Berufsbild des Controllers

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit und Methodik

2. Entwicklung und Definitionen des Berufsbildes Controller 16
2.1 Geschichtliche Entwicklung des Controllings
2.2 Begriffsabgrenzungen
2.2.1 Controlling
2.2.2 Controller
2.2.3 Controllership

3. Allgemeine Analyse der Aufgabengebiete des Controllers
3.1 Typisierung der Aufgabengebiete des Controllers
3.1.1 Steuerungs- und Führungsaufgaben
3.1.2 Koordination
3.1.3 Beratung, Betreuung und Unterstützung
3.1.4 Informationsversorgung
3.1.5 Kontrolle und Überwachung
3.1.6 Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung
3.1.7 Kostenrechnung
3.1.8 Kennzahlen- und Berichtsanalyse
3.1.9 Budgetierung, Forecasting und Planung
3.1.10 Externes Rechnungswesen
3.1.11 Projektarbeit
3.2 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
3.2.1 Mittelwertanalyse der Aufgabengebiete des Controllers
3.2.2 Zeitverlaufsanalyse der Aufgabengebiete des Controllers

4. Allgemeine Analyse des fachlichen und persönlichen Anforderungs- profils des Controllers
4.1 Typisierung des fachlichen Anforderungsprofils des Controllers
4.1.1 Berufsausbildung
4.1.2 Berufserfahrung
4.1.3 Geforderte Kenntnisse
4.2 Typisierung des persönlichen Anforderungsprofils des Controllers
4.2.1 Soziale Kompetenzen
4.2.2 Problemlösungskompetenzen
4.2.3 Individuelle Eigenschaften
4.3 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
4.3.1 Mittelwertanalysen des fachlichen Anforderungsprofils des Controllers
4.3.2 Mittelwertanalysen des persönlichen Anforderungsprofils des Controllers
4.3.3 Zeitverlaufsanalyse des fachlichen Anforderungsprofils des Controllers
4.3.4 Zeitverlaufsanalyse des persönlichen Anforderungsprofils des Controllers

5. Fach-, branchen- und unternehmensspezifische Analysen der Stellen- anzeigen
5.1 Anzeigenhäufigkeit nach gesuchten Fachgebieten
5.2 Anzeigenhäufigkeit nach gesuchten Branchen
5.3 Unternehmensspezifische Auswertungen

6. Weitere statistische Trendanalysen der Stellenanzeigen
6.1 Datenverwaltung
6.2 Korrelationsanalyse der Aufgabengebiete und Anforderungsprofile des Controllers
6.3 Auswertung und Interpretation der Korrelationsanalyse
6.4 Faktorenanalyse der Aufgabengebiete und Anforderungsprofile des Controllers
6.5 Auswertung und Interpretation der Faktorenanalyse

7. Schlussbetrachtung
7.1 Fazit
7.2 Erstellung eines Idealprofils
7.3 Empfehlungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematischer Ablauf der Arbeit

Abbildung 2: Stellenanzeigenhäufigkeit aufgeteilt nach Jahren

Abbildung 3: Der Arbeitsmarkt für Akademiker im Zeitraum 2003 bis 2007

Abbildung 4: Image des Controllers

Abbildung 5: Aufgabenspektrum der Controller

Abbildung 6: Aufgabengebiete des Controllers

Abbildung 7: Aufgabengebiete des Controllers im Zeitverlauf 2003 bis 2007

Abbildung 8: Anforderungsarten des Controllers

Abbildung 9: Fachliche Anforderungen des Controllers

Abbildung 10: Gesuchte EDV-Kenntnisse des Controllers

Abbildung 11: Sonstige geforderte EDV-Kenntnisse des Controllers

Abbildung 12: Geforderte Berufserfahrung des Controllers

Abbildung 13: Geforderte Fremdsprachenkenntnisse des Controllers

Abbildung 14: Geforderte Ausbildungsschwerpunkte des Controllers

Abbildung 15: Persönliche Anforderungen des Controllers

Abbildung 16: Das ideale Alter des gesuchten Controllers

Abbildung 17: Fachliche Anforderungen des Controllers in der zeitlichen Entwicklung von 2003 bis 2007

Abbildung 18: Persönliche Anforderungen des Controller im Zeitverlauf 2003 bis 2007

Abbildung 19: Gesuchte Fachgebiete des Controllers

Abbildung 20: Aufteilung der Anzeigenschaltung des Controllers nach Jahren

Abbildung 21: Controllersuchende Branche aufgeteilt nach der Unternehmens- grösse.

Abbildung 22: Formel Korrelationskoeffizient nach Pearson

Abbildung 23: Formel Rangkorrelationskoeffizient nach Spearman

Abbildung 24: Musteranzeige

Abbildung 25: Budgetierungsprozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Controllingdefinitionen

Tabelle 2: Übersicht möglicher Aufgabenfelder des Controllings

Tabelle 3: Gesuchte Fachgebiete des Controllers

Tabelle 4: Controllersuchende Branchen

Tabelle 5: verbale Beschreibung der Größe des Betrags des Korrelationskoeffi- zient..

Tabelle 6: Verwendete Korrelationskoeffizienten der Korrelationsanalyse

Tabelle 7: Symbolisierung der Irrtumswahrscheinlichkeit p

Tabelle 8: Rotierte Faktorenmatrix(a) der Aufgabengebiete des Controllers

Tabelle 9: Zuordnung der extrahierten Faktoren der Aufgabengebiete des

Tabelle 10: Rotierte Faktorenmatrix(a) der persönlichen Anforderungen des. Controllers

Tabelle 11: Zuordnung der extrahierten Faktoren des fachlichen Anforderungs- profils des Controllers

Tabelle 12: Rotierte Faktorenmatrix(a) der fachlichen Anforderungen des. Controllers

Tabelle 13: Zuordnung der extrahierten Faktoren des persönlichen Anfor- derungsprofils des Controllers

Tabelle 14: Rotierte Faktorenmatrix(a) sämtlicher Merkmale des Controllers

Tabelle 15: Zuordnung der extrahierten Faktoren sämtlicher Merkmale des... Controllers

Tabelle 16: Stellenanzeigenhäufigkeit aufgeteilt nach Jahren (2003 bis 2007)

Tabelle 17: Der Arbeitsmarkt für Akademiker im Zeitraum 2003 bis 2007

Tabelle 18: Strategisches und operatives Controlling

Tabelle 19: Aufgabengebiete des Controllers

Tabelle 20: Systematisierung und Entwicklungsrichtungen der Kostenrechnungs- systeme

Tabelle 21: Typisierung der Aufgabengebiete des Controllers

Tabelle 22: Aufgabengebiete des Controllers im Zeitverlauf 2003 bis 2007

Tabelle 23: Typisierung der fachlichen Anforderungen des Controllers

Tabelle 24: Geforderte EDV-Kenntnisse des Controllers

Tabelle 25: Nicht berücksichtige sonstige EDV-Kenntnisse des Controllers

Tabelle 26: Typisierung der Berufserfahrung des Controllers

Tabelle 27: Typisierung der geforderten Fremdsprachenkenntnisse des... Controllers.

