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Chancen und Risiken der Honorarberatung im Retailbanking

Studienarbeit 2006 104 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

IV. Studienarbeit
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Definitionen
2.2 Umfeldanalyse
2.3 Kundentypen
3 Honorarberatung im Vergleich zur klassischen Preisstellung
3.1 Klassische Preisstellung
3.2 Produktbezogene Preisfindung
3.3 Quersubvention und Preisbündelung
3.4 Honorarberatung als innovative Preisfindung
3.5 Strategische Positionierung der Honorarberatung
3.6 Vorteile der Honorarberatung
3.7 Nachteile der Honorarberatung
4 Empirische Untersuchung
4.1 Zielsetzung der Untersuchung
4.2 Durchführung der Untersuchung
4.3 Auswertung der Umfrageergebnisse
5 Bewertung der Chancen und Risiken der Honorarberatung
5.1 Chancen der Honorarberatung
5.1.1 Gesteigerte Objektivität
5.1.2 Positive Wahrnehmung der Dienstleistung „Beratung“
5.1.3 Reaktion auf veränderte Kundentypen
5.1.4 Ertragsbindung an Leistungserbringung
5.1.5 Schaffung von Kostentransparenz
5.2 Risiken der Honorarberatung
5.2.1 Akzeptanzrisiko einer Honorarberatung
5.2.2 Risiko des Wertbewusstseins
5.2.3 Umsetzungsrisiken
6 Handlungsempfehlung und Ausblick

V. Anhang
7 Umfrageauswertung
7.1 Auswertung des inhaltlichen Umfrageteils
7.2 Auswertung des statistischen Umfrageteils
7.3 Auswertung des Freitextfeldes
8 Onlineauftritt
9 Presse

VI. Literaturverzeichnis

VII. Eidesstattliche Erklärung

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Preisbereitschaftsfunktion

Abbildung 2: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 3: Akzeptanz Beratungshonorar nach untersuchten Kriterien

Abbildung 4: Akzeptanz Befürworter nach Alter

Abbildung 5: Befürworter Honorarberatung nach Produktgruppen

Abbildung 6: Akzeptanz Gegner nach Produktgruppen

Abbildung 7: Hauptbankverbindung nach Institutsgruppen

Abbildung 8: Bisherige Dauer Hauptbankverbindung in Jahren

Abbildung 9: Anzahl der Bankverbindungen

Abbildung 10: Gründe für Mehrbankenverbindungen

Abbildung 11: Zufriedenheit mit der Beratungsqualität insgesamt

Abbildung 12: Zufriedenheit mit Teilbereichen der Beratung

Abbildung 13: Akzeptanz Beratungsgebühr nach Produktbereichen

Abbildung 14: Akzeptanz der Beratungsgebühr

Abbildung 15: Aktuelle Beratungshäufigkeit

Abbildung 16: Auswirkung der Beratungsgebühr auf die Beratungshäufigkeit

Abbildung 17: Bevorzugte Form des Honorars

Abbildung 18: Preisbereitschaft der Umfrageteilnehmer

Abbildung 19: Notwendigkeit der Rückerstattung eines Honorars bei Abschluss

Abbildung 20: Bevorzugtes Beratungsmodell

Abbildung 21: Wechsel der Bank bei Einführung der Honorarberatung

Abbildung 22: Umfrageteilnehmer nach Alter

Abbildung 23: Umfrageteilnehmer nach Familienstand

Abbildung 24: Umfrageteilnehmer nach Haushaltsgröße

Abbildung 25: Umfrageteilnehmer nach Geschlecht

Abbildung 26: Umfrageteilnehmer nach Haushaltsnettoeinkommen

Abbildung 27: Umfrageteilnehmer nach Haushaltsvermögen

Abbildung 28: Umfrageteilnehmer nach Haushaltsverbindlichkeiten

Abbildung 29: Umfrageteilnehmer nach Berufsgruppen

Abbildung 30: Onlineauftritt, Startseite

Abbildung 31: Onlineauftritt, Wer wir sind

Abbildung 32: Onlineauftritt, Pro und Contra

Abbildung 33: Onlineauftritt, Umfrage

Abbildung 34: Onlineauftritt, Links

Abbildung 35: Onlineauftritt, Impressum

Abbildung 36: Presse-Info der Bankakademie

Abbildung 37: Bankfachklasse, Thema „Gebühren für Beratung – Online-Befragung“

Abbildung 38: Bankmagazin, Thema „Gebühren für Beratung – Online-Befragung“

Abbildung 39: BVR-Bundesverband der Deutschen Volks- und Raiffeisenbanken

Abbildung 40: Geldinstitute, Pro und Contra Bankberatung: Online-Befragung

Abbildung 41: IDW-Informationsdienst Wissenschaft, Pro und Contra Bankberatung

Abbildung 42: openBC: Pro und Contra Bankberatung

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV. Studienarbeit

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Banken stehen heutzutage vor der Herausforderung, dass die Kunden einerseits eine höhere Beratungsqualität, andererseits aber auch niedrigere Abwicklungspreise fordern. Diese Zielvorstellungen sind für die Banken mit dem traditionellen Vergütungssystem nicht vereinbar. Die meisten Institute bieten ihre Beratung im Mengenkundengeschäft bis dato kostenfrei an. Der Kunde nimmt die Leistung „Beratung“ nicht als werthaltige Leistung wahr. Hier fehlt zum einen die Stofflichkeit, zum anderen ist es schwierig, eine qualitativ hochwertige Beratung zu messen. Kann die Honorarberatung für die Banken ein geeignetes Mittel sein, um auf immer anspruchsvollere und verschiedenere Kunden zu reagieren?

Die Beratung stellt einen sehr wichtigen Teil der Kunde-Bank-Beziehung dar. Diese birgt allerdings einen Interessenkonflikt. Der Kunde erwartet eine objektive Beratung seitens der Bank. Diese strebt jedoch den Absatz ihrer hauseigenen, für sie ertragreicheren Produkte an. Im Mengenkundengeschäft bieten die Banken standardisierte Leistungen an. Die Produkte der verschiedenen Anbieter unterscheiden sich kaum, da hier die dazu nötige Patentierfähigkeit fehlt. Dies erschwert es der Bank enorm, ein Alleinstellungsmerkmal zu generieren. Über die Beratungsqualität kann sich die Bank von den Mitbewerbern abheben. Sie stellt die einzige Chance dar, Heterogenität in den sonst sehr ähnlich angebotenen Leistungen und Produkten herzustellen. Um das Retail-Geschäft noch ertragreicher gestalten zu können, sind Optimierungen bei der Produktgestaltung, den Vertriebswegen und der Preissetzung zwingend erforderlich.[1] Die Aktienkurseinbrüche von 2000 bis 2003 trugen unter anderem dazu bei, die Einstellung der Banken, sich in erster Linie auf kurzlebige Gewinne zu verlassen, zu überdenken. Das Geschäft muss wieder langfristig stabil und zu einem größeren Teil konjunkturunabhängig werden, um auf lange Sicht Erträge sichern zu können.[2]

Der deutsche Bankenmarkt gilt als overbanked[3].[4] Im Vergleich zum EU-Durchschnitt, der bei 2.500 Einwohnern pro Bankfiliale liegt, kommen in Deutschland 1.600 Bürger auf eine Filiale. Eine Verteilung von 3.000 bis 3.500 Einwohner pro Filiale gilt als betriebswirtschaftlich sinnvoll.[5] Die immer geringer werdenden Margen des Massengeschäftes werden dadurch weiter geschmälert. Dennoch ist der Kampf um das deutsche Retail-Geschäft, unter anderem aufgrund seines Volumens, in den letzten Jahren enorm gestiegen. Die Zielgruppe Retail-Kunden wurde wieder entdeckt. Ausländische Banken sowie Non- und Nearbanks[6] erschärfen durch ihren immer stärker werdenden Auftritt den Wertbewerb enorm. Sie bieten neben günstigen Konditionen auch eine schnelle und effiziente Abwicklung.

In anderen Bereichen, wie zum Beispiel bei den Rechtsanwälten, ist die Ertragsgenerierung über Honorareinnahmen ein wesentlicher Bestandteil und wird von den Klienten als selbstverständlich angesehen. Auch im Bankenbereich, beispielsweise im gehobenen Privatkundensegment, ist die Honorarberatung ein integrierter Bestandteil. Auf ihren Verzicht im Retail-Geschäft ist kritisch Bezug zu nehmen, denn die Beratung des Kunden ist der eigentliche Aufwand der Filialbank.

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Vor- und Nachteile der Honorarberatung im Retail-Geschäft abzuwägen und eine Aussage über die Machbarkeit der Einführung sowie der damit verbundenen Chancen und Risiken zu treffen. Die Umfeldanalyse liefert zunächst den Überblick der externen Rahmenbedingungen. Aufgrund der aktuellen Megatrends entstandene Kundentypen werden vorgestellt. Anschließend wird die Honorarberatung mit der klassischen Preisgestaltung verglichen, sowie die Vor- und Nachteile des neuen Konzepts analysiert. Die empirische Untersuchung liefert Aussagen, ob und unter welchen Voraussetzungen Retail-Kunden bereit sind, eine separate Gebühr für ihre Beratung zu entrichten.

