Lade Inhalt...

Aufgaben und Chancen des German Real Estate Investment Trust (G-REIT)

Gezeigt bei Unternehmensimmobilien

Diplomarbeit 2008 131 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Corporate Real Estate Management
2.1 Unternehmensimmobilien
2.1.1 Definition
2.1.2 Property vs. Non-Property Companies
2.1.3 Systematisierung von Unternehmensimmobilien
2.1.4 Spezifika von Unternehmensimmobilien
2.1.5 Zusammenfassung
2.2 Definition Corporate Real Estate Management
2.3 Historie des Corporate Real Estate Managements
2.4 Notwendigkeit eines betrieblichen Immobilienmanagements
2.4.1 Technologische Entwicklungen
2.4.2 Markt- und gesellschaftliche Entwicklungen
2.4.3 Vermögens- und Kostendimension von Immobilien
2.5 Strategische Einordnung des CREM
2.6 Organisatorische Einordnung des CREM
2.7 Wissenschaftliche Einordnung und Abgrenzung
2.8 Ziele des CREM

3 Basisstrategien des Corporate Real Estate Managements
3.1 Immobilienbereitstellung
3.1.1 Projektentwicklung
3.1.2 Kauf
3.1.3 Miete
3.1.4 Leasing
3.1.5 Risiken der Bereitstellung von Unternehmensimmobilien
3.2 Immobilienbewirtschaftung
3.3 Immobilienverwertung
3.3.1 Grundsätzliche Strategien
3.3.1.1 Verwertung betriebsnotwendiger Unternehmensimmobilien
3.3.1.2 Verwertung betriebsneutraler Unternehmensimmobilien
3.3.2 Motive für Immobilienmonetarisierungen
3.3.2.1 Strategische Monetarisierungsziele
3.3.2.2 Finanzwirtschaftliche Monetarisierungsziele
3.3.3 Monetarisierungsvarianten für Unternehmensimmobilien
3.3.3.1 Einzelveräußerung vs. Paketveräußerung
3.3.3.2 Sale-and-lease-back und Sale-and-rent-back
3.3.3.3 Offene Immobilienfonds
3.3.3.4 Geschlossene Immobilienfonds
3.3.3.5 Real Estate Securitisation
3.3.3.6 Börsengang

4 Einfluss von Immobilienmonetarisierungen auf den Unternehmenswert
4.1 Shareholder Value Ansatz
4.1.1 Prognose der operativen Free Cashflows
4.1.2 Bestimmung des Residualwerts
4.1.3 Bestimmung des WACC
4.1.3.1 Bestimmung der Finanzierungsstruktur zu Marktwerten
4.1.3.2 Ermittlung des Eigen- und Fremdkapitalkostensatzes
4.2 Shareholder Value Bestimmung – ein beispielhafter Vergleich
4.3 Vor- und Nachteile des Shareholder Value Ansatzes
4.4 Auswirkungen von Monetarisierungen auf den Shareholder Value

5 Chancen und Risiken des G-REIT
5.1 Der REIT – grundsätzliche Definition
5.1.1 Klassifizierung von REITs nach Sektoren
5.1.2 Klassifizierung von REITs nach der Geschäftsart
5.2 Bedeutung bzw. Motivation für die Einführung des G-REIT
5.2.1 Aus Unternehmenssicht
5.2.2 Aus Sicht des Finanzstandorts Deutschland
5.2.3 Aus Anlegersicht bzw. Investorensicht
5.3 Marktpotenzial des G-REIT
5.4 Der G-REIT
5.4.1 Rechtliche Aspekte
5.4.1.1 Gesellschaftsform
5.4.1.2 Unternehmensgegenstand
5.4.1.3 Vermögens-, Ertrags- und Ausschüttungserfordernisse
5.4.1.4 Börsenzulassung und Aktionärsstruktur
5.4.1.5 Der Vor-REIT
5.4.2 Steuerliche Aspekte
5.4.2.1 Laufende Besteuerung der REIT-AG
5.4.2.2 Exit-Tax
5.5 Der G-REIT als Ausgliederungsmöglichkeit für Non-Property Companies
5.5.1 Potenziale für Non-Property Companies bei Auflegung eines G-REIT
5.5.2 Risiken für Non-Property Companies bei Auflegung eines G-REIT
5.6 G-REIT-Exit vs. Normalveräußerung

6 Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Gesetze, Verordnungen, Normen und Richtlinien

Internetquellen

Anhang

Erklärung

Hiermit versichere ich, die vorliegende Diplomarbeit selbstständig verfasst zu haben. Es wurden ausschließlich die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet sowie alle wörtlich oder sinngemäß übernommenen Stellen gekennzeichnet. Die Thematik ist in gleicher oder ähnlicher Form noch nicht als Prüfungsarbeit eingereicht worden.

Stuttgart, den 29.04.2008

Jan Voss

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematisierung von Unternehmen hinsichtlich Ihres Verhältnisses zu Unternehmensimmobilien

Abbildung 2: Systematisierung von Unternehmensimmobilien

Abbildung 3: Betriebsnotwendigkeit und Prognoseunsicherheit von Unternehmensimmobilien

Abbildung 4: Einflussfaktoren des Bedeutungswandels von Unternehmensimmobilien

Abbildung 5: Anteil betrieblicher Immobilien im Eigentum der Nutzer

Abbildung 6: Struktur der Immobiliennutzungskosten

Abbildung 7: Stellenwert der Immobilienstrategie

Abbildung 8: Aufbau einer marktorientierten Organisation

Abbildung 9: Wissenschaftliche Einordnung des CREM

Abbildung 10: Differenzierung von REIM, CREM und PREM

Abbildung 11: Rangordnung innerhalb des CREM

Abbildung 12: Kernziele des CREM

Abbildung 13: Bereitstellungsarten

Abbildung 14: Vor- und Nachteile einzelner Bereitstellungsvarianten

Abbildung 15: Strategien zur Immobilienbewirtschaftung

Abbildung 16: Verwertungsstrategien von Unternehmensimmobilien

Abbildung 17: Ziele von Immobilienmonetarisierungen

Abbildung 18: Grundstruktur einer Sale-and-lease-back Transaktion

Abbildung 19: Wesentliche Verbriefungsklassen

Abbildung 20: Schematischer Ablauf einer Real Estate Securitisation

Abbildung 21: Shareholder Value Berechnung nach Rappaport

Abbildung 22: Zusammensetzung des Free Cashflow

Abbildung 23: Shareholder Value Beispielrechnung - Szenario 1

Abbildung 24: Steuermehreinnahmen in Folge der G-REIT Einführung

Abbildung 25: Rendite Risiko Verhältnis verschiedener Anlagen

Abbildung 26: Anteil Spezialimmobilien am Gesamtbestand nach Branchen

Abbildung 27: Immobilienvermögen der DAX 30 Konzerne

Abbildung 28: Beteiligungsverhältnisse einer REIT-AG

Abbildung 29: Steuerbelastungen einzelner Veräußerungsvarianten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Immer stärker vernetzte Märkte im Zuge der Globalisierung sowie der Einfluss wertorientierter Managementansätze haben in den letzten zwei Dekaden den Wettbewerbsdruck auf Unternehmen in nahezu allen Branchen sukzessive erhöht. Für ein Bestehen auf diesen schnelllebigen internationalen Märkten sind regelmäßig nachhaltige Investitionen in das Kerngeschäft erforderlich. Infolgedessen müssen sich die Unternehmen nicht mehr nur auf den Produktmärkten, sondern ebenso an den Kapitalmärkten durchsetzen, um ihren Liquiditätsbedarf decken zu können.

Im Zuge dieser veränderten Rahmenbedingungen entschließen sich immer mehr Unternehmen, ihre Immobilienbestände zu reduzieren. Die Entscheidungen beruhen dabei auf der Erkenntnis, dass viele Immobilien nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören und mit ihrer Veräußerung erhebliches Kapital freigesetzt werden kann. Diese freigesetzten Mittel können i.d.R. renditeträchtiger im Kerngeschäft des Unternehmens oder zur Verbesserung der Kapitalstruktur bzw. des Ratings eingesetzt werden. Außerdem ist auf diese Weise eine Reduzierung der Kosten und Risiken für die Immobilienbereitstellung möglich. Leichtsinnig wäre jedoch anzunehmen, eine Veräußerung von Unternehmensimmobilien sei in operativer und finanzwirtschaftlicher Hinsicht grundsätzlich von Vorteil. Diese Entscheidungsfindung ist Aufgabe des Corporate Real Estate Managements und darüber hinaus Grundlage der Kapitel zwei und drei dieser Arbeit.