Tabelle 28: Geforderte Ausbildungsschwerpunkte des Controllers

Tabelle 29: Typisierung der persönlichen Aufgabengebiete des Controllers

Tabelle 30: Typisierung des Alters des Controllers

Tabelle 31: Fachliche Anforderungen des Controllers im Zeitverlauf von 2003 bis 2007

Tabelle 32: Fachliche Anforderungen des Controllers im Zeitverlauf 2003 bis 2007

Tabelle 33: Nicht berücksichtige Fachgebiete des Controllers

Tabelle 34: Branchentypisierung zur Vereinfachung der Analyse

Tabelle 35: Anzeigenschaltung durch Personalvermittlung und Unternehmen aufgeteilt nach Jahren

Tabelle 36: Controllersuchende Unternehmen aufgeteilt nach ihrer Unternehmens- grösse im Zeitraum von 2003 bis 2007

Tabelle 37: Implementierter Codeplan zur Auswertung in SPSS

Tabelle 38: Rangkorrelationskoeffizientenberechnung der Aufgabengebiete vs. Aufgabengebiete nach Spearman

Tabelle 39: Rangkorrelationskoeffizientenberechnung der Aufgabengebiete vs.fachliche Anforderungen nach Spearman

Tabelle 40: Rangkorrelationskoeffizientenberechnung der Aufgabengebiete vs.persönliche Anforderungen nach Spearman

Tabelle 41: Rangkorrelationskoeffizientenberechnung der persönlichen vs.fachliche Anforderungen nach Spearman

Tabelle 42: Rangkorrelationskoeffizientenberechnung der fachlichen vs. fachlicheAnforderungen nach Spearman

Tabelle 43: Rangkorrelationskoeffizientenberechnung der persönlichen vs.fachliche Anforderungen nach Spearman

Tabelle 44: Erklärte Gesamtvarianz der Eigenwerte von den Aufgabengebiete des Controllers

Tabelle 45: Erklärte Gesamtvarianz der Eigenwerte von den fachlichen.. Anforderungen des Controllers

Tabelle 46: Erklärte Gesamtvarianz der Eigenwerte von den persönlichen.. Anforderungen des Controllers

Tabelle 47: Erklärte Gesamtvarianz der Eigenwerte von den persönlichen.. Anforderungen des Controllers.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Der Stellenwert des Controllings ist in der Unternehmenspraxis in den letzten Jahren enorm gewachsen.^[1] „Controlling ist eine vergleichsweise junge T­eil-disziplin der Betriebswirtschaftslehre, die sich mittlerweile in der Praxis und Wissenschaft etabliert hat.“^[2] Controller gehören mittlerweile zu den am stärksten gesuchten Spezialisten. So gab ein Drittel der deutschen Personal- und Finanzmanager an, dass die Finanzabteilungen ihres Unternehmens dringend weitere Controller benötigen.^[3] Dennoch ist unser Wissen über die Entwicklung des Controllings in vielen Teilen noch sehr unscharf. „Dies erscheint bedauerlich, da ein besseres Verständnis der eigenen Geschichte dabei hilft, die aktuelle Situation und die zukünftige Entwicklung der Disziplin besser einzuschätzen.“^[4]

Das Controlling gehört heutzutage unter den kaufmännischen Bereichen eines Unternehmens zu den Expansivsten. So finden sich heute in vielen verschiedenen Zeitungen gerade für Controller zahlreiche Stellenangebote aus vielen unter-schiedlichen Branchen. Jedoch haben auch viele wachstumsstarke Branchen mit der Frage zu kämpfen, welchen Inhalt sie eigentlich haben. Durch Aufnahme neuer Aspekte in das Programm ändern sich die Inhalte der Stellenangebote.^[5]

Symptomatisch ist die immer noch anzutreffende Verwechslung des Controllings mit Bereichen wie beispielsweise Kostenrechnung oder gar Buchhaltung. Weder die Unternehmenspraxis noch Lehre und Wissenschaft haben es bis zum heutigen Zeitpunkt fertig gebracht, für ein eindeutiges Profil des Controllings zu sorgen. Viele Studierende und Bewerber stehen heute gewissermaßen vor der Frage, was von ihnen im Controlling verlangt wird.

Zum allgemeinen Bild des Controllers existieren bereits heute zahlreiche Untersuchungen (vgl. Pfohl/Zettelmeyer, 1986, S. 125 ff.; Peemöller/Schmid, 1989, S. 295 ff.; Horváth, 1996, S. 837 ff.; Kalwait/Maginot, 1998, S. 57 ff.; Preißner, 1998, S. 217 f.; Schäffer/Weber, 1998, S. 227 ff.; Weber/Kosmider, 1990, S. 17 ff.), in denen anhand von Stellenanzeigen das Berufsbild des Controllers aufgeschlüsselt wird. Jedoch sind diese vorliegenden Untersuchungen insofern eingeschränkt, als dass die Auswertungen nach sehr allgemeinen statistischen Methoden erfolgen. In der Regel beschränken sie sich auf allgemeine Häufigkeitsverteilungen und die Ermittlung von Durchschnittswerten.

Was kann jedoch mit einer solchen Untersuchung des Berufsbildes^[6] des Controllers erreicht werden?

Als erstes soll dadurch zu einer Standortbestimmung des Controllers beigetragen werden. Zweitens sollen die Ergebnisse den inserierenden Unternehmen einige Anregungen vermitteln, beispielsweise in der Form von folgenden Überlegungen:

- entsprechen das Tätigkeitsfeld und die genannten Anforderungen des inserierenden Unternehmens den gegenwärtigen Anforderungen?^[7]
- sind die gewählten Formulierungen der Stellenanzeigen so präzise, dass sich die Bewerber ein exaktes Bild der Anforderungen machen können?^[8]
- Entsprechen die genannten Anforderungen der Entwicklung des üblichen Bewerbers (Berufsausbildung, Studium, Praxis) oder werden dadurch geeignete Kräfte ausgeschlossen?^[9]

Drittens ergeben sich jedoch auch für den Bewerber beziehungsweise für den Studenten Hinweise:

- Welche Vorstellungen existieren bei den Unternehmen eigentlich vom Controlling?^[10]
- Welche Fächerkombinationen sind für einen Controller sinnvoll, und welche Zusatzausbildung oder welche Schulungsmaßnahmen sollten noch gewählt werden?^[11]

Möchte man heute eine exakte und verlässliche Aussage über die Controlling-entwicklung treffen, darf man deshalb Stellenanzeigen mit potentiell enger Affinität zu Controllerstellen in der Untersuchung nicht vernachlässigen.

