Dialogische Führung - theoretische Fundierung und kritische Würdigung

Inhaltverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definition der Basisbegriffe „dialogischer Führung“
2.2 Elemente und Prozesse „dialogischer Führung“ im Vergleich zu anderen Führungstheorien
2.2.1 Menschenbild in der dialogischen Führung
2.2.1.1 Vergleich mit dem Menschenbild in der „Theory X“ von McGregor
2.2.1.2 Vergleich mit dem Menschenbild in der „Theory Y“ von McGregor
2.2.2 Beratungsprozess mit abschließender Entscheidung
2.2.2.1 Vereinbarung
2.2.2.2 Empfehlung
2.2.2.3 Vergleich mit dem Entscheidungsmodell der Führung von Vroom (u.a.)
2.2.2.4 Vergleich mit dem Konzept des „management by integration and self-control“ von McGregor
2.2.3 Vertrauen
2.2.3.1 Vertrauen als Voraussetzung für dialogische Führung
2.2.3.2 Vertrauen als Konsequenz dialogischer Führung

3 Diskussion ausgewählter Aspekte dialogischer Führung
3.1 Die Rolle des Vertrauens
3.1.1 Vorleistung Vertrauen
3.1.2 Aufbau einer Vertrauensbeziehung
3.1.2.1 Verwundbarkeit des Vertrauenden
3.1.2.2 Faktor Transparenz
3.1.2.3 Abgabe von Macht und Verantwortung
3.1.3 Risiken für die Vertrauensbeziehung
3.1.4 Vorteile einer Vertrauensbeziehung
3.2 Selbstführung
3.2.1 Selbstführungsstrategien
3.2.1.1 Behaviour-focused strategies
3.2.1.2 Natural reward strategies
3.2.1.3 Constructive thought pattern strategies
3.2.2 Führung zur Selbstführung
3.2.3 Bedingungen für Selbstführung
3.2.4 Ziel: unternehmerisches Handeln

4 Kritische Würdigung
4.1 Vorteile dialogischer Führung
4.2 Nachteile dialogischer Führung

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Grafik für die Stufenfolge der inneren Autonomie

Darst. 2: Klassifikation von Entscheidungsprozessen
(Individualprobleme)

Darst. 3: Zusammenfassung des Konzeptes „management by integration and self-control“ gemäß dem Beispiel von McGregor

Darst. 4: Abhängigkeit zwischen Vertrauen und Verwundbarkeit

Darst. 5: Einfluss des Umfeldes auf den Anteil der Selbstführung

Dialogische Führung – theoretische Fundierung und kritische Würdigung

1 Einleitung

Führung ist eine der ältesten Beschäftigungen der Menschheit. Bereits bei den Ägyptern vor 5000 Jahren gab es Hieroglyphen für Führung, Führer und Geführter.^[1] In der Antike machte sich z. B. Platon in der Politeia Gedan­ken zur Thematik.^[2] Seit diesen ersten Überlegungen wurde eine Viel­zahl von Führungsmodellen und –theorien entwickelt.^[3]

In der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts wurden hauptsächlich Erfahrungen mit Führung durch Planung und Kontrolle gemacht.^[4] Das dazu­gehörige Menschenbild stellt einen egoistischen, faulen Menschen dar, der nur durch Belohnungen und Strafandrohungen zur Arbeit bewegt werden kann (vgl. Kapitel 2.2.1.1).^[5]

Die ersten Forschungen zum Human-Relations-Ansatz Mitte des letz­ten Jahrhunderts ergaben, dass die bis dahin angewendeten Methoden der Planung und Kontrolle oftmals gegen positive, menschliche Beziehungen wirken.^[6] McGregor, einer der bedeutenden Human-Relations-Forscher, schrieb 1960 das heute noch aktuelle Buch „The human side of enterprise“. Er stellte damals die vorherrschende Auffassung in Frage, dass Mitarbeiter nur durch Anweisungen und Zwang angemessene Arbeit verrichten.^[7] Seine „Theory Y“ ist die Antithese zum bis dahin gültigen Menschenbild und be­ruht darauf, dass der Mensch nicht nur gerne arbeitet, sondern dass er von sich aus Verantwortung sucht und daher bis zu einem gewissen Grad auch auf externe Kontrollen verzichtet werden kann.^[8] Man erkannte, dass der Mensch Bedürfnisse hat, die es zu berücksichtigen gilt.^[9]

