Verbreitung und Nutzen von Workflowsystemen in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Geschäftsprozessmanagement
1.1 Was ist Geschäftsprozessmanagement?
1.2 Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements
1.3 Business Process Reengineering
1.3.1 Voraussetzungen für ein BPR durch Workflowsysteme
1.3.2 Bewertung von BPR

2 Workflows
2.1 Was ist ein Workflow?
2.2 Arten von Workflows
2.3 Was ist Workflowmanagement?
2.4 Warum sollten Workflowsysteme eingeführt werden?
2.4.1 Aktuelle Situation und mögliche Vorteile
2.4.2 Interne Voraussetzungen für den Einsatz von Workflowsystemen

3 Systemanforderungen und Aufbau von Workflowmanagementsystemen
3.1 Systemanforderungen
3.2 Technische Architektur
3.2.1 Form-based Architektur
3.2.2 Engine-based Architektur
3.3 Rahmenarchitektur für Workflowmanagementsysteme
3.4 Anwendungsarten

4 Implementierung35
4.1 Vorgehensmodell
4.2 Implementierung des Workflowmanagementsystems

5 Workflowsysteme in der Praxis
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Anwenderbeurteilung
5.3 Auswertung
5.4 Fazit
Schlußwort

6 Anhang
6.1 Literatur- und Quellenverzeichnis
6.1.1 Bücherverzeichnis
6.1.2 Internetverzeichnis
6.2 Abbildungsverzeichnis
6.3 Tabellenverzeichnis
6.4 Abkürzungsverzeichnis

7 Abschlusserklärung

Einleitung

In der vorliegenden Abschlussarbeit geht es um die Verbreitung und den Nutzen von Workflowsystemen. Die Eigenschaften solcher Systeme liegen in einer übergreifenden Zusammenarbeit sowie der Arbeitsteilung unterschiedlicher Teilnehmer. Aus Unternehmersicht sollen die internen Geschäftsprozesse durch den Einsatz solcher Systeme nachhaltig verbessert werden.

In immer schnelllebigeren Zeiten sind Faktoren wie Zeitersparnis und Automatisierungen von Abläufen wichtige Aspekte, aus welchen sich ein Unternehmen unbedingt Nutzen ziehen sollte. Unternehmen müssen sich die Frage stellen, wie sich wiederholende Vorgänge weitgehend automatisiert werden können.

In meiner Thesis soll nun verdeutlicht werden, wie Workflowsysteme dabei helfen können Unternehmen insofern zu unterstützen, dass sowohl die Qualität eines Prozessablaufes verbessert wird, sowie gleichzeitig die Bearbeitungszeit verkürzt wird.

Zu Beginn befassen wir uns mit den Grundlagen von Prozessabläufen. Angefangen mit den Grundbegriffen des Prozessmanagements, wird schließlich die Zielsetzung eines erfolgreichen Geschäftsprozess-managements analysiert.

Dass die ermittelten Ziele mit Hilfe von Workflowsystemen unterstützt werden können, sollen die folgenden Kapitel darlegen.

Es soll verdeutlicht werden, dass für Unternehmen ab einer bestimmten Größe, der Einsatz eines Workflowsystems, eine Steigerung der Effektivität, sowie eine deutliche Beschleunigung eines Ablaufprozesses, zur Folge haben kann.

Sowohl technische als auch unternehmensinterne Voraussetzungen müssen erfüllt werden, um ein Workflowsystem erfolgreich implementieren zu können.

Um das Thema zu veranschaulichen werden immer wieder Beispiele oder Modelle dargestellt. Ein Praxisbeispiel zum Ende der Thesis soll die tägliche Arbeit mit einem Workflowsystem verdeutlichen. Hierbei werden mit Hilfe einer Kundenreklamation verschiedene Workflowschritte angezeigt. Eine durchgeführte Kurzumfrage soll die Beurteilung durch Anwender verdeutlichen.

1. Geschäftsprozessmanagement

1.1 Was ist ein Geschäftsprozess?

Eine einheitliche Definition des Wortes „Geschäftsprozess“ ist in der Literatur nicht zu finden.^[1] Aus diesem Grund werden wir uns zu Beginn mit den beiden Bestandteilen des Wortes „Geschäftsprozess“, nämlich „Geschäft“ und „Prozess“, auseinandersetzen.

Das Wort „Geschäft“ konzentriert sich in diesem Zusammenhang auf Unternehmen bzw. Geschäftsvorfälle.

Das Wort „Prozess“ wiederum beschreibt einen Ablauf verschiedener Teilschritte. Die verschiedenen Teilschritte stehen in einer bestimmten Abhängigkeit zueinander. Bei diesen unterschiedlichen Teilschritten kann es sich zum Beispiel um Aufgaben, Ausführungen, Arbeitsschritte o.ä. handeln.

Das Wort „Geschäftsprozess“ im Ganzen beschreibt also eine Abfolge von verschiedenen Teilschritten, die einer unternehmerischen Zielsetzung dienen.

Allerdings spiegelt die Definition der bekannten Wissenschaftler Hammer und Champy die oben dargestellten Faktoren sehr gut wider.