Demnach ist das Ziel dieser Arbeit, zum Verständnis der Entwicklung des Controllings als betriebswirtschaftliche Teildisziplin beizutragen.^[12]

Weiterhin sollen die wahrgenommenen Aufgaben vom Controller und die an ihn gestellten Anforderungsprofile auf der Grundlage neuerer Daten erhoben werden, um somit ein aktuelles Bild der Lage zu zeichnen und Veränderungen im Zeit-ablauf bestimmen zu können.^[13] Beim Vergleich mit älteren Arbeiten muss jedoch immer berücksichtigt werden, dass diese möglicherweise zu dieser Arbeit nicht deckungsgleiche Typisierung der Aufgabengebiete und Anforderungsprofile vorgenommen haben.

1.2 Aufbau der Arbeit und Methodik

Der schematische Ablauf der Arbeit ist in Abbildung 1 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schematischer Ablauf der Arbeit^[14]

Die vorliegende Längsschnittuntersuchung stützt sich insgesamt auf 1337 ausgewerteten Stellenanzeigen.

Die Stellenanzeigen wurden in den Wochenendausgaben der beiden über-regionalen Tageszeitungen Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) und Süd-deutsche Zeitung (SÜZ) in der Zeit von Januar 2003 bis Dezember 2007 ausgewertet. Eine Aufschlüsselung der Stellenanzeigenhäufigkeit gibt die Abbildung 2 wieder, wobei hier zu erkennen ist, dass der Aufschwung am deutschen Arbeitsmarkt sich auch in der Häufigkeit der Stellenanzeigen wider-spiegelt (siehe die nachfolgenden Abbildungen 2 und 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stellenanzeigenhäufigkeit aufgeteilt nach Jahren^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Der Arbeitsmarkt für Akademiker im Zeitraum 2003 bis 2007 ^[16]

Auf die Verwendung von anderen Zeitungen wie beispielsweise Handelsblatt oder die Welt wurde verzichtet. So war ein Zugriff auf die entsprechenden Stellenanzeigen bei der Welt akut erschwert, da die Stellenanzeigen nur zur Hälfte veröffentlicht waren. Die vollständige Anzeige wäre dann über eine vorgegebene Chiffre online einzusehen gewesen. Eine rückwirkende Datenerhebung war somit nicht möglich, da die entsprechenden Onlineanzeigen in einem relativ kurzen Zeitraum gelöscht wurden.

Aus dem gleichen Grund wurde auf die Verwendung von Onlinemedien verzichtet. Weiterhin wurde auf die Verwendung des Handelsblatts wegen einer sehr geringen Anzeigehäufigkeit verzichtet.

Es wurden alle Stellenanzeigen in die Analyse miteinbezogen, in denen eine Stelle als Controller ausgeschrieben wurde, unabhängig davon, ob nun ein „Controller“ allgemein oder ein fachspezifischer Controller wie beispielsweise „Beteiligungs-controller“ gesucht wurde.

In mehreren Medien publizierte oder im Betrachtungszeitraum mehrfach veröffentlichte Stellenanzeigen wurden nur einmal berücksichtigt. Dito gilt für diejenigen Stellenanzeigen, die sich auf dieselbe Stelle beziehen.^[17]

Bei dieser Art der Datenerhebung ergeben sich folgende Probleme, die im Weiteren vernachlässigt werden:

- Begrenzte Repräsentanz: Es ist nicht sichergestellt, dass die in Tageszeitungen ausgeschriebenen Controller-Stellen die Gesamtzahl der Controller-Stellen in den Unternehmen repräsentativ widerspiegeln. So kann beispielsweise vermutet werden, dass ein positiver Zusammenhang zwischen dem Wert einer Stelle und der Häufigkeit einer Platzierung in Zeitungen besteht.^[18] Weiterhin ist nicht sichergestellt, dass die betrachteten Stellenanzeigen einen eindeutigen Querschnitt über sämtliche freie Controllerstellen wiedergeben.
- Begrenzte Kapazität: Stellenanzeigen sind sehr teuer. Meistens wird in den Ausschreibungstext nur ein Ausschnitt des Stellengesamtbildes aufge-nommen. Dabei kann vermutet werden, dass Besonderheiten über-präsentiert werden.^[19]
- Abhängigkeit von der konjunkturellen Entwicklung: Die Bereitschaft die Stellenanzeigen zu platzieren, wird oft von der konjunkturellen Situation beeinflusst.^[20]
- Abhängigkeit von personalpolitischen Grundsätzen: Hierunter fallen beispielsweise verschiedene Rahmenbedingungen über interne versus externe Stellenausschreibung und – besetzung und über lokale versus landesweite beziehungsweise international ausgerichtete Bewerbersuche.^[21]

Für die Art, Stellenbeschreibungen zu formulieren, existiert zwar keine grundsätzliche Norm, wohl aber eine Grundvorstellung zu bestimmten Zeiten beziehungsweise in bestimmten Umfeldsituationen.^[22]

Dabei stellt sich jedoch die Frage, welche Aufgaben genau der Controller in der Praxis wahrnimmt und welche fachlichen sowie persönlichen Anforderungen an ihn gestellt werden.

Hierfür wurde im Kapitel 3 und 4 ein Katalog der allgemeinen Aufgabengebiete erstellt. Weiterhin wurde das fachliche und persönliche Anforderungsprofil an den Controller aufgeschlüsselt.

Im Kapitel 5 erfolgte eine entsprechende fach-, branchen- und unternehmens-spezifische Aufschlüsselung.

Für die Datenauswertung wurde bei den meisten Merkmalen eine Nominalskala verwendet (0 = keine Angaben; 1 = trifft nicht zu; 2 = trifft zu). Intervallskaliert wurde nur das Merkmal Jahr. Eine erste allgemeine Auswertung und Inter-pretation der Ergebnisse erfolgte dann in Kapitel 3 in Form von relativen Häufig-keiten. Die Eingabe der Daten erfolgte mithilfe der Software MS-Office durch die Erstellung eines Fragebogens.^[23] Der Aufbau des Fragebogens ist im Anhang wiedergegeben (siehe Anhang 3). Der Aufbau des Fragebogens orientiert sich hinsichtlich Aufgabengebiete, Anforderungsprofil und unternehmensspezifischen Merkmalen an der Typisierung wie sie in den Punkten 3 und 4 vorgenommen wurde. Die Auswertung der Daten erfolgte mittels MS-Office.^[24]

Hierauf aufbauend wurden im Kapitel 6 weitere statistische Trendanalysen mit Hilfe des in der Praxis häufig verwendeten Statistikprogramm SPSS vor-genommen. Mit Hilfe der Korrelationsanalyse wurden Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Merkmalen zueinander untersucht. Mit der Faktorenanalyse erfolgte dann eine Erstellung von Berufsprofilen in Form einer Zusammenlegung mehrerer Merkmale.