Anschließend verbindet die Bewertung der Chancen und Risiken die Theorie mit den Ergebnissen aus der Analyse der empirischen Untersuchung. Aus diesen Erkenntnissen wird eine Handlungsempfehlung für die Bank erstellt.

2 Grundlagen

2.1 Definitionen

Retailbanking: „Unter dem Begriff Retailbanking subsumiert man das standardisierte Massengeschäft mit Privatkunden, die vor allem Basisleistungen beanspruchen und ein relativ geringes Beratungsbedürfnis haben“.[7]

Banken segmentieren ihre Kunden in verschiedene Kundengruppen. Ziel ist es, Segmente zu bilden, die in sich möglichst homogen und untereinander möglichst heterogen sind. Dies ermöglicht ihnen den einzelnen Segmenten einerseits eine bedarfsgerechte Beratung und andererseits die passenden Finanzprodukte und Dienstleistungen anbieten zu können. Gängige Kriterien sind hierbei unter anderem Einlagen-, Kredit- oder Wertpapiervolumina.[8]

Eine stark verbreitete Segmentierung im Bereich der Privatkunden ist die Aufteilung der Kunden in „Private Wealth Management“ (z. B. Volumen ab ca. 30 Mio. EUR), „Private Banking“ (z. B. Jahreseinkommen über 500 TEUR), „Personal Banking“ (z. B. Jahreseinkommen ab 100 TEUR) und Retailbanking (Standard- / Massenkundengeschäft) wobei die Begrifflichkeiten in den einzelnen Banken oft variieren und die Volumengrenzen zur Einordnung in die einzelnen Segmente unterschiedlich definiert sind.[9] Das Retailbanking unterscheidet sich von den oberen Segmenten dadurch, dass die Kundenzahl größer ist, jedoch in der Regel viel geringere Kredit- oder Anlagevolumina pro Kunde zur Verfügung stehen. Dadurch ist bei volumenabhängigen Preisstellungsmethoden der Ertrag oftmals sehr gering, weshalb das Retailbanking bisher nur durch eine stringente Standardisierung profitabel zu betreiben war. Diese Standardisierung entspricht aber nicht mehr dem Bedürfnis der Retail-Kunden nach einer maßgeschneiderten Beratung. Ein neuer Trend zur Lösung dieses Problems ist das Mass-Customization[10]: Aus einer Vielzahl von Standarddienstleistungen wird für jeden Kunden ein passendes Leistungsbündel geschnürt. Mass-Customization wurde in den letzten Jahren durch den in Kapitel 2.2 beschriebenen technologischen Fortschritt forciert und ermöglicht einen Ausweg aus dem Spannungsfeld von Kostendruck und individuellen Lösungen.

Die Abgrenzung des Begriffs Retailbanking in dieser Studienarbeit ist im Kapitel 4.3 zu finden. Die Segmente oberhalb des Retailbankings werden bewusst nicht untersucht, da durch die hohen Anforderungen der Kunden die Bereitschaft zur Zahlung eines Honorars tendenziell höher ist, und deren Entrichtung für die Beratung hier teilweise bereits üblich ist.

Beratung: In der Literatur existieren zahlreiche Beschreibungen des Begriffs Beratung. Die Beratung, im Bankenbereich meist Vermögens- oder Finanzberatung genannt, soll den Kunden einen selbstständigen Entschluss ermöglichen. Dabei ist die Beratung eine aktive Entscheidungsunterstützung, die den Kunden in die Lage versetzen soll, unter Berücksichtigung von Zielen, Risikoneigung und persönlichen Lebensumständen eine eigenständige Entscheidung zu treffen.[11] Die Beratung ist ein Versprechen, eine spezifische und komplexe Leistung zu erbringen, die nur in Zusammenarbeit mit dem Kunden erfolgen kann. Die Besonderheit besteht in der Schwierigkeit, die Beratungsqualität beurteilen und die Beratungsleistung somit messen zu können.

Prinzipiell besteht die Möglichkeit, die Beratungsqualität anhand eines in Aussicht gestellten Ergebnisses abzuleiten.[12] Allerdings kann das Ergebnis eines Finanzprodukts neben der Qualität der Beratung auch weitere Ursachen haben. So kann es beispielsweise von einer günstigen Situation am Kapitalmarkt beeinflusst worden sein.[13] Auch ist die Beratungsqualität aufgrund der zahlreichen Anlagealternativen kaum zu beurteilen, denn hierzu müssten sowohl deren Renditen als auch die Risiken in vollem Umfang bekannt sein und in die Bewertung der Beratungsqualität mit einfließen.[14]

In der Vergangenheit war eine ausführliche und ganzheitliche Beratung wenigen vermögenden Privatkunden vorbehalten. Jedoch ist in den letzen Jahren der Beratungsbedarf bei allen Kunden enorm gestiegen. Die Gründe hierfür sind zum einen das gestiegene Geldvermögen der Privatkunden und zum anderen die ständig steigende Komplexität der angebotenen Produkte. Auch die immer größer werdende Sorge um die finanzielle Zukunft ist für die Kunden ein Grund, Beratung in Anspruch zu nehmen. Die nahezu täglich geführte Diskussion über die Veränderungen der gesetzlichen Sicherungssysteme wie Renten-, Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung und die veränderten Möglichkeiten bei der Übertragung und Vererbung von Vermögenswerten sind eine Ursache für einen steigenden Beratungsbedarf. Dies betrifft die vermögenden Privatkunden und die Kunden des Retailbankings gleichermaßen.

Banken nehmen bei der Beratung unter anderem die Funktionen des Informationsbeschaffers, des Informationsfilters und des Intermediären ein. Sie übernehmen als Dienstleistung die Suche, das Filtern und die Bereitstellung der relevanten Informationen für die Kunden. Die Bank senkt oder eliminiert in diesem Zusammenhang die Transaktionskosten der Kunden für die Informationsbeschaffung. Die Kunden wiederum benötigen beim Erwerb von Finanzprodukten die Bank als Intermediären, da sie aufgrund der Organisation am Kapitalmarkt nicht direkt teilnehmen können.[15]

Die Besonderheit der Dienstleistung „Beratung“ ist, dass diese den Kunden in der Regel kostenlos angeboten wird. Bislang berechnen die Banken den Kunden die Beratungsdienstleistung nicht direkt, da eine fehlende Zahlungsbereitschaft für die eigentliche Beratung unterstellt wird.[16] Die Banken decken die Kosten der Beratung indirekt ab, in der Regel durch Preisbündelung oder Quersubventionen.

Honorarberatung: Die Honorarberatung stellt eine Entlohnung der Dienstleistung dar. Bereits 1993 hob Eberstadt hervor, dass zukünftig unter preispolitischen Gesichtspunkten die Beratung als eigene Leistung herausgestellt werden müsse. Die Forderung wurde dadurch begründet, dass Banken genauso Dienstleister seien wie zum Beispiel Rechtsanwälte oder Steuerberater. Somit wäre die Beratung der Banken ebenfalls zu entlohnen.[17]

Principal-Agent-Beziehung: Bei der Beratung von Kunden durch eine Bank besteht die so genannte Principal-Agent-Problematik. Diese resultiert aus einer asymmetrischen Informationsverteilung. Informationsasymmetrien liegen vor, wenn zwischen dem Agent (in diesem Fall die Bank) und dem Principal (in diesem Fall die Kunden) Informationen nicht gleich verteilt sind. Tendenziell hat eine Bank umfassendere und bessere Informationen über die angebotenen Produkte als ihre Kunden. Hierdurch entsteht das so genannte moral hazard[18] als moralisches Risiko, denn diese Informationsvorteile können vom Agent (Bank) zu seinen Gunsten ausgenutzt werden. Dies geschieht zum Beispiel durch das Anbieten von Produkten eines Verbundpartners aufgrund des hohen Provisionsertrags, obwohl das Produkt für den Kunden schlechter als ein Alternativprodukt mit niedrigerem Ertrag ist. Für die Kunden besteht somit ein Informationsrisiko. Die Bank hat einen Informationsvorsprung gegenüber den Kunden, die nicht beurteilen können, ob ihnen die Informationen vollständig oder verzerrt weitergegeben werden.

