Financial Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Supply Chain Management
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Flussorientierung im Supply Chain Management
2.3 Bedeutung des Supply Chain Managements
2.4 Ströme in der Supply Chain
2.4.1 Waren- und Güterfluss
2.4.2 Informationsfluss
2.4.3 Geldfluss

3 Financial Supply Chain Management
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Abgrenzung und Entwicklung des Financial Supply Chain Managements
3.2.1 Defizite im Supply Chain Management
3.2.2 Financial Supply Chain Management als Erweiterung des Supply Chain Managements
3.3 Gegenstand des Financial Supply Chain Managements
3.4 Ziele des Financial Supply Chain Managements
3.5 Sichtweisen auf die Financial Supply Chain
3.5.1 Funktionale Sichtweise
3.5.2 Institutionale Sichtweise
3.5.3 Finanzwirtschaftliche Sichtweise

4 Auswirkungen von Basel II auf das Financial Supply Chain Management

5 Finanzwirtschaftliche Aktivitäten im Financial Supply Chain Management
5.1 Management des Nettoumlaufvermögens
5.1.1 Bestandsmanagement
5.1.2 Cash Management
5.1.3 Collaborative Cash Flow Management
5.1.4 Prozessmanagement
5.2 Management der Kapitalverwendung und des Kapitalbedarfs
5.2.1 Management der Kapitalverwendung
5.2.2 Management des Kapitalbedarfs
5.3 Steigerung des Unternehmenswerts
5.3.1 Das Shareholder Value- Konzept
5.3.2 Shareholder Value-Ausrichtung und Cash Flow-Orientierung im Financial Supply Chain Management
5.3.3 Discounted Cash Flow-Methode
5.3.4 Die Economic Value Added-Methode
5.4 Senkung der Transaktionskosten

6 Prozessorientierte Aktivitäten im Financial Supply Chain Management
6.1 Financial Trade Enablement
6.1.1 Qualifikation
6.1.2 Finanzierung
6.1.3 Preisfindung
6.1.4 Risikoabsicherung
6.2 Financial Trade Settlement
6.2.1 Rechnungsstellung
6.2.2 Rechnungsprüfung
6.2.3 Reklamation
6.2.4 Zahlung

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Objektflüsse im Supply Chain Management

Abbildung 2: Gängiges und erweitertes Verständnis der Supply Chain aus verschiedenen Sichtweisen

Abbildung 3: Makroinstitutionelle Akteure der Financial Supply Chain

Abbildung 4: Darstellung des Cash Flow-Cycles

Abbildung 5: Zusammenspiel von Lagerverweildauern, Zahlungszielen und Kapitalbindungen am Beispiel einer einfachen Zulieferer-Abnehmer-Beziehung

Abbildung 6: Das Shareholder-Value-Netzwerk

Abbildung 7: Beispiel einer Werttreiberhierarchie für den Einzelhandel bei indirekter Berechnung des Free Cash Flows

Abbildung 8: Distributionsseitige Wertschöpfungseffekte des Financial Supply Chain Managements

Abbildung 9: Vergleich der Transaktionsbearbeitungszeiten

Abbildung 10: Darstellung der generischen Financial Supply Chain

1 Einleitung

Unternehmen bewegen sich heutzutage in einem Spannungsfeld aus gestiegenen Anforderungen auf der Kundenebene, verkürzten Produktlebenszyklen und gleichzeitig zunehmendem Wettbewerb und Kostendruck auf globalen Märkten.^[1] Weiter geprägt wird die aktuelle und zukünftige Politik der Unternehmen durch Einflussgrößen wie einen nach wie vor steigend zu erwartenden Einfluss des E-Commerce und einen sich weiter verstärkenden Trend zum Outsourcing und zur Besinnung auf die jeweiligen Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens.^[2] Dies führt zunehmend zu einer Entstehung und einer steigenden Bedeutung von Unternehmensnetzwerken in Form von Kooperationen und Partnerschaften.^[3] Eine Optimierung der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen in Bezug auf die Ressourcen-, Material-, Informations- und Wertflüsse bietet den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen hinsichtlich der Schnelligkeit, Flexibilität, Wirtschaftlichkeit und Planungssicherheit im eigenen Wertschöpfungsprozess und die Sicherung und Steigerung zukünftiger Unternehmenserfolge.^[4] Kooperative Unternehmensnetzwerke wie z.B. die Supply Chain sind mögliche Ausprägungen dieser Entwicklung.^[5]

Durch Supply Chains sollen Flexibilisierungs- und Effizienzsteigerungspotentiale aufgedeckt, geschaffen und mittels einer unternehmensübergreifenden Optimierung der Wertschöpfungsprozesse ausgeschöpft werden.^[6] Damit bezieht sich das Supply Chain Management sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung selbst als auch auf ihre Vernetzung mit ihrer Umwelt im Gegensatz zu dem traditionellen Verständnis von Unternehmen als geschlossener Einheit mit definierten Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten und der damit verbundenen isolierten, unternehmensinternen Sicht auf die Geschäftsprozesse.^[7]

