Werttreiber im Mittelstand
Identifizierung und Möglichkeiten der zielgerichteten Beeinflussung durch das Mittelstandscontrolling
©2007
Diplomarbeit
89 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Globalisierungsentwicklung der letzten Jahre hat zu einem zunehmenden Wettbewerb an den Märkten für Kapitalressourcen geführt. Als Folge dieses Wettbewerbs ist eine verstärkte Ausrichtung der Unternehmen auf die Interessen der Kapitalgeber zu erkennen. Diese Interessen sind primär in einer risikokonformen Verzinsung des bereitgestellten Kapitals zu sehen. Folglich rückt eine Steigerung des Unternehmenswertes in den Fokus der Betrachtung. Diese Entwicklung spielte sich jedoch hauptsächlich in Großunternehmen ab. Unternehmen im Mittelstand konzentrieren ihre Bemühungen bisher kaum auf unternehmenswertsteigernde Steuerungsmöglichkeiten. Der Mittelstand wird aufgrund seiner hohen Bedeutung für die deutsche Volkswirtschaft oft als Rückgrat der Wirtschaft bezeichnet. So können 99,7% der deutschen Unternehmen dem Mittelstand zugeordnet werden. Zudem sind dort mehr als 80% der Arbeitsplätze angesiedelt. Trotz der bisher geringen Beachtung der Wertorientierung im Mittelstand ist die Ausrichtung auf eine Steigerung des Unternehmenswertes auch dort von Vorteil. So kann dies z.B. positiv auf die Kapitalbeschaffung wirken, u.a. im Zusammenhang mit Basel II, oder allgemein die Wettbewerbsposition verbessern. Im Gegensatz zu Großunternehmen haben Anspruchsgruppen in mittelständischen Unternehmen, wie z.B. die Mitarbeiter oder Kunden, eine größere Bedeutung. Um solche qualitativen Faktoren in die wertorientierte Unternehmenssteuerung zu integrieren, wird die Verwendung von Werttreibern vorgeschlagen. Diese sind Kern der vorliegenden Arbeit. Es werden Werttreiber für den Mittelstand herausgearbeitet sowie Instrumente für das Mittelstandscontrolling als Möglichkeit zur zielgerichteten Beeinflussung von Werttreibern diskutiert.
Ausgangspunkt dieser Arbeit ist eine Betrachtung grundlegender Aspekte zum Mittelstand Um den Begriff des Mittelstandes zu konkretisieren werden zunächst einige gängige Definitionen und Abgrenzungsmöglichkeiten vorgestellt. Anschließend erfolgt eine Thematisierung grundlegender Besonderheiten sowie des Controllings im Mittelstand. Daran anknüpfend wird auf die Erfolgsfaktoren eingegangen, die erfolgreiche mittelständische Unternehmen auszeichnen. In Kap. 3 erfolgt zunächst eine Diskussion unterschiedlicher Ansätze zur Steigerung des Unternehmenswertes. Aus einer Gegenüberstellung des Shareholder Value-Ansatzes mit dem Stakeholder Value-Ansatz wird eine für den Mittelstand sinnvolle Zielsetzung abgeleitet. […]
Die Globalisierungsentwicklung der letzten Jahre hat zu einem zunehmenden Wettbewerb an den Märkten für Kapitalressourcen geführt. Als Folge dieses Wettbewerbs ist eine verstärkte Ausrichtung der Unternehmen auf die Interessen der Kapitalgeber zu erkennen. Diese Interessen sind primär in einer risikokonformen Verzinsung des bereitgestellten Kapitals zu sehen. Folglich rückt eine Steigerung des Unternehmenswertes in den Fokus der Betrachtung. Diese Entwicklung spielte sich jedoch hauptsächlich in Großunternehmen ab. Unternehmen im Mittelstand konzentrieren ihre Bemühungen bisher kaum auf unternehmenswertsteigernde Steuerungsmöglichkeiten. Der Mittelstand wird aufgrund seiner hohen Bedeutung für die deutsche Volkswirtschaft oft als Rückgrat der Wirtschaft bezeichnet. So können 99,7% der deutschen Unternehmen dem Mittelstand zugeordnet werden. Zudem sind dort mehr als 80% der Arbeitsplätze angesiedelt. Trotz der bisher geringen Beachtung der Wertorientierung im Mittelstand ist die Ausrichtung auf eine Steigerung des Unternehmenswertes auch dort von Vorteil. So kann dies z.B. positiv auf die Kapitalbeschaffung wirken, u.a. im Zusammenhang mit Basel II, oder allgemein die Wettbewerbsposition verbessern. Im Gegensatz zu Großunternehmen haben Anspruchsgruppen in mittelständischen Unternehmen, wie z.B. die Mitarbeiter oder Kunden, eine größere Bedeutung. Um solche qualitativen Faktoren in die wertorientierte Unternehmenssteuerung zu integrieren, wird die Verwendung von Werttreibern vorgeschlagen. Diese sind Kern der vorliegenden Arbeit. Es werden Werttreiber für den Mittelstand herausgearbeitet sowie Instrumente für das Mittelstandscontrolling als Möglichkeit zur zielgerichteten Beeinflussung von Werttreibern diskutiert.