In ihren Augen ist „ein Geschäftsprozess eine Sammlung von Aktivitäten, die einen oder verschiedene Arten von Inputs benutzen, um einen Output zu erzeugen, der einen Wert für einen Kunden darstellt“.^[2]

Es existieren typische Bestandteile, die charakteristisch für einen Geschäftsprozess sind:

1) Startereignis
2) Aktivität
3) Zerlegung
4) Sequenz
5) Auswahl
6) Parallelität
7) Abschlussereignis^[3]

Um einen Bezug zur Unternehmenspraxis herzustellen, soll folgende Abbildung den Vorgang eines Geschäftsprozesses verdeutlichen:

Vorgang eines Beschaffungsprozesses^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1.1: Der Beschaffungsprozess

1.2 Grundlagen des Prozessmanagements

Die grundlegenden Ziele des Geschäftsprozessmanagements liegen darin, die anfallenden Prozesse so zu organisieren, dass die eigenen Zielsetzungen des Unternehmens erfüllt werden können.

Hauptziel des Prozessmanagements ist immer die Ausrichtung auf den Kunden bzw. das Erfüllen von Kundenwünschen. Sämtliche Strukturen eines Unternehmens müssen entsprechend der Kundenanforderungen analysiert werden. Dementsprechend wird ermittelt, inwieweit sich verschiedene Teilprozesse und Arbeitsschritte ändern müssen, um die Kundenanforderungen vollends erfüllen zu können.

Es ist im Vorfeld des Prozessmanagements unabdingbar, die Unterstützung der Geschäftsleitung zu erhalten. Durch eine Neustrukturierung bzw. Analyse können schnell Streitigkeiten aufkommen. Beispielsweise könnte durch eine Analyse festgestellt werden, dass bestimmte Arbeitsbereiche überflüssig sind, wodurch es natürlich schnell zu Konflikten zwischen den Beteiligten kommen könnte. Steht die Geschäftsführung jedoch hinter den Plänen, so sind die Hierarchien eindeutig verteilt, sodass das Konfliktpotenzial deutlich minimiert wird.

Vor der Einführung des Prozessmanagements muss die Belegschaft über die geplanten Änderungen informiert werden, während die Personen die mit der direkten Umsetzung beauftragt werden, in einem speziellen Seminar auf die zukünftigen Änderungen vorbereitet werden sollen.^[5]

Die Einführung eines Prozessmanagements lässt sich in vier verschiedene Phasen mit entsprechenden Unterpunkten unterteilen. Dazu zählen:

1) Prozessarbeit vorbereiten

- Schritt 1: Steuerkreis einberufen
- Schritt 2: Schlüsselprozesse festlegen
- Schritt 3: Prozessbesitzer ernennen
- Schritt 4: Prozessteams bilden

2) Prozesse beschreiben

- Schritt 5: Kunden identifizieren
- Schritt 6: Flussdiagramme erstellen
- Schritt 7: Lieferanten identifizieren

3) Prozesse strukurieren

- Schritt 8: Prozessergebnisse überprüfen
- Schritt 9: Wertschöpfung steigern
- Schritt 10: Nahtstellen optimieren

4) Prozesse regeln und ständig verbessern

- Schritt 11: Kennzahlen festlegen
- Schritt 12: Verbesserungsregeln anwenden
- Schritt 13: Problemursachen analysieren
- Schritt 14: Aktionsplan erarbeiten
- Schritt 15: Prozesse analysieren^[6]

1.3 Business Process Reengineering

Die Einführung und Implementierung eines Workflowsystems in ein Unternehmen zählt ohne Zweifel zum sog. „Business Process Reengineering“.

Im Folgenden wird der Begriff des „Business Process Reengineering“ erläutert und veranschaulicht.

Der Begriff des „Business Process Reengineering“ wurde durch die beiden Autoren Michael Hammer und James Champy zu Beginn der 90er Jahre geprägt.

Die beiden Autoren erklärten darunter „das fundamentale Überdenken und die radikale Neugestaltung des gesamten Unternehmens oder zumindest der wesentlichen Geschäftsprozesse“. Im Mittelpunkt steht auch hier wie bereits im vorangegangenen Kapitel erläutert, der Kunde mit seinen speziellen Wünschen und Anforderungen.

Aus der oben genannten Definition spielen die folgenden Begriffe eine besonders wichtige Rolle:

- fundamental
- radikal
- Geschäftsprozesse

Anhand dieser Begriffe wird deutlich, dass das BPR nicht auf behutsame Änderungen setzt, sondern vielmehr eine radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen fordert.

Dies bringt uns zurück zum Thema der Workflowsysteme. Wie bereits erwähnt, zählt die Einführung eines Workflowsystems zu einem „Business Process Reengineering“. Die Ziele eines BPR ergänzen sich hervorragend mit denen der Workflowsysteme.

Durch ein BPR sollen Arbeitsabläufe hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Kundenservice optimiert werden. Ein Mittel zur Erreichung dieser Ziele stellen Workflowsysteme dar.