In der Mehrzahl der Publikationen zum Supply Chain Management liegt der Fokus vor allem auf der Betrachtung der Material- und Informationsflüsse.^[8] Vernachlässigt wird dabei die Berücksichtigung logistikinduzierter Finanzprozesse. Hierbei entstehen Kosten im Finanzbereich der Unternehmen, die unmittelbar durch logistische Entscheidungen beeinflusst werden.^[9] Geht man aus vom übergeordneten Ziel des Supply Chain Managements, eine Integration sämtlicher (über-)betrieblicher Funktionen zu schaffen, endet ein integriertes Supply Chain Management nicht mit der physischen Auslieferung an den Abnehmer, sondern erst mit dem Zahlungsstrom vom Kunden an das Unternehmen und weiter von diesem an seinen Lieferanten. Erst jetzt ist dem Unternehmen ein Mehrwert durch den Rückfluss der investierten Mittel im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstanden.^[10]

Daraus und aufgrund der Orientierung aller beteiligten Unternehmen als Investoren an einer angemessenen Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals^[11] sind in ein umfassendes Supply Chain Management die Gestaltung, Planung und Steuerung aller drei Flüsse, des Material-, des Informations- und des Finanzflusses einzubeziehen.^[12] Die Managementaktivitäten, die sich mit dem Finanzmittelfluss befassen, werden unter dem Begriff der Supply Chain Finance zusammengefasst.^[13] Er beschreibt also „die Steuerung logistikinduzierter Finanzprozesse parallel zu der Steuerung des Material- und Informationsflusses […]“.^[14] Als Erweiterung der gängigen Supply Chain um die Integration der finanziellen Ströme stellt das Financial Supply Chain Management diese Finanzmittelflüsse in den Mittelpunkt der Optimierungsbemühungen.

Nach der Darstellung der gängigen Supply Chain und dem Supply Chain Management in Kapitel 2 erfolgt die Herleitung der Notwendigkeit eines Financial Supply Chain Managements, dessen Gegenstand und der damit verbundenen Ziele sowie eine Darstellung der Financial Supply Chain aus verschiedenen Sichtweisen in Kapitel 3. Kapitel 4 beschreibt die finanziellen Rahmenbedingungen der Unternehmen, die heutzutage stark durch die neuen Eigenkapitalrichtlinien der Banken (Basel II) bestimmt sind. Es folgen in Kapitel 5 konkrete Optimierungsansätze im Financial Supply Chain Management aus finanzwirtschaftlicher Perspektive. Die einzelnen Prozesse, die innerhalb der Financial Supply Chain ablaufen, die Aufdeckung der hier bestehenden Verbesserungspotentiale sowie die daran ansetzenden Optimierungsaktivitäten werden in Kapitel 6 aufgezeigt.

2 Supply Chain Management

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Bild der Logistik stark gewandelt.^[15] Lag in den 60er-Jahren der Schwerpunkt noch in der Lager- und Transportorientierung, wurde in den darauf folgenden Jahren die Perspektive auf die „Business Logistic“ als eigenständige akademische Disziplin erweitert, und es wurde von einem einzelunternehmensorientierten Logistikkonzept zu einer integrierten Betrachtung der gesamten Kette übergegangen.

2.1 Begriffsdefinition

In der Literatur existieren eine Vielzahl von Begriffdefinitionen der Supply Chain und des Supply Chain Managements.^[16] Ein Grund hierfür liegt in den unterschiedlichen Betrachtungsweisen der Autoren.^[17] „Die Spannweite der bekannten Supply Chain Management- Definitionen reicht […] von einer ´kollaborativen Strategie zur zwischenbetrieblichen Integration, mit der Marktchancen gemeinsam ausgenutzt werden sollen´ bis hin zur ´Integration aller Geschäftsprozesse über die komplette Versorgungskette´.“^[18] Müller u.a. haben drei Merkmale identifiziert, die den verschiedenen Definitionen trotz ihrer unterschiedlichen Schwerpunktsetzung gemein sind.^[19] So verweisen gängige Definitionen auf die Orientierung der Supply Chain an den Bedürfnissen der Kunden. Weiter richtet sich der Fokus vor allem auf physische Güter und die mit ihnen verbundenen Informationen sowie deren Management entlang der Supply Chain. Schließlich wird der Aspekt der unternehmensübergreifenden Betrachtung betont, indem die Kooperation und Koordination zwischen den Akteuren akzentuiert wird.