2.2 Umfeldanalyse

Um die Entwicklungen im Retailbanking aufzeigen zu können, müssen die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Zu den Megatrends zählen unter anderem die fortschreitende Globalisierung, der technologische Wandel sowie die demografische Entwicklung der Gesellschaft. Die Bewältigung der Auswirkungen dieser Megatrends stellt die Herausforderung der Banken im 21. Jahrhundert dar. Globalisierung ist ein Prozess der weltweiten Vernetzung ökonomischer und sozialer Aktivitäten. Im Zuge dieses Prozesses dehnen sich die Netzwerke wirtschaftlicher und sozialer Beziehungen räumlich immer weiter aus.[19] Dabei ist der Wettbewerb sowohl in der Fertigungsindustrie, als auch im Dienstleistungssektor internationaler geworden. Unternehmen konkurrieren mit weltumspannenden Strategien. Sie kaufen und verkaufen weltweit Rohstoffe, Bauelemente und Dienstleistungen, um den Vorteil der billigen Produktionsfaktoren für sich zu nutzen.[20] Die deutsche Kreditwirtschaft ist an dieser Entwicklung in verschiedener Hinsicht beteiligt. Die Banken selbst sind auf der Suche nach neuen Märkten und befassen sich als Finanzdienstleister mit der Finanzierung und Zahlungsverkehrsabwicklung der expandierenden deutschen und internationalen Unternehmen.[21]

In den letzten Jahren gab es in Europa die ersten grenzüberschreitenden Fusionen im Retailbanking. Zahlreichen kleineren Übernahmen in Osteuropa folgten größere Fusionen durch Banco Santander (ESP) / Abbey National (GB) oder Unicredit (ITA) / HypoVereinsbank (GER). Dies wurde unter anderem durch den gemeinsamen Binnenmarkt und den Euro als Gemeinschaftswährung begünstigt. So ermöglicht beispielsweise der europäische Pass allen Kreditinstituten der Europäischen Union, sich in jedem Mitgliedsstaat niederzulassen. Die Überwachung der Aktivitäten obliegt dabei der Aufsichtsbehörde im jeweiligen Heimatland des Kreditinstitutes.[22] Durch die „Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente“[23] will die Europäische Union den gemeinschaftlichen Rechtsrahmen für Wertpapierdienstleistungen und geregelte Märkte weiter verbessern. Indem an die Tätigkeit der zugelassenen Vermittler einheitliche Anforderungen gestellt werden, sollen zum einen die Anleger geschützt und die Geschlossenheit des Marktes gesichert, zum anderen die Fairness, Transparenz, Effizienz und Integration der Finanzmärkte gefördert werden.[24] Im Zuge der grenzüberschreitenden Fusionen ist festzustellen, dass die deutschen Banken eher eine passive Rolle wahrnehmen. Während in vielen europäischen Ländern die vier größten Institute im Retailbanking einen Marktanteil von teilweise über 75 % auf sich vereinen, erreichen die vier größten deutschen Banken weniger als 20 %.[25] Damit fehlt ihnen eine starke Heimatbasis als Unterbau für ihre grenzüberschreitenden Aktivitäten.[26] Dieser Umstand ergibt sich hauptsächlich aus der dreigliedrigen Aufteilung des deutschen Bankenmarkts, in den Sparkassen-, Genossenschafts- und Privatbankensektor. Durch die Abgrenzung und Verhinderung von sektorenübergreifenden Fusionen verfügen Sparkassen weiterhin über einen Marktanteil von 52 %, während die genossenschaftlich organisierten Institute einen Marktanteil von 24 % verteidigen.[27] Das heißt nicht, dass es in Deutschland keine Fusionen gab. Innerhalb der einzelnen Sektoren fanden zahlreiche Zusammenschlüsse statt[28], insbesondere unter den Sparkassen beziehungsweise Volks- und Raiffeisenbanken.[29]

Ende der 90er Jahre traten auf dem deutschen Bankenmarkt zunehmend ausländische Institute, Direktbanken sowie Non- und Nearbanks in Erscheinung, die durch eine aggressive Preis- und Kommunikationspolitik erfolgreich Marktanteile erlangten. Dazu zählen allen voran die Citibank und die ING-DiBa. Beide Institute zeichnet aus, dass sie durch stark standardisierte Prozessabläufe und schlanke Strukturen preiswerte Standarddienstleistungen anbieten.[30] Sie haben gezeigt, dass auch mit dem in Deutschland als ertragsschwach geltenden Retailbanking hohe Erträge erzielt werden können. Dagegen leiden die deutschen Universalbanken unter ihrer kostenintensiven Filialstruktur und ihren hausgemachten Problemen, die einschneidende Sparmaßnahmen, Bereinigung der Kreditportfolien und Fusionen zur Folge haben.

Die Informationstechnologie ist eine der treibenden Kräfte der Globalisierung, wobei die Entwicklung und Verbreitung des Internets den technologischen Wandel der Gesellschaft am besten beschreibt. Den Kunden ermöglicht das Internet den direkten Zugriff auf umfassende Finanzinformationen aller Art, welche früher nur professionelle Marktteilnehmer hatten.[31] Sie können Preisvergleiche zu verschiedenen Bank- und Versicherungsdienstleistungen durchführen und diese ohne Beratung in Anspruch nehmen.[32] Damit haben die Kunden jedoch das Problem, aus der Vielzahl der Informationen die relevanten herauszufiltern.

Künftig müssen sich die Banken als Informationsmanager im Dickicht der vielfältigen Angebote im Finanzdienstleistungsmarkt beweisen. Die Kunden erwarten von ihrer Bank Lösungen, auf die sie selbst nicht gekommen wären.[33]

Der Bezug von Bankdienstleistungen stellt für die Kunden kein Problem mehr dar. Die Banken müssen diese mit Value-Added-Services überzeugen, damit die Kunden Produkte nur über die eigene Bank erwerben. Dabei handelt es sich um Dienstleistungen, die ergänzend zu einer Kernleistung angeboten werden und aus Sicht des Kunden nutzensteigernd wirken.[34] Für Banken besteht die Herausforderung in der Bündelung von Produkt- und Serviceleistungen, so dass die Kunden einen Mehrwert wahrnehmen und das Leistungspaket als umfassende, unteilbare und bestenfalls als einzigartige Problemlösung betrachten.[35]

Der Wandel zeigt sich auch im veränderten Kundenverhalten. Online-Banking war Ende der 90er Jahre eine Kannleistung der Banken und ist heute eine möglichst kostenlose Mussleistung. Dagegen konnten Banken ihrerseits durch die gestiegene Nutzung im Bereich Transactionbanking Kosteneinsparungen erzielen. Ohne den technologischen Wandel wäre die Entwicklung entsprechender Produkte und Dienstleistungen nicht möglich.

Die Technik ist für Kunden zunehmend einfacher zu bedienen und günstiger zu erwerben. Durch die neuen Medien sinken aber auch die Eintrittsbarrieren für neue Marktteilnehmer, da die Filiale als zentrale Markteintrittsbarriere an Bedeutung verliert.[36] Die Banken bauen deshalb ihr Onlineangebot konsequent aus, um auch bei steigendem Wettbewerb Dienstleistungen zu attraktiven Konditionen anbieten zu können.[37]

Die deutsche Gesellschaft wird in Zukunft von immer älteren Menschen geprägt sein.[38] Diese demografische Entwicklung beinhaltet für Banken Chancen und Risiken. Durch die Veränderungen in der deutschen Alterspyramide[39] gerät der so genannte Generationenvertrag immer stärker ins Wanken. Einerseits zahlen immer weniger Menschen in das Rentensystem ein, andererseits steigt die Anzahl der Anspruchsberechtigten und gleichzeitig deren Bezugsdauer. Um sich den heutigen Lebensstandard im Rentenalter zu sichern, sind Kunden darauf angewiesen, sich so früh wie möglich über eine private Altersvorsorge abzusichern.[40] Die Kunden erwarten deshalb immer öfter die Befriedigung ihrer individuellen Bedürfnisse.[41] Banken bieten daher entsprechende Altervorsorgeprodukte zum Beispiel in Form von AS-Fonds oder Sparplänen an.

Ferner wird die Bedeutung von Stammkunden steigen.[42] Da 98 % der Deutschen heute über ein Girokonto verfügen, sind Marktanteilsgewinne nur durch entsprechende Verluste bei Wettbewerbern möglich. Dadurch steigen die Kosten, um Kunden vom Wechsel ihrer Bankverbindung zu überzeugen.[43] Banken haben folglich ein Interesse daran, dass Kunden möglichst alle Dienstleistungsbedürfnisse bei ihnen befriedigen und eine langfristige Kundenbindung entsteht.[44] Nur über einen längeren Zeitraum amortisieren sich die Akquisitionskosten. Gegen einen erfolgreichen Stammkundenaufbau spricht das Aufwachsen der heutigen Generationen mit verschiedenen neuen Medien. Es ist für sie selbstverständlich, Preise zu vergleichen und Dienstleistungen bei verschiedenen Instituten zu erwerben.[45] Setzt sich dieser Trend fort, müssen die klassischen Filialbanken Möglichkeiten finden, wie sie den Kunden ihre in der Regel teureren Dienstleistungen verkaufen.