Dialogische Führung, von Dietz und Kracht gerne auch als dialogische Kultur bezeichnet^[10], geht noch einen Schritt weiter. Sie erwartet, dass jeder Einzelne eigenverantwortlich „im Sinne des Ganzen“ handelt. Führung im Sinne der dialogischen Kultur bedeutet „Anregung zur Selbstführung“.^[11]

Im Jahre 2002 veröffentlichten Dietz und Kracht das Buch „Dialogische Füh­rung. Grundlagen – Praxis. Fallbeispiel: dm-drogerie markt“. In diesem Buch stellen sie die Ergebnisse einer fast zehnjährigen Studie zum Thema „dialogische Führung“ vor, die sie in enger Zusammenarbeit mit dem Un­ternehmen dm-drogerie markt herausgearbeitet hatten.

Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der dialogischen Kultur sowie de­ren Ausprägungen. Dabei wird schwerpunktmäßig untersucht, ob die von Dietz und Kracht herausgearbeiteten Aspekte und Elemente der dialogi­schen Führung bereits in anderen Führungstheorien, eventuell in leicht ab­gewandelter Form, zum Ausdruck kommen. Zusätzlich ist die Betrachtung zweier ausgewählter Aspekte, des Vertrauens und der Selbstführung, ein weiterer wesentlicher Teil dieser Arbeit.

In einer kritischen Würdigung werden abschließend sowohl positive als auch negative Gesichtspunkte der dialogischen Führung herausgearbeitet. Zudem wird die Frage diskutiert, ob dialogische Führung mit einer bereits bekannten Führungstheorie zumindest teilweise übereinstimmt, eine Mi­schung aus bereits bekannten Führungstheorien ist oder eventuell sogar eine eigenständige neue Führungstheorie darstellt.

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden zum einen grundlegende Begriffe definiert und zum anderen die Elemente und Prozesse der dialogischen Führung darge­stellt und anderen Führungstheorien gegenübergestellt.

Die folgenden Ausführungen beziehen sich lediglich auf Führungsbe­ziehungen in Unternehmen. Weiterhin werden in dieser Arbeit die Bezeich­nungen „dialogische Führung“ und „dialogische Kultur“ als gleichrangig an­gesehen und demzufolge auch beide verwendet (s. Anhang).

2.1 Definition der Basisbegriffe „dialogischer Führung“

Zum Verständnis dieser Arbeit sind zunächst die Begriffe „dialogisch“ und „Führung“ zu klären.

Dialogisch leitet sich vom Wort Dialog ab, was als Gespräch mindes­tens zweier Personen, die dabei alternierend zu Wort kommen, definiert wird. Im Falle zweier Personen bezeichnet man dies auch als Zwie­ge-spräch, sind mehrere Personen beteiligt, spricht man von einer Wechsel-rede.^[12] Wichtig ist, dass mehr als eine Person am Gespräch betei­ligt sind.

Führung ist ein Phänomen, welches dem Menschen in vielen Situatio­nen auf unterschiedlichste Art und Weise begegnet. Sowohl im privaten Be-reich (z. B. die Erziehung eines Kindes durch seine Eltern) als auch in der Politik (z. B. der Regierungschef, der sein Land führt) oder in Unter­nehmen (z. B. die Führung des Vertriebs durch den Vertriebsleiter) wird Führung tagtäglich praktiziert.^[13]

In der einschlägigen Literatur und Praxis sind unterschiedliche Defini­tionen von Führung zu finden. Bass schreibt im „Handbook of leadership“, dass die meisten Personen, die versucht haben, Führung zu definieren, eine neue Definition einführten.^[14] Yun, Cox und Sims sind von Yukl´s Defi-ni­tion der Führung als „a specialized role and a social influence process“ überzeugt.^[15] Ihrer Meinung nach entsteht Führung dann, wenn eine Person eine andere Person beeinflusst.^[16] Weibler definiert Führung noch ausführ-licher, indem er zusätzlich das von dem Führer beabsichtigte Verhalten des Geführten berücksichtigt:

„Führung heißt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder un­mittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“^[17]