Im Rahmen der Schlussbetrachtung (Kapitel 7) werden noch mal die wichtigsten Ergebnisse der vorliegenden Längsschnittuntersuchung zusammengefasst. Weiter-

hin wird ein allgemeines Idealprofil für den Beruf des modernen Controllers erstellt und weitere Anregungen für zukünftige, an diese Arbeit anschließende, Forschungsarbeiten gegeben.

2. Entwicklung und Definitionen des Berufsbildes Controller

2.1 Geschichtliche Entwicklung des Controllings

Das Controlling (die Sprachwurzeln kommen aus dem lateinischen, „contra“ und „rotulus“ und werden mit „gegen“ und mit „Rolle“ übersetzt)^[25] weist aus historischer Sicht eine lange Tradition auf. Die Erwähnung vergleichbarer Berufsbeschreibung ist bereits im 15. Jahrhundert zu finden. Damals entstand am englischen Königshof eine Position mit der Bezeichnung „Controllour“, deren Aufgaben darin bestand, alle Aufzeichnungen über zu- und abfließende Geld- und Güterströme zu überprüfen.^[26]

Im 18. Jahrhundert wurden in der staatlichen Verwaltung der USA die Ämter „Comptroller^[27], Auditor^[28] und Treasurer^[29] geschaffen. Die Aufgabe dieser Ämter bestand darin, über die Wirtschaftlichkeit und Ordnungsmäßigkeit der Haushalts- und Wirtschaftsführung der Regierung zu berichten.^[30]

Das moderne Controlling wurde seit Ende des 19. Jahrhunderts durch die industrielle Entwicklung in den USA diktiert. Der erste in der Literatur erwähnte Controller in einem Unternehmen war 1880 bei der Firma „Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad“ Company beschäftigt. Als erstes großes Industrieunternehmen hat die „General Electric Company“ die Stelle eines Controllers eingerichtet. Trotzdem blieb die Thematik Controlling in den Unternehmen bis in die 1920er Jahre weitgehend unbekannt, so dass eine breite Entstehung erst ab diesem Zeitraum einsetzte.^[31]

Während der Weltwirtschaftskrise Ende der zwanziger und Anfang der dreißiger Jahre kam es zu einer deutlichen Aufgabenverschiebung. Beschäftigte sich der Comptroller bis dahin mit abgeschlossenen Vorgängen, so musste er jetzt zukunftsorientierte Verfahren der Planung beherrschen und die Entscheidungs-träger mit relevanten Daten versorgen. Durch diese oben genannte Aufgaben-verschiebung wurde aus dem Comptroller ein Controller. Durch diese Gestaltung wurde das Rechnungswesen aus der bloßen Vergangenheitsorientierung der Dokumentation und Kontrolle zu einem zukunftsgerichteten Steuerungs- und Führungsinstrument weiterentwickelt.^[32]

Im deutschsprachigen Raum waren Controller-Stellen bis in die fünfziger Jahre hinein nicht institutionalisiert. Die ersten Controller-Stellen tauchten in den sechziger Jahren auf, vorwiegend in den Tochtergesellschaften von nord-amerikanischen Konzernunternehmen. Wie ein heutiger Blick beispielsweise auf den Stellenmarkt der Samstagsausgabe der Frankfurter Allgemeinen Zeitung oder der Süddeutschen Zeitung zeigt, hat sich diese Situation komplett verändert. So finden sich heutzutage allein in diesen Printmedien zirka 30 nationale Stellen-anzeigen, in denen Controller gesucht werden.^[33]

Parallel zu Etablierung in der wirtschaftlichen Praxis entwickelte sich das Controlling als Wissenschaftsdisziplin. 1931 wurde das „Controller´s Institute of America“ und 1934 die Zeitschrift „The Controller“ gegründet. Ab Mitte der siebziger Jahre fand das Controlling auch verstärktes Interesse in der wissen-schaftlichen Forschung im deutschsprachigen Raum.^[34]

Inzwischen ist Controlling an jeder wirtschaftwissenschaftlichen Universität oder Fachhochschule in der Forschung und Lehre zu finden.

2.2 Begriffsabgrenzungen

2.2.1 Controlling

Der Begriff des Controllings stammt von „to control“ und wird mit „steuern“, „führen“ und „kontrollieren“ übersetzt^[35]. Controlling wird heutzutage im deutschen Sprachraum oft gleichsetzt mit Kontrolle oder Revision. Jedoch sind diese Begriffe nur Teilelemente des Überbegriffs Controlling. Demnach ist das Controlling ein modernes Konzept der Unternehmensführung. Es hat die Aufgabe, die Unternehmung auf dem Kurs zu halten, der zur Zielerreichung führt.^[36]

Unter der Definition des Controlling versteht man: „Ein auf das jeweilige Unternehmen angepasstes System zur Planung, Information, Steuerung und Kontrolle von im Unternehmen ablaufenden wichtigen Prozessen.“^[37]

Dennoch gibt es auch heute noch keine einheitliche und allgemein gültige Definition des Controllings. Es besteht jedoch eine Fülle von vielen verschie-denen Ansätzen, Aufgabenbeschreibungen und Definitionsversuchen für das Controlling^[38]. Daneben gibt es teilweise sehr erhebliche Unterschiede zwischen dem, was in der Wissenschaft zum Thema Controlling geschrieben wird und dem, was in der Unternehmenspraxis als Controlling betrieben wird^[39].

„ Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet, oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes “.^[40]

Die nachfolgende Abbildung 2 zeigt, dass trotz der hohen Aktualität, die das Controlling vor allem in marktwirtschaftlich orientierten Unternehmen findet, das Begriffsverständnis des Controllings sehr weit und sehr unterschiedlich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht Controllingdefinitionen^[41]

Somit ist in heutigen wirtschaftlich bewegten Zeiten ein praktisch einsetzbares, auf die Unternehmensgröße angepasstes Controlling wichtiger denn je. Das Informationszeitalter lässt die Welt näher zusammenrücken und die Märkte verändern sich in einem rasenden Tempo. Demzufolge brauchen die Unternehmen sensible Navigationsinstrumente, um sicher durch die stürmische Zeit zu steuern.^[42]

2.2.2 Controller

Der Controller ist der betriebswirtschaftliche Lotse, Steuermann, Kontrolleur und interner Berater des Unternehmens. Er organisiert ein geeignetes Berichtswesen und koordiniert alle Ziele und Teilpläne. Weiterhin sichert er den Daten- und Informationsfluss für die Unternehmensleitung als Basis der Entscheidungs-findung sowie bei der Steuerung dezentraler Unternehmensbereiche. Auf diese Weise hilft er der Unternehmensleitung die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu stärken, Chancen zu nutzen, Risiken kalkulierbar zu machen, Schwächen des Unternehmens abzubauen und die Stärken des Unternehmens auszubauen.^[43]