Trotz dieser Entwicklung weist die Immobilieneigentumsquote deutscher Unternehmen mit über 70 Prozent im internationalen Vergleich den mit Abstand höchsten Wert auf. Sie entspricht ca. dem Dreifachen der USA und Asiens sowie dem Doppelten des europäischen Durchschnitts. Ein wesentlicher Grund für die sehr hohe Eigentumsquote deutscher Unternehmen liegt in der Besteuerung der stillen Reserven.

Am 28. Mai 2007 wurde nach dreieinhalbjähriger Vorlaufzeit das Gesetz über deutsche Immobilienaktiengesellschaften mit börsennotierten Anteilen erlassen und trat rückwirkend zum 1. Januar 2007 in Kraft. Mit dem deutschen Real Estate Investment Trust ist für die Belange der Anleger eine zusätzliche indirekte Immobilienanlageform und für die Unternehmen ein interessantes Desinvestitionsinstrument für ihre Bestandsimmobilien eingeführt worden. Besonders die Exit-Tax Regelung soll die Unternehmen animieren, Anteile ihres Immobilienvermögens zu mobilisieren.

In der vorliegenden Diplomarbeit soll daher das Potenzial des deutschen Real Estate Investment Trust als Ausgliederungsinstrument von Unternehmensimmobilien im Rahmen des Corporate Real Estate Managements sowie die Wirkung von immobilienwirtschaftlichen Entscheidungen auf den Unternehmenswert untersucht werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Nach der Einleitung werden in Kapitel zwei die Grundlagen des Corporate Real Estate Managements behandelt. Neben der Klärung wesentlicher Begrifflichkeiten und einem historischen Rückblick auf die Entwicklung des Corporate Real Estate Managements wird vor allem die Notwendigkeit des Corporate Real Estate Managements in der heutigen Zeit aufgezeigt.

Kapitel drei geht vertiefend auf die Basisstrategien des Corporate Real Estate Managements ein. Dabei werden die Schwerpunkte auf die Immobilienbereitstellung und die Immobilienverwertung gelegt. Die Immobilienbewirtschaftung wird lediglich in den Grundzügen dargestellt, da sie für den weiteren Verlauf der Arbeit von nachrangiger Bedeutung ist.

Kapitel vier beschäftigt sich mit den Auswirkungen immobilienwirtschaftlicher Entscheidungen des Corporate Real Estate Managements auf den Unternehmenswert. Hierzu wird der Shareholder Value Ansatz von Alfred Rappaport zu Grunde gelegt und um immobilienspezifische Größen erweitert bzw. angepasst. Drei unterschiedliche Szenarien veranschaulichen die Wirkung verschiedener immobilienwirtschaftlicher Stellgrößen auf den Shareholder Value.

Kapitel fünf thematisiert die Chancen und Risiken des deutschen Real Estate Investment Trust. Nach der Darstellung der grundsätzlichen Eigenschaften wird seine Vorteilhaftigkeit hinsichtlich der Ausgliederung von Unternehmensimmobilien untersucht und zum Abschluss in einem beispielhaften Modell veranschaulicht.

Kapitel sechs schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

2 Corporate Real Estate Management

Im Rahmen von Kapitel zwei werden die Grundzüge des Corporate Real Estate Managements vorgestellt. Dabei wird zunächst das Verständnis von Unternehmensimmobilien im Sinne dieser Arbeit erläutert. Nach einem kurzen Rückblick auf die historische Entwicklung des Corporate Real Estate Managements soll die Notwendigkeit eines betrieblichen Immobilienmanagements in der heutigen Zeit aufgezeigt werden. Zum Abschluss von Kapitel zwei erfolgt eine begriffliche Abgrenzung zu verwandten Teildisziplinen der übergeordneten Immobilienökonomie.

2.1 Unternehmensimmobilien

Unternehmensimmobilien sind ein wesentlicher Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit. Wichtig dabei ist ein einheitliches Begriffsverständnis von Leser und Verfasser, das im Folgenden herausgearbeitet werden soll.

2.1.1 Definition

Der Begriff Immobilie wird im Wesentlichen von der juristischen, der physischen bzw. ingenieurwissenschaftlichen und der ökonomischen Seite geprägt.[1] Das Bürgerliche Gesetzbuch kennt den Begriff Immobilie nicht und spricht stattdessen von Grundstücken.[2] Dabei sind Grundstücke räumlich abgegrenzte Bereiche der Erdoberfläche, die zusammen mit den wesentlichen Bestandteilen, dem Zubehör und den Rechten aus dem Grundstück eine wirtschaftliche Einheit bilden.[3] Aus physischer bzw. ingenieurwissenschaftlicher Sicht wird die Immobilie als dreidimensionales Konstrukt aus Fußböden, Wänden und Dächern wahrgenommen, das eine räumliche Trennung zwischen Innenbereich und äußerer Umgebung bewirkt. Grund und Boden bleiben hier außer Betracht.[4] Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit soll jedoch die ökonomische Immobilienbetrachtung sein, die besonders auf die Nutzenstiftung von Immobilien fokussiert ist und hierbei zwischen drei möglichen Rollen unterscheidet, die Immobilien im Unternehmenskontext einnehmen können:

Die Immobilie als Produkt bedeutet, dass sie selbst Ergebnis bzw. Gegenstand des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses ist. Im Sinne der ökonomischen Immobiliendefinition nutzt das Unternehmen sein Verfügungsrecht als Eigentümer und offeriert das Nutzenpotenzial der Immobilie am Immobilienmarkt.[5] Bei der Anschaffung von Immobilien unter Produktgesichtspunkten spricht man von einer Primärinvestition, da in diesem Fall die oberste Absicht des Unternehmens die Erzielung unmittelbarer Erträge aus der Immobilie ist, bspw. durch Vermietung.[6]

Immobilien als Produktionsfaktoren stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit. Sie stellen Betriebsmittel bzw. Potenzialfaktoren[7] dar, die der Herstellung anderer Güter dienen und die Aufrechterhaltung des Produktionsprozesses über einen langfristigen Zeitraum gewährleisten.[8] Dabei ist anzumerken, dass Immobilien in der Rolle des Produktionsfaktors den Unternehmenserfolg lediglich mittelbar beeinflussen, da aus der Bereitstellung der Immobilien für den Produktionsprozess keine direkten Einzahlungen generiert werden. Folglich wird in diesem Fall von Sekundärinvestitionen gesprochen, bei denen Einzahlungen erst durch den Absatz der Kernprodukte erzielt werden.[9]

Die Immobilie als Objekt der betrieblichen Tätigkeit stellt für verschiedene Unternehmen die Basis ihres unternehmerischen Handelns dar. Sie bieten nicht die Immobilie als Produkt, sondern immobilienbezogene Dienst- bzw. Werkleistungen am Markt an. Das Leistungsspektrum deckt den gesamten Immobilienlebenszyklus von der Projektentwicklung bis zur Revitalisierung ab. Vertreter dieser Gruppe sind zum Beispiel Projektsteuerer, Bauunternehmer und Architekten.

2.1.2 Property vs. Non-Property Companies

Nachdem die drei unterschiedlichen Rollen von Immobilien im ökonomischen Sinn erläutert wurden, folgt eine Kategorisierung der Unternehmen hinsichtlich ihres Verhältnisses zu Immobilien. Unterschieden werden primär Immobiliengesellschaften bzw. Property Companies und Nicht-Immobiliengesellschaften bzw. Non-Property Companies i.w.S. Letztere lassen sich weiterhin in Property Related Companies und Non-Property Companies i.e.S. untergliedern.

Property Companies betrachten die Immobilie als Produkt, das sie in einem geregelten Markt einer dritten Partei zur Nutzung bereitstellen.[10] Zu diesen so genannten institutionellen Immobilieninvestoren zählen u.a. Versicherungen, Pensionskassen, Immobilienaktiengesellschaften, Immobilienleasinggesellschaften, Kapitalanlagegesellschaften[11] und Real Estate Investment Trusts.