Dialogische Führung bzw. dialogische Kultur ist ein Führungskonzept, welches darauf basiert, dass die Mitarbeiter eigenständig handeln. Das Ziel ist, dass sie ihre Arbeit selbst gestalten und auch verantworten. Führung in der dialogischen Kultur wird als Stimulation zur Selbstführung gesehen. Demzufolge ist das intendierte Verhalten die Selbstführung der Mitarbei­ter.^[18] Wie eine solche Führung aussieht, wird in Kapitel 3.2 beschrieben. Das Dialogische kommt hauptsächlich im Beratungsprozess zum Ausdruck, bei dem sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter sich gleichbe­rechtigt einbringen sollen (s. Kapitel 2.2.2).

2.2 Elemente und Prozesse „dialogischer Führung“ im Vergleich zu anderen Führungstheorien

Im folgenden Kapitel werden die einzelnen Elemente und verschiedenen Prozesse der dialogischen Kultur erläutert und darüber hinaus anderen Führungstheorien gegenübergestellt.

2.2.1 Menschenbild in der dialogischen Führung

Dietz beschreibt eine „Stufenfolge der inneren Autonomie“^[19] (s. Darst. 1), die das Menschenbild der dialogischen Führung veranschaulicht.

Darst. 1: Grafik für die Stufenfolge der inneren Autonomie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Dietz (2007c), S. 94.

Auf der ersten Stufe zur Autonomie steht der interessierte Mensch, der seine Umwelt und die Voraussetzungen, die er dort vorfindet, untersucht und sich bemüht, diese zu begreifen. An zweiter Stelle steht die Erkenntnis, dass er mit Hilfe angemessener, eventuell noch anzueignender Kompeten­zen, die Möglichkeit hat, seine Umwelt zu optimieren. Auf der dritten Stufe werden andere Menschen einbezogen. Dietz beschreibt, wie die Kom­pe-tenzen des Einzelnen durch die Integration in gemeinschaftliche Hand­lun-gen verwirklicht und verbessert werden können. Zum Abschluss steht die Identifikation des Einzelnen mit dem Ganzen. Durch Verantwortungs­über-nahme und Entwicklung von Initiative strebt er eine Übereinstimmung zwi-schen den Voraussetzungen und seinen eigenen Gestaltungsideen an.^[20]

2.2.1.1 Vergleich mit dem Menschenbild in der „Theory X“ von McGregor

Das Menschenbild der Theorie X entspricht dem bisher gängigen Bild des Menschen in der Managementpraxis und der betriebswirtschaftlichen Fach­literatur.^[21] Der Homo oeconomicus ist nur auf seinen eigenen Vorteil und sein eigenes Glück bedacht.^[22] Gemäß McGregor beruht diese Anschauung auf drei Annahmen:

1) Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Ar­beit und versucht sie, wann immer möglich, zu vermeiden.
2) Deswegen müssen die meisten Menschen gezwungen, kontrolliert, angewiesen und mit Bestrafung bedroht werden, damit sie bestrebt sind, Leistungen zur Erreichung der Unternehmensziele zu erbringen.
3) Der Durchschnittsmensch bevorzugt die direkte Anweisung, wünscht keine Verantwortung zu tragen, hat wenig Ambitionen und will Sicherheit.^[23]

Es gibt eindeutige Unterschiede zwischen dem Menschenbild in der dialogischen Kultur und dem Menschenbild der Theorie X. Beispielsweise möchte der Mensch in der dialogischen Kultur von sich aus lernen, um seine Umgebung bearbeiten und umgestalten zu können. Gemäß der Theorie X ist der Mensch jedoch nur durch Zwang zu Arbeit zu bewegen. Weiterhin will der Durchschnittsmensch der Theorie X keine Verantwortung übernehmen. In der dialogischen Führung entwickelt der Mensch Eigen­initiative und übernimmt selbstständig Verantwortung, um die von ihm identifizierten Unstimmigkeiten zu überwinden.