Das Supply Chain Management ist im Unterschied zu Konkurrenzmodellen unabhängiger Player ein auf Kooperation der Teilnehmer des Logistiknetzwerks ausgerichteter Ansatz.^[20] Es wird abgegangen von kurzfristigen Kontrakten; sie werden ersetzt durch Rahmenverträge, welche eine langfristige Zusammenarbeit ermöglichen. Hierbei erhalten die Schnittstellen zwischen den Akteuren eine höhere Sicherheit, welche es erlaubt, Prozeduren beim Schnittstellenübergang zu vereinfachen bspw. durch langfristige Verträge, umfassende gegenseitige Information und unternehmensübergreifende standardisierte Informationssysteme.

Supply Chain Management kann verstanden werden als ein strategisches Unternehmensführungskonzept, „das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, zur Kundenzufriedenheit zu gestalten“.^[21] Dabei beschreibt die Supply Chain eine Verbindungskette zwischen dem Produzenten, seinen Zulieferern, zwischengeschalteten Groß- und Einzelhändlern sowie Logistikdienstleistern bis hin zum Endkunden.^[22] Unter der besonderen Berücksichtigung von Schnittstellen und einem hohen Maß an Kooperation über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg tritt neben die Betrachtung der Güter- und logistischen Informationsflüsse auch der Einbezug akquisitorischer Informationen, Rechte und Finanzmittel.^[23]

Das Supply Chain Management ist bestrebt, „für alle Beteiligten der Wertschöpfungskette mithilfe einer prozessualen Integration aller physischen und informatorischen Austauschprozesse Wettbewerbsvorteile zu realisieren“.^[24]

2.2 Flussorientierung im Supply Chain Management

Sind traditionelle Supply Chains häufig noch durch funktionsorientiertes Denken und die Abgrenzung der beteiligten Unternehmen voneinander gekennzeichnet - verbunden mit Systembrüchen und daraus resultierenden Informationsverlusten, welche durch entsprechende Bestände abgepuffert werden müssen - bietet gerade die Umorientierung hin zu einer Flussbetrachtung eine Chance auf zukünftigen Erfolg.^[25] Gefordert werden flussorientiertes Denken und effizientes Management sowohl unternehmensinterner als auch unternehmensübergreifender Logistikprozesse. „Supply Chain Management beschreibt die Philosophie der integrierten Planung, Durchführung und Abwicklung einer Transaktion der Güter- und Dienstleistungsproduktion. Dabei steht eine Betrachtung der Prozessflüsse, deren Senke letztlich der Kunde ist, im Vordergrund und erweitert damit das traditionelle Paradigma der potentialfaktorbasierten Engpassplanung um wertkettenweite Prozessflussorientierung. Supply Chain Management impliziert hierbei eine enge Abstimmung der gegenseitig verbundenen Güter-, Finanz- und Informationsflüsse.“^[26] Die Defizite in der Beherrschung dieser Flüsse über Unternehmensgrenzen hinaus sind die unmittelbaren Auslöser für die Entwicklung.^[27] Somit basiert das Management einer solchen Supply Chain auf dem Grundgedanken der Fluss- und Prozessorientierung.^[28] Die Prozessorientierung als eine verstärkte Ausrichtung der Unternehmen an (internen) Prozessen der Wertschöpfung hat seit Beginn der 80er-Jahre Einzug in die wissenschaftliche Diskussion erhalten.^[29] Das Denken in Geschäftsprozessen setzt sich allmählich in der Praxis durch.^[30] Es erlaubt schnelleres Handeln am Markt und besseres Reagieren auf Veränderungen im Gegensatz zur traditionellen funktionsorientierten Ausrichtung, welche tendenziell langsamer ist, da hierbei jeweils eine Abteilung für einen Prozessschritt zuständig, jedoch niemand gesamtverantwortlich für diesen Prozess ist. Es bestehen dann viele Übergänge zwischen Abteilungen, die Zeit beanspruchen. Verstärkt tritt dieses Problem bei Prozessen auf, welche unternehmensübergreifend stattfinden, und damit unterschiedliche Abteilungen unterschiedlicher Unternehmen an ihnen beteiligt sind. Durch eine globale, prozessorientierte Betrachtung kann dieses Problem vermindert werden.

2.3 Bedeutung des Supply Chain Managements

Die zunehmende Bedeutung des Supply Chain Managements als neue Entwicklungsphase im Logistikmanagement^[31] und wichtiger Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb wird sowohl in der Theorie als auch in der Praxis erkannt. Industrie- und Handelsunternehmen sind bemüht darum, die Effizienz der Prozesse in der Logistik zu erhöhen und Kosten einzusparen. Das Supply Chain Management unterstützt mit einer Vielzahl von Methoden und Instrumenten die materialwirtschaftlichen und informationstechnischen Aspekte.^[32] Dabei ist es aus der Sicht des Herstellers das Ziel von Supply Chain Management, durch Management des Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsnetzwerks einen marktorientierten, also am Kundennutzen ausgerichteten Lieferservice (z.B. kurze Lieferzeiten und das Einhalten zugesagter Liefertermine) zu minimalen Kosten zu erreichen und weiterhin zu gewährleisten.^[33] Der Lieferservice und andere logistische Leistungen werden dabei zum Differenzierungsfaktor.^[34] Dessen konkrete Ausgestaltung ist abhängig von den zu liefernden Produkten und wird vor allem bestimmt durch einen hohen Grad an Lieferzuverlässigkeit und Lieferbereitschaft sowie die Information an den Kunden über den aktuellen Lieferzustand.^[35] Lieferzeit, -treue, -qualität und -flexibilität messen als mögliche Kennzahlen den Grad des Services.^[36] Die Bedeutung des Lieferservice als Differenzierungsfaktor steigt mit einer wachsenden Selbstverständlichkeit der Produktqualität und abnehmender Bedeutung der Preisunterschiede, da für die Produkte eine leichte Austauschbarkeit besteht.^[37]