Non-Property Companies i.w.S. sind Unternehmen, die Immobilien nicht als Produkt am Immobilienmarkt anbieten.[12] Non-Property Companies i.e.S. betrachten ihre Immobilien vordergründig als Produktionsfaktoren, die in einem engen inhaltlichen Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie stehen.[13] Property Related Companies hingegen sehen in Immobilien das Objekt ihrer betrieblichen Leistungserstellung.[14] Non-Property Companies i.e.S. sind die klassischen Nicht-Immobiliengesellschaften. Ihre immobilienspezifischen Leistungen sind als intern gerichtete Sekundärleistungen zu sehen, die der Unterstützung der Primäraufgaben des Unternehmens dienen sollen.[15] Innerhalb der Non-Property Companies i.e.S. kann eine Feingliederung vorgenommen werden. Die erste Gruppe behandelt hierbei ihre Immobilien als interne Erfolgspotenziale, deren Nutzenstiftung für den Kunden nicht sichtbar ist. Dieser Kategorie gehören u.a. Produktions- und Lagerhallen an. Für die zweite Gruppe stellen Immobilien externe Erfolgspotenziale dar, die für den Kunden direkt erkennbar sind. Bestes Beispiel hierfür sind Hotels.[16] Folgende Abbildung veranschaulicht die vorangegangenen Ausführungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Systematisierung von Unternehmen hinsichtlich Ihres Verhältnisses zu Unternehmensimmobilien[17]

Alle drei Unternehmenskategorien besitzen Immobilien im ökonomischen Sinne des Produktionsfaktors, bei Non-Property Companies i.e.S. spielen sie aber die Hauptrolle und haben in den anderen beiden Bereichen lediglich eine äußerst periphere Bedeutung. Die Konzentration von Property Companies liegt auf der Immobilie als Produkt, Property Related Companies befassen sich schwerpunktmäßig mit der Rolle von Immobilien als Objekt ihrer Geschäftstätigkeit. Entscheidend für die Einstufung der Unternehmen in eine der drei Kategorien ist daher grundsätzlich die wesentliche Rolle, die Immobilien im jeweiligen Unternehmen spielen.[18]

2.1.3 Systematisierung von Unternehmensimmobilien

Wichtige Voraussetzung für eine effiziente, erfolgreiche Steuerung von Unternehmensimmobilien ist ein aussagefähiges Informationssystem, das möglichst viele Details einzelner Objekte beinhaltet.[19] Hierfür ist eine entsprechende Einteilung der betrieblichen Immobilien vorteilhaft, die primär unter wirtschaftlichen Kriterien stattfindet.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Systematisierung von Unternehmensimmobilien[21]

Nutzungsart bzw. Gebäudetyp

Immobilien lassen sich nach der Art ihrer Nutzungsmöglichkeiten vier unterschiedlichen Immobilienarten zuordnen:

Industrieimmobilien dienen vorwiegend der Fertigung und weisen i.d.R. eine hohe Spezifität und damit geringe Drittverwendungsfähigkeit auf. Beispiele sind Produktionsgebäude, Werkstätten und Lagerhallen.

Gewerbeimmobilien ermöglichen die Wahrnehmung erwerbswirtschaftlicher Zwecke. Neben Büro- und Handelsimmobilien gehören Gewerbeparks und Logistikimmobilien zu dieser Gruppe. Gewerbeimmobilien besitzen grundsätzlich eine hohe Drittverwendungsfähigkeit.

Sonderimmobilien dienen einer sehr speziellen, nicht industriellen Nutzung. Ihre niedrige Drittverwendungsfähigkeit ist das Resultat äußerst individueller Anforderungen, die bereits bei der Planung dieser Immobilien berücksichtigt werden müssen. Konkrete Beispiele sind Hotels, Gastronomiebetriebe und Freizeitimmobilien wie Theater, Kinos oder Vergnügungsparks. Ebenso gehören Verkehrs- und Infrastrukturbauten sowie Sozialimmobilien dazu.

Wohnimmobilien zeichnen sich durch ihre im Vordergrund stehende Wohnfunktion aus. Sie werden in Ein-, Zwei- und Mehrfamilienhäuser sowie, bei mehr als 20 Wohneinheiten, in Wohnanlagen unterschieden.[22]

Nutzungszusammensetzung

Immobilien können eine einzelne oder auch mehrere Nutzungsarten zusammen beherbergen. Typisches Beispiel hierfür sind Wohnimmobilien, die im Erdgeschoss noch ein Ladenlokal enthalten.

Lage

Hinsichtlich der Lage von Immobilien wird zwischen City- und Cityrandlage, übrigem Stadtgebiet und Umland unterschieden. Dabei ist normalerweise eine Abnahme der Grundstückspreise und Mieten vom Stadtzentrum in Richtung Peripherie zu verzeichnen.[23]

Objektgröße

In der Unternehmenspraxis wird bezüglich der Objektgröße zwischen kleinen, mittleren und großen Objekten differenziert. Nutzflächen unter 1.000 m² gelten als klein, zwischen 1.000 m² und 10.000 m² wird von mittelgroßen Objekten gesprochen und Immobilien mit mehr als 10.000 m² Nutzfläche werden der Kategorie großer Objekte zugeordnet.[24] Entsprechend der Tätigkeit des Unternehmens und seiner Flächennutzung kann u.U. eine andere Skalierung erfolgen.[25]

Lebenszyklusphase

Der Lebenszyklus von Immobilien beschreibt den zeitlichen Verlauf aller Prozesse von der Projektidee über die Entstehung und verschiedenen Nutzungen der Immobilie bis hin zu ihrem Rückbau. Die Kenntnis der aktuellen Lebenszyklusphase einer Immobilie ist von Bedeutung, um einerseits die Restnutzungsdauer einstufen und andererseits potenzielle, zukünftig anfallende Kosten abschätzen zu können.[26]

Drittverwendungsfähigkeit

Ein ganz wesentliches Kriterium für die Handelbarkeit von Immobilien ist ihre Drittverwendungsfähigkeit. Man unterscheidet drei Stufen. Immobilien sind voll drittverwendungsfähig, wenn Sie der Nutzung eines Dritten zugeführt werden können, ohne wesentliche Änderungen vornehmen zu müssen. Immobilien dieser Art werden Mehrzweckimmobilien genannt. Beispiele sind Büro- und Verwaltungsobjekte. Eingeschränkt drittverwendungsfähig sind bspw. Industrieimmobilien wie Werk- und Produktionsstätten. Wegen ihrer Ausrichtung auf den jeweiligen Produktionsprozess eines Unternehmens besitzen sie eine gewisse Individualität und bedürfen im Falle eines Eigentümer- bzw. Nutzerwechsels bestimmter baulicher Maßnahmen. Kernkraftwerke, Tunnel oder Museen hingegen gehören der Gruppe nicht drittverwendungsfähiger Immobilien an, da sie auf Grund ihrer hohen Spezifität höchstens von branchenverwandten Unternehmen genutzt werden könnten.[27]

Strategische Bedeutung und Erfolgspotenzialwirkung

Strategische Immobilien sind von signifikanter Bedeutung für den Unternehmenserfolg und müssen daher dem Unternehmen langfristig zur Verfügung gestellt werden.[28] In wie weit einzelne Immobilien als strategisch einzustufen sind, hängt von ihrer internen und externen Erfolgspotenzialwirkung ab. Spielt der Kundenkontakt eine wesentliche Rolle für den Erfolg des Unternehmens, sind bspw. Einzelhandelsflächen in nicht duplizierbaren Lagen für den Erhalt und Aufbau der marktlichen bzw. externen Erfolgspotenziale entscheidend. Interne bzw. ressourcenbasierte Erfolgspotenziale bilden u.a. technische Infrastruktureinrichtungen von Telekommunikationsunternehmen.[29]

Betriebsnotwendigkeit

Hinsichtlich ihrer Betriebsnotwendigkeit wurden Immobilien bislang als betriebsnotwendig oder nicht betriebsnotwendig bzw. betriebsneutral klassifiziert. Dabei zählen zu den betriebsnotwendigen Grundstücken und Gebäuden diejenigen, die im Rahmen der betrieblichen Aktivitäten tatsächlich genutzt werden. Betriebsneutrale Immobilien hingegen haben aktuell keinen Nutzen mehr für die Unternehmung.[30] Im Folgenden wird diese zweiseitige Unterscheidung unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Nutzungsdauer und Nutzungshäufigkeit von Unternehmensimmobilien auf fünf Kategorien erweitert.

Core Assets sind Immobilien, die vom Unternehmen dauerhaft benötigt werden und folglich zum Kernbedarf zählen, der nur sehr geringen Schwankungen unterliegt.