2.2.1.2 Vergleich mit dem Menschenbild in der „Theory Y“ von McGregor

Betrachtet man die Annahmen der Theorie Y, so ergibt sich ein komplett anderes Bild des Menschen.^[24]

McGregor vertritt die Meinung, dass der Durchschnittsmensch von Natur aus keine Abneigung gegen Arbeit hat. Es kommt jeweils auf die Arbeitsbedingungen an, ob er die Arbeit als Befriedigung oder als Strafe ansieht.^[25] Der Vergleich mit der dialogischen Führung zeigt, dass wir auch hier einen interessierten Menschen vorfinden, der sich selbst darum be­müht, seine Umwelt zu verstehen und sich selbst Kompetenzen aneignen möchte, um gewisse Defizite zu überbrücken.^[26] Auch in diesem Kontext wird Arbeit grundsätzlich positiv aufgefasst.

Die zweite Annahme besagt, dass die Menschen sich selbst lenken und kontrollieren und dass externe Kontrollen und Strafandrohungen nicht unbedingt nötig sind, um Leistung zu erhalten.^[27] Gemäß Dietz ist dialo­gische Führung übereinstimmend mit Selbstführung. Das Führungsinstru­ment Kontrolle (externe Kontrolle) kann mit der Zeit durch Selbstkontrolle ersetzt werden.^[28]

McGregor behauptet drittens, dass die persönliche Verpflichtung des Einzelnen zur Erreichung bestimmter Ziele von der damit assoziierten Be­lohnung abhängt. Seiner Meinung nach ist es denkbar, dass solche Beloh­nungen (z. B. die Befriedigung der Selbstverwirklichungsbedürfnisse) in direktem Zusammenhang mit den Bemühungen zur Erreichung der Organi­sationsziele stehen können.^[29] In der dialogischen Kultur – im Gegensatz zur Theorie Y – verpflichtet sich ein Mitarbeiter, weil es die Sachlage erfor­dert, weil man das Ganze (das Projekt, die Abteilung, das Unternehmen, etc.) weiterbringen möchte.^[30]

In der vierten Annahme geht es darum, dass der Durchschnittsmensch unter geeigneten Bedingungen lernt, Verantwortung einerseits zu akzeptie­ren und andererseits auch selbst zu suchen. Dies hängt von der Erfahrung des Einzelnen ab, und ob er bereit ist, Verantwortung zu übernehmen oder ob es ihm an Ehrgeiz mangelt. Dies sind lt. McGregor keine angeborenen typischen menschlichen Eigenschaften.^[31] Auch in der Stufenfolge zur inne­ren Autonomie übernimmt der Mensch auf der vierten Stufe Verantwor­tung.^[32] Gegensätzliches Verhalten (z. B.: Verantwortung ablehnen) wird nicht erwähnt, was zur Annahme führt, dass die dialogische Kultur eine ge­eignete Bedingung dafür ist, Verantwortung zu übernehmen.

Die fünfte These unterstellt, dass Ideenreichtum, Erfindungsgabe und Kreativität zur Problemlösungsfindung in der Bevölkerung weit verbreitet sind.^[33] Gemäß Dietz vervielfacht sich die Ideenfähigkeit der Mitarbeiter durch dialogische Führung.^[34] Die Berücksichtigung von McGregors These lässt vermuten, dass die genannten Fähigkeiten tatsächlich in der Bevölke­rung weit verbreitet sind, jedoch erst in einer dialogischen Kultur vermehrt zum Vorschein kommen.

In seiner letzten Annahme stellt McGregor fest, dass das Leistungs­vermögen des Durchschnittsmenschen unter den Bedingungen der moder­nen Arbeitswelt nur zum Teil in Anspruch genommen wird.^[35] Diese An­nahme wird auch aus Sicht der dialogischen Kultur bestätigt. Die Mitarbei­ter handeln – wenn dialogische Führung gelingt – vermehrt unterneh­merisch, und zusätzlich nimmt, wie oben erwähnt, die Ideenfähigkeit zu.^[36]

2.2.2 Beratungsprozess mit abschließender Entscheidung

Der Beratungsprozess ist zentraler Bestandteil der dialogischen Führung. Vorgesetzter und Mitarbeiter stimmen sich gemeinsam darüber ab, wie man in einem bestimmten Fall (z. B. Probleme lösen, Ziele vereinbaren, etc.) vorgehen soll.