Ausgangspunkt dieser Arbeit ist eine Betrachtung grundlegender Aspekte zum Mittelstand Um den Begriff des Mittelstandes zu konkretisieren werden zunächst einige gängige Definitionen und Abgrenzungsmöglichkeiten vorgestellt. Anschließend erfolgt eine Thematisierung grundlegender Besonderheiten sowie des Controllings im Mittelstand. Daran anknüpfend wird auf die Erfolgsfaktoren eingegangen, die erfolgreiche mittelständische Unternehmen auszeichnen. In Kap. 3 erfolgt zunächst eine Diskussion unterschiedlicher Ansätze zur Steigerung des Unternehmenswertes. Aus einer Gegenüberstellung des Shareholder Value-Ansatzes mit dem Stakeholder Value-Ansatz wird eine für den Mittelstand sinnvolle Zielsetzung abgeleitet. […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Hanno Waltermann
Werttreiber im Mittelstand
Identifizierung und Möglichkeiten der zielgerichteten Beeinflussung durch das
Mittelstandscontrolling
ISBN: 978-3-8366-1800-7
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Münster, Deutschland, Diplomarbeit,
2007
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http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...V
Tabellenverzeichnis ... VI
Abkürzungsverzeichnis ...VII
Symbolverzeichnis ... VIII
1 Einleitung ...1
2 Grundlagen zum Mittelstand ...3
2.1 Abgrenzung des Mittelstandsbegriffes ...3
2.1.1 Quantitative
Kriterien ...3
2.1.2 Qualitative
Kriterien ...4
2.2 Konzeptionelle Grundlagen zum Mittelstand...7
2.2.1 Besonderheiten im Mittelstand...7
2.2.2 Mittelstandscontrolling...9
2.2.3 Erfolgsfaktoren im Mittelstand...11
3 Unternehmenswertorientierung und Werttreiber im Mittelstand ...13
3.1 Shareholder- und Stakeholder Value-Ansatz im Mittelstand ...13
3.1.1 Shareholder
Value-Ansatz...13
3.1.2 Stakeholder
Value-Ansatz ...15
3.1.3 Vergleich der Ansätze...16
3.2 Abgrenzung von unterschiedlichen Werttreibern...18
3.3 Identifizierung
von
Werttreibern im Mittelstand...22
3.3.1 Interne
Werttreiber ...22
3.3.2 Externe
Werttreiber ...26
4 Instrumente zur zielgerichteten Beeinflussung von Werttreibern im
Mittelstandscontrolling ...28
4.1 Konzeptionelles
Vorgehen ...28
4.2 Wertorientierte
Kennzahlen und Kennzahlensysteme im
Mittelstandscontrolling...29
4.2.1 Wertorientierte Kennzahlen im Mittelstandscontrolling ...29
4.2.1.1 Konzeptionelle
Grundlagen...29
4.2.1.2 Economic Value Added (EVA) ...30
4.2.1.3 Kritische
Beurteilung...34
4.2.2 Wertorientierte Kennzahlensysteme im
Mittelstandscontrolling...36
4.2.2.1 Konzeptionelle
Grundlagen...36
4.2.2.2 Werttreiberhierarchie auf Basis des EVA ...37
4.2.2.3 Kritische
Beurteilung...38
- IV -
4.3 Wertorientierung mit der Balanced Scorecard im
Mittelstandscontrolling...40
4.3.1 Konzeptionelle
Grundlagen...40
4.3.2 Wertorientierung mit der Balanced Scorecard und dem EVA ...42
4.3.3 Kritische
Beurteilung...44
4.4 Wertorientierte Anreizsysteme im Mittelstandscontrolling ...46
4.4.1 Konzeptionelle
Grundlagen...46
4.4.2 Anreizsystem auf Basis des EVA...48
4.4.3 Kritische
Beurteilung...50
4.5 Zusammenfassende
Betrachtung ...52
5 Schlussbemerkung ...54
Anhang...56
Literaturverzeichnis ...61
- V -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung Bezeichnung Seite
1 Stakeholder
im
Mittelstand...
16
2
Aufspaltung der operativen Werttreiber (i.w.S.)... 20
3 Werttreibertypologie...
21
4 Shareholder
Value-Netzwerk...
24
5 EVA-Baum...
37
6
Grundstruktur der Balanced Scorecard... 42
7
Zusammenhang zwischen BSC und
Unternehmenswertorientierung...
44
A.1 Beispiele
verschiedener
Belohnungsfunktionen...
60
- VI -
Tabellenverzeichnis
Tabelle Bezeichnung Seite
1
Ausgewählte Definitionen zum Mittelstand... 4
A.1
Ermittlungsschema Free Cash Flow (direkt)... 56
A.2
Ermittlungsschema Free Cash Flow (indirekt)... 56
A.3
Beispiele für Stakeholder und deren Beiträge
und Anreize aus Sicht des Unternehmens... 57
A.4
Berechnungsschema zur Ermittlung der NOA
mit ausgewählten Anpassungen... 58
A.5
Berechnungsschema zur Ermittlung des NOPAT
mit ausgewählten Anpassungen... 59
- VII -
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzung Bezeichnung
Anl. Anlehnung
BSC Balanced
Scorecard
CAPM
Capital Asset Pricing Model
CFROI
Cash Flow Return on Investment
CVA
Cash Value Added
DUV Deutscher
Universitäts-Verlag
EP Economic
Profit
EVA
Economic Value Added
F&E
Forschung und Entwicklung
FCF
Free Cash Flow
Fn. Fußnote
GuV
Gewinn- und Verlustrechnung
Habil. Habilitation
HHL Handelshochschule
Leipzig
i.e.S.