Er ermöglicht der Unternehmensführung, schnell auf aktuelle Veränderungen der wirtschaftlichen Bedingungen, wie beispielsweise sich wechselnde Kunden-bedürfnisse und sich wandelnde Märkte zu reagieren. Hinzu ist in allen Unter-nehmensbereichen eine zielorientierte Vorschau, konsequente Überwachung und ein flexibles Handeln des Controllers erforderlich. Ebenso muss er über seine betriebswirtschaftliche Kompetenz hinaus, sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren können und komplexe Sachverhalte einfach, aber verständlich dar- stellen. Zu seinen weiteren Fähigkeiten gehören die soziale Kompetenz und die Kommunikationsfähigkeit. Zudem muss er in der Lage sein, ein Team zu moderieren und zielorientiert zu führen.

Zu der Thematik Image des Controllers wurden in der Vergangenheit sehr viele Studien durchgeführt. Diese Sichten und Rollen finden sich in de Controlling-Literatur in vielfältiger Weise (vgl. beispielsweise Deyhle (1997), S. 19.; Weber (1996), S. 26 f. wieder.

Es kristallisiert sich heraus, das Controller sich selbst in der Praxis als:

- Lotse, Steuermann
- Betriebswirtschaftlicher Begleiter
- Interner Berater und weniger als

„Erbsenzähler“, „Zahlenknecht“, „Wadenbeißer“, „Bremser“, „Verhinderer“, „Spürhund“, „Detektiv“ und „Ökonomisches Gewissen“ sehen^[44] (vgl. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Image des Controllers^[45]

2.2.3 Controllership

Heutzutage sind in den amerikanischen Veröffentlichungen und der dortigen Wirtschaftspraxis die Begriffe „Controller“ und „Controllership“^[46] gängige Termini.^[47] Folglich wird in der englischsprachigen Managementliteratur für die Umschreibung der Aufgaben der Begriff „Controllership“^[48] verwendet. Auch für die Ausgestaltung der Controlleraufgaben gab und gibt es hingegen erhebliche Unterschiede im Verlauf der Zeit zu beobachten.

Hierzu ein kurzes Beispiel: „In practice, people with the title of controller have functions that are, at one extreme, little more than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general management“.^[49]

Nimmt man heute beispielsweise mit Hilfe der Stellenanzeigenanalyse die Aufgabengebiete des Controllers in Deutschland als Bezugspunkt, so kann man für amerikanische Controller speziell folgende Unterschiede feststellen:^[50]

- Zwar übernehmen die amerikanischen Controller einen wesentlichen Teil der Budgetierungsaufgaben, teilen sich dennoch weiterhin das Gesamtfeld der Budgetierung auch mit anderen Servicestellen,^[51]
- Amerikanische Controller wirken in der strategischen Planung – trotz des insgesamt niedrigen Niveaus – noch deutlich weniger mit,^[52]
- Die Mitwirkung der US-Controller an der sachzielbezogenen operativen Planung, die der Budgetierung unterlagert ist, fällt signifikant schwächer aus,^[53]
- Weiterhin sind im Bereich der Informationsproduktion und des Berichts-wesens die US-Controller zudem sehr stark auf den Informationsbedarf der Unternehmensexternen ausgerichtet. Diese Problematik führt zu weiteren Aufgabenfeldern, die in Deutschland beispielsweise nur in den allermeisten Ausnahmefällen von Controllern erfüllt werden. Diese Aufgabenfelder sind Liquiditätssteuerung, betriebliches Steuerwesen, Debitorenbuchhaltung, das betriebliche Versicherungswesen und so weiter.^[54]

Abschließend lässt sich für amerikanische Controller eine sehr starke Finanz-orientierung^[55] ableiten, die sich auch in der organisatorischen Zuordnung zum Finanzbereich^[56] ausdrückt.^[57]

3. Allgemeine Analyse der Aufgabengebiete des Controllers

Die heutige Diskussion um die Aufgabengebiete des Controllings nimmt in der relevanten und einschlägigen Literatur ein sehr breites Spektrum ein.^[58] Es gibt heutzutage wohl kaum eine Veröffentlichung, die nicht auch die Aufgabengebiete des Controllings^[59] thematisiert. Im Rahmen einer weiteren Literaturanalyse könnten insbesondere drei Schwerpunkte der Aufgabengebiete des Controllings festgestellt werden, nämlich:^[60] Planung, Kontrolle, Steuerung und Informations-versorgung.

Weiterhin misst das Controlling die aktuelle Verfassung des Unternehmens, deckt bestehende Fehlentwicklungen auf, gibt ausführliche Impulse für Kurskorrekturen und zur künftigen Entwicklung des Unternehmens.^[61]

In der nachfolgenden Tabelle (siehe Tabelle 2) werden die grundlegenden Aufgabenfelder des Controllings kurz beschrieben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Übersicht möglicher Aufgabenfelder des Controllings^[62]

Weiterhin wird das Controlling in ein operatives und strategisches Controlling unterschieden, wobei das operative Controlling eher kurzfristig und das strategische Controlling langfristig orientiert ist.^[63] Jedoch wird im Rahmen dieser Untersuchung nicht weiter auf Analyse- und Navigationsinstrumente des operativen und strategischen Controllings eingegangen. Zur besseren Veran- schaulichung des operativen und strategischen Controllings soll eine Darstellung im Anhang beitragen (siehe Anhang 4).

Die nachfolgende Übersicht soll das Aufgabenspektrum des Controllers verdeut-lichen (siehe Abbildung 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Aufgabenspektrum der Controller ^[64]

Früher war der klassische Controller eher operativ orientiert. Er war vorwiegend auf die Ein- und Mehrjahresplanungen von Erlösen und Kosten ausgerichtet. Heutzutage ist die Beteiligung des Controllers an der strategischen Planung des Unternehmens eine Selbstverständlichkeit geworden.