Im Fokus der nächsten Jahre steht außerdem die Erbengeneration. Die Nachkriegsgeneration hat nicht nur Deutschland wieder aufgebaut, sondern im Zuge des wachsenden Wohlstands auch enorme Vermögenswerte geschaffen. Es besteht die Möglichkeit, dass der Bereich Retailbanking durch Erbfälle tendenziell kleiner, beziehungsweise Richtung höherer Vermögensklassen aufgewertet wird. Die Anlage größerer Vermögenswerte ist beratungsintensiv und bietet klassischen Universalbanken die Möglichkeit, Kunden durch persönliche Beratung in den Filialen an das eigene Institut zu binden.

2.3 Kundentypen

Banken müssen heutzutage mehr denn je auf die unterschiedlichen und sich ständig ändernden Kundenbedürfnisse eingehen. Kundenzufriedenheit muss oberstes Ziel sein, denn nur zufriedene Kunden bleiben ihrer Bank treu und tragen somit zum Ertrag bei.[46] Unzufriedene Kunden hingegen gefährden die eigene Kunde-Bank-Beziehung und stellen durch die Negativwerbung eine große Gefahr für das Image der Kreditinstitute dar. Ein unzufriedener Kunde teilt dies statistisch gesehen zehn Freunden oder Bekannten mit und verstärkt somit die negative Auswirkung seiner Unzufriedenheit.[47]

Eine Selektion der hart umkämpften Retail-Kunden ausschließlich nach Höhe ihres Haushaltsnettoeinkommens ist nicht mehr ausreichend. Die Kundenbedürfnisse sind in den letzten Jahren sowohl qualitativ als auch quantitativ gestiegen, was die Bank in ihrer Ansprache und bei der Kundengewinnung beachten muss. Der bereits erwähnte Wandel, besonders durch die technische Entwicklung, zeigt auch Auswirkungen auf die Verhaltensmuster der Kunden.

So ist der klassische Kunde immer seltener vertreten. Er hat ein passives Informationsverhalten. Angebote und Lösungsvorschläge für seine Finanzen nimmt er in der Regel unkritisch von seiner Bank entgegen. Er ist wenig informiert und somit abhängig von der Empfehlung seines Beraters, zu welchem er ein großes Vertrauen hat. Die Bindung an seine Bank ist sehr hoch, meist hat er keine weiteren Bankverbindungen. Loyalität und Treue gegenüber seiner Hausbank sind für ihn selbstverständlich. Es existiert eine hohe Fixierung auf die Filiale und eine geringe Markttransparenz. Sein Anlageverhalten ist hauptsächlich durch den Sicherheitsgedanken geprägt.

Der moderne Kunde geht im Verhältnis zum klassischen Kunden ein höheres Risiko bei seiner Geldanlage ein und erwartet im Gegenzug eine höhere Performance.[48] Die Anzahl der deutschen Aktionäre belief sich 1988 auf 3,2 Millionen und nahm bis 2003 auf 5,0 Millionen zu. Im Jahr 2000, zur Zeit des Börsenbooms, waren es sogar 6,2 Millionen.[49] Der Kunde verlangt vermehrt zusätzlichen Nutzen und zielgruppenkonformen Service von seiner Bank. Er wünscht in all seinen Lebensphasen eine objektive Beratung und Betreuung, die auf seine persönlichen Wünsche und Ziele abgestimmt ist. Die Bindung zu seiner Bank ist geringer als beim klassischen Kunden. Die Loyalität der Kunden wurde daher näher untersucht und eine Unterscheidung in faktische und emotionale Bindungsursachen vorgenommen sowie mögliche Einflussfaktoren ermittelt. Die faktische Bindungsursache verstärken die Banken unter anderem durch die Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Darunter fällt die Verbesserung der Abwicklungs- und Beratungsqualität. Die emotionale Bindungsursache wird über ein zielgerichtetes Marketing gesteuert und durch eine Anpassung an die jeweiligen Kundengruppen die Loyalität erhöht und die Wechselbereitschaft somit reduziert.[50]

Die Markttransparenz ist, insbesondere durch das Internet, deutlich gestiegen. Der Kunde kann sich schnell und unkompliziert einen Überblick über Produkte, Preise und Konditionen verschaffen. Diese einfache Informationsgewinnung hat oft den Beratungstourismus zur Folge. Der Kunde befriedigt sein Informationsbedürfnis bei verschiedenen Banken, indem er deren Beratung und ausgeprägtes Know-how in Anspruch nimmt. Den Abschluss der empfohlenen Lösungen tätigt er allerdings nicht bei einer dieser Banken, sondern wählt hierfür einen günstigeren Anbieter. Auf diese Weise sichert sich der Kunde eine hohe Beratungsqualität kompetenter Bankmitarbeiter und verbindet diese anschließend mit einer günstigen Abwicklung über eine Bank, welche durch weitestgehenden Verzicht auf persönliche Beratung ihre Gebühren gering halten kann.

In Zusammenhang mit den veränderten Kundenbedürfnissen und der steigenden Wechselbereitschaft wird deutlich, dass im Vergleich zum klassischen Kunden nicht mehr nur eine Bank vom Kunden in Anspruch genommen wird. Mehrere Bankverbindungen sind längst üblich. Unter anderem führt die steigende Preissensibilität zur Verteilung der Gelder auf verschiedene Institute, um somit den individuellen Gesamtnutzen zu maximieren.

Vier von zehn deutschen Kunden haben mehr als eine Bankverbindungen. 28 % sind Kunde bei zwei Instituten und weitere 14 % sogar bei mehr als zwei Geldhäusern. Je höher das Haushaltsnettoeinkommen, desto stärker ist das Bedürfnis, Dienstleistungen und Produkte von mehreren Banken in Anspruch zu nehmen.[51]

Der moderne Privatkunde entwickelt sich zum selbstbewussten und informierten Kunden, welcher aufgrund seines Verhaltens und seiner Bedürfnisse in verschiedene Segmente eingeteilt wird. Die folgenden vier Kundentypen sind im Wesentlichen aufgrund der beschriebenen Entwicklungen zu unterscheiden:

Der Smart-Shopper macht seine Inanspruchnahme von Beratung und Betreuung seitens der Bank ausschließlich nach seinen aktuellen Vorstellungen und Wünschen abhängig. Ist ihm momentan ein günstiger Preis wichtig, so wird er beispielsweise eine Direktbank kontaktieren. Seine Priorität kann sich kurzfristig ändern und dann zum Beispiel im Erhalt exklusiver Betreuung liegen.[52]

Der Convenience-Client hat in erster Linie ein Interesse an einer schnellen und unkomplizierten Abwicklung seiner Bankgeschäfte. Wartezeiten akzeptiert er nicht. Für ihn ist zum Beispiel das Online-Banking unverzichtbar, da er damit die Möglichkeit hat, seine Geschäfte weltweit zu jeder Zeit zu tätigen.[53]

Der Quality-Client ist nicht mehr nur im Private Banking, sondern zunehmend auch im Retailbanking zu finden. Er ist informiert und tritt selbstbewusst auf. Wichtig für diese Zielgruppe ist die Qualität der Produkte, der Abläufe und vor allem der durch die Bank erbrachte Dienstleistungen. Er erwartet von seiner Bank eine individuelle Beratung, die auf seine Bedürfnisse sowie

auf seine individuellen Wünsche und Ziele abgestimmt ist. Freundlichkeit und Fachkompetenz des Beraters sind für diesen Kunden die entscheidenden Kriterien bei der Wahl seines Kreditinstitutes.[54]

Der Fun-Client nimmt ebenfalls an Bedeutung zu. Der Faktor Spaß ist für die meist jüngeren Kunden das Entscheidende. Das individuelle Bedürfnis nach Abwechslung können die Banken unter anderem durch das Einrichten von Bank-Cafés befriedigen. Ein Beispiel hierfür ist die Filiale der SEB-Bank AG an der Hauptwache in Frankfurt am Main. „Wir wollen Wohlfühlatmosphäre schaffen“ so Kimo Best, Sprecher der SEB-Bank.[55] Dies zeigt, dass die Banken immer wieder neue Wege zur interessanten Gestaltung ihrer Filialen finden müssen, um neue Kunden zu gewinnen. Eine weitere Möglichkeit zur Ansprache eines Fun-Clients ist eine kreativ und ansprechend gestaltete Homepage. Diese lädt den Kunden zur Nutzung ein und die Abwicklung der Bankgeschäfte wird für ihn zu einem Erlebnis.[56]

3 Honorarberatung im Vergleich zur klassischen Preisstellung

3.1 Klassische Preisstellung

Was ist Preis: Der Preis ist im volkswirtschaftlichen Sinn ein Knappheitsindikator für ein Gut oder eine Dienstleistung. Er erfüllt eine Steuerungsfunktion mit dem Ziel, in einem bestimmten Wirtschaftsraum begrenzt vorhandene Mittel durch die Vermeidung von Fehlallokationen möglichst effizient zu nutzen.[57]

Unbegrenzt vorhandene Güter werden nicht mit einem Preis versehen, da diese den Marktteilnehmern in beliebiger Menge zur Verfügung stehen. Früher war dies zum Beispiel bei der Ressource Umwelt der Fall, die Nutzung von Luft und Flüssen durch Verunreinigung wurde nicht bepreist. Durch die Folgen der Umweltverschmutzung wurde die Knappheit des Guts Umwelt erkannt und durch eine Preisfindung ein Steuerungsmechanismus etabliert.[58] Ein Beispiel ist der Handel von CO2-Emissionsrechten.