Cyclical Assets bzw. Tactical Assets sind Flächen, deren Bedarf sehr schwankend und unvorhersehbar ist. Er ist stark abhängig von der Nachfrage bezüglich Produkten oder Serviceleistungen des Unternehmens.[31] Eine flexible Anmietung dieser Flächen sollte daher dringend dem Eigentum vorgezogen werden, da sie in rezessiven Phasen schwer verwertbar sind und damit einhergehend hohe Leerstandskosten verursachen.[32]

Casual Assets werden lediglich sporadisch benötigt. Zeitpunkt und Dauer des Bedarfs sind nicht vorhersehbar, weswegen bei diesen Flächen eine maximale Flexibilität hinsichtlich der Bereitstellung gewährleistet sein sollte. Zu derartigen Flächen zählen u.a. Schulungszentren und Konferenzräume. Eine Deckung dieses Bedarfs kann über so genannte Serviced-Office-Anbieter erfolgen,[33] Gesellschaften, die Büroräumlichkeiten komplett möbliert vermieten.[34]

Surplus und Semi-Surplus Assets sind Immobilien, die aktuell bzw. in absehbarer Zeit nicht mehr betriebsnotwendig sind. Sie haben damit für das Unternehmen keine strategische oder operative Bedeutung mehr und sollten folglich sehr bald veräußerst werden,[35] insbesondere dann, wenn sie ausschließlich Kosten verursachen, denen keine Erlöse gegenüberstehen.[36] Gemietete Flächen können ebenso in diese Kategorie fallen und durch Abtretung des Mietvertrages oder eine Untervermietung verwertet werden.[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Betriebsnotwendigkeit und Prognoseunsicherheit von Unternehmensimmobilien[38]

Verfügungsrechte

Eine weitere Klassifizierung von Unternehmensimmobilien kann nach Verfügungsrechten bzw. nach ihrer Bereitstellungsform erfolgen. Dabei erhält man einen Überblick über das Verhältnis von angemieteten, geleasten und im Eigentum befindlichen Objekten.[39]

2.1.4 Spezifika von Unternehmensimmobilien

Unternehmensimmobilien besitzen im Vergleich zu anderen Produktionsfaktoren innerhalb des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses gewisse Besonderheiten. Der Name selbst erklärt eine wesentliche Eigenschaft. Sie sind immobil, also an einen festen Ort gebunden. Hieraus ergibt sich ihre Einzigartigkeit bzw. Heterogenität und die damit einhergehende Schwierigkeit, Immobilienmärkte zu beschreiben, Marktpreise zu eruieren und den Wert von Immobilien zu bestimmen. Immobilienwirtschaftliche Investitionsentscheidungen sind verbunden mit einer hohen und langen Kapitalbindung.[40] Im Gegensatz zu anderen Sachanlagen unterliegen sie jedoch nicht unbedingt einem Werteverzehr, da der Wert des Grund und Bodens im Laufe der Jahre sogar zunehmen kann. In Verbindung mit einer geringeren technischen Gebäudeabnutzung im Vergleich zu den steuerrechtlichen AfA Sätzen ist es für Unternehmen möglich, stille Reserven aufzubauen.[41] Betriebliche Immobilien können zudem als Produktionsfaktor zur Imagesteigerung des Unternehmens beitragen. Bestes Beispiel hierfür sind die meist sehr aufwendig konstruierten repräsentativen Zentralen der Großbanken.[42]

2.1.5 Zusammenfassung

Im Rahmen dieser Arbeit werden unter dem Begriff Unternehmensimmobilien sämtliche Immobilien verstanden, die sich im Eigentum oder Besitz von Non-Property Companies befinden. Synonym können dabei die Begriffe betriebliche Immobilien, Corporate Real Estates und Corporate Properties verwendet werden.[43] Sicherlich kommen für die Desinvestition nur die im Eigentum befindlichen Immobilien in Frage, für die Bestimmung einer Veräußerungsstrategie sind jedoch auch gemietete bzw. geleaste Immobilien in die Überlegungen mit einzubeziehen.[44] Der Einfachheit halber übernimmt im weiteren Verlauf der Ausdruck Non-Property Companies die Bedeutung von Non-Property Companies i.e.S und entspricht dem grau unterlegten Bereich in Abbildung 1.

2.2 Definition Corporate Real Estate Management

Das Corporate Real Estate Management (CREM) umfasst das aktive, ergebnisorientierte, strategische wie operative Management des gesamten betriebsnotwendigen und betriebsneutralen Immobilienbestands von Unternehmen. Es richtet sich als unternehmerische Führungskonzeption explizit an Nicht-Immobiliengesellschaften bzw. Non-Property Companies, die im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie über umfangreichen Besitz an Grundstücken und Gebäuden verfügen.[45] Entscheidenden Einfluss auf die Immobilienstrategie hat die Unternehmensleitung. Mit der Festlegung der Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Umwelt- und Unternehmensentwicklung trifft sie grundsätzliche Entscheidungen hinsichtlich der Standortwahl von Immobilien, der Wahl und Ausgestaltung von Bereitstellungsformen sowie der Art und Weise der Verwertung nicht betriebsnotwendiger Immobilien.[46] Der Erfolg des CREM ist demnach essentiell von der Höhe der Kongruenz von Unternehmens- und Immobilienstrategie abhängig.[47] Synonym für CREM werden die Begriffe Strategic Facility Management, Strategic Property Management sowie Strategic Management of Corporate Real Estate verwendet.[48] Die drei wesentlichen Tätigkeitsfelder des CREM sind die Bereitstellung, die Bewirtschaftung und die Verwertung von Unternehmensimmobilien. Sie werden in Kapitel 3 näher betrachtet.

2.3 Historie des Corporate Real Estate Managements

Viele Unternehmen strebten nach dem zweiten Weltkrieg ein intensives strategisches Wachstum an. Hierfür wurden neue Flächen und Räume benötigt, die mittels firmeneigener Immobilienabteilungen, besetzt mit Bauingenieuren und Architekten, möglichst schnell erstellt wurden. Anfang der 1960er Jahre erhielten dezentrale Organisationsstrukturen in den Unternehmen Einzug, so dass die Bauabteilungen in zentrale und lokale Bereiche aufgespaltet wurden. Die zentrale Bauabteilung nahm fortan mehr strategische Funktionen wahr, während die lokalen Bereiche sich weiterhin um konstruktive Belange kümmerten. Anfang der 1970er Jahre stießen die ungebrochenen Expansionsbestrebungen mittels eigenfinanzierter neuer Büro-, Lager- und Produktionsflächen an die finanziellen Grenzen der Unternehmen, was zu einer größeren Nachfrage von Mietflächen führte. Steigende Kosten für Immobilien, unter anderem ausgelöst durch die Ölkrise im Jahre 1973, der Einzug der Informationstechnologie sowie die Globalisierung waren der Beginn einer intensiveren Beschäftigung mit der ökonomischen Thematik des unternehmenseigenen Immobilienbestands. Das Platzen der japanischen Wirtschaftsblase im Jahre 1991 verstärkte das Bewusstsein für die Bedeutung des Produktionsfaktors Immobilie innerhalb der Unternehmenslandschaften weiter. Nach Jahren kontinuierlich steigender Mieten und Marktwerte, in denen dem Kostenvolumen von Immobilien zu wenig Beachtung geschenkt wurde, fielen im Zuge dieser Finanzkrise vor allem die Marktwerte japanischer und amerikanischer Büroimmobilien zwischen 1986 und 1993 um ca. 50 Prozent. Parallel sanken die Renditen der Immobilienportfolios und es herrschte ein großer Angebotsüberhang von Immobilien.[49]

Diese Flächenüberschüsse erzeugten hohe Aufmerksamkeit innerhalb der Unternehmen. Immobilieneinheiten wurden speziell für die Verwertung der überschüssigen Flächen gebildet, in denen die Anfänge des heutigen Corporate Real Estate Managements in Deutschland zu sehen sind. Aus dieser ursprünglich recht monotonen Funktion haben sich bis heute vor allem in großen Konzernen spezialisierte Immobilienabteilungen entwickelt, die sich um sämtliche Belange des betrieblichen Immobilienbestands, angefangen bei der Immobilienstrategie über die Bereitstellung und Bewirtschaftung bis hin zur Verwertung, kümmern. In den letzten Jahren hat die öffentliche Diskussion im Bereich des CREM etwas nachgelassen. Mit der Einführung des G-REIT wird jedoch ein neuer Schwung erwartet,[50] da die Immobilienwirtschaft einen besseren Zugang zur Börse und somit zu internationalen Finanzierungsmärkten erhalten wird.[51]