Um ein Gespräch erfolgreich dialogisch zu gestalten, nennt Dietz ei­nige Voraussetzungen (Haltungen des Dialogischen)^[37]. Zunächst einmal ist es wichtig, den Bezug zur Realität nicht zu verlieren. In diesem Zusam­menhang spricht er den Unterschied zwischen einer Diskussion und einem Dialog an. Aus einer Diskussion geht derjenige als Sieger hervor, der sei­nen Standpunkt besser argumentieren kann und dem anderen rhetorisch überlegen ist. Im Dialog muss dagegen die Wirklichkeit gegenwärtig sein. Dies kann sogar soweit führen, dass man nachgibt, weil der Sachverhalt dies erfordert, obwohl man seinen Standpunkt durchsetzen könnte.^[38]

Zweitens muss der Wille vorhanden sein, den anderen verstehen zu wollen. Das bedeutet, dass man herausfinden möchte, was der andere denkt, und zusätzlich auch noch wissen möchte, wieso er diese Gedanken, Motive, etc. hat.^[39]

Weiterhin ist es bedeutsam, sich nicht von seinen Gefühlen und Emo­tionen kontrollieren zu lassen, sondern zu versuchen, sich mit deren Hilfe ein Bild von der Situation zu machen. Dass man jemanden unsympathisch findet, ist schnell entschieden. Aber die meisten wissen oftmals nicht, wieso sie jemanden nicht leiden können. Dietz schätzt es als hohe Kunst ein, wenn man einen Dialog mit jemandem zu führen vermag, der einem un­sympathisch ist.^[40]

Die vierte Haltung des dialogischen Gespräches hat zum Ziel, die ge­meinsame Sache voranzubringen. Das Beratungsgespräch soll die Vorbe­reitung auf die endgültige Entscheidung sein, die allerdings erst zu einem späteren Zeitpunkt getroffen wird. Im Idealfall werden verschiedene Optio­nen ausgearbeitet und durchgesprochen, um am Ende eine Basis zu haben, auf der eine Entscheidung getroffen werden kann.^[41] Wesentlich ist, dass im Gespräch die positiven Ansätze und Ideen aufgegriffen und wei­tergeführt werden. Unbrauchbare oder falsche Äußerungen sollten mög­lichst unbeachtet gelassen werden, da sie dem Vorankommen der eigent­lichen Sache nur hinderlich sind.^[42]

Die letzte Grundhaltung des Dialogischen ist die Aufgeschlossenheit gegenüber Ungewohntem. Es geht darum, dem eigenen Erfahrungsschatz nicht zu viel Wichtigkeit beizulegen (z. B.: „Aber wir haben das schon im­mer so gemacht.“), sondern auch neue Erfahrungen zuzulassen.^[43]

Eine weitere Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Beratungsge­spräch ist Transparenz. Sowohl der Vorgesetzte, als auch der Geführte, sollen die Zusammenhänge und verschiedenen Abläufe im Unternehmen kennen, damit sie eigene Einschätzungen vornehmen und darauf basie­rende Entscheidungen treffen können. Transparenz kann über verschie­dene Wege vermittelt werden. In vielen Firmen verläuft inzwischen die meiste Kommunikation über Email oder dem Intranet (interne Webauftritte). Es können aber auch im eigentlichen Gespräch die benötigten Informatio­nen übermittelt werden. Der Vorgesetzte muss jedoch beachten, dass er dem Mitarbeiter eine sinnvolle Menge von Informationen zukommen lässt. Zu viele Informationen können sich auch negativ auswirken, indem der Geführte z. B. den Überblick verliert.^[44]

Zusätzlich sollte man sich im Beratungsgespräch darüber klar sein, dass man es hier mit einem menschlichen Individuum zu tun hat. Es ist sehr wichtig, den anderen Menschen zu verstehen, seine individuellen Seiten kennenzulernen und zu berücksichtigen.^[45] Dietz weist darauf hin, dass es nicht nur darauf ankommt, die früheren Leistungen eines Mitarbei­ters zu berücksichtigen, sondern dass gerade die zukünftigen Entwick­lungsmöglichkeiten des Mitarbeiters von Bedeutung sind. Außerdem ist es wichtig festzustellen, welche Ziele bzw. Motive ein Mitarbeiter hat. Die Klä­rung dieser Fragen ist oftmals wichtiger, als der eigentliche Erfolg oder Misserfolg einer Handlung: „Fehlertoleranz ist dabei selbstverständlich.“^[46]