Im Folgenden wird die Berücksichtigung der Bankberatungsleistung bei der Preisfindung analysiert: Ist die Beratungsdienstleistung der Banken heutzutage tatsächlich kostenlos? Oder wird die Beratungsdienstleistung der Banken indirekt bepreist und möglicherweise durch andere Entgelte subventioniert? In diesem Fall wäre zu prüfen, ob die aktuelle Preisstellung der Banken die Steuerungsfunktion des Preises als Knappheitsindikator ausreichend widerspiegelt. Eine direkte Bepreisung der Beratungsdienstleistung ist zurzeit unüblich. Die Preisfindung im Retail-Geschäft wird produktbezogen vorgenommen.

Preisdifferenzierung: Bietet eine Bank ein Produkt oder Produktvariationen zu unterschiedlichen Preisen an, liegt eine Preisdifferenzierung vor.[59] Durch diese Differenzierung soll den Bedürfnissen aller Kundengruppen entsprochen werden, um eine Abwanderung zu Mitbewerbern zu verhindern. Die Preisdifferenzierung wird in erste, zweite und dritte Ordnung unterschieden.[60]

- Preisdifferenzierung erster Ordnung: Für jeden Kunden wird die Leistung zu einem individuellen Preis verkauft, der sich exakt an der Zahlungsbereitschaft des Einzelnen orientiert.
- Preisdifferenzierung zweiter Ordnung: Der Kunde ordnet sich eigenständig einer Kundengruppe zu, anhand derer die Bank als Anbieter Rückschlüsse auf die Zahlungsbereitschaft des Kunden ziehen kann. Voraussetzung dieser Differenzierung ist das Bilden von geeigneten Kundengruppen. Liegen diese Kundengruppen vor, ist die Differenzierung leicht durchzuführen, da die Zuordnung durch den Kunden bei der Bank keine Kenntnisse über diesen erfordert.
- Preisdifferenzierung dritter Ordnung liegt vor, wenn die Bank die Zuordnung der Kunden zu bestimmten Gruppen anhand beobachtbarer Kriterien vornimmt. Dies findet bereits bei der Einordnung der Kunden in das Retailbanking statt. Innerhalb des Retailbankings werden die Kunden anhand bankinterner Kriterien weiter segmentiert.

Durch die Differenzierung soll berücksichtigt werden, dass jeder Kunde eine individuelle Zahlungsbereitschaft aufweist, die in Zusammenhang mit seiner Abnahmemenge und seinen Bedürfnissen steht. Dieser Zusammenhang wird in der Zahlungsbereitschaftsfunktion dargestellt. Die erste Ableitung der Zahlungsbereitschaftsfunktion ergibt die Preisbereitschaftsfunktion. Die Preisbereitschaftsfunktion beschreibt den Preis, der von einem Kunden für eine weitere Dienstleistung bezahlt werden würde.[61] Die Nachfragefunktion, in der Mikroökonomie auch Preis-Absatz-Funktion genannt, setzt die Nachfragemenge eines Kunden in Abhängigkeit zum Preis.[62] Der Preis in der Nachfragefunktion kann durch die Preisbereitschaft ersetzt werden, wodurch die Umkehrfunktion von dieser entsteht. Aus diesem Grund können diese beiden Funktionen gleichgesetzt werden, es existiert ein direkter Zusammenhang zwischen der Absatzmenge und der Bereitschaft zur Zahlung eines Preises.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Preisbereitschaftsfunktion[63]

In Abbildung 1 ist die Preisbereitschaftsfunktion dargestellt. Legt die Bank für eine Dienstleistung den einheitlichen Preis p* fest, wird die Menge x* abgesetzt. Aus der Formel p*x* ergibt sich der Ertrag der Bank (markiertes Viereck). Die Kunden mit einer Preisbereitschaft über dem Preis p* erzielen eine Konsumentenrente (KR), die sich aus der Differenz ihrer Preisbereitschaft und des niedrigeren Preises p* ergibt. Ein möglicher Zusatzertrag wird nicht generiert. Bei den Kunden, deren Preisbereitschaft unter p* liegt, können keine Dienstleistungen abgesetzt werden, ein Ertrag entsteht trotz eventueller Kapazitäten ebenfalls nicht.

Je weiter sich die Preisdifferenzierung an der Preisbereitschaftsfunktion orientiert, desto mehr Ertrag kann die Bank generieren. Im Optimalfall wird jedem Kunden ein Preis analog seiner Preisbereitschaft berechnet. Somit wäre eine Preisdifferenzierung erster Ordnung für die Banken am besten. Jedoch sind den Banken viele notwendige Eigenschaften ihrer Kunden zur Preisdifferenzierung nicht bekannt und die Bildung homogener Segmente ist schwierig. Daher kann die Differenzierung erster Ordnung nur bedingt angewendet werden.

3.2 Produktbezogene Preisfindung

Die Preisfindung der Banken im Retailbanking findet zurzeit produktbezogen statt. Sobald der Kunde ein Produkt in Anspruch nimmt, zum Beispiel einen Kredit oder eine Wertpapiertransaktion, entstehen ihm Kosten. Diese Kosten sind in der Regel für alle Kunden gleich und im Privatkundengeschäft im Preisaushang gemäß Preisangabenverordnung ersichtlich.[64] Die Informationsbeschaffung über die Produkte ist für den Kunden durch die elektronischen Medien meist kostenlos. Dies gilt aber auch für die Informationen durch den Bankangestellten in Form eines Beratungsgesprächs.[65] Somit entstehen der Bank bereits Kosten, bevor für den Kunden eine Zahlungsverpflichtung aufgrund eines Vertrags entsteht.

Provisionszahlungen sind direkt an den Abschluss eines Vertrags geknüpft und für die Bank ein Anreizinstrument zur Erhöhung des Geschäftsvolumens. Provisionen sind die hauptsächlichen Ertragsbausteine im Vermittlungsgeschäft. Sobald ein Geschäft abgeschlossen ist, fließt der Bank ein Ertrag zu. Bei Provisionen wird im Wesentlichen zwischen zwei Varianten unterschieden: der Abschluss- und der Bestandsprovision.

- Eine Abschlussprovision wird sofort bei Vertragsabschluss fällig und ist ein einmaliger Ertrag. Die Dauer der Vertragsbeziehung und spätere Vertragsstörungen werden in der Regel nicht berücksichtigt. Aufgrund der direkten, punktuellen Entlohnung des Provisionsempfängers ist diese Form der Provisionszahlung besonders zur Verkaufsförderung geeignet.
- Eine Bestandsprovision wird in regelmäßigen Zeitabständen für einen laufenden Vertrag geleistet. Spätere Vertragsstörungen können durch Kürzung oder Streichung der Bestandsprovision berücksichtigt werden. Durch den fortlaufenden Charakter der Zahlungen kann der Provisionsempfänger mit einem „Bodensatz“ seiner Provisionserträge rückläufige Verkaufszahlen kompensieren. Allerdings ist er aufgrund des Zusammenhangs von Geschäftsverlauf und Provisionsauszahlung an einer fortlaufenden Vertragserfüllung interessiert.

Bankgeschäfte auf Basis von Zinssätzen können nach verschiedenen Methoden, wie zum Beispiel der Barwertmethode oder der Marktzinsmethode kalkuliert werden. Dem Einstandszins der Bank steht eine Kundenkondition gegenüber. Aus dieser Differenz müssen die betrieblichen Kosten, die Risikokosten sowie die Verzinsung des zu unterlegenden Eigenkapitals beglichen werden. Im Vergleich zu Provisionsgeschäften müssen risikobehaftete Geschäfte auf der Aktivseite der Bilanz mit Eigenkapital unterlegt werden, für das Eigenkapitalgeber einen möglichst hohe Verzinsung erwarten. Aufgrund des nicht unendlich zur Verfügung stehenden Eigenkapitals sind Zinsgeschäfte volumenmäßig begrenzt, da diese risikobehaftete Geschäfte darstellen. Für diese Geschäfte sind aufsichtsrechtliche Anforderungen einzuhalten.[66]

3.3 Quersubvention und Preisbündelung

Nicht alle Prozessbestandteile bei der Erstellung von Bankdienstleistungen werden zurzeit mit einem eigenen Preis versehen. Die Klärung der Kundenbedürfnisse und die Aufklärung über Produktdetails sind vordergründig eine kostenlose Dienstleistung.[67] Der dadurch entstehende Aufwand muss jedoch durch den Gesamtertrag der Geschäftstätigkeit abgedeckt werden.[68] Im traditionellen Bankgeschäft war es früher nicht üblich, eine Beratungsleistung ohne einen späteren Geschäftsabschluss in Anspruch zu nehmen. Ein Ausschluss der Beratung oder der Abwicklung zu Gunsten einer Preiserstattung fand in der Regel nicht statt.