im engeren Sinne
IfM Institut
für
Mittelstandsforschung
IFRS
International Financial Reporting Standards
i.w.S. im
weiteren
Sinne
Jg. Jahrgang
KMU
kleine und mittlere Unternehmen
NOA
Net Operating Assets
NOPAT
Net Operating Profit after Taxes
o. ohne
Tab. Tabelle
Univ. Universität
WACC
Weighted Average Cost of Capital
zugl. zugleich
- VIII -
Symbolverzeichnis
Symbol Bezeichnung Dimension
t
Bonus
Bonuszahlung der Periode t
t
EVA
Economic Value Added der Periode t
1
t
EVA
-
Economic Value Added der Periode t 1
t
FCF
Free Cash Flow der Periode t
1
M
Bonusfaktor auf die EVA-Änderung
%
2
M
Bonusfaktor auf den absoluten EVA
%
EK
MW
Marktwert
Eigenkapital
FK
MW
Marktwert
Fremdkapital
GK
MW Marktwert
Gesamtkapital
n Zeitraum
Jahre
1
t
NOA
-
Net Operating Assets der Periode t 1
t
NOPAT
Net Operating Profit after Taxes der Periode t
EK
r Eigenkapitalkostensatz
%
FK
r
Fremdkapitalkostensatz
%
t
R
Vermögensrendite der Periode t
%
s Unternehmenssteuersatz
%
t
Periodenindex, mit t = 1,...,n
Jahre
UW Unternehmenswert
WACC
Weighted Average Cost of Capital
%
- 1 -
1
Einleitung
Die Globalisierungsentwicklung der letzten Jahre hat zu einem zunehmenden
Wettbewerb an den Märkten für Kapitalressourcen geführt. Als Folge dieses
Wettbewerbs ist eine verstärkte Ausrichtung der Unternehmen auf die Interessen
der Kapitalgeber zu erkennen.
1
Diese Interessen sind primär in einer risikokon-
formen Verzinsung des bereitgestellten Kapitals zu sehen. Folglich rückt eine
Steigerung des Unternehmenswertes in den Fokus der Betrachtung.
2
Diese Ent-
wicklung spielte sich jedoch hauptsächlich in Großunternehmen ab. Unternehmen
im Mittelstand
3
konzentrieren ihre Bemühungen bisher kaum auf unternehmens-
wertsteigernde Steuerungsmöglichkeiten.
4
Der Mittelstand wird aufgrund seiner
hohen Bedeutung für die deutsche Volkswirtschaft oft als ,,Rückgrat" der Wirt-
schaft bezeichnet.
5
So können 99,7% der deutschen Unternehmen dem Mit-
telstand zugeordnet werden.
6
Zudem sind dort mehr als 80% der Arbeitsplätze
angesiedelt.
7
Trotz der bisher geringen Beachtung der Wertorientierung im Mit-
telstand ist die Ausrichtung auf eine Steigerung des Unternehmenswertes auch
dort von Vorteil. So kann dies z.B. positiv auf die Kapitalbeschaffung wirken, u.a.
im Zusammenhang mit Basel II,
8
oder allgemein die Wettbewerbsposition verbes-
sern.
9
Im Gegensatz zu Großunternehmen haben Anspruchsgruppen in mittelstän-
dischen Unternehmen, wie z.B. die Mitarbeiter oder Kunden, eine größere Bedeu-
tung.
10
Um solche qualitativen Faktoren in die wertorientierte Unternehmenssteu-
erung zu integrieren, wird die Verwendung von Werttreibern vorgeschlagen.
11
Diese sind Kern der vorliegenden Arbeit. Es werden Werttreiber für den Mit-
telstand herausgearbeitet sowie Instrumente für das Mittelstandscontrolling als
Möglichkeit zur zielgerichteten Beeinflussung von Werttreibern diskutiert.
1
Vgl. Fischer; Wenzel (2000), S. 1.
2
Vgl. Schmidbauer (1999), S. 365.
3
Der Begriff ,,Mittelstand" wird in dieser Arbeit synonym zu den Begriffen ,,mittelständische
Unternehmen" und ,,kleine und mittlere Unternehmen (KMU)" verwendet.
4
Vgl. Arbeitskreis Wertorientierte Führung in mittelständischen Unternehmen (2003), S. 526.
5
Vgl. Wallau (2005), S. 14.
6
Vgl. Wallau (2005), S. 5.
7
Vgl. Hamer (2006), S. 34.
8
Vgl. Wildemann; Niemeyer (2002), S. 567.
9
Vgl. Arbeitskreis Wertorientierte Führung in mittelständischen Unternehmen (2003), S. 527.
10
Vgl. Beckmann; Faul; Schroff (2002), S. 1216.
11
Vgl. Klett (2003), S. 136.
- 2 -
Ausgangspunkt dieser Arbeit ist eine Betrachtung grundlegender Aspekte zum
Mittelstand (Kap. 2). Um den Begriff des Mittelstandes zu konkretisieren werden
zunächst einige gängige Definitionen und Abgrenzungsmöglichkeiten vorgestellt.