2.4 Notwendigkeit eines betrieblichen Immobilienmanagements

Kern der Führung von Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen ist die Lenkung und Gestaltung der langfristigen Unternehmensentwicklung durch den Aufbau und die Erhaltung dauerhafter Wettbewerbsvorteile. Eine entscheidende Rolle spielt hierbei die Kompetitivität der Unternehmensleistungen sowie der Unternehmensressourcen. Während fachliche Auseinandersetzungen hinsichtlich idealer konzeptioneller Steuerungsmöglichkeiten der Unternehmensressourcen Kapital, Personal, Information und Technologie auf breiter Front stattfanden, blieben diese bezogen auf die Unternehmensressourcen Grundstücke und Gebäude lange Zeit weitestgehend aus.[52] Seit Mitte der 1990er Jahre haben zahlreiche Faktoren die Sensibilität der Unternehmensführung für den betrieblichen Immobilienbestand deutlich erhöht. Diese Faktoren lassen sich analog zu Abbildung 4 in drei Kategorien einteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einflussfaktoren des Bedeutungswandels von Unternehmensimmobilien[53]

2.4.1 Technologische Entwicklungen

Stetig voranschreitende technologische Fortschritte beeinflussen in erheblichem Maß die Kompetitivität einzelner Unternehmen.[54] Neue Produktions- und Prozesstechnologien bedeuten verkürzte Entwicklungs- und Durchlaufzeiten, verringerte Lager- und Transportkosten sowie Flexibilitätssteigerungen bei der Fertigung. Diese Entwicklung geht allerdings mit einer starken Verkürzung der einzelnen Produktzyklen einher.[55] Viele ältere Immobilien besitzen zu geringe Deckenhöhen, eine nicht ausreichende Traglast, zu enge Stützraster sowie nicht mehr zeitgemäße energetische Verbrauchswerte, so dass eine große Lücke zwischen den Anforderungen der modernen Produktionsabläufe und den vorhandenen Produktionsstätten klafft.[56] Eine weitere Auswirkung des technologischen Fortschritts ist im Flächenbedarf zu erkennen. Die Flächenintensität steigt bei gleichzeitig abnehmender Flächenextensität. Das bedeutet, die Maschinenleistung bzw. der Output der Maschinen nimmt zu, ihr benötigter Platzbedarf dagegen sinkt und somit entstehen verwertbare Freiflächen, denen sich das betriebliche Immobilienmanagement widmen muss.[57]

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien bewirken eine umfassende Änderung in der Art der Nutzung von Büroflächen. Während Büros früher eher statisch waren, entwickeln sie sich heutzutage immer mehr zu einem lebendigen Organismus, der seine Anforderungen an die Flächen, Ausstattungen und Raumzuschnitte permanent ändert.[58] Mitarbeiter haben bei heutigen Bürokonzepten nicht zwingend einen festen Arbeitsplatz, sondern agieren direkt beim Kunden, von zu Hause oder an einem beliebigen, freien Platz im Büro. Möglich wird dies durch die Entwicklung von Netzwerktechnik, Notebooks und Mobiltelefonen, die immer kleiner und leistungsfähiger werden und in Kombination einen Zugriff auf die benötigten Unternehmensressourcen von nahezu jedem beliebigen Ort der Welt ermöglichen.[59]

2.4.2 Markt- und gesellschaftliche Entwicklungen

Der Strukturwandel vom sekundären produzierenden zum tertiären dienstleistungsorientierten Sektor ist weiter in Takt.[60] Ein Vergleich der Anzahl Erwerbstätiger beider Sparten verdeutlicht die Tendenz. Während die Quote von Erwerbstätigen im Sekundärbereich von 1995 bis 2006 um 19% auf 9,958 Mio. gesunken ist, stieg sie im Tertiärbereich im selben Zeitraum um 17% auf 28,299 Mio.[61] Diese Veränderung wirkt sich auf das Immobiliensystem aus, da mehr Büroflächen benötigt werden. Hinzu kommt eine engere Verknüpfung bestimmter Bürotätigkeiten, bspw. der Fertigung und Entwicklung, Konstruktion oder Arbeitsvorbereitung, mit der Produktion. Wollte man in der Vergangenheit die wenig repräsentativen Fertigungs- und Lagerhallen nicht in unmittelbarer Nähe der Büro- und Verwaltungsbauten sehen, wird bei heutigen Projekten eine kombinierte Anordnung der verschiedenen Komplexe durchaus gewünscht.[62]

Als weitere Folge des Strukturwandels nimmt die Bedeutung von harten Standortfaktoren wie Arbeitsmarkt-, Absatzmarkt- oder Rohstofforientierung weiter ab. Die einstige Unternehmensstrategie, Standorte mit möglichst geringen Lohnkosten, günstiger Miete und niedrigen Gewerbesteuersätzen zu wählen, ist heute teilweise überholt. Vielmehr verlagern Unternehmen der wissensintensiven Dienstleistungsbranche, zu denen bspw. Unternehmensberatungen, Architekturbüros und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zählen,[63] ihre Firmensitze in Gegenden, die Mitarbeitern eine hohe Lebensqualität bieten[64] und dem jeweiligen Prestige des Unternehmens entsprechen.[65]

Seit Mitte der 1960er Jahre vollzieht sich sukzessive die zweite Phase der Globalisierung. Den Unternehmen bietet sie die Möglichkeit, ihre internationalen wirtschaftlichen Aktivitäten auszuweiten und zusätzliche Standorte zu gründen. Gleichzeitig verstärkt sie jedoch auch den Wettbewerb auf den Ursprungsmärkten. Neben der Erschließung neuer Absatzmärkte ist folglich die Reduzierung der Produktionskosten durch Verlagerung in weniger lohnintensive Länder eine wesentliche Aufgabe der Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung.[66] Diese globalen wirtschaftlichen Verflechtungen führen zu einer erhöhten Mobilität der Unternehmensstandorte und haben direkte Auswirkungen auf das betriebliche Immobilienmanagement. Entscheidungen hinsichtlich der Standortwahl, der Bereitstellungsform oder auch des Gebäudedesigns müssen an die lokalen Besonderheiten angepasst werden und erschweren somit die Entscheidungsfindung. Hinzu kommen zahlreiche gesetzliche Vorgaben, bspw. das Bau- und Planungsrecht, das Miet- und Kaufvertragsrecht oder auch das Steuerrecht, die sich teilweise erheblich von deutschen Regelungen unterscheiden. Kommunikationsprobleme und Mentalitätsunterschiede zwischen den Auftraggebern von Bauprojekten und den lokal ausführenden Akteuren sind ebenso wenig zu unterschätzen wie Reglementierungen bei Devisentransferbestimmungen oder Enteignungsrisiken in politisch instabilen Ländern. Alle genannten Einschränkungen müssen im Vorfeld der beabsichtigten Internationalisierung des Unternehmens bedacht werden, da sie wesentlichen Einfluss auf die angestrebten Kosten- und Rationalisierungsvorteile besitzen und die Umsetzung der geplanten Produkt-Markt-Strategie verzögern können.[67]

Die Internationalisierung vieler Unternehmen und lokaler Kapitalmärkte sowie die Entstehung übernationaler Wirtschaftsräume bedürfen eines möglichst homogenen Rechnungslegungssystems, um eine hohe Transparenz und Vergleichbarkeit verschiedener Konzernabschlüsse zu ermöglichen.[68] Diese Entwicklung hat die Europäische Union veranlasst, mit der EU-Verordnung 1606/2002 vom 19. Juli 2002 eine Harmonisierung der unterschiedlichen Rechnungslegungsstandards innerhalb der EU-Mitgliedsstaaten einzuleiten.[69] Demnach müssen Unternehmen, die an einem geregelten Markt eines EU-Mitgliedsstaates gelistet sind, für Geschäftsjahre, beginnend mit dem 1. Januar 2005, ihren konsolidierten Jahresabschluss nach den Vorgaben der IFRS erstellen.[70] Für Gesellschaften, von denen lediglich Schuldverschreibungen an einem geregelten Markt innerhalb der EU geführt werden oder die an einer Börse außerhalb der EU gelistet sind und dort international anerkannten Bilanzierungsstandards nachkommen, bspw. US-GAAP, gilt eine verlängerte Übergangsfrist. Sie müssen ihre Jahresabschlüsse erst ab dem 1. Januar 2007 gemäß IFRS aufstellen.[71] Die Umstellung von HGB auf IFRS hat für Unternehmensimmobilien eine große Bedeutung. Während Unternehmensimmobilien nach HGB mit ihren Anschaffungs- oder Herstellkosten vermindert um planmäßige und außerplanmäßige Abschreibungen bilanziert werden,[72] besteht gemäß IFRS die alternative Möglichkeit einer ihres beizulegenden Zeitwerts entsprechenden Bewertung. Der beizulegende Zeitwert von Grundstücken und Gebäuden ist gleichbedeutend mit ihrem Verkehrswert[73], der in regelmäßigen Abständen durch Sachverständigengutachten zu ermitteln ist. Wurde die Bilanzierung gemäß dieser Neubewertungsmethode einmal angewandt, ist sie in den Folgejahren konsekutiv fortzuführen und zwar für alle Immobilien dieser Bilanzposition.[74] Bei wenig volatilen Bilanzpositionen ist gemäß IAS 16.34 eine Bewertung aller drei oder fünf Jahre ausreichend.[75] Die Bilanzierung der Unternehmensimmobilien mit ihren jeweiligen Verkehrswerten ermöglicht einerseits die Hebung stiller Reserven und kann die Transparenz der Bilanz für die entsprechenden Adressaten erhöhen,[76] kritisch zu betrachten ist jedoch der große Bewertungsspielraum bei der Ermittlung der Verkehrswerte einzelner Unternehmensimmobilien, für die kein aktiver Immobilienmarkt vorhanden ist.[77]