Diese traditionelle Verbindung von Beratung und Abwicklung wird seit einiger Zeit durchbrochen: Direktbanken bieten zu günstigeren Konditionen erfolgreich reine Abwicklungsdienstleistungen ohne persönliche Beratung an.[69] Als Reaktion haben die klassischen Filialbanken die Kopplung von Beratung und Abwicklung in Teilbereichen ebenfalls aufgebrochen.[70] War früher im Retailbanking das Angebot reiner Abwicklungsleistungen, wie zum Beispiel der Wertpapierhandel eine optionale Dienstleistung, ist dies in vielen Bereichen eine Mussleistung, die von den Kunden vorausgesetzt wird. Daraus kann aber keine Neuausrichtung des Geschäfts abgeleitet werden, da die Filialbanken im Wesentlichen ihre Kundennähe und Beratungskompetenz als Verkaufsargument in den Vordergrund stellen und diese Beratungsdienstleistungen wie bisher den Kunden anbieten.

Früher wurde die Verbindung von Beratung und Abwicklung durch die Kunden akzeptiert, weil andere Informationsquellen nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung standen. Heutzutage können viele Kunden umfassende und kostenlose Informationen in den neuen Medien finden, die eine Beratung teilweise substituieren. Vor diesem Hintergrund erscheint diesen Kunden die Beratung der Banken als zu teuer.

Eine Zahlungsverpflichtung bei den Filialbanken entsteht erst mit der Produktabwicklung. Die Beratung erfolgt erst einmal ohne Berechnung, wodurch die so genannte hidden action entsteht, welche sich im veränderten Kundenverhalten als Beratungstourismus widerspiegelt.[71] Die Beratung der Filialbank wird kostenlos in Anspruch genommen und die Abwicklung bei einem preisgünstigeren Institut beauftragt. Die ertragslose Dienstleistung der Filialbank muss durch die zustande gekommenen Geschäfte subventioniert werden, wodurch zwei wesentliche Entwicklungen zu beobachten sind: Die Beratungsdienstleistung wird aufgrund der möglichen Mitnahmeeffekte des Beratungstourismusses tendenziell schlechter und die Beratung im Preisbündel teurer, da Quersubventionen zu den Beratungen ohne Geschäftsabschluss vorgenommen werden müssen.

Der Einzelbezug von Abwicklungsleistungen ist bereits weit verbreitet, von Beratungsdienstleistungen jedoch kaum möglich.[72] Insofern findet eine Steuerungsfunktion über den Preis für die Beratung nicht statt und eine Differenzierung wird nicht vorgenommen. Wettbewerbsvergleiche sind aufgrund des fehlenden Preises kaum möglich. Die Preise des Bündels aus Beratung und Abwicklung bei den Filialbanken werden nicht als Bündelpreis, sondern als teurerer Abwicklungspreis wahrgenommen. Finanzdienstleister stellen oftmals eine unabhängige und kostenfreie Beratung als Alleinstellungsmerkmal heraus, welche jedoch aufgrund der Ertragsgenerierung über Provisionen lediglich eine andere Form der Preisbündelung ist.

Ob Einzelpreise oder die Preisbündelung bessere Ertragschancen bieten, hängt von mehreren Faktoren ab. Oftmals wird unterstellt, dass der Maximalpreis für ein Leistungsbündel exakt der Summe der Maximalpreise der Einzelleistungen entspricht. Der Maximalpreis des Leistungsbündels kann jedoch auch höher (superadditiv) oder niedriger (subadditiv) sein.[73] Existiert für die Leistungen des Bündels ein annähernd gleiches Wertbewusstsein, führt in der Regel die Bündelung zu einem besseren Gesamtergebnis. Wird jedoch einer Leistung eine wesentlich höhere Zahlungsbereitschaft entgegengebracht als der anderen, führt eine Leistungsbündelung tendenziell zu einem schlechteren Ergebnis.[74] Bei der Erbringung von Beratungs- und Abwicklungsleistungen weisen die Zahlungsbereitschaften deutliche Unterschiede auf. Liegt die Zahlungsbereitschaft für die Abwicklungsdienstleistungen ungefähr auf dem Preisniveau der Direktbanken, so wird die Beratungsdienstleistung aktuell als kostenfreie Leistung angesehen.

3.4 Honorarberatung als innovative Preisfindung

Die kostenfreie Beratungsdienstleistung hat für die Bankkalkulation Nachteile und steht dem Qualitätsanspruch vieler Bankkunden entgegen. Eine Bepreisung der Beratung entspricht dem Verursachungsprinzip und somit auch dem Verständnis der Kunden hinsichtlich einer fairen Preispolitik.[75] Mitnahmeeffekte durch die Kunden werden minimiert, da der Kunde ebenfalls eine Investition für die Beratung tätigt: Das Honorar. Bei einer Honorarberatung deckt die Bank ihre Kosten in gewissem Maße unabhängig vom Beratungsergebnis ab, wodurch die Beratung objektiver erfolgen kann.[76] Die Kundeninteressen können somit vor dem Hintergrund der Principal-Agent-Problematik besser gewahrt werden.[77]

Im Gegensatz zur Bankberatung werden andere Dienstleistungen traditionell gegen Honorar angeboten, zum Beispiel Steuer- und Rechtsberatung. Diese Dienstleistungen unterscheiden sich aufgrund zweier Faktoren deutlich von der Bankberatung:

- Der Beratungsdienstleistung folgt keine Abwicklungsleistung, durch die der Beratende Ertrag generiert.
- Der Erfolg der Beratung ist meistens sehr viel schneller zu erkennen, und zwar anhand der Höhe der Steuerrückzahlung oder am Ausgang eines Rechtsstreits.

Andererseits gibt es eine entscheidende Gemeinsamkeit, denn bei allen drei Beratungsformen wird eine Informationsbeschaffung und -bewertung durch einen Berater vorgenommen, der über bessere Kenntnisse als der Kunde verfügt und somit für diesen einen Mehrwert generiert. Zur Erhebung eines Beratungshonorars sind verschiedene Modelle denkbar:

Beratungsgebühr nach Zeiteinheiten: Bei einer Preisstellung aufgrund von Zeiteinheiten wird ein fester Preis für eine Zeiteinheit berechnet. Qualitative Gesichtspunkte der Beratung spielen keine Rolle. Vorteil für die Bank ist, dass der Ertrag in einem direkten Zusammenhang zur Nutzung der Beraterkompetenz steht. Allerdings kann der Kunde bei dieser Form der Preisstellung die Gesamtkosten nicht kalkulieren und wird eventuell abgeschreckt. Es besteht die Gefahr, dass der Kunde dem Berater die Führung eines unangemessen langen Beratungsgesprächs unterstellt. Persönliche Gesprächsbestandteile ohne direkten Beratungsbezug können die Beziehung zwischen Bank und Kunde verbessern, erscheinen bei einer Abrechnung nach Zeiteinheiten jedoch oftmals als zu teuer.

Pauschalpreise: Bei der Erhebung eines Pauschalpreises kann der Kunde die Kosten genau kalkulieren. Da durch die Banken jedoch ein Einheitspreis gebildet wird, werden umfassende Beratungen tendenziell zu günstig und kleinere Beratungen tendenziell zu teuer angeboten. Bei weniger umfangreichen Beratungen ist die Bank möglicherweise nicht mehr wettbewerbsfähig und die Steuerungsfunktion des Preises wird nicht optimal genutzt.

Grundpreise für einen bestimmten Zeitraum: Bei Grundpreisen zahlt der Kunde für einen Zeitraum eine regelmäßige Gebühr (Flat Fee) und kann die Beratung im Folgenden kostenfrei in Anspruch nehmen. Grundpreise stellen eine sichere und kalkulierbare Ertragsquelle für die Banken dar.[78] Auf der Kundenseite ist bei dieser Form des Beratungshonorars die Wechselbereitschaft zu anderen Anbietern geringer, da sich die Investition in die Beratung nur bei Inanspruchnahme der Leistungen bei der beratenden Bank amortisiert.[79] Viele Kunden werden jedoch nicht mehr den Zusammenhang von Beratungsleistung und Zahlung wahrnehmen, da aufgrund der Zeitdifferenz zwischen Zahlung und Inanspruchnahme der Beratung kein direkter Bezug besteht.