Die alte Ausrichtung von Unternehmen, der Prozess folgt der Struktur, soll bei einem BPR durch die neue Ausrichtung, die Struktur folgt dem Prozess, abgelöst werden.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.2 : Vertikale vs. Horizontale Ausrichtung^[8]

Die Grafik soll den Unterschied zwischen einer horizontalen und einer vertikalen Struktur veranschaulichen.

Hierbei wird ebenfalls verdeutlicht, dass sich ein BPR an prozessorientiertem Denken und Strukturen orientiert, sowie dies von Workflowsystemen implementiert wird.

1.3.1 Voraussetzungen für ein BPR durch Workflowsysteme

Wie im vorangegangen Kapitel dargelegt, orientiert sich ein BPR nicht an den verschiedenen Abteilungen, sondern vielmehr an den verschiedenen Tätigkeiten in einem Unternehmen. Das Unternehmen konzentriert sich also auf eine Verbesserung von bestimmten Prozessen.

Nun stellt sich jedoch die Frage, „welche Prozesse sind verbesserungsbedürftig???“

Um diese Frage beantworten zu können, muss ein Unternehmen in einem ersten Schritt sämtliche Kernprozesse ermitteln. Als besonders gutes Hilfsmittel zur Ermittlung jener Prozesse dient in erster Linie die Orientierung an Kundenbedürfnissen. Es sollte genauestens analysiert werden, welche Anforderungen und Wünsche der Kunde hat bzw. welche Erwartungen der Kunde an das Unternehmen stellt. Bezugnehmend auf diese Erwartungen müssen die unternehmensinternen Geschäftsprozesse auf Übereinstimmung mit den ermittelten Faktoren überprüft werden.
Dadurch lassen sich schnell die wettbewerbskritischen Geschäftsprozesse herausfiltern.

In einem zweiten Schritt werden hauptsächlich die ausgewählten Prozesse im Detail untersucht. Ziel ist es in diesem Schritt, den einzelnen Prozess zu verstehen und so herauszufinden, durch welche Faktoren dieser beeinflusst wird. Dieses sogenannte Prozessverständnis bedeutet, dass das Unternehmen die zugrundeliegenden Ziele und Probleme des Kunden genau kennt, und sich nicht nur ausschließlich auf den eigentlichen Prozess konzentriert.^[9]

Im dritten Schritt schließlich sollen die ermittelten Informationen zur Erstellung einer Soll-Struktur der jeweiligen Geschäftsprozesse genutzt werden. Ziele sind wie bereits erwähnt, flexiblere und vereinfachte Abläufe die dabei helfen sollen, die Kundenwünsche zu erfüllen. Die Schwierigkeit liegt hier vor allem in der Loslösung von bisherigen Vorgaben und in der völlig objektiven und unbelasteten Herangehensweise an Prozesse. Eine solche Herangehensweise, ein „Loslassen“ führt häufig zu neuen, guten Ideen.^[10] Nach der Festlegung dieser Soll-Struktur geht es im vierten Schritt nun an die Umsetzung. Wichtig ist hier vor allem, die bereits erwähnte Hierarchiefestlegung. Es ist bei einem BPR unumgänglich, die „Rückendeckung“ der Geschäftsführung zu haben, da sonst ein enorm hohes Konfliktpotenzial besteht.

Wurden neue Prozesse, wie z.B. ein WfMS erfolgreich implementiert, so müssen diese zukünftig hinsichtlich der Zielerreichung weiterhin überprüft und beobachtet werden.

Die folgende Tabelle soll die verschiedenen Phasen eines BPR in einer kurzen Übersicht zusammenfassen:^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1.1 : Phasen eines BPR

1.3.2 Bewertung von BPR

Wie aus dem vorigen Kapitel ersichtlich, resultieren aus einem BPR radikale Änderungen in unternehmensinternen Prozessabläufen. Dies kann für Unternehmen jedoch nicht allein Chancen und Vorteile, sondern auch Risiken und Nachteile bedeuten. Es ist teilweise erschreckend, dass bis zu 70% aller BPR-Projekte scheitern.^[12]

Anhand dieses Wertes wird deutlich, wie schwierig es ist, nachhaltige Verbesserungen durch ein BPR zu entwickeln.

Die folgende Übersicht zeigt sowohl den Erfolg von BPR-Projekten, als auch die Gründe für den Misserfolg:

[...]

^[1] vgl. Richter-von Hagen, Stucky, 2004, S.22

^[2] vgl. Richter-von Hagen, Stucky, 2004, S.22

^[3] vgl. Richter-von Hagen, Stucky, 2004, S.23

^[4] vgl. Füermann, Dammasch, 2002, S.10

^[5] vgl. Füermann, Dammasch, 2002, S.16

^[6] vgl. Füermann, Dammasch, 2002, S.16

^[7] vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/themen/orgproz_2.htm

^[8] vgl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/studium/hausarb/mst_hout2.pdf

^[9] vgl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/studium/hausarb/mst_hout2.pdf

^[10] vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/themen/orgproz_2.htm

^[11] vgl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/studium/hausarb/mst_hout2.pdf

^[12] vgl. Schnetzer, 1999, BPR kompakt und verständlich