Restriktivere Gesetzesregelungen können ebenso einen erheblichen Einfluss auf das betriebliche Immobilienmanagement ausüben.[78] Exemplarisch erwähnt sei hier die Einführung der Baseler Eigenkapitalvereinbarungen, besser bekannt unter den Namen Basel I und Basel II. 1988 wurden die Empfehlungen des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht verabschiedet. Das angestrebte Ziel war die Begrenzung von Risiken, die den Banken aus ihren Aktivgeschäften entstehen können.[79] Das Inkrafttreten von Basel I Ende 1992 verpflichtete Kreditinstitute, vergebene Kredite einheitlich mit acht Prozent Eigenkapital zu unterlegen.[80] Basel I berücksichtigte anfänglich jedoch nicht die Bonität der verschiedenen Kreditnehmer, was eine Quersubventionierung der wenig bonitären Kreditnehmer durch jene mit einer überdurchschnittlichen Bonität zur Folge hatte.[81] Dieser Umstand änderte sich mit der Einführung von Basel II zum 1. Januar 2007. Der seitens der Kreditinstitute zu hinterlegende Eigenkapitalsatz wird seitdem an die Bonität des Kreditnehmers gekoppelt.[82] Der Ausgangssatz von acht Prozent bleibt bestehen. Abhängig von der Bonität des Kreditnehmers wird dieser Wert mit einem Risikofaktor von 20 bis 150 Prozent gewichtet. Somit müssen Banken nach Basel II zwischen 1,6 Prozent (8% * 20%) und 12 Prozent (8% * 150%) ihrer vergebenen Kreditvolumina mit Eigenkapital unterlegen.[83] Die Konsequenz für Unternehmen mit einem vergleichsweise schlechten Rating ist eine markante Verteuerung ihrer zukünftigen Kreditkonditionen.[84] Das Rating eines Unternehmens beruht auf seiner wirtschaftlichen Stabilität, die primär an den beiden Bewertungsgrößen Cashflow und Eigenkapitalquote gemessen wird.[85] Rund ein Drittel deutscher Mittelstandsunternehmen weist aktuell eine Eigenkapitalquote von weniger als 10 Prozent und damit eine deutliche Unterkapitalisierung auf.[86] Mit einer derartigen Finanzierungsstruktur wird eine Fremdkapitalbeschaffung schwierig und kostspielig. Maßnahmen zur Stärkung des Eigenkapitals und der damit einhergehenden Verbesserung des Firmenratings sind zu treffen, um die Ausgangslage für zukünftige Fremdkapitalbeschaffungen zu verbessern. Hier kommt der betriebliche Immobilienbestand ins Spiel. Die Ausgliederung von unternehmenseigenen Immobilien kann eine Bilanzverkürzung zu Gunsten einer höheren Eigenkapitalquote bewirken. Interessant ist diese Tatsache vor allem unter dem Gesichtspunkt, dass die Immobilienbuchwerte der 30 DAX Konzerne einen Anteil von 14,59 Prozent[87] am gesamten Marktwert der Unternehmen besitzen.[88]

2.4.3 Vermögens- und Kostendimension von Immobilien

Bundesweit befinden sich durchschnittlich 73 Prozent aller betrieblich genutzten Immobilien im Eigentum der jeweiligen Unternehmen. Diese Quote entspricht nahezu dem Dreifachen der USA, mehr als dem Doppelten des europäischen Durchschnitts und ebenso dem Dreifachen Asiens. Damit wird die außergewöhnlich hohe Affinität deutscher Unternehmen zu Ihren Unternehmensimmobilien verdeutlicht.[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anteil betrieblicher Immobilien im Eigentum der Nutzer[90]

Der Buchwert aller deutschen Unternehmensimmobilien beläuft sich auf 1,5 Billionen Euro. Dieser Wert ist beeindruckend, jedoch aus Sicht einer wertorientierten Unternehmensführung kaum zu rechtfertigen.[91] Betrachtet man lediglich die DAX 30[92] Unternehmen, so ergibt sich ein Immobilienvermögen zu Buchwerten auf Basis der Jahresabschlüsse aus dem Jahr 2006 von 98 Mrd. Euro. Die Anschaffungs- bzw. Herstellkosten liegen bei 165 Mrd. Euro.[93] Die Differenz dieser beiden Werte ergibt sich aus planmäßigen und unplanmäßigen Abschreibungen entsprechend der handelsrechtlichen Vorgaben. Im Vergleich zu anderen Produktionsfaktoren verlieren Immobilien jedoch im Zeitverlauf kaum an Wert. Das liegt vor allem am Grund und Boden, der keiner Abnutzung unterliegt. Die Verkehrswerte der Unternehmensimmobilien betragen daher meist das Zwei- bis Dreifache ihrer Buchwerte.[94]

Die Differenz aus Buch- und Verkehrswert sind die so genannten stillen Reserven. Sie ergeben sich aus einer Unterbewertung der bilanziellen Aktiva oder einer Überbewertung von Verbindlichkeiten auf der Passivseite der Bilanz.[95] Trifft man die sehr konservative Annahme, dass die Verkehrswerte der Unternehmensimmobilien ihren Anschaffungs- bzw. Herstellkosten entsprechen[96], besäßen die DAX 30 Konzerne stille Reserven in Höhe von 67 Mrd. Euro.[97] Dieser Betrag birgt ein enormes Gewinnpotenzial für die Unternehmen.[98] In wie weit die Hebung dieser stillen Reserven Einfluss auf den Unternehmenswert nehmen kann, wird in Kapitel 4 untersucht.

Das Volumen des eigenen Immobilienbestands und die damit verbundenen Kosten sind dem Management zahlreicher Firmen eine große Unbekannte.[99] Besonders ausgeprägt ist diese Erkenntnis bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie dem öffentlichen Sektor zu beobachten.[100] Diese Tatsache ist sehr erstaunlich, da Unternehmensimmobilien nach den Personalkosten regelmäßig den zweitgrößten Kostenblock in den Bilanzen darstellen.[101] Einer Studie von Bon zufolge haben die Ausgaben für Immobilien innerhalb europäischer Großunternehmen aus verschieden Sparten im Durchschnitt einen Anteil von neun Prozent an ihren jährlichen Gesamtkosten.[102] In einer Untersuchung von Pfnür liegt die Quote im deutschen Bankensektor bei zehn Prozent.[103] Andere Autoren nennen einen Korridor von fünf bis fünfzehn Prozent der gesamten Unternehmenskosten. Hieraus ist ersichtlich, dass die jährlichen finanziellen Belastungen, die aus dem betrieblichen Immobilienbestand hervorgehen, einen beträchtlichen Einfluss auf den Gewinn des Unternehmens besitzen.[104] Wesentliche Bestandteile dieser immobiliennutzungsbezogenen Kosten sind gemäß der DIN 18960 die Kapitalkosten, Verwaltungskosten, Betriebskosten und Instandsetzungskosten.[105]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Struktur der Immobiliennutzungskosten[106]

Viele Manager halten lediglich aus Sicherheitsgründen an den unternehmenseigenen Immobilien fest. Im Falle eines verlustreichen Geschäftsjahres können so durch den Verkauf einzelner Objekte stille Reserven gehoben und zur Glättung der Bilanz verwendet werden. Außerdem ist es möglich, eigene Immobilien zu beleihen und damit eine Fremdkapitalbeschaffung zu vergünstigen oder gar erst zu ermöglichen. Hinzu kommen unter psychologischen Gesichtspunkten der Stolz und die Tradition einiger Unternehmenslenker, am vorhandenen prestigeträchtigen Immobilienvermögen festzuhalten.[107]

2.5 Strategische Einordnung des CREM

Die entscheidende Rolle bei der Determination der strategischen Grundausrichtung im CREM gehört der Unternehmensleitung. Unter Berücksichtigung aller internen und externen Einflüsse auf das eigene Unternehmen hat sie bezüglich des betrieblichen Immobilienbestands grundsätzliche Entscheidungen hinsichtlich

- der Standortwahl,
- der Wahl und Ausgestaltung von Investitions- bzw. Bereitstellungsformen,
- der Verwertung sowie
- der baulichen und architektonischen Gestaltung

zu treffen. Weiterhin sind die Steuerung und Kontrolle des betrieblichen Immobilienportfolios Aufgabe der Unternehmensführung. Zu diesem Zweck sollte die Einführung von Informations-, Kontroll-, Planungs- sowie Zielvereinbarungssytemen angestrebt werden. Darüber hinaus ist die entscheidende Aufgabe des Managements, die Rolle der Immobilien im Unternehmenskontext zu definieren und die Koordination von Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Immobilienstrategien zu organisieren.[108]

Gesamtunternehmensstrategien beinhalten im Rahmen einer konzeptionellen Gesamtsicht die Wahl der aktuellen und zukünftigen Geschäftsfelder sowie den Aufbau und die Verteilung der hierfür notwendigen Ressourcen. Sie geben die Richtung und die Struktur der zukünftigen Unternehmensweiterentwicklung vor.