3.5 Strategische Positionierung der Honorarberatung

Die Honorarberatung eröffnet neue strategische Möglichkeiten für die Banken, indem die Steuerungsfunktion des Preises in direktem Zusammenhang mit der Beratung genutzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Produkt-Markt-Matrix[80]

Eine strategische Positionierung kann anhand der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff erfolgen. Diese Matrix verknüpft das Produkt mit dem Markt und unterscheidet jeweils in die Kategorien „gegenwärtig“ und „neu“.[81] Innerhalb dieses Systems ist die Honorarberatung im Retailbanking ein neues Produkt in einem gegenwärtigen Markt und stellt somit eine Produkt-Entwicklung dar. Ziel einer Produkt-Entwicklung ist es, die Marktbedürfnisse mit neuen Produkten zu befriedigen. Auf das Retailbanking übertragen entspricht dies dem Wunsch nach neutraler, objektiver und individueller Beratung auf der Kundenseite. Für Banken ist die Honorarberatung eine Wachstumsstrategie, da dieser Markt bisher nicht aufgeteilt ist. Gelingt es einzelnen Banken, eine hohe Beratungskompetenz und -qualität zu gewährleisten, können sie sich gegenüber den anderen Marktteilnehmern Wettbewerbsvorteile verschaffen. Dies ist analog zur Differenzierungsstrategie nach Porter zu sehen. Über eine Differenzierung kann ein Gut einen Besonderheitscharakter erhalten, der es von den Konkurrenzgütern abgrenzt.[82] Die Wahrnehmung der Kunden kann über diese Abgrenzung verändert werden. Gelingt es einer Bank stärker als anderen Wettbewerbern, die Wahrnehmung der Kunden im eigenen Sinn positiv zu beeinflussen, wird ein Alleinstellungsmerkmal etabliert. Dadurch werden unter Umständen langfristig höhere Marktanteile ermöglicht.[83] Betrachtet man die Empfehlungen für den Zeitpunkt einer Produkteinführung, so sind Qualität und Preis entscheidend. In der Einführungsphase ist eine Kostenführerschaft eher zweitrangig.

3.6 Vorteile der Honorarberatung

Akzeptanzsteigerung: Die Preisstellung in Form einer Honorarberatung kann die Akzeptanz zur Zahlung der Gebühr erhöhen. Der Preis für das Produktbündel aus Beratungs- und Abwicklungsleistung im direkten Vergleich mit Direktbanken erscheint vielen Kunden als zu hoch. Werden Beratung und Abwicklung getrennt berechnet, kann die Bank durch einen konkurrenzfähigen Abwicklungspreis ihre Effizienz beweisen. Durch die getrennte Preisstellung wird dem Kunden bewusst, wofür er bei einer Bank mit Beratungsangebot einen höheren Preis zu begleichen hat: Für eine hochwertige Beratung, der er ein entsprechendes Wertbewusstsein entgegen bringen muss.

Bei den Mitarbeitern der Bank ist die Beratung nicht mehr lediglich ein Werkzeug zur Erlangung eines Provisionsertrags, sondern steht im Mittelpunkt ihrer Vertriebsaktivitäten. Durch diese Angleichung der Interessen auf Kunden- und Beraterseite - eine hochwertige Beratung im Sinne des Kunden - wird das übliche Misstrauen zwischen beiden Seiten verringert.[84]

Gesteigerte Objektivität: Einer objektiven Beratung steht bei Banken letztlich eine Leistungsmessung der Berater anhand von erzielten Margen und Provisionen entgegen. Der Geschäftszweck einer Bank liegt im Wesentlichen in der Ertragsgenerierung, welche durch die Berater zu verfolgen ist. Dadurch kommt es zu einer Produktrotation. Ertragsgesichtspunkte entsprechen aber oftmals nicht den Kundenbedürfnissen, wodurch Kunden den Banken gegenüber misstrauisch sind. Wird jedoch durch die Durchführung einer hochwertigen Beratung bereits ein Ertrag erzielt, sinkt auf der Seite des Beraters die Tendenz, dem Kunden ungeeignete, aber ertragsstarke Produkte vorrangig nahe zu legen. Vermutet beispielsweise ein Kunde Handlungsbedarf im Rahmen seiner Finanzgeschäfte, nimmt er bei seiner Bank eine Beratung in Anspruch. Beim Berater herrscht ein gewisser Druck, ertragbringende Abwicklungsdienstleistungen abzusetzen. Für den Kunden kann es aber die bessere Entscheidung sein, an der gegenwärtigen Lage nichts zu ändern. Wird dieses Beratungsgespräch gegen Zahlung eines Honorars geführt, kann der Berater dem Kunden genau diese fachkundige Information geben, ohne eigene Ertragsgesichtspunkte zu verletzen. Auch ohne eine Abwicklungsleistung wird diese Beratungsdienstleistung entlohnt.[85]

Wertbewusstsein für das Produkt „Beratung“: Das Wertbewusstsein für ein Produkt und der dafür zu bezahlende Preis stehen oftmals in einem direkten Zusammenhang. Je teurer ein Produkt ist, desto mehr Wertbewusstsein wird diesem möglicherweise entgegengebracht.[86] Dies kann so weit gehen, dass die Nachfrage nach bestimmten Produkten bei steigenden Preisen zunimmt. Dieses Phänomen wird in der Volkswirtschaft auch als das Giffensche Paradox bezeichnet.[87] Da bei Banken die Abwicklungsdienstleistungen im Wesentlichen austauschbar und Unterschiede nicht mehr durch den Kunden greifbar sind, positionieren sich viele Großbanken über ihre Beratungsqualität (Dresdner Bank: „Die Beraterbank“ / Deutsche Bank: „Leistung aus Leidenschaft“ / Commerzbank: „Ideen nach vorn“). Obwohl die Banken ihre Beratungsleistung in den Vordergrund stellen, wird die Abwicklungsleistung durch die Bepreisung in den Mittelpunkt gestellt. Die Bank drängt durch eine interne Subventionierung der Beratung gerade die Leistungen in den Hintergrund, die erkennbare Unterschiede zwischen den Wettbewerbern aufweisen. Durch ein Beratungshonorar wird die Wahrnehmung der Kunden auf die Beratung gelenkt und die Abwicklungsleistung ist lediglich das damit verknüpfte Zusatzprodukt. Qualitätsunterschiede in der Beratung werden dadurch eher wahrgenommen und liegen somit im Mittelpunkt der Wettbewerbsbetrachtung. Über eine hochwertige Beratung können Kunden besser gewonnen werden.

Reaktion auf neue Kundentypen: Die Kunden haben sich im Zeitverlauf geändert und verschiedene Kundentypen haben sich herausgebildet. Früher brachten die Kunden einer Bank großes Vertrauen entgegen und schlossen dort alle Finanzgeschäfte ab, obwohl die Produktpalette gegenüber der aktuellen Auswahl kleiner war. Im Zuge der neuen Kundentypen hat sich ein Beratungstourismus entwickelt. Kunden lassen sich bei mehreren Banken beraten und schließen auf Basis der gesammelten Informationen bei der Bank mit den günstigsten Abwicklungspreisen das passende Geschäft ab. Die Banken erhalten durch die Honorarberatung die Möglichkeit, direkt an der Beratung zu verdienen, auch wenn die Abwicklungsleistung eines anderen Instituts in Anspruch genommen wird. Im Zeitalter der Informationsgesellschaft und immer komplexerer Produkte ist das Bedürfnis der Kunden nach mehreren Meinungen verständlich. Bisher bieten die Banken diesen Kunden jedoch nicht die Möglichkeit, eine objektive Beratungsdienstleistung zu erwerben. Die Honorarberatung ermöglicht, diesem Wunsch nach mehr Informationen gegen einen Preis nachzukommen.

Die neuen Kundentypen sind im Vergleich zum klassischen Kunden wechselbereiter. Ein Beratungshonorar, welches für einen bestimmten Zeitraum entrichtet wird, kann durch einen so genannten lock-in-Effekt [88] diese Wechselbereitschaft verringern, da sich im Falle eines Wechsels die Investition für den Kunden nicht gelohnt hätte.[89] Bei einem Honorar entstehen darüber hinaus für einen bestimmten Zeitraum psychologische Barrieren, die einen Wechsel des Kunden erschweren.[90]

Kostentransparenz: Durch die Trennung der Abwicklungs- und Beratungsleistung steigt die Kostentransparenz für den Kunden. Vergleiche zwischen verschiedenen Anbietern werden erleichtert. Durch das bessere Verständnis der Kosten kann das Vertrauen des Kunden gesichert werden. Dem Kunden ist bekannt, wofür er welchen Preis bezahlt und welche Leistung er hierfür in Anspruch genommen hat. Je besser der Kunde diesen Bezug herstellen kann, desto weniger besteht der Verdacht, dass die Bank durch fehlende Transparenz und fehlende Nachvollziehbarkeit einen nicht gerechtfertigen Ertrag durch den Kunden erlangen möchte.