3.1 Typisierung der Aufgabengebiete des Controllers

Da es in der Literatur keine eindeutige Gliederung der Aufgabengebiete des Controllers gibt, erfolgt im Folgenden eine für diese Arbeit verbindliche Typisierung. Somit wird im Folgenden (siehe Punkt 3.1.1 bis 3.1.11) eine Typisierung der Aufgabengebiete des Controllers vorgenommen, die die Grundlage für die weiteren Analysen und die Auswertungen der Stellenanzeigen^[65] bilden wird. Die Typisierung erfolgte durch eine grobe Auswertung der Stellenanzeigen im Hinblick auf verwendete Formulierungen bezüglich der Aufgabengebiete.^[66]

Die Einteilung dieser Aufgabengebiete orientiert sich an den tatsächlich durch-geführten Aufgaben und nicht an dem Umfeld an dem die Aufgaben durchgeführt wurden. So fällt beispielsweise die Aufgabe strategische und operative Konzern-planung als Planungsaufgabe unter den Punkt 3.1.9 (Budgetierung, Forecasting, Planung). Es wurden Schlüsselwörter bestimmt, die automatisch zur Zuordnung einer Stellenanzeige in ein bestimmtes Aufgabengebiet führten. Die Verwendung des Wortes „Projekt“ führte automatisch zur Bejahung des Aufgabengebietes „Projekt“. Die Verwendung des Wortes „Planung“ führte automatisch zur Bejahung des Aufgabengebietes „Budgetierung, Forecasting und Planung“. Wurde beispielsweise in einer Stellenanzeige das Aufgabengebiet „Projekt-planung“ gestellt, so waren beide Punkte einschlägig. Entsprechende Schlüssel-wörter, die automatisch zu Bejahung eines bestimmtes Aufgabengebietes führten, werden unter den entsprechenden Punkten 3.1.1 bis 3.1.11 angeführt.

3.1.1 Steuerungs- und Führungsaufgaben

Steuerung bedeutet die Bereitstellung aller für die Erreichung des Unternehmens-ziels notwendigen Informationen.^[67]

„ Führung wird als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat.“^[68]

Steuerungs- und Führungsaufgaben beinhalten also das Formulieren von sinnvollen Zielen, deren konsequenter Verfolgung und Überwachung.

In der Literatur werden die Steuerungs- und Führungsaufgaben des Controllers folgendermaßen definiert:^[69]

- Personal- und Unternehmensführung,
- Mitwirkung in der Zielbildung,
- Ergebnisorientiertes Controlling,
- Sicherung der Gewinnerreichung und des Vermögens,
- Durchführung von Korrekturmaßnahmen.

Steuerungs- und Führungsaufgaben sind dann einschlägig, wenn in den entsprechenden Stellenanzeigen eine der folgenden Formulierungen sinngemäß gewählt wurde:

- Coaching neuer Controller,
- Aufzeigen von Verbesserungsvorschlägen,
- Einleitung von Maßnahmen zur Zielerreichung,
- Umsetzung und Begleitung von Prozessoptimierungen,
- Steuerung des Produktions- und Vertriebscontrollings,
- Steuern und Realisieren des jährlichen Planungsprozesses,
- Optimierung bestehender Prozesse,
- Aufzeigen von Einsparpotential, Lösungen und Schwachstellen,
- Ableitung und Umsetzung bestehender Maßnahmen in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen und Teilnahme an Bewertungsprozessen,
- Mitarbeit im Vertragswesen,
- Übernahme der Verantwortung für einen Unternehmensbereich.

3.1.2 Koordination

Die Koordinationsfunktion des Controllings umfasst primär die gesamt-unternehmensbezogene interne Abstimmung und integrierende Verknüpfung des Informations-, Ziel-, Planungs-, Kontroll- und Organisationssystems.“^[70]

Unter Koordination kann man also im Allgemeinen die Abstimmung zwischen bestimmten Zielen, Unternehmensbereichen oder Kostenstellen verstehen. Weiter-hin fallen unter Koordination auch allgemeine Verwaltungsaufgaben. Die Koordinationsaufgabe^[71] des Controllers wird derzeitig als eine der wesentlichen Aufgaben immer wieder hervorgehoben.^[72]

In der Literatur werden die Koordinationsaufgaben des Controllers folgender-maßen definiert:^[73]

- Schwerpunkt auf der aufbau- bzw. ablauforganisatorischen Koordination,
- Aufbau- und Ausbau des Controllings,
- Richtlinienerstellung,
- Schnittstellenkoordination.

Koordinationsaufgaben sind dann einschlägig, wenn in den entsprechenden Stellenanzeigen eine der folgenden Formulierungen sinngemäß gewählt wurde:

- Organisation des Finanz- und Rechnungswesens,
- Koordination des Routine- und Konzernreportings,
- Inhaltlicher und konzeptioneller Ausbau des Controllingstools (IFRS),
- Aufbau- und Ausbau von Controllinginstrumenten,
- Schnittstellenfunktion zwischen Betriebsstätten,
- Entwicklung, Implementierung unternehmensspezifischer Steuerungs-instrumente,
- Vorbereitung von Budgetverhandlungen,
- Weiterentwicklung der Planungs-, Controllings- und Berichtssystemen,
- Weiterentwicklung des Produktionscontrollings,
- Sicherstellen des Konzerncontrollings,
- Regelmäßige Abstimmung mit den einzelnen Geschäftsbereichen auf nationaler und internationaler Ebene,
- Weiterentwicklung spezifischer Budgetverhandlungen.

3.1.3 Beratung, Betreuung und Unterstützung

Unter Beratung oder Betreuung ist eine Unterstützung oder Information einer Unternehmung in wirtschaftlichen Angelegenheiten zu verstehen.

Die Unterstützungsfunktion wird häufig als eine wichtige Zwecksetzung genannt, durch welche die Unternehmensleitung und die Instanzen bei Controlling-aufgaben entlastet werden.^[74]

Die Beratungs-, Betreuungs- und Unterstützungsaufgaben des Controllers bestehen vor allem darin alle Teile des Managements hinsichtlich der Richtlinien,

Ausführungen, Zielen, Organisationsstruktur- und abläufen zu beraten, zu betreuen und zu unterstützen, für den die Controller verantwortlich sind.

In der Literatur werden Aufgaben der Beratung, Betreuung und Unterstützung des Controllers folgendermaßen definiert:^[75]

- Interpretation der Resultate des Geschäftsverlaufs an alle Bereiche des Managements,
- Beratung mit allen Teilen des Managements, die für die Richtlinien und Ausführungen in den verschiedenen Unternehmensbereichen verant-wortlich sind, wenn es sich um die Erreichung der gesetzten Ziele und Wirksamkeit der Richtlinien sowie Organisationsstruktur- und abläufe handelt.

Beratungs-, Betreuungs- und Unterstützungsaufgaben sind dann einschlägig, wenn in den entsprechenden Stellenanzeigen eine der folgenden Formulierungen sinngemäß gewählt wurde:

- Unterstützung des Filial-, Bezirks- und Regionalleiters in allen betriebs-wirtschaftlichen Fragestellungen,
- Fachliche Betreuung der Controller in Tochterunternehmen,
- Unterstützung bei der Planung neuer Produktionsstandorte,
- Unterstützung bei der weltweiten Einführung von SAP,
- Unterstützung der Geschäftsprozesse und Entscheidungen unter betriebs-wirtschaftlichen Gesichtspunkten,
- Betreuung von Gremiensitzungen,
- Begleitung bei der operativen Umsetzung,
- Mitarbeit an/Erstellung von Entscheidungsvorlagen der operativen Tätig-keit.