Geschäftsfeldstrategien legen fest, auf welche Weise Wettbewerbsvorteile in einem bestimmten Geschäftsfeld unter Berücksichtigung der dort vorherrschenden Marktentwicklung und der jeweiligen Wettbewerbsposition erzielt werden können. Beispiele für ein solches Geschäftsfeld wären der Immobilienbestand in einer bestimmten Region oder aber sämtliche Immobilien eines gewissen Baujahrs.

Immobilienstrategien ermöglichen die Fixierung von Erfolgspotenzialen und gezielten Steuerungsmaßnahmen für einzelne Objekte. Sie sind Teil der Geschäftsfeldstrategien und haben die Absicht, die Kosten der Nutzer zu senken oder ihre Produktivität zu steigern. Gelingen kann dies durch eine Befreiung der Nutzer von kerngeschäftsfremden Aufgaben.[109] Die Immobilienstrategie kann mehrere Positionen innerhalb der gesamten Unternehmensstrategie einnehmen. Bei den so genannten Top-Down Ansätzen folgt die Immobilienstrategie den Vorgaben der Geschäfts- bzw. Unternehmensstrategie.[110] In diesem Fall hat sie bspw. ein bestimmtes Kontingent an Flächen für die Umsetzung der auf Managementebene beschlossenen Aktivitäten bereitzustellen. Im Rahmen der Bottom-Up[111] Orientierung wird davon ausgegangen, dass Immobilien für sich ein Erfolgspotenzial besitzen. So können vorhandene Immobilien den Auslöser einer neuen Geschäftsfeldstrategie darstellen und sich auf diese Weise von ihrem Image als reiner Kostenfaktor ein wenig distanzieren.[112] Abbildung 7 zeigt die unterschiedlichen Verbindungsmöglichkeiten von Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Immobilienstrategien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Stellenwert der Immobilienstrategie[113]

2.6 Organisatorische Einordnung des CREM

Voraussetzung für ein erfolgreiches betriebliches Immobilienmanagement ist die angemessene Einbettung in die bestehende Organisationsstruktur. Aufgaben-, Verantwortungs- sowie Kompetenzbereiche sind exakt zu definieren. Zudem müssen Prozessstrukturen beschrieben und Schnittstellen zwischen den einzelnen Abteilungen geregelt werden.[114] Organisationsstrukturen unterliegen unregelmäßigen Anpassungen, die vor allem durch die Unternehmensstrategie beeinflusst werden.[115] Die Implementierung eines CREM, das per Definition in einer wechselseitigen Abhängigkeitsbeziehung zur Unternehmensstrategie steht, hat folglich Auswirkungen auf die bestehenden Organisationsstrukturen. Für die Eingliederung des CREM werden zentrale, dezentrale oder marktorientierte Organisationsmodelle angewandt. Bei zentralen Organisationsformen übernimmt eine den Geschäftsbereichen übergeordnete CREM Einheit sämtliche immobilienbezogenen Aufgaben und Entscheidungen. Die Geschäftsbereiche leiten ihren Immobilienbedarf jeweils an diese zentrale Einrichtung weiter, die sich unmittelbar um die Erledigung dieser Ansprüche bemüht. Möglich ist auch eine Kombination aus zentraler und dezentraler Struktur. Dabei befinden sich zusätzlich zur zentralen CREM Einheit in jedem Geschäftsbereich immobilienverantwortliche Ansprechpartner, deren Entscheidungskompetenzen von der jeweiligen Geschäftspolitik abhängig sind.[116] Bei dezentralen Organisationskonzepten werden die immobilienspezifischen Entscheidungen auf Geschäftsbereichsebene getroffen. Je nach Größe des Geschäftsbereichs werden die immobilienbezogenen Aufgaben von den operativen Einheiten parallel zu ihrer Haupttätigkeit oder in einem eigenständigen Organisationsbereich abgewickelt.[117] Das marktorientierte Organisationsmodell konstituiert ebenfalls ein zentrales Immobilienmanagement und zusätzlich Immobilieneinheiten in den jeweiligen Geschäftsbereichen. Der große Unterschied zu den bislang gezeigten Organisationsformen ist die Implementierung eines marktwirtschaftlichen Verhältnisses zwischen den beiden Abteilungen. Sämtliche immobilienbezogenen Leistungen, die von den Geschäftsbereichen in Anspruch genommen werden, stellt die zentrale Immobilienmanagement Abteilung in Rechnung. Dies soll die Sensibilität für die Immobilienkosten innerhalb der verschieden Abteilungen erhöhen und letztlich zu einem bewussteren Umgang mit der Ressource Immobilie führen.[118]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Aufbau einer marktorientierten Organisation[119]

2.7 Wissenschaftliche Einordnung und Abgrenzung

Gegenstand der Immobilienökonomie sind alle Arten von Immobilien über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg und sämtliche Wirtschaftssubjekte, die in irgendeiner Weise mit der Immobilie verbunden sind. Dabei stellt die Immobilienökonomie den wissenschaftlichen sowie unternehmenspraktischen Rahmen für einzelne Managementdisziplinen dar, die in drei Hauptgruppen eingeteilt werden können.[120]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Wissenschaftliche Einordnung des CREM[121]

Strategiebezogene Managementdisziplinen beschäftigen sich mit der langfristigen Entwicklung und dem langfristigen Erfolg von Unternehmen.[122] Phasenorientierte Aspekte umfassen jegliche Teilaufgaben, die im Lebenszyklus einer Immobilie existieren. Sie reichen von der Projektidee über die Realisierung und Nutzung bis hin zum Rückbau.[123] Die funktionalen Ansätze hingegen betrachten die einzelnen immobilienbezogenen Besonderheiten betriebswirtschaftlicher Funktionen.[124]

Das CREM zählt neben dem REIM und PREM zu den strategischen Managementdisziplinen der Immobilienökonomie.[125] Institutionellen Investoren dienen Immobilien als Kapitalanlage, deren Management unter reinen Ertrags- und Investitionsaspekten erfolgt.[126] Unternehmen der Privatwirtschaft (Corporates) sowie Unternehmen der öffentlichen Hand (Publics) betrachten das Management ihrer Immobilien im Rahmen des CREM bzw. PREM unter betrieblichen Aspekten. Bei ihnen steht die Immobilie als Produktionsfaktor und strategische Ressource im Vordergrund, die zugleich eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität im Kerngeschäft sowie des Unternehmenswertes generieren soll.[127]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Differenzierung von REIM, CREM und PREM[128]

Abbildung 11 beantwortet die Fragen hinsichtlich der Hierarchie einzelner Funktionsbereiche innerhalb des CREM. Die übergeordneten Ebenen geben grundsätzlich die Rahmenbedingungen für die Aktivitäten der untergeordneten Domänen vor. Den Gipfel dieses mehrstufigen Ansatzes bildet die Unternehmensstrategie mit der entsprechend abgeleiteten Immobilienstrategie. Diese bildet ihrerseits die Grundlage sämtlichen Handelns für das Corporate Real Estate Portfolio Management (CREPM), das die Schnittstelle zwischen der Unternehmensstrategie und deren immobilienbezogener Umsetzung darstellt. Das Corporate Real Estate Asset Management (CREAM) ist für die Steuerung der Vorgaben des CREPM verantwortlich und bedient sich hierfür der operativen Leistungsfähigkeiten einzelner Disziplinen des Facility Managements, wie folgende Grafik veranschaulicht.[129]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Rangordnung innerhalb des CREM[130]

[...]