Abschließend ist noch hinzuzufügen, dass beim Beratungsgespräch keiner das Gespräch dominieren sollte (z. B. der Vorgesetzte), sondern beide Seiten die Möglichkeit haben, ihre Vorstellungen und Ideen mit ein­zubringen.^[47]

2.2.2.1 Vereinbarung

Die Vereinbarung ist eines der „Führungsinstrumente“ der dialogischen Führung. Dietz und Kracht weisen jedoch darauf hin, dass es im Grunde genommen kein klassisches Führungsinstrument ist, da es allen beteiligten Personen die Möglichkeit bieten soll, sich aktiv zu engagieren.^[48] Traditio­nelle Führungsinstrumente sind bestimmte Maßnahmen und Methoden (z. B. Anerkennung und Kritik, Zielvereinbarung, Anreizsysteme, etc.), die zur Beeinflussung von Mitarbeitern genutzt werden können.^[49]

Wenn zwei Beteiligte im Rahmen der dialogischen Kultur etwas ver­einbaren, bedeutet das, dass sie sich nach umfassender Zusammenarbeit (dem Beratungsprozess – s. Kapitel 2.2.2) auf ein gemeinsames End­ergebnis einigen, mit dem sie beide einverstanden sind. Sollte sich einer der beiden Dialogspartner im Nachhinein doch für eine andere Lösung ent­scheiden wollen, so müsste er seine Ideen vor einer derartigen abweichen­den Handlung mit der anderen Person durchsprechen.

Die Verantwortung für die beschlossene Handlung wird bei der Ver­einbarung gleichberechtigt zwischen beiden Parteien geteilt. Dieses Vorge­hen bietet beiden Beteiligten den Vorteil der Sicherheit. Einerseits kann sich der Vorgesetzte darauf verlassen, dass in seinem Sinne gehandelt wird, und andererseits weiß der Mitarbeiter, dass er mit seiner Handlung nicht auf dem falschen Weg ist.^[50]

2.2.2.2 Empfehlung

Die Empfehlung, die ebenso wie die Vereinbarung kein klassisches Füh­rungsinstrument ist, spielt nichtsdestotrotz in der dialogischen Führung eine wichtige Rolle. In diesem Fall gehen die beiden am Beratungsprozess Be­teiligten noch einen Schritt weiter als bei der Vereinbarung und begeben sich auf unsicheres Terrain. Nach der ausführlichen Beratung, die dazu dient, dass beide den gleichen Kenntnisstand zu einer Fragestellung haben, stehen womöglich mehrere Handlungsalternativen zur Auswahl. Der Vorgesetzte kann auf dieser Basis dem Mitarbeiter eine Empfehlung ge­ben. Diese Empfehlung soll auf keinen Fall als Anweisung missverstanden werden. Der Vorgesetzte muss seinem Mitarbeiter klar machen, dass er tatsächlich das „Instrument“ Empfehlung intendiert. Dietz und Kracht deu­ten darauf hin, dass die Empfehlung nicht mit einer Zielvorgabe (dem Mit­arbeiter ist es freigestellt, auf welche Weise er ein festgelegtes Ziel er­reicht) oder einer Anregung zu verwechseln ist.^[51]

Relevant ist in diesem Fall, dass sich der Empfehlungsempfänger (Mitarbeiter) um alle nötigen Informationen bemühen muss, um die end­gültige Entscheidung zu treffen. Die endgültige Entscheidung für eine Handlung liegt ausschließlich beim Empfehlungsempfänger. Zugleich über­nimmt er damit auch die komplette Verantwortung. Dies ist auch der Fall, wenn er sich für die vom Empfehlungsgeber (Vorgesetzten) empfohlene Handlung entscheidet.^[52]