Anschließend erfolgt eine Thematisierung grundlegender Besonderheiten sowie
des Controllings im Mittelstand. Daran anknüpfend wird auf die Erfolgsfaktoren
eingegangen, die erfolgreiche mittelständische Unternehmen auszeichnen. In
Kap. 3 erfolgt zunächst eine Diskussion unterschiedlicher Ansätze zur Steigerung
des Unternehmenswertes. Aus einer Gegenüberstellung des Shareholder Value-
Ansatzes mit dem Stakeholder Value-Ansatz wird eine für den Mittelstand sinn-
volle Zielsetzung abgeleitet (Kap. 3.1). Anschließend erfolgt eine Abgrenzung
von unterschiedlichen Werttreibern. Aus dieser wird eine Werttreibertypologie
abgeleitet, die im weiteren Verlauf der Arbeit Anwendung findet (Kap. 3.2). Dar-
auf aufbauend werden für den Mittelstand typische Werttreiber zu den einzelnen
Kategorien der Werttreibertypologie vorgeschlagen (Kap. 3.3). In Kap. 4 erfolgt
die Vorstellung unterschiedlicher Instrumente als Möglichkeiten zur zielgerichte-
ten Beeinflussung von Werttreibern im Mittelstandscontrolling. Jedes dieser
Instrumente wird anhand der wertorientierten Kennzahl Economic Value Added
(EVA
12
) konkretisiert. Dementsprechend werden als erstes Instrument zunächst
wertorientierte Kennzahlen angesprochen (Kap. 4.2.1). Im darauf folgenden Ab-
schnitt erfolgt ein Ausbau dieser Kennzahlen zu Kennzahlensystemen
(Kap. 4.2.2). Als drittes Instrument folgt in Kap. 4.3 die Balanced Scorecard
(BSC) und als letztes werden in Kap. 4.4 wertorientierte Anreizsysteme vorge-
stellt. Die angesprochenen Instrumente werden jeweils auf ihre Eignung zur An-
wendung im Mittelstand und hinsichtlich der Möglichkeit der zielgerichteten Be-
einflussung von Werttreibern beurteilt. Abschließend erfolgt in Kap. 4.5 eine zu-
sammenfassende Betrachtung der vorgestellten Instrumente.
12
EVA ist ein eingetragenes Warenzeichen der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. und
basiert auf dem von Stewart 1991 veröffentlichten Werk ,,The Quest of Value". Vgl. Stewart
(1991).
- 3 -
2
Grundlagen zum Mittelstand
2.1
Abgrenzung des Mittelstandsbegriffes
2.1.1
Quantitative Kriterien
Der Begriff ,,Mittelstand" ist in der Literatur weit verbreitet,
13
wird jedoch meist
sehr unterschiedlich definiert.
14
Eine größenspezifische Abgrenzung mittelständi-
scher Unternehmen kann auf Basis von quantitativen Kriterien durchgeführt wer-
den. In diesem Zusammenhang lassen sich zahlreiche Größenkriterien wie z.B.
Absatzmenge, Mitarbeiteranzahl, Bilanzsumme oder Umsatz verwenden.
15
Neben
der Auswahl der Kriterien zur Abgrenzung der Größenklassen besteht das Prob-
lem, die Schwellenwerte der Kriterienausprägungen festzulegen.
16
Diesbezüglich
existiert eine Vielzahl von Ansätzen,
17
ein einheitliches Verständnis hat sich je-
doch bisher nicht entwickelt.
18
In Deutschland ist die Definition des Institutes für Mittelstandsforschung in
Bonn
19
(IfM Bonn) am weitesten verbreitet. International wird überwiegend die
Definition der EU-Kommission
20
verwendet. Als Größenkriterien werden jeweils
die Mitarbeiterzahl und der Umsatz herangezogen. Bei der Definition der EU-
Kommission wird zudem die Bilanzsumme als alternatives Kriterium zum Umsatz
verwendet. Außerdem dürfen die Unternehmen nicht zu 25% oder mehr im Besitz
eines anderen Unternehmens stehen, um den KMU zugeordnet werden zu kön-
nen.
21
Einen Überblick über die einzelnen Größenklassen und die Schwellenwerte
der Kriterienausprägungen der angesprochenen Definitionen bietet Tab. 1.
13
Vgl. Kayser (2006), S. 38.
14
Gantzel listet bspw. über 190 Definitionen in alphabetischer Reihenfolge auf. Vgl. Gantzel
(1962), S. 293 ff.
15
Vgl. Günterberg; Wolter (2003), S. 1. Zahlreiche Abgrenzungskriterien lassen sich auch bereits
Busse von Colbe entnehmen. Vgl. Busse von Colbe (1964), S. 35 ff.
16
Vgl. Kosmider (1994), S. 33 f.
17
Einen Überblick einiger Ansätze bieten z.B. Behringer (2004), S. 8 f.
18
Vgl. Kosmider (1994), S. 30.
19
Für die Definition siehe: Günterberg; Wolter (2003), S. 14.
20
Für die Definition siehe: European Comission (2005), S. 11 ff.
21
Vgl. Kröger; Schüssler (2006), S. 637 f.
- 4 -
Tab. 1: Ausgewählte Definitionen zum Mittelstand.
22
Der Vorteil von quantitativen Kriterien ist, dass sie eine eindeutige Zuordnung der
Unternehmen zu den Größenklassen ermöglichen. Sie werden z.B. häufig für sta-
tistische Erhebungen benutzt.
23
Nachteilig ist, dass sie die Wesensverschiedenheit
der Unternehmen nicht zum Ausdruck bringen.
24
So kann ein Unternehmen bspw.
nach quantitativen Kriterien in die Klasse der Großunternehmen eingeordnet wer-
den, obwohl es Merkmale von mittelständischen Unternehmen aufweist.
25
Eine
korrekte Erfassung des Mittelstandes über quantitative Abgrenzungskriterien ist
somit nur eingeschränkt möglich.