Der Kundennutzen hängt nicht mehr vom letzten Glied einer Versorgungskette, sondern von der Leistungsfähigkeit der gesamten Supply Chain ab.^[38] Hieraus ergibt sich das Ziel, die Supply Chain möglichst effektiv zu gestalten und letztlich alle Aktivitäten am Wunsch des Kunden auszurichten. In diesem herkömmlichen Supply ChainVerständnis bieten sich als mögliche Ansatzpunkte einer Rentabilitätssteigerung des Unternehmens vor allem an: die Reduzierung der Kosten, des weiteren eine Reduzierung des investierten, gebundenen Kapitals (vornehmlich im Umlaufvermögen) und letztlich die Umsatzerhöhung durch eine Steigerung des Absatzes oder eine veränderte Preispolitik.^[39] Das traditionelle Supply Chain Management konzentriert sich jedoch vor allem darauf, die Materialbestände zu verringern und die Lieferketten schneller zu verschlanken.^[40]

2.4 Ströme in der Supply Chain

Die Supply Chain setzt sich je nach Definition aus verschiedenen Strömen zusammen. Allen Supply Chain-Verständnissen gemein sind der Waren- und Güterstrom sowie der Informationsstrom. Je nach Auffassung und Verständnis der Supply Chain werden diese beiden Ströme ergänzt um den Finanzmittelfluss, also einen Geldstrom. Dies ist in den meißten Definitionen der Fall. Bei einigen Autoren tritt noch ein Strom akquisitorischer Rechte hinzu.

Diese Objektflüsse werden im Supply Chain Management unternehmensintern wie unternehmensübergreifend betrachtet und analysiert und letztlich aufeinander abgestimmt.^[41] Folgende Abbildung 1 zeigt schematisch die unterschiedlichen Ströme sowie ihre Ausrichtung entlang der Supply Chain.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der Objektflüsse im Supply Chain Management^[42]

Es folgt im Weiteren eine kurze Beschreibung der drei wichtigsten Ströme, dem Waren- und Güterfluss, dem Informationsfluss sowie dem Fluss finanzieller Mittel.

2.4.1 Waren- und Güterfluss

Waren und Güter sind die physischen Objekte innerhalb der Supply Chain. Sie verlaufen in der Regel in eine Richtung, ausgehend von den ersten Akteuren der Supply Chain, bspw. den Rohstofflieferanten über weitere Stationen wie Dienstleister und das eigene Unternehmen bis hin zum Endkunden. Im Rahmen des Supply Chain Managements gilt es, diese Objektströme u.a hinsichtlich ihrer Durchlaufzeiten und der in ihnen gebundenen Kapitalwerte zu steuern und zu optimieren. Die Waren- und Güterflüsse sind so zu gestalten, dass eine Abstimmung von Angebot und Nachfrage der an der Supply Chain beteiligten Akteure erfolgt und die eingesetzten Ressourcen wirtschaftlich genutzt werden können.^[43]

2.4.2 Informationsfluss

Informationsflüsse gehen den Güter- und Warenflüssen voraus, folgen ihnen oder begleiten sie.^[44] Die Informationen sind zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen, um eine optimale Planung und Steuerung der Prozesse zu ermöglichen.

Informationsflussprozesse als Planungs- und Steuerungsprozesse planen, lösen aus, steuern und kontrollieren die physischen Veränderungen an den Gütern und Waren in der Supply Chain. Sie tragen dadurch, dass sie eine optimale Ausnutzung vorhandener Strukturen und gegebener Ressourcen ermöglichen, wesentlich zu einem erhöhten Lieferservice und zur Kostenreduzierung bei.^[45]

2.4.3 Geldfluss

Auch der Fluss finanzieller Mittel verläuft regelmäßig entgegen den Waren- und Güterströmen. Abweichend davon kann es vorkommen, wie in Abbildung 1 aufgezeigt, dass Geldströme auch in die andere Richtung laufen. Dies könnten Forderungen sein, die sich im Nachhinein ergeben, wie bspw. eine nachträgliche Abrechnung von Handelskonditionen, etwa Rabatte oder Boni.^[46] In diesem Fall hat das Unternehmen einen Forderungsanspruch gegenüber seinem Lieferanten.