3.7 Nachteile der Honorarberatung

Fehlender Vertriebsanreiz: Steht nicht mehr der Produktabsatz im Vordergrund, sondern die Führung von Beratungsgesprächen, nimmt der Produktabsatz tendenziell ab. Aufgrund der objektiveren Beratung werden keine Produkte mehr aus Ertragsgesichtspunkten gegen das Kundeninteresse verkauft. Dadurch kann die Auslastung in Hinblick auf die Abwicklungsleistungen sinken, wodurch sich der Ertrag verringert und gegebenenfalls entstehende Leerkosten durch die Beratungshonorare zu decken wären.

Erschwerte Quersubventionen: Je mehr Transparenz hinsichtlich der Preisgestaltung besteht, desto leichter können die Kunden vergleichen. Je besser die Zusammensetzung des Preises den Kunden bekannt ist, desto mehr müssen sich die Banken für ihre Preisstellung rechtfertigen. Wurde bisher ein Preis für das ganze Leistungsbündel berechnet, konnte die Bank innerhalb des Bündels Leistungen subventionieren und unterschiedliche Gewinnmargen wählen. Ist für den Kunden die Preiszusammenstellung des Bündels ersichtlich, muss sich die Bank zu jedem einzelnen Preis rechtfertigen. Quersubventionen sind schwerer möglich, da hohe Margen einer Leistung zur Subventionierung anderer Leistungen beim Kunden schwerer durchsetzbar sind.

Erhöhte Hemmschwelle: Kunden werden durch das Beratungshonorar abgeschreckt. Ohne einen akuten Bedarf werden Kunden die Beratung der Bank möglicherweise nicht mehr in Anspruch nehmen, da der zu zahlende Preis in keinem Verhältnis zu dem vom Kunden erwartetem Nutzen steht. Dem Berater wird somit die Möglichkeit genommen, in einem zu Beginn eher allgemeinen Gespräch einen Bedarf beim Kunden zu ermitteln und Produkte abzusetzen.

[...]


[1] Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2005), Onlineauftritt

[2] Vgl. Weber, M. (2003), Onlineauftritt

[3] Hohe Filialdichte, zersplitterter Markt

[4] Vgl. Achenbach, W./Lange, T.A./Steffens, U. (2005), S. 446

[5] Vgl. Weber, M. (2003), S. 18

[6] Nonbanks: Warenhäuser, Cash-und-Carry Märkte, Versandhäuser Kreditkartenunternehmen – Nearbanks: beispielsweise Broker, Finanzmakler Leasinggesellschaften. Vgl. Klöppelt, H. (1994), S. 101

[7] Vgl- Swoboda, U.C. (2004b), S. 159

[8] Vgl. Klöppelt, H. (1994), S. 109 ff.

[9] Vgl. Swoboda, U.C. (2004b), S. 138 ff.

[10] Vgl. Piller, F.T. (2006), S. 160 ff.

[11] Vgl. Soormann, M. (1989), S.104 / Ruda, W. (1988), S. 78

[12] Vgl. Schäfer, (1999) S. 6

[13] Vgl. Schwartz, D. (1995), S. 79

[14] Vgl. Kaas, K.P. (1997), S. 457 ff.

[15] Vgl. Priewasser, E. (1994), S. 75

[16] Vgl. Harwalik, P. (1988), S. 26/Hossenfelder, W. (1987), S. 16

[17] Vgl. Eberstadt, G. (1993), S. 165

[18] Vgl. Dahmen, A. (2004), S. 48

[19] Vgl. Giddens, A. (1996), S. 84 ff.

[20] Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 34

[21] Vgl. Baxmann, U.G. (2005), S. 6

[22] Vgl. Europäische Gemeinschaft (1993), Richtlinie/Europäische Union (2000), Richtlinie/BaFin (2005), Gesetz

[23] Vgl. Europäische Union (2005b), Richtlinie

[24] Vgl. Europäische Union (2005a), Onlineauftritt

[25] Vgl. Schimmelmann, W.v. (2006), S. B5

[26] Vgl. Sanio, J. (2003), Onlineauftritt

[27] Vgl. Krumnow, J./Gramlich, L./Langen, T.A./Dewner, T.M. (2002), o. S.

[28] Beispielsweise die Fusion von Bayerischer Hypotheken- und Wechselbank und Bayerischer Vereinsbank zur Bayerischen HypoVereinsbank in 1998.

[29] Vgl. Weber, M. (2002), S. 486

[30] Vgl. Roland Berger (2004)/Schmidt, B. (1994), S. 56

[31] Vgl. Weber, M. (2002), S. 486

[32] Vgl. Krahnen, J.P./Weber, A.A. (2000), S. 62

[33] Vgl. Bungenstock, W. (1999), S. 93

[34] Vgl. Homburg, C. (2001), S. 339

[35] Vgl. Homburg, C. (2001), S. 443

[36] Vgl. Reus, P. (1998), S. 58 ff./Locarek-Junge, H. (1998), S. 319 ff.

[37] Vgl. Weber, M. (2002), S. 487 f.

[38] Vgl. Statistisches Bundesamt (2003b), Onlineauftritt

[39] Vgl. Statistisches Bundesamt (2003a), Onlineauftritt

[40] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2006), Onlineauftritt

[41] Vgl. Wagner, P.-O. (1999), S. 11

[42] Vgl. Wagner , P.-O. (1999), S. 14

[43] Vgl. Betsch, O./Hooven, E. v./Krupp, G. (1998), S. 433

[44] Vgl. Reicheld, F.F. (1997), S. 57 ff.

[45] Vgl. Reus, P. (1998), S. 76

[46] Vgl. Reicheld, F.F. (1997), S. 60

[47] Vgl. Stolpmann, M. (2000), S. 31

[48] Vgl. Brixner, U. (2002), S. 590/Reus, P. (1998), S. 486

[49] Vgl. Deutsches Aktieninstitut (2004), o. S.

[50] Vgl. Meyer, A./Oevermann, D. (1995), S. 1340 ff./Meffert, H./Backhaus, K. (1994), Workshop

[51] Vgl. A. T. Kearney (2005), S. 28 ff.

[52] Vgl. Swoboda, U.C. (2004b), S. 76

[53] Vgl. Swoboda, U.C. (2004b), S. 76

[54] Vgl. Swoboda, U.C. (2004b), S. 76

[55] Vgl. Stiftung Warentest (2003), Onlineauftritt

[56] Vgl. Swoboda, U.C. (2004b), S.75

[57] Vgl. Schneider, H. (1995), S. 7, S. 97

[58] Vgl. Rogall, H. (2000), S. 62 ff.

[59] Vgl. Fassnacht, M. (1996), S. 13 ff.

[60] Vgl. Carlton, D./Perloff, J.M. (1999), S. 438 ff.

[61] Vgl. Tacke, G. (1989), S. 58

[62] Vgl. Schmalen, H. (1994), S. 23

[63] Vgl. Büschken, J. (1997), S. 20

[64] Vgl. Bundesministerium der Justiz (2006), Onlineauftritt

[65] Vgl. Bräuer, N. (1995), S. 16 ff.

[66] Vgl. Deutsche Bundesbank (2006), Onlineauftritt

[67] Vgl. Bräuer, N. (1995), S. 16 ff.

[68] Vgl. Severidt, K. (2001), S. 14

[69] Beispiel Interhyp: Bereitstellung von Hypothekenkrediten ohne Filialnetz und individueller Beratung.

[70] Beispiel Dresdner Bank AG: Produkt „Dresdner Order Discount“ - Abwicklung von Wertpapiertransaktionen über das Internetportal zu geringeren Gebühren bei Ausschluss der Beratung.

[71] Vgl. Spremann, K. (1990), S. 571

[72] Vgl. Eberstadt, G. (1993), S. 170

[73] Vgl. Dansby, R.E./Conrad, C. (1984), S. 377 ff.

[74] Vgl. Simon, H.(1992), S. 450

[75] Vgl. Priewasser, E. (1994), S. 218

[76] Vgl. Bernet, B. (1996), S. 270

[77] Vgl. Schütt, H. (1996), S. 180

[78] Vgl. Bernet, B. (1996), S. 268 ff.

[79] Vgl. Bräuer, N. (1995), S. 16 ff.

[80] Vgl. Eschenbach, R./Kunesch, H. (1996), S. 42

[81] Beschreibt den Zusammenhang zwischen Produkt und Markt

[82] Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 32 ff.

[83] Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 32 ff.

[84] Vgl. Stein, P. (1999), S. 187

[85] Vgl. Bernet, B. (1996), S. 270

[86] Vgl. Eberstadt, G. (1993), S. 159 ff.

[87] Vgl. Schneider, H. (1995), S. 57 f.

[88] Dieser Effekt entsteht, wenn Kosten eine Änderung der aktuellen Situation unwirtschaftlich machen.

[89] Vgl. Williamson, O.E. (1990), S. 61

[90] Vgl. Gierl, H. (1999), S. 388 ff.

Details

Seiten
104
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783836616980
Dateigröße
3.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226013
Institution / Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management – Bankakademie
Note
1,4
Schlagworte
honorarberatung retailbanking finanzen privatkunde bank

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Titel: Chancen und Risiken der Honorarberatung im Retailbanking