[1] Vgl. Bone-Winkel u.a. (2005a), S. 7 f.

[2] Vgl. Bone-Winkel (1994), S. 20

[3] §§ 94-96 BGB

[4] Vgl. Bone-Winkel u.a. (2005a), S. 8

[5] Vgl. Hens (1999), S. 74 ff.

[6] Vgl. Ropeter (1998), S. 25

[7] Bei Potenzialfaktoren handelt es sich um Nutzungspotenziale, die im Rahmen der Produktion prozessbezogene Leistungen abgeben, dabei aber nicht direkt verbraucht werden und auch nicht in das Produkt mit eingehen. Beispiele hierfür sind Maschinen, Gebäude und die menschliche Arbeitskraft. Vgl. Fandel (2007), S. 34

[8] Vgl. Bloech u.a. (2004), S. 7

[9] Vgl. Ropeter (1998), S. 25

[10] Vgl. Hens (1999), S. 77

[11] Vgl. Bone-Winkel u. Müller (2005), S. 38

[12] Vgl. Hens (1999), S. 80 f.

[13] Vgl. Schäfers u. Gier (2005b), S. 231

[14] Vgl. Hens (1999), S. 80 f.

[15] Vgl. Bone-Winkel u.a. (2005a), S. 13

[16] Vgl. Hens (1999), S. 80 f.

[17] Eigene Darstellung in Anlehnung an Hens (1999), S. 80

[18] Vgl. Hens (1999), S. 80 f.

[19] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 34

[20] Vgl. Schäfers (1997), S. 21

[21] Vgl. Gier (2006), S. 17

[22] Vgl. Walzel (2005), S. 119-138

[23] Vgl. Schäfers (1997), S. 23

[24] Vgl. Schäfers (1997), S. 23

[25] Vgl. Gier (2006), S. 19

[26] Vgl. Rottke u. Wernecke (2005), S. 211 ff.

[27] Vgl. Hens (1999), S. 88

[28] Vgl. Schäfers u. Gier (2005b), S. 231

[29] Vgl. Gier (2006), S. 20 f.

[30] Vgl. Schäfers (1997), S. 24 f.

[31] Vgl. Woollman (2003), S. 79

[32] Vgl. Haimann (2004), S. 24

[33] Vgl. Schäfers u. Gier (2005b), S. 232

[34] Vgl. Abacus Real Estate (18.01.2008), Internetquelle

[35] Vgl. Gier (2006), S. 25

[36] Vgl. Jewett (1977), S. 7 f.

[37] Vgl. Woollman (2003), S. 80

[38] Vgl. Gier (2006), S. 23

[39] Vgl. Gier (2006), S. 25

[40] Vgl. Pfnür (2002), S. 28

[41] Vgl. Bone-Winkel u.a. (2005a), S. 21

[42] Vgl. Pfnür (2002), S. 28

[43] Vgl. Pfnür (2004a), S. 8-10

[44] Vgl. Gier (2006), S. 15

[45] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 46

[46] Vgl. Schäfers u. Gier (2005b), S. 231

[47] Vgl. Veale (1989), S. 19

[48] Vgl. Schäfers u. Gier (2005a), S. 852

[49] Vgl. Krumm (2001), S. 276-286

[50] Vgl. Hartmann u.a. (2007), S. 1

[51] Vgl. Goronczy u.a. (2005), S. 2

[52] Vgl. Joroff (1992), S. 2

[53] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schäfers (1997), S. 54

[54] Vgl. Porter (1992), S. 219 ff.

[55] Vgl. Brittinger (1992), S. 261

[56] Vgl. Henckel (1987), S. 181 in: Schäfers (1997), S. 55

[57] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 36

[58] Vgl. Schneider u. Gentz (1997), S. 19

[59] Vgl. Bullinger u. Ilg (2005), S. 559 f.

[60] Vgl. Bullinger u. Ilg (2005), S. 554

[61] Vgl. Statistisches Bundesamt (2007), S. 80

[62] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 38

[63] Vgl. ZEW (08.02.2008), S. 2, Internetquelle

[64] Vgl. Thießen (2005), S. 17 ff.

[65] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 38

[66] Vgl. Theurl (2007), S. 104 ff.

[67] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 38 f.

[68] Vgl. Born (2007), S. 27 f.

[69] Vgl. EG-Verordnung 1606/2002, S. 1

[70] Vgl. Ranker (2007), S. 1

[71] Vgl. EG-Verordnung 1606/2002, Artikel 9

[72] Vgl. Frank (2007), S. 86

[73] Synonym werden die Begriffe Fair Value oder Marktwert verwendet. Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 39

[74] Vgl. Born (2007), S. 129-134

[75] Vgl. o. V. (2006), S. 671

[76] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 39

[77] Vgl. Frank (2007), S. 100 f.

[78] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 39

[79] Vgl. Paul (2007), S. 7

[80] Vgl. Huelmann (2004), S. 5-9

[81] Vgl. Wolf (2003), S. 13

[82] Vgl. Übelhöhr u. Warns (2004), S. 21

[83] Vgl. Wolf (2003), S. 40

[84] Vgl. Nitschke u. Brockmann (2004), S. 53

[85] Vgl. Huber u. Simmert (2007), S. 168

[86] Vgl. Bretz (2007), S. 23

[87] Vgl. Abbildung 27

[88] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 39 ff.; bezogen auf die 30 DAX Konzerne

[89] Vgl. Beyerle (2007), S. 3

[90] Eigene Darstellung in Anlehnung an Beyerle (2007), S. 3

[91] Vgl. Pfnür (2005), S. 3

[92] Der Dax 30 umfasst die 30 größten Deutschen Aktiengesellschaften, gemessen an ihrer Marktkapitalisierung und am Orderbuchumsatz. Vgl. Deutsche Börse (31.03.2008), Internetquelle

[93] Vgl. Abbildung 27

[94] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 43

[95] Vgl. o.V. (2005), S. 383

[96] Vgl. Dibbern (2006), S. 12

[97] Vgl. Abbildung 27

[98] Vgl. Dibbern (2006), S. 11

[99] Vgl. Rienmüller (2003), S. 12

[100] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 41

[101] Vgl. Pfnür (2004b), S. 6

[102] Vgl. Bon (1994), S. 18

[103] Vgl. Pfnür (1998), S. 12 f.

[104] Vgl. Kühni (2005), S. 6

[105] Vgl. DIN 18960, S. 3-6

[106] Eigene Darstellung in Anlehnung an Pfnür (1998), S. 12

[107] Vgl. Werres (2001), S. 126

[108] Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 49

[109] Vgl. Hellerforth (2006), S. 478

[110] Vgl. Bon (1994b), S. 9

[111] Während der Top-Down Ansatz bei der Strukturierung von Portfolios von übergeordneten Märkten zu einzelnen Objekten verläuft, findet die Konstituierung von Portfolios nach dem Bottom-Up Prinzip primär auf Objektbasis statt, bevor übergeordnete Verhältnisse einbezogen werden. Vgl. Wellner (2003), S. 51

[112] Vgl. Schäfers (2004a), S. 227 f.

[113] Vgl. Schäfers (1997), S. 150

[114] Vgl. Schäfers u. Pierschke (2004), S. 251

[115] Vgl. Hungenberg u. Wulf (2007), S. 199 f.

[116] Vgl. Schäfers u. Pierschke (2004), S. 254 f.

[117] Vgl. Schäfers u. Pierschke (2004), S. 252 f.

[118] Vgl. Schäfers u. Pierschke (2004), S. 256 f.

[119] Vgl. Schäfers (1997), S. 212

[120] Vgl. Schulte (2005), S. 57

[121] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte (2005), S. 58

[122] Vgl. Schulte (2005), S. 61

[123] Vgl. Rottke u. Wernecke (2005), S. 211

[124] Vgl. Schulte (2005), S. 61

[125] Vgl. Teichmann (2007), S. 9-13

[126] Vgl. Wellner (2003), S. 38

[127] Vgl. Teichmann (2007), S. 9-13

[128] Eigene Darstellung in Anlehnung an Teichmann (2007), S. 9

[129] Vgl. Gier (2006), S. 27

[130] Eigene Darstellung in Anlehnung an Arend (21.01.2008), Internetquelle; Gier (2006), S. 27

Details

Seiten
131
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836617659
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226054
Institution / Hochschule
Universität Stuttgart – Fakultät 2: Bau- und Umweltingenieurwissenschaften, Baubetriebslehre
Note
1,3
Schlagworte
corporate real estate management shareholder value monetarisierung unternehmensimmobilien g-reit

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Aufgaben und Chancen des German Real Estate Investment Trust (G-REIT)