Der Finanzmittelfluss wird beeinflusst durch die Zwischenglieder und Dienstleister, die in der Supply Chain eingeschaltet sind. Er bestimmt maßgeblich den Cash Flow.^[47] Damit steht er im Mittelpunkt der Betrachtungen über das Financial Supply Chain Management, das im Rahmen dieser Arbeit vorgestellt werden soll.

3 Financial Supply Chain Management

3.1 Begriffsdefinition

Stemmler definiert Supply Chain Management als ein umfassendes Managementkonzept, welches die Prozesse entlang der Lieferkette steuert und optimiert.^[48] Er verweist dabei auf die Problematik, welche Prozesse hierbei in die Definition einzubeziehen sind. Während einige Autoren generell sämtliche betrieblichen Wertschöpfungsprozesse in die Steuerungsfunktion des Supply Chain Managements einbeziehen^[49], stehen dem vielfach Definitionen gegenüber, die lediglich den Material- und einen diesem entgegengerichteten Informationsfluss einbeziehen. Aufgrund der „Mode“, logistische Prozesse mit Supply Chain Management gleichzusetzen, hat sich nach Stemmler in der Praxis dieses Verständnis von Supply Chain Management durchgesetzt. Folgt man seinem Ansatz, so lässt sich der Begriff der Supply Chain Finance bzw. des Financial Supply Chain Managements als „die Steuerung logistikinduzierter Zahlungsmittelflüsse parallel zu der Steuerung des Material- und Informationsflusses“^[50] definieren, welche somit einen Teil des Supply Chain Managements darstellt. Hofmann formuliert: „Located at the intersection of logistics, supply chain management, collaboration, and finance, Supply Chain Finance is an approach for two or more organizations in a supply chain, including external service providers, to jointly create value through means of planning, steering, and controlling the flow of financial resources on an inter-organizational level. While preserving their legal and economical independence, the collaboration partners are committed to share the relational resources, capabilities, information, and risk on a medium- to long-term contractual basis”.^[51] Die Gesamtheit aller Prozesse, die mit Finanzmittelflüssen beschäftigt sind, wird als Financial Supply Chain bezeichnet und die Steuerung dieser Prozesse als Financial Supply Chain Management.^[52]

Die Analyse der Finanzmittelflüsse und das Ableiten von Maßnahmen sind zentrale Schritte bei der Erschließung von Verbesserungspotentialen für den Cash Flow.^[53] Diese Analysen verbessern die Informationsversorgung des Managements und gewährleisten damit eine effizientere Erfüllung der Funktion des Controllings. Eine verbesserte Informationsversorgung ist nicht nur für kurzfristige Aufgaben wie Auftragsabwicklung oder Produktionsplanung nötig, sondern ist auch für die Vorbereitung mittel- und langfristiger Entscheidungen unerlässlich.^[54] Hierzu sind die Interdependenzen und Wirkungszusammenhänge von Waren- / Güterflüssen und den Finanzmittelflüssen durch eine Integration des Cash Flows in das Controllingsystem transparent zu machen. Erst durch diese Integration wird das Definieren relevanter Zielgrößen zur Entwicklung eines Leistungsmess- und Anreizsystems möglich.

3.2 Abgrenzung und Entwicklung des Financial Supply Chain Managements

3.2.1 Defizite im Supply Chain Management

Seit langem wird die Integration von Material- und Informationsströmen in der Forschung diskutiert und in der Unternehmenspraxis umgesetzt. Eine Optimierung der inner- und überbetrieblichen Finanzflüsse wurde dabei weitgehend außer Acht gelassen.^[55] Zwar erfolgt innerhalb bestehender Supply Chain Management-Systeme schon eine Erfassung der Finanzströme, jedoch werden sie kaum als eine eigenständige Quelle an Verbesserungspotential gesehen.^[56] In diesem Bereich bestehen noch ungenutzte Optimierungschancen.^[57] Nach Pfohl u.a. muss es darum gehen, eine Brücke zu schlagen zwischen der Logistik- und der Finanzwelt des Unternehmens, deren Schnittstelle der Fluss finanzieller Mittel ist.^[58] Die Finanzprozesse sind für Unternehmen, deren Kernkompetenzen nicht im Bereich der Finanzdienstleistungen liegen, lediglich Hilfsprozesse, die die Kernprozesse unterstützen und es ermöglichen, das Unternehmensziel zu erreichen.^[59] Die Abstimmung dieser Hilfsprozesse auf die Kernprozesse ist ein gewichtiger Erfolgsfaktor.