26
Um die Wesensverschiedenheit zu berücksich-
tigen, können qualitative Kriterien zur Abgrenzung der Unternehmensgröße he-
rangezogen werden.
27
2.1.2
Qualitative Kriterien
Neben quantitativen Kriterien kann eine Abgrenzung der Unternehmensgrößen-
klassen über qualitative, d.h. die Wesensverschiedenheiten erfassende, Kriterien
erfolgen. Mittelständische Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Heteroge-
nität aus.
28
In der Literatur finden sich dementsprechend sehr umfangreiche
22
In Anl. an: Berens; Högemann; Segbers (2005), S. 9.
23
Vgl. Mugler (1998), S. 19 sowie Krämer (2003), S. 9.
24
Vgl. Behringer (2004), S. 6.
25
Vgl. Wallau (2005), S. 4 sowie Welter (2003), S. 30.
26
Vgl. Wolter; Hauser (2001), S. 30.
27
Vgl. Behringer (2004), S. 6 sowie Kummert (2005), S. 8.
28
Vgl. Krämer (2003), S. 9.
- 5 -
und
unterschiedliche
Kataloge
qualitativer
Abgrenzungskriterien.
29
Im
Folgenden
werden einige wesentliche Kriterien angesprochen:
30
Unternehmen die durch den/die Inhaber selbst geführt werden, weisen gegenüber
Unternehmen, die durch fremde Manager geführt werden, grundlegende Unter-
schiede auf. So sind z.B. Manager im Gegensatz zu Inhaberunternehmern auf ver-
traglicher Basis nur befristet an das Unternehmen gebunden. Daher stellt die Be-
teiligung des Inhabers an der Führung ein Abgrenzungskriterium dar.
31
Ein zentraler Ansatzpunkt zur Abgrenzung mittelständischer Unternehmen ist der
Unternehmer
32
selbst. Er zeichnet sich durch die Einheit von Eigentum, Leitung
und wirtschaftlichem Risiko an dem Unternehmen in seiner Person aus.
33
Dement-
sprechend nimmt der Unternehmer eine sehr prägende und wertbeeinflussende
Stellung innerhalb des Unternehmens ein.
34
Daraus lässt sich folgern, dass der
Geschäftsführer zu selbständigem Handeln befugt ist.
35
Daher ergibt sich als wei-
teres Kriterium die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit des Unterneh-
mens. So ist ein konzernabhängiges Unternehmen bspw. nicht mit einem mittel-
ständischen Unternehmen vergleichbar.
36
Ebenfalls eng verbunden mit dem Krite-
rium der Einheit von Eigentum, Leitung und wirtschaftlichem Risiko ist die Tat-
sache, dass das Unternehmen für den Unternehmer meistens eine wichtige Exis-
tenzgrundlage darstellt.
37
Häufig wird das Argument, dass kein Zugang zur Börse besteht, als Kriterium zur
Abgrenzung herangezogen.
38
Allerdings ist eine Entwicklung zu erkennen, dass
29
Siehe beispielhaft den Kataloge in Pfohl (2006), S. 18 ff. sowie Mugler (1998), S. 19 ff.
30
Einen detaillierten Überblick bieten die verwiesenen Kataloge. Zudem können viele der in Kap.
2.2.1 aufgeführten Besonderheiten ebenfalls als Abgrenzungskriterien herangezogen werden.
31
Vgl. Hamer (2006), S. 29 ff.
32
Es kann sich ebenfalls um mehrere Unternehmer handeln. Vereinfachend wird jedoch im Fol-
genden von dem Unternehmer gesprochen.
33
Vgl. Berens; Högemann; Segbers (2005), S. 11.
34
Vgl. Behringer (2004), S. 11.
35
Vgl. Berens; Högemann; Segbers (2005), S. 11.
36
Vgl. Behringer (2004), S. 10.
37
Vgl. Kayser (2006), S. 35.
38
Vgl. Behringer (2004), S. 10 f.
- 6 -
zunehmend auch mittelständische Unternehmen Zugang zur Börse erlangen.
39
Nach einer Studie des IfM Bonn sind 28,3%
40
der Aktiengesellschaften inhaber-
geführt. Diese lassen sich somit auf Basis von qualitativen Kriterien als mittel-
ständische Unternehmen einstufen.
41
Dennoch findet dieses Kriterium im Rahmen
dieser Arbeit Beachtung, da es im weiteren Verlauf von Bedeutung ist. Darüber
hinaus lässt sich in diesem Zusammenhang erkennen, dass sich das Kriterium der
Rechtsform nur sehr eingeschränkt als Abgrenzungskriterium zwischen den Grö-
ßenklassen eignet.
42
Durch qualitative Kriterien lässt sich die Wesensverschiedenheit der Unternehmen
mit einbeziehen. Jedoch kann mit ihnen häufig keine eindeutige Zuordnung zu
einer Größenklasse durchgeführt werden. Einzelne Kriterien können sowohl bei
mittelständischen, als auch bei großen Unternehmen aufgefunden werden.
43
Zu-
dem sind qualitative Kriterien nur schwer messbar.
44
Ob qualitative und/oder
quantitative Kriterien für die Abgrenzung herangezogen werden, ist von dem
Zweck
45
der Abgrenzung abhängig.
46
Um die Vorteile beider Kategorien zu ver-
binden, bietet sich eine Kombination aus beiden Kategorien als Definition an.
47
Es
ist jedoch zu beachten, dass sich, je nachdem ob quantitative oder qualitative Kri-
terien zur Abgrenzung herangezogen werden, unterschiedliche Ergebnisse ermit-
teln lassen.