3.1.4 Informationsversorgung

Informationen sind ein zweckorientiertes und entscheidungsrelevantes Wissen.^[76] Ohne den „Rohstoff“ Information ist eine zielorientierte Unternehmensführung heute nicht möglich.^[77]

Planung und Kontrolle bedürfen einer richtigen Informationsversorgung. Es geht hauptsächlich darum, alle für die Planung und Kontrolle benötigten Informationen mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen.^[78] Somit ist eine exakte und sachgerechte Informationsversorgung der Führung mit ergebnisorientierten Informationen von Anfang an die Kernaufgabe des Controllers.^[79]

Allgemein kann unter diesem Punkt jede Aufgabe zusammengefasst werden, die mit dem Sammeln und Weiterleiten von Informationen zu tun hat.

In der Literatur werden die Informationsversorgungsaufgaben des Controllers folgendermaßen definiert:^[80]

- Berichterstattung der Resultate des Geschäftsablaufs an alle Bereiche des Managements,
- Berichtswesen, Reporting,
- Erfahrungs- und Kosteneffekte.

Informationsversorgungsaufgaben sind dann einschlägig, wenn in den ent-sprechenden Stellenanzeigen eine der folgenden Formulierungen sinngemäß gewählt wurde:

- Berichterstattung für den funktionalen Verantwortungsbereich,
- Auffällige Entwicklungen für das Management und die Unternehmens-führung kommentieren,
- Durchführung des monatlichen Reportings,
- Erstellen von Kommentaren, Reports, Präsentationen,
- Zusammenarbeit mit dem Finance Director und Geschäftsleitung,
- Berichterstattung für Geschäftsleitung.

3.1.5 Kontrolle und Überwachung

„Überwachung erfolgt entweder als Kontrolle, die in den betreffenden unternehmensinternen Ablauf zwangsläufig eingeschaltet ist oder als Revision durch so genannte prozessunabhängige Stellen“.^[81]

Unter Kontrolle wird ein Soll-Ist-Vergleich verstanden. Somit soll sie ermög-lichen, Fehler bei der Planung oder Fehler bei der Durchführung zu erkennen und verschiedene Möglichkeiten zur Beseitigung vorzugeben.^[82]

Die Aufgabe des Controllers bei der Kontrolle^[83] und der Überwachung besteht darin, die Anzeigen auf seiner so genannten „betrieblichen Instrumententafel“^[84] ständig abzulesen und seine Kollegen im Managementteam über verschiedene Kursabweichungen und gewisse Trends zu informieren und auf dem Laufenden zu halten.

In der Literatur werden die Kontroll- und Überwachungsaufgaben des Controllers folgendermaßen definiert:^[85]

- Aufgaben wie Abweichungsanalysen,
- Überwachung der betriebswirtschaftlichen Entwicklung,
- Aufdeckung von Schwachstellen,
- Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen.

Die Aufgaben der Kontrolle und Überwachung sind dann einschlägig, wenn in den entsprechenden Stellenanzeigen eine der folgenden Formulierungen sinn-gemäß gewählt wurde:

- Beobachtung der Filialen in Bezug auf Kosten, Umsatz- und Ertrags-entwicklung,
- Durchführung/Erstellung von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungs- analysen,
- Plausibilitätsprüfung der Monats- und Jahresabschlüsse,
- Monatliche Kontrolle, Investitionskontrolle,
- Verantwortung für das Produktionscontrolling,
- Businessplanerstellung- und verfolgung,
- Balance Scorecard und SWOT-Analyse,
- Operatives und strategisches Controlling.

Das Aufgabengebiet wird als einschlägig betrachtet, wenn bei den entsprechenden Stellenanzeigen die Schlüsselwörter „Controlling“, „Kontrolle“, “Überwachung”, „Soll-Ist-Vergleich“ oder ähnliches verwendet wurden.

[...]

^[1] Vgl. Witt (1997), S. I.

^[2] Weber (1997), S. V.

^[3] Vgl. Hennige (2007), S. 2-4.

^[4] Brockhoff (2002), S. VIII.

^[5] Vgl. Preißner (1998), S. 217; Vgl. Ballod (2007), S. 64-70.

^[6] „Unter Berufsbild soll die systematische Übersicht und Darstellung aller spezifischen Merkmale eines bestimmten Berufes, insbesondere des Aufgabenfeldes, des Ausbildungsweges, seiner Anforderungen an den einzelnen und seiner Stellung im sozialen Gefüge verstanden werden.“ [6]; Vgl. Thom/Brölingen (1982), S. 8.

^[7] Vgl. Peemöller/Schmid (1989), S. 295.

^[8] Ebenda, S. 295

^[9] Ebenda, S. 295.

^[10] Ebenda, S. 295.

^[11] Ebenda, S. 295.

^[12] Vgl. Binder/Schäffer (2005): Die Entwicklung des Controllings von 1970 bis 2003 im Spiegel von Publikationen in deutschsprachigen Zeitschriften, elektronisch veröffentlicht: http://www.ebs.de/fileadmin/redakteur/funkt.dept.accountin/working%20papers/WPebs16rev.pdf [Stand 14.02.2008].

^[13] Vgl. Littkemann/Eisenberg/Lerchl (2007), S. 137.

^[14] Eigene Erstellung.

^[15] Eigene Erstellung; siehe Anhang 1.

^[16] Eigene Erstellung; Quelle: Bundesagentur für Arbeit, Stand April 2008, siehe Anhang 2.

^[17] Vgl. Littkemann/Eisenberg/Lerchl (2007), S. 137.

^[18] Vgl. Weber/Schäffer, S. 227.

^[19] Vgl. Weber/Schäffer, S. 228.

^[20] Ebenda, S. 228.

^[21] Ebenda, S. 228.

^[22] Ebenda, S. 228.

^[23] Vgl. Bortz/Döring (2003), S. 254-255; Vgl. Mayer (2006), S. 89-96.

^[24] Vgl. Albrecht/Nicol (2006).

^[25] Graf von Bernstorff (1990), S. 7-13.

^[26] Vgl. Weber (1998), S. 2; Vgl. Kieser (2003), S. 13.

^[27] kommt von zählen, rechnen.

^[28] kommt aus dem lateinischen audire = zuhören.

^[29] wird als Schatzmeister auch Kassenführer, Kassierer, Kassenwart oder Finanzvorstand genannt.

^[30] Vgl. Littkeman (2006), S. 6.

^[31] Vgl. o. V. (2000): Controlling – geschichtliche Entwicklung, elektronisch veröffentlicht: http://www.mkonetzny.de/aufsatz/contrng.htm [Stand 13.02.2008]

^[32] Vgl. Ossadnik (2003), S. 7-8.