Die grundsätzliche Aufgabe des Supply Chain Managements wird darin gesehen, einen reibungslosen Material- und Informationsfluss innerhalb des Versorgungsnetzwerks zu gewährleisten, der mit einer möglichst geringen Lagerhaltung einhergehen soll.^[60] Das Supply Chain Management verfolgt demnach das Ziel, durch die Glättung auftretender Nachfrageschwanken einen reibungslosen Material- und Informationsfluss zu erreichen. Im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen drei Zeitspannen, die aus Sicht des Supply Chain Managements wichtig sind: Time to Market (Zeitspanne, Trends zu erkennen und durch Angebot neu entwickelter Produkte am Markt zu reagieren), Time to Serve (die Zeitspanne vom Auftragseingang bis zur Auslieferung) und Time to React (die benötigte Zeit, um auf Nachfrageänderungen zu reagieren).^[61] Relativ neu ist die Diskussion über die Integration und das Management finanzieller Mittel in die Supply Chain.^[62] Das Supply Chain Management unterstützt zwar mit einer Vielzahl an Methoden und Instrumenten die materialwirtschaftlichen und informationstechnischen Aspekte der Supply Chain, jedoch wird immer mehr nach Möglichkeiten gesucht, auch finanzielle Aspekte in Logistik und Supply Chain Management zu optimieren.^[63] So ist zwar neben der Erzielung von Zeitvorteilen und der Verbesserung von Qualität und Kundennutzen ein Ziel des Supply Chain Managements, die Kosten zu reduzieren^[64], doch ist eine Integration des Kostenmanagements in ein unternehmensübergreifendes Konzept bisher nicht erfolgt.^[65] Neben den Kosten für Transport und Lagerei, die schon heute oftmals im Vordergrund der Lieferkettenoptimierung stehen, ist die Analyse der finanziellen Aspekte innerhalb der Supply Chain nicht außen vor zu lassen. Konzentrieren sich die Optimierungsversuche z.B. einzig auf eine Minimierung bestimmter Bestände, dürfen die Finanzierungskosten des übrigen Materials nicht unbeachtet bleiben.^[66] Diese Kosten könnten die durch Bestandsminimierung erreichten Kosteneinsparungen kompensieren.

3.2.2 Financial Supply Chain Management als Erweiterung des Supply Chain Managements

Das Financial Supply Chain Management wurde entwickelt, um den oben aufgeführten Defiziten des Supply Chain Managements in Bezug auf Finanzmittelbewegungen innerhalb der Supply Chain entgegenzuwirken. Charakteristisch für eine Supply Chain Finance ist die Integration finanzieller Flüsse in die physische Supply Chain. „It is not a new (financial) product; it can be characterized as an essential part of the management concept commonly known as Supply Chain Management.“^[67] Bei der Integration in die und dem Management finanzieller Mittel in der Supply Chain erlangen Institutionen aus der Finanzdienstleistungsbranche, die Unternehmensfunktionen Investition, Finanzierung sowie Rechnungswesen ebenso wie die finanzwirtschaftlichen Bestands- und Stromgrößen eine neue Bedeutung. Der herkömmlich dem Supply Chain Management zugrunde liegende Gedanke einer Flussbetrachtung von Gütern, Informationen und Rechten wird dabei weiterentwickelt.^[68] Neben der Betrachtung waren- und informationsflussorientierter Funktionen wie Beschaffung, Produktion und Distribution treten die finanzmittelflussorientierten Funktionen, bspw. der Investition und der Finanzierung, in den Fokus. Zentrales Element ist hierbei der Fluss finanzieller Mittel entlang der Supply Chain, der die Verbindung herstellt zwischen prozessualen auf der einen und finanzwirtschaftlichen (Dienst-)Leistungen auf der anderen Seite. Diesen Fluss finanzieller Mittel charakterisieren Pfohl u.a. als das Resultat von Aktivitäten im Leistungsbereich und im Finanzbereich der Supply Chain, abgebildet im betrieblichen Rechnungswesen. Er betrifft dabei sämtliche Bestandsgrößen der Bilanz und die Stromgrößen, wie sie in der Gewinn- und Verlustrechnung abgebildet werden.

3.3 Gegenstand des Financial Supply Chain Managements

Sowohl der Logistik- wie auch der Finanzbereich können auf den finanziellen Fluss, der die Elemente Information, Risiko, Transaktion von Werten sowie Kapitaleinsatz in der Supply Chain beinhaltet, einwirken.^[69] Erklärtes Ziel ist zunächst die Steigerung des Unternehmenswerts jedes einzelnen Supply Chain Akteurs und damit dann, im Sinne einer Gesamtoptimierung^[70], die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Supply Chain.^[71] Eine konsequente Kundenorientierung mit Servicemaximierung kann nur auf der Grundlage der kompletten Wertschöpfungskettenoptimierung umgesetzt werden.^[72]