48
39
Vgl. Behringer (2004), S. 10 sowie S. 22.
40
Vgl. Wolter; Hauser (2001), S. 72 Abb. 3.
41
Vgl. Brockmann (2003), S. 678.
42
Vgl. Kosmider (1994), S. 31 sowie Brockmann (2003), S. 678.
43
Vgl. Kummert (2005), S. 8.
44
Vgl. Pichler; Pleitner; Schmidt (2000), S. 12.
45
Bspw. lassen sich folgende Zwecke aufführen: Traditionen, statistische Zwecke, Rechtsvor-
schriften und Förderprogramme. Vgl. Mugler (1998), S. 19.
46
Vgl. Kummert (2005), S. 8.
47
Vgl. Krämer (2003), S. 11.
48
Vgl. Hauser (2005), S. 56 f.
- 7 -
2.2
Konzeptionelle Grundlagen zum Mittelstand
2.2.1
Besonderheiten im Mittelstand
Wie angesprochen, nimmt der Unternehmer aufgrund der Einheit von Eigentum,
Leitung und wirtschaftlichem Risiko eine bedeutende Stellung innerhalb eines
mittelständischen Unternehmens ein. Dies führt dazu, dass die persönlichen Ziele
des Unternehmers und die Unternehmensziele verschmelzen.
49
Häufig ist im Mit-
telstand eine patriarchalische Führungsweise festzustellen.
50
Aufgrund dieser As-
pekte wird der Unternehmer auch persönliche, nicht finanzielle Ziele durchsetzen,
wie z.B. Selbstverwirklichung oder Freude an der Arbeit.
51
So wird das Ziel der
Gewinnmaximierung in mittelständischen Unternehmen meist durch das Streben
nach Unabhängigkeit und Selbständigkeit dominiert.
52
Da das Unternehmen häu-
fig die Existenzgrundlage für den Geschäftsführer darstellt, wird dem Ziel der
langfristigen Sicherung der Unternehmung eine große Bedeutung beigemessen.
53
Aufgrund ihrer geringen Größe weisen mittelständische Unternehmen tendenziell
flache Hierarchien auf. Dies führt zu relativ kurzen Informationswegen. Zudem
werden Entscheidungen meist informell und aufgrund der dominanten Position
des Unternehmers zentral getroffen.
54
Dies bewirkt eine hohe Flexibilität und
schnelle Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Umwelt.
55
Allerdings fin-
det aus diesen Gründen auch eine starke Einbindung der Geschäftsführung in das
operative Geschäft statt. Dies führt oft zu einer Überlastung des Unternehmers
und somit zur Vernachlässigung von Planungs- und Steuerungsaufgaben.
56
Strate-
gische Pläne werden nicht schriftlich fixiert, sondern befinden sich im Kopf
des
Unternehmers. Die Führung zeichnet sich dementsprechend durch Intuition und
49
Vgl. Behringer (2004), S. 13 f.
50
Vgl. Arnold; Freimann; Kurz (2001), S. 9.
51
Vgl. Behringer (2004), S. 13 f. sowie Berens; Högemann; Segbers (2005), S. 11 f.
52
Vgl. Kosmider (1994), S. 41.
53
Vgl. Bucher; Schwendener (2007), S. 341 sowie Gruber (2000), S. 32.
54
Vgl. Kosmider (1994), S. 40.
55
Vgl. Krämer (2003), S. 20.
56
Vgl. Kummert (2005), S. 156.
- 8 -
Improvisation
aus.
57
Eine
mangelnde
Kommunikation
von Informationen bezüg-
lich der Strategie und der Finanzen führt zu einer geringen Transparenz des Un-
ternehmens.
58
Die Ausstattung mit Informations- und Kommunikationstechnolo-
gie im Mittelstand ist gering. Eine Folge daraus ist, dass Planungs- und Kontroll-
systeme ebenfalls nur begrenzt vorhanden sind.
59
Mittelständische Unternehmen weisen ein enges, regionales Beziehungsgeflecht
mit ihren Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern auf. Die Verbindungen sind meist
persönlicher Natur und bestehen seit mehreren Jahren.
60
Am Absatzmarkt agieren
die Unternehmen häufig mit einem individuellen Leistungsangebot
61
und beziehen
sich auf einen eng begrenzten Kundenkreis.
62
Kreativität und Innovationskraft
haben aus diesem Grund eine hohe Bedeutung, um am Markt bestehen zu kön-
nen.
63
Die Anzahl der Beschäftigten und speziell der Akademiker in den Unter-
nehmen ist gering.
64
Häufig sind wenige Mitarbeiter wichtige Know-How-Träger.
Aufgrund der persönlichen Beziehungen und der sozialen Verantwortung ist der
Unternehmer in seiner Handlungsfähigkeit eingeschränkt. So lassen sich bspw.
Kapazitätsanpassungen nur sehr schwer umsetzen.
65
Die finanzielle Situation im Mittelstand ist meist angespannt. Liquide Mittel sind
nur begrenzt vorhanden und wenig kurzfristig veräußerbares Vermögen ist ver-
fügbar.
66
Mit Blick auf die Kapitalstruktur ist festzustellen, dass KMU meist eine
sehr niedrige Eigenkapitalquote aufweisen.
67
Das Eigenkapital wird häufig durch
den Unternehmer selbst bereitgestellt. Der große Anteil des Fremdkapitals wird in
der Regel über Bankkredite beschafft. Aufgrund der schlechten Machtposition
mittelständischer Unternehmen gegenüber den Banken verursacht dies hohe Kapi-
57
Vgl. Mugler (1998), S. 96 f.