^[33] Vgl. Spraul/Oeser (2007), S. 2.

^[34] Vgl. Jung (2006), S. 1176.

^[35] Vgl. Ziegenbein (1998), S. 23; Vgl. Vahs (1990), S. 7; Vgl. Horváth (2003), S. 21.

^[36] Vgl. o. V. (2008): Controlling - ein modernes Konzept der Unternehmensführung , elektronisch veröffentlicht: http://www.metaconsulting.de/info-letter/Info-Letter-07-06.pdf [Stand 11.02.2008]

^[37] Spraul/Oeser (2007), S. 19; Vgl. Risak/Deyhle (1992), S. 265; Vgl. Steinle/Bruch (1999), S. 6; Vgl. Reichmann (1997), S. 12; Vgl. Schulte (1994), S. 95; Vgl. Littkemann/Zündorf (2004), S. 8; Vgl. Stahl (1992), S. 27.

^[38] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (2000), S. 11.

^[39] Vgl. Küpper (2001), S. 3; Vgl. Amshoff (1998), S. 74; Vgl. Zimmermann (2001), S. 9.

^[40] Preißler (1991), S. 10.

^[41] In enger Anlehnung an: o. V. (2008): Geschichtliche Entwicklung des Controllings, elektronisch veröffentlicht: http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23103- Geschichtliche-Entwicklung-des-Controlling.html[Stand 12.02.2008]

^[42] Vgl. Spraul/Oeser (2007), S. 7; Vgl. Tschandl (1994), S. 17-18; Vgl. Deyhle (1996), S. 9-21.

^[43] Vgl. Peemöller (2005), S. 33; Vgl. Ziegenbein (1998), S. 102; Vgl. Risak/Deyhle (1992), S. 44-45; Vgl. Steinle/Bruch (1999), S. 48; Vgl. Horváth (2003), S. 22; Vgl. Sekol (2007), S. 346.

^[44] Vgl. Kösters/Maier/Riesebhuber/Schachner (2003), S. 154; Vgl. Rambusch/Sill (2007), S. 380.

^[45] In enger Anlehnung an: Weber, (2005): Aktuelle Entwicklungen im Controlling, elektronisch veröffentlicht: http://www.ima-chapter-muenchen.org/download/weber.pdf [Stand 14.02.2008]

^[46] Vgl. Vahs (1990), S. 8.

^[47] Die Schreibweise „Comptroller“ ist heute immer noch bei den Amtsbezeichnungen in den Vereinigten Staaten sehr gebräuchlich („Comptroller of the Currency“, „Comptroller General of the United States“).

^[48] Vgl. Horváth (2003), S. 22.

^[49] Antony (1965), S. 28.

^[50] Vgl. Weber (1998), S. 12.

^[51] Ebenda, S. 12.

^[52] Ebenda, S. 12.

^[53] Vgl. Weber (1998), S. 12.

^[54] Ebenda, S. 12.

^[55] Es lassen sich viele weitere Aspekte des amerikanischen Marktes wie beispielsweise keine Trennung in Finanz- und Betriebsbuchhaltung, die direktere Funktionsweise des Kapitalmarktes, d. h. als verlängerter Arm der Aktionäre für die Sicherung des Vermögens zu sorgen und so weiter aufführen, soll aber nicht der Rahmen des Punktes 2.2.3 sprengen.

^[56] Vgl. Weber (1998), S. 13; Vgl. Schäffer/Weber (2007), S. 1.

^[57] Weiterhin kann somit die Zusammenfassung von Planungs-, Kontroll- und Informations-aufgaben in Controllerstellen – wie der kurze Vergleich oben zeigt – eine sehr unterschiedliche Ausprägung aufzeigen. Der starke Rechnungswesenanteil in den USA führt somit zu einer finanzzahlendominierten Schwerpunktlegung.

^[58] Vgl. Weber (1998), S. 291; Vgl. Witt (1997), S. 13.

^[59] Unter Controllingaufgaben ist eine Sollleistung zu verstehen, die der Erfüllung des Controllingziels dient. Die Bestimmung solcher Sollleistungen beschränkt sich im Großen und Ganzen im Zusammenhang mit dem Controlling im Wesentlichen auf Aktivitäten, die den Kommunikations- und Informationsverarbeitungsprozess betreffen.[59]

^[60] Vgl. Amshoff (1993), S. 245.

^[61] Vgl. Niedermayer (1995), S. 319; Vgl. Schön (1997), S. 217.

^[62] In enger Anlehnung an Spraul/Oeser (2007), S. 3.

^[63] Vgl. Peemöller (1990), S. 105-107.

^[64] In enger Anlehnung an Spraul/Oeser (2007), S. 6.

^[65] Als Beispiel soll eine Stellenanzeige im Anhang 5 dienen.

^[66] Zur vollständigen Übersicht siehe Anhang 6.

^[67] Vgl. Peemöller (2005), S. 44.

^[68] Horváth (2003), S. 112.

^[69] Vgl. Stahl (1992), S. 28.

^[70] Weber (1998), S. 26.

^[71] Der Begriff „Koordination“ gehört in der Betriebswirtschaftslehre zu den schillerndsten. Über den Begriff der „Koordination“ besteht bis heute noch keineswegs Einigkeit.

^[72] Vgl. Grotheer (1996), S. 239-240.

^[73] Vgl. Steinle/Bruch (1999), S. 338-340.

^[74] Vgl. Küpper (2001), S. 483.

^[75] Vgl. Horváth (2003), S. 895.

^[76] Vgl. Berthel (1975), S. 13 ff.

^[77] Vgl. Wild (1970), S. 530-546.

^[78] Vgl. Amshoff (1993), S. 267-269.

^[79] Vgl. Horváth (2003), S. 345.

^[80] Die Informationsdomäne von Controllern sind vor allem monetäre Informationen, speziell Erfolgswerte, schwerpunktmäßig sind es vor allem die Kosten und Erlöse wie beispielsweise bei den Kosten Produktions-, Absatz- und Beschaffungsmengen und bei Erlösen Absatz- und Beschaffungspreise.

^[81] Vgl. Weber (1998), S. 139.

^[82] Vgl. Peemöller (2005), S. 213; Vgl. Brühl (2004), S. 25-28.

^[83] Bei der Kontrolle ist der Controller selbst als ein Co-Pilot zu sehen, der die Unternehmung mitsteuert.

^[84] Der Begriff wird oft in Form eines Rechnungs- und Berichtswesens verwendet. Die Vorrangig-keit der Kontrollaufgabe ist der Aufbau des Messinstrumentariums und die Bereitstellung von Informationen über Soll-Ist-Abweichungen.

^[85] Vgl. Weber (1998), S. 144-156.