Wird in der Logistik eine Investitionsentscheidung getroffen, die dazu dienen soll, den Lieferservice zu erhöhen, so ist deren Auswirkung auf den Unternehmenswert durch Instrumente wie die Kapitalflussrechnung oder die Discounted Cash Flow-Rechnung nachzuweisen.^[73] „Supply Chain Finance sieht sich […] als Spezialaufgabe des bestehenden Supply Chain Management-Konzepts und erweitert die kundenorientierte Sichtweise des Supply Chain Managements um die Prinzipien der Unternehmenswertrechnung.“^[74] Entscheidungen werden dabei immer noch an der Optimierung der Kundenzufriedenheit ausgerichtet, jedoch werden immer stärker finanzielle Aspekte in die Entscheidungen miteinbezogen.^[75] Damit kann insgesamt das Konzept der Supply Chain Finance als ein Teilbereich des Supply Chain Managements angesehen werden, welches die unternehmensübergreifende Optimierung sowohl der Kapitalstruktur als auch der Finanzströme über Unternehmensgrenzen hinweg forciert. Subsummiert unter den Begriff Financial Supply Chain Management werden dabei Prozessveränderungen entlang der inner- und überbetrieblichen Finanzprozesse genauso wie der Einsatz von Informationssystemen, die dazu dienen, die Finanzprozesse zu verbinden und zu unterstützen.^[76] Mit einer Optimierung der Prozesse, welche mit den Finanzströmen verbunden sind, ergibt sich die Möglichkeit erheblicher Kostenreduzierungen und Liquiditätsverbesserungen.^[77] Da im Unterschied zu Produktions- und Logistikprozessen von Gütern und Waren die Finanzprozesse entweder schon in hohem Maße digitalisiert oder zumindest potentiell digitalisierbar sind, lassen sich die Geschäftsprozesslogiken von Finanzprozessen mit den darunter liegenden IT-Infrastrukturen besonders gut aufeinander abstimmen.^[78]

3.4 Ziele des Financial Supply Chain Managements

Das Ziel des Managements der Financial Supply Chain ist es, den Wertbeitrag der Logistik zu erhöhen: dies eben nicht nur in logistischer, sondern ebenfalls in finanzieller Hinsicht.^[79] Der Einsatz des Financial Supply Chain Managements soll die Transparenz innerhalb der Finanzströme erhöhen, die Analyse und Planung des Cash Flows verbessern, das gebundene Umlaufvermögen reduzieren sowie Finanzprozesskosten (z.B. durch die Vermeidung von Medienbrüchen) vermindern.^[80] Weiterhin soll es dazu beitragen, die Dauer des sog. Cash-Conversion-Cycles zu verkürzen.^[81] Dieser Cash-Conversion-Cycle entsteht, weil das Unternehmen Rohstoffe, die beschafft werden müssen, zunächst vorfinanzieren muss. Erst, wenn die Waren und Güter verkauft werden, findet ein Finanzmittelzufluss in Richtung des Unternehmens statt. Der Cash-Conversion-Cycle stellt also die Zeitspanne von der Bezahlung der beschafften Rohstoffe und Halbfabrikate bis zum Erhalt der offenen Rechnungspositionen der abgesetzten Produkte dar.^[82] Financial Supply Chain Management ist die Synchronisation der Geldströme zwischen allen Akteuren in der Financial Supply Chain. Es soll „die gesamten Finanzprozesse unternehmensübergreifend optimieren und eine unternehmensübergreifende und automatische Transaktionsfolge zwischen Kunden, Lieferanten, Finanzinstituten und anderen Dienstleistern ermöglichen“.^[83] Das Ziel ist dabei eine konsequente Reduzierung des Working Capitals, eine signifikante Senkung der Kosten von Finanzprozessen und die Verbesserung der Cash Flow-Planung.^[84] Hierzu gibt es im Financial Supply Chain Management unterschiedliche Herangehensweisen. Wie oben angeführt können die Optimierungsbemühungen ansetzen an Objekten des Finanzmanagements in der Unternehmung.^[85] Hierbei wird die Steigerung des Unternehmenswerts als zentrales Ziel erklärt, zunächst aus Sicht jedes einzelnen Supply Chain-Teilnehmers. Im weiteren werden mit Blick auf die Gesamtoptimierung der Supply Chain die Konzepte der Unternehmenswertsteigerung daraufhin angewendet, die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Supply Chain zu steigern.^[86] Desweiteren können die Optimierungsbemühungen ansetzen an den logistikinduzierten Prozessen selbst.^[87] Verbesserungspotentiale werden dabei ausgeschöpft, indem die Prozesse entlang der Supply Chain analysiert, auf Schwachstellen und eben Potentiale hin untersucht werden und diese dann entsprechend umstrukturiert und neu gestaltet werden.

In der Fachliteratur werden diese Überlegungen auch unter dem Stichwort Logistikfinanzierung behandelt, welche das Ziel hat, „das bisher im Logistikprozess gebundene Kapital bestmöglich freizusetzen und dadurch einen Beitrag zur Verbesserung der Kapitalrendite möglich zu machen“.^[88] Hierzu ist eine integrierte Prozessentwicklung zwischen Logistik und Finanzierung notwendig, welche die Schnittstellen zwischen diesen beiden Funktionseinheiten abstimmt.