58
Vgl. Schlüchtermann; Pointner (2004), S. 27.
59
Vgl. Arbeitskreis Wertorientierte Führung in mittelständischen Unternehmen (2003), S. 525.
60
Vgl. Arbeitskreis Wertorientierte Führung in mittelständischen Unternehmen (2003), S. 525.
61
Vgl. Pfohl (2006), S. 19.
62
Vgl. Arnold; Freimann; Kurz (2001), S. 11.
63
Vgl. Pichler; Pleitner; Schmidt (2000), S. 25.
64
Vgl. Pfohl (2006), S. 20.
65
Vgl. Arbeitskreis Wertorientierte Führung in mittelständischen Unternehmen (2003), S. 525.
66
Vgl. Berens; Högemann; Segbers (2005), S. 18.
67
Vgl. Berens; Högemann; Segbers (2005), S. 15.
- 9 -
talkosten.
68
Die geringe Eigenkapitalquote bekommt im Hinblick auf die Ratin-
ganforderungen von Basel II
69
und deren Auswirkungen auf die Kapitalkosten
einen besonderen Stellenwert.
70
2.2.2
Mittelstandscontrolling
In der Literatur finden sich zum Controlling zahlreiche Definitionen,
71
die sich
zumeist nur geringfügig unterscheiden. Allgemein akzeptiert wird, dass im Rah-
men des Controllings sowohl operative als auch strategische Aufgaben im Bereich
der Planung, Steuerung, Überwachung und Informationsversorgung durchgeführt
werden. Das Controlling nimmt eine unterstützende Funktion für das Management
ein und hilft, das Unternehmen in eine positive Entwicklungsrichtung zu steu-
ern.
72
Im Gegensatz zum Controlling in Großunternehmen werden im Mittelstand
die Schwerpunkte auf Informationsversorgung, Planung und Kontrolle gelegt. Die
Koordination spielt häufig eine sekundäre Rolle.
73
Die Verbreitung des Controllings im Mittelstand ist lückenhaft. Besonders bei
kleinen Unternehmen bestehen Verbesserungspotentiale.
74
Die Gründe dieser ge-
ringen Verbreitung sind Akzeptanz- und Einführungshemmnisse gegenüber Cont-
rollinginstrumenten. Diese sind eine Folge der meist knappen finanziellen Mittel
und Personalressourcen. Zudem hat der Unternehmer als Inhaber nur ein geringes
Interesse an einer Förderung der Transparenz seiner finanziellen Erfolge und stra-
tegischen Pläne durch die Einführung von Controllinginstrumenten.
75
Im Hinblick
auf eine hohe Komplexität und Dynamik der Umwelt hat das Controlling jedoch
auch für mittelständische Unternehmen eine hohe Bedeutung. So bewegen sich
68
Vgl. Behringer (2004), S. 21.
69
Vertiefend zu den Regelungen von Basel II vgl. Deutsche Bundesbank (2004), S. 75 ff.
70
Vgl. Kinne; Kottmann (2006), S. 262 f.
71
Siehe bspw.: Weber; Schäffer (2006), S. 16 ff., Horváth (2006), S. 12 ff., Küpper (2005),
S. 15 ff. sowie Berens; Bertelsmann (2002), Spalte 280 ff.
72
Vgl. Botta (2002), S. 78 f.
73
Vgl. Ossadnik; Barklage; van Lengerich (2004), S. 622 sowie Berens; Püthe; Siemes (2005),
S. 188.
74
Vgl. Ossadnik; Barklage; van Lengerich (2004), S. 629.
75
Vgl. Schlüchtermann; Pointner (2004), S. 26 f.
- 10 -
KMU meist auf Märkten mit einer hohen Wettbewerbsintensität und besitzen nur
wenige Ressourcen, um Einbrüche zu überwinden.
76
Das Controlling unterstützt
den Unternehmer, dem somit mehr freie Kapazitäten für die eigentlichen Aufga-
ben der Geschäftsführung zur Verfügung stehen. Die Integration von Planung und
Kontrolle sowie die Koordinationsfähigkeit werden gefördert.
77
Im Hinblick auf
Basel II wird die Bedeutung des Controllings für den Mittelstand zusätzlich ver-
stärkt. Die Gründe liegen darin, dass die Informationsversorgung durch das Cont-
rolling und das Controlling selbst Bestandteile der Bonitätsratings im Rahmen von
Basel II sind.
78
Durch Controllinginstrumente werden notwendige, entscheidungsrelevante Füh-
rungsinformationen bereitgestellt.
79
Hinsichtlich der Instrumente sind für den Mit-
telstand einige Anforderungen zu stellen. Die Informationen, die durch die Cont-
rollinginstrumente bereitgestellt werden, sollten in ihrer Entstehung verständlich
und gut kommunizierbar sein. Aufgrund der begrenzten Personalressourcen im
Mittelstand ist es zudem von Vorteil, wenn die Instrumente einfach und praktisch
in ihrer Handhabung sind. Die Flexibilität des Unternehmens sollte durch die Ein-
führung nicht beeinträchtigt werden, und die Umsetzung muss mit den begrenzt
verfügbaren finanziellen Mitteln möglich sein.