Die Unsicherheit – wie oben schon angedeutet – besteht bei der Empfehlung darin, dass der Mitarbeiter erst im Nachhinein feststellen kann, ob sein Vorgesetzter seine Entscheidung akzeptiert. Der Empfehlungs­geber (Vorgesetzte) dagegen erfährt oft erst nach der endgültigen Ent­scheidung und eventuell auch erst nach der Handlungsausführung, ob seine Empfehlung angenommen wurde bzw. wie sich sein Mitarbeiter ent­schieden hat.^[53] Für beide Beteiligten ist es oft nicht einfach, diesen Sicher­heitsverlust zu ertragen. Viele Geführte möchten die zusätzliche Verant­wortung nur ungern übernehmen und viele Vorgesetzte finden es sehr schwierig, die endgültige Entscheidung abzugeben, mit dem Wissen, dass der Mitarbeiter die Empfehlung nicht annehmen muss.^[54]

2.2.2.3 Vergleich mit dem Entscheidungsmodell der Führung von Vroom (u.a.)

Das Vroom-Yetton-Modell ist ein Entscheidungsbaum, welcher Führungs­kräften helfen soll, das für eine jeweilige Situation richtige Führungsverhal­ten zu bestimmen. Dieses Modell beruht auf der Idee von Maier, der effi­zientes Führungsverhalten von zwei Faktoren abhängig macht. Einerseits von der Qualität der Entscheidung und andererseits davon, wie diese Ent­scheidung von den Geführten akzeptiert wird. Die Qualität einer Entschei­dung wird dadurch bestimmt, wie vernünftig und sinnvoll die Entscheidung ist, um bestimmte Ziele (z. B. Senkung von Kosten) zu erreichen.^[55]

Entscheidungsprozesse werden gemäß dem Modell in verschiedene Wahlmöglichkeiten eingeteilt. Einige dieser Vorgehensweisen sind speziell für Gruppenprobleme, andere für Individualprobleme gedacht.^[56] In dieser Arbeit sind nur die Entscheidungsprozesse für Individualprobleme (s. Darst. 2) berücksichtigt, um den Vergleich mit dem Entscheidungsprozess der dialogischen Führung zu erleichtern.

Der Großbuchstabe macht die Art des Entscheidungsprozesses er­kenntlich. A steht für autoritär, C für beratend („consultative“), G für ge­meinschaftlich und D für delegiert. Die römischen Zahlen geben die Anzahl der Varianten pro Art des Entscheidungsprozesses an. Im Fall der Indivi­dualprobleme gibt es jeweils eine Variante pro Art des Entscheidungspro­zesses (CI, GI und DI), mit Ausnahme der autoritären Entscheidungspro­zesse (AI und AII).^[57]

Darst. 2: Klassifikation von Entscheidungsprozessen (Individualprobleme)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vroom (1981), S. 184.

Für den Vergleich mit der dialogischen Führung kommen die Varianten GI (das Problem wird gemeinschaftlich von dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter gelöst) und DI (der Vorgesetzte delegiert die Problemlösungs­entscheidung und die Verantwortung an den Mitarbeiter) in Frage. Selbst in der dialogischen Kultur sind jedoch gewisse Situationen möglich, in denen die Variante AI zum Einsatz kommt.

In GI, der gemeinschaftlichen Alternative, bespricht der Vorgesetzte die Problematik mit dem Mitarbeiter. Der dabei existierende unbegrenzte Austausch von Meinungen und Ideen^[58] ist analog dem Beratungsprozess in der dialogischen Führung. Ein wichtiger Bestandteil des Beratungsge­sprächs, ist die Problemlösung kooperativ voranzutreiben und dabei die Entstehung und Verbesserung neuer Ideen zu begünstigen.^[59] Gemein­sames Gespräch und Ideenaustausch sind demnach sowohl bei der dialo­gischen Führung, als auch bei der Alternative GI des Vroom-Yetton-Mo­dells zentrale Elemente. Die Ermittlung einer für beide Seiten zufrieden­stellenden Problemlösung lässt sich mit der Vereinbarung der dialogischen Führung vergleichen. Bei der Vereinbarung kann man darauf schließen, dass das Endergebnis und auch die Maßnahmen, um dieses zu erreichen, nach dem Beratungsgespräch gemeinsam bestimmt werden. Vorausset­zung ist, dass die Vereinbarung nicht ausschließlich auf der Ansicht nur einer der beiden am Gespräch Beteiligten beruht. Die Bedingung ist bei­derseitiges Verständnis.^[60]

[...]