3.5 Sichtweisen auf die Financial Supply Chain

Pfohl u.a. schlagen vor, die Financial Supply Chain aus drei verschiedenen Sichtweisen heraus zu charakterisieren: der institutionalen, der funktionalen sowie der finanzwirtschaftlichen Sichtweise.^[89] Eine Übersicht über alle drei Sichten sowie die jeweils darin enthaltenen Elemente gibt Abbildung 2. Eine Unterteilung macht dabei die Erweiterung der gängigen Supply Chain hin zur Financial Supply Chain deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gängiges und erweitertes Verständnis der Supply Chain aus verschiedenen Sichtweisen^[90]

3.5.1 Funktionale Sichtweise

Die funktionale Sichtweise basiert auf der Logistik. Diese hat eine Querschnittsfunktion inne, die sich über die gesamte Unternehmung erstreckt, und bildet als solche viele Schnittstellen und Interdependenzen mit anderen Abteilungen.^[91] Dies sind im Wesentlichen Beschaffung/Einkauf, Produktion sowie Distribution und Marketing. In der Financial Supply Chain kommen nun die betrieblichen Funktionen der Finanzierung, der Investition und des Rechnungswesens hinzu.^[92] Es geht hierbei, wie schon weiter oben angesprochen, um eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten Supply Chain. So grenzen Pfohl u.a. den Begriff der Supply Chain von dem Begriff der Logistikkette dadurch ab, dass die „klassische“ Logistikkette^[93] durch das einzelwirtschaftliche Entscheidungskalkül der jeweiligen Teilnehmer geprägt ist.^[94] Die Teilnehmer handeln isoliert. So werden in den klassischen Ansätzen der Betriebswirtschaft sowie der Logistik die Teilnehmer eines logistischen Netzwerks isoliert und ohne Systemzusammenhang begriffen.^[95] Angenommen werden für jeden einzelnen Akteur einzelwirtschaftliche Entscheidungskalküle ohne dabei eine Koordination im gesamten Netzwerk anzustreben. In der Supply Chain steht jedoch die Gesamtoptimierung im Vordergrund. Dies erfordert einen hohen Grad an Abstimmung zwischen den Teilnehmern: Waren-, Informations-, Rechte- und Finanzmittelflüsse sind in diesem Sinne auszurichten.^[96] „Güter-, Informations- und Geldflüsse [bilden] die verbindenden Elemente in unternehmensübergreifenden (=interorganisationalen) Wertschöpfungsketten.“^[97] Eine optimale Lösung bezogen auf die gesamte Supply Chain als Resultat einer partnerschaftlichen Verhaltensweise wird evtl. ein Kompromiss für das einzelne Unternehmen sein.^[98]

Elbert verweist in diesem Zusammenhang auf die in der Regel heterogenen Interessen, welche die Akteure der Supply Chain verfolgen.^[99] Das Management sieht sich in einem Spannungsverhältnis, einerseits der Erfolgsverantwortung gegenüber dem eigenen Unternehmen gerecht zu werden und andererseits der Forderung nach einem unternehmensübergreifenden Optimum der Supply Chain, von dessen Erfolg die Akteure durch ihre Beteiligung ja gerade profitieren sollen. Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen für die gesamte Supply Chain hängt in entscheidendem Maße davon ab, wie weit es gelingt, die einzelnen Akteure auf die gemeinsame Zielsetzung hin auszurichten.^[100] Nicht nur Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele, welche jeweils anhand des Nutzens, den der Endverbraucher hat, gemessen werden, sind nun Betrachtungsgegenstand, sondern hinzu kommt das Ziel der Unternehmenswertsteigerung für das einzelne Unternehmen genau wie Wertsteigerungsziele der gesamten Supply Chain.^[101] „Letztlich handelt es sich um eine systematische Verzahnung der Wertschöpfungsprozesse aller Beteiligten, mit dem Ziel, dem Kunden durch eine Umwandlung von Schnittstellen in Nahtstellen eine optimale Bedarfsdeckung anzubieten. Damit erfordert dieses Supply Chain Management-Verständnis in besonderem Maße die Berücksichtigung von Schnittstellen, sowie ein hohes Maß an Kooperation über Funktionsbereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg.“^[102]

Damit betriebliche Leistungsprozesse überhaupt ablaufen können, muss gewährleistet sein, dass das Unternehmen über ausreichende finanzielle Mittel verfügt. Diese Mittel sind zunächst vorzufinanzieren und werden dann durch den Verkauf der Produkte an den Märkten zurückgeholt.^[103] Es ergibt sich ein Nebeneinander von Logistikbereich, welcher zum leistungswirtschaftlichen Bereich gehört, und