80
In der Literatur werden unter-
schiedliche Instrumente bzw. Konzepte als für das Mittelstandscontrolling geeig-
net vorgeschlagen. Beispielhaft lassen sich Kennzahlensysteme,
81
die BSC und
die Wertorientierte Unternehmensführung nennen.
82
Auf diese Instrumente wird
im weiteren Verlauf dieser Arbeit näher eingegangen.
76
Vgl. Kosmider (1994), S. 49.
77
Vgl. Kosmider (1994), S. 79 f.
78
Vgl. Berens; Püthe; Siemes (2005), S. 186 sowie Flacke; Krol (2006), S. 152 f.
79
Vgl. Schlüchtermann; Klöpfer; Braun (1999), S. 115.
80
Vgl. Schlüchtermann; Pointner (2004), S. 27 f.
81
Vgl. Klippstein (2006), S. 297 f.
82
Vgl. Gleich; Hofmann (2006), S. 337 ff.
- 11 -
2.2.3
Erfolgsfaktoren im Mittelstand
Erfolgsfaktoren
83
sind die Faktoren, die einen besonders großen Einfluss auf den
Erfolg des Unternehmens ausüben.
84
Sie sind durch die Unternehmensführung
beeinflussbar, geschäftsspezifisch und langfristig stabil.
85
Zudem leisten Erfolgs-
faktoren einen Beitrag zur Erklärung des Unternehmenserfolges, helfen der Ge-
schäftsführung bei der Auswahl von wesentlichen Größen und sind ein Ansatz-
punkt zur Unternehmenssteuerung.
86
Der Ansatz der Erfolgsfaktoren geht auf
Rockart zurück, der sie wie folgt beschreibt: ,,Critical success factors thus are, for
any business, the limited number of areas in which results, if they are satisfactory,
will ensure successful competitive performance for the organization. They are the
few key areas where `things must go right' for the business to flourish"
87
. Im Fol-
genden werden einige für erfolgreiche mittelständische Unternehmen wesentliche
Erfolgsfaktoren vorgestellt:
Aufgrund meist geringer Produktionsmengen sind mittelständische Unternehmen
nicht in der Lage, ihre Fixkosten auf eine ausreichend große Stückzahl zu vertei-
len und am Absatzmarkt über den Preis zu konkurrieren. Um sich dennoch von
den Wettbewerbern abgrenzen zu können, sind qualitative Leistungen von großer
Bedeutung. In diesem Zusammenhang ist zunächst die Flexibilität des Unterneh-
mens zu nennen. Ist sie gegeben, kann z.B. schnell auf Nachfrageänderungen rea-
giert oder auf individuelle Kundenwünsche eingegangen werden.
88
Zudem ist die
Kundenorientierung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Aufgrund des kleinen Kunden-
kreises mittelständischer Unternehmen sind das Aufrechterhalten und die Pflege
enger Kundenbeziehungen von großer Wichtigkeit.
89
Weitere bedeutende Erfolgs-
faktoren sind die Produktqualität und die Innovationen.
90
Hinsichtlich der Innova-
tionen nehmen erfolgreiche mittelständische Unternehmen häufig Pionierpositio-
83
Häufig wird der Begriff ,,Kritischer Erfolgsfaktor" synonym verwendet. Vgl. Gruber (2000),
S. 33 Fn. 64.
84
Vgl. Gruber (2000), S. 33.
85
Vgl. Brunner (1999), S. 80.
86
Vgl. Gruber (2000), S. 33 Fn. 63.
87
Rockart (1979), S. 85.
88
Vgl. Kosmider (1994), S. 50 f.
89
Vgl. Simon (2006), S. 53 f. sowie Simon; Huber (2006), S. 60 ff.
90
Vgl. Steeb (2002), S. 16.
- 12 -
nen ein. Zudem gelingt es ihnen, die Marktbedürfnisse und eigenen Kompetenzen
bei ihren Innovationen nahezu gleichgewichtig zu berücksichtigen. Daraus erge-
ben sich Wettbewerbsvorteile im Bereich der Produktqualität.
91
Aufgrund der
geringen Anzahl an Mitarbeitern ist die Arbeitsbelastung für das Personal hoch.
Somit ist die Förderung der Identifikation mit dem Unternehmen und der Motiva-
tion der Mitarbeiter essentiell.
92
Die zentrale Position des Geschäftsführers inner-
halb des Unternehmens macht ihn selbst zu einem Erfolgsfaktor.
93
Bei erfolgrei-
chen Unternehmen verkörpern sie Führungspersönlichkeiten und sind Vorbild für
die Mitarbeiter. Zudem konzentrieren sich erfolgreiche KMU auf ihre Kernkom-
petenzen. Sie haben eine hohe Wertschöpfungstiefe, um u.a. ihre hohen Qualitäts-
standards sicherzustellen.
94
Die Vorgabe klarer Ziele und Visionen sind die
Grundlage ihres Erfolges.
95
91
Vgl. Simon; Huber (2006), S. 63 ff.
92
Vgl. Simon (2006), S. 58 sowie Simon; Huber (2006), S. 69.
93
Vgl. Pichler; Pleitner; Schmidt (2000), S. 30.
94
Vgl. Simon (2006), S. 57 sowie Simon; Huber (2006), S. 68.
95
Vgl. Simon (2006), S. 50 f. sowie Simon; Huber (2006), S. 55 ff.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2007
- ISBN (eBook)
- 9783836618007
- DOI
- 10.3239/9783836618007
- Dateigröße
- 618 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Münster – 4, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2008 (August)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- economic value added shareholder stakeholder werttreiber balanced scorecard