^[1] Vgl. Bass (1990), S. 3f.; vgl. auch: Weibler/Deeg/Rapsch (2002), S. 13.

^[2] Vgl. Bass (1990), S. 21.

^[3] Vgl. Bass (1990), S. 37.

^[4] Vgl. Villers (1954), S. 89.

^[5] Vgl. Weibler/Kuhn (2002a), S. 28ff.; vgl. auch: Dietz (2007b), S. 21, zitiert nach Matthiesen
(1995), S. 109.

^[6] Vgl. Villers (1954), S. 89.

^[7] Vgl. Cutcher-Gershenfeld (2006), S. xxvf.

^[8] Vgl. McGregor (2006), S. 65f.

^[9] Vgl. Dietz (2007a), S. 108.

^[10] Vgl. Dietz/Kracht (2007), S. 14.

^[11] Dietz (2007a), S. 109.

^[12] Vgl. DUDEN (2007).

^[13] Vgl. Weibler/Deeg/Rapsch (2002), S. 13ff.

^[14] Vgl. Bass (1990), S. 11.

^[15] Vgl. Yun/Cox/Sims (2006), S. 377, zitiert nach Yukl (1998), S. 5.

^[16] Vgl. Yun/Cox/Sims (2006), S. 377.

^[17] Vgl. Weibler/Deeg/Rapsch (2002), S. 38.

^[18] Vgl. Dietz (2007b), S. 18.

^[19] Dietz (2007c), S. 94.

^[20] Vgl. Dietz (2007c), S. 94.

^[21] Vgl. Walgenbach (2000), S. 708.

^[22] Vgl. Werner (2004), S. 3.

^[23] Vgl. McGregor (2006), S. 45f.

^[24] Vgl. McGregor (2006), S. 65f.

^[25] Vgl. McGregor (2006), S. 65.

^[26] Vgl. Dietz (2007c), S. 94.

^[27] Vgl. McGregor (2006), S. 65.

^[28] Vgl. Dietz (2007b), S. 18f.

^[29] Vgl. McGregor (2006, S. 65.

^[30] Vgl. Dietz (2007d), S. 120f.

^[31] Vgl. McGregor (2006), S. 65.

^[32] Vgl. Dietz (2007c), S. 94.

^[33] Vgl. McGregor (2006), S. 66.

^[34] Vgl. Dietz (2007c), S. 90.

^[35] Vgl. McGregor (2006), S. 66.

^[36] Vgl. Dietz (2007c), S. 90.

^[37] Vgl. Dietz (2001), S. 66ff.; vgl. auch: Dietz (2007d), S. 106ff.

^[38] Vgl. Dietz (2001), S. 67f.; vgl. auch: Dietz (2007d), S. 109f.

^[39] Vgl. Dietz (2001), S. 69f.

^[40] Vgl. Dietz (2001), S. 70f.

^[41] Vgl. Dietz (2007d), S. 102.

^[42] Vgl. Dietz (2001), S. 71ff.; vgl. auch: Dietz (2007d), S. 113f.

^[43] Vgl. Dietz (2001), S. 73ff.; vgl. auch Dietz (2007d), S. 114ff.

^[44] Vgl. Dietz (2007d), S. 100f.

^[45] Vgl. Dietz (2007d), S. 98ff.

^[46] Dietz (2007d), S. 98.

^[47] Vgl. Dietz (2007d), S. 101f.

^[48] Vgl. Dietz/Kracht (2007), S. 76.

^[49] Vgl. Weibler et al. (2001), S. 58ff.

^[50] Vgl. Dietz/Kracht (2007), S. 77.

^[51] Vgl. Dietz/Kracht (2007), S. 78ff.

^[52] Vgl. Dietz/Kracht (2007), S. 78.

^[53] Vgl. Dietz/Kracht (2007), S. 79.

^[54] Vgl. Dellbrügger (2007), S. 74f.

^[55] Vgl. Vroom (1981), S. 183; vgl. auch: Weibler et al. (2001), S. 28f.

^[56] Vgl. Vroom (1981), S. 184.

^[57] Vgl. Vroom (1981), S. 184.

^[58] Vgl. Vroom (1981), S. 184.

^[59] Vgl. Dietz (2007d), S. 101.

^[60] Vgl. Dietz/Kracht (2007), S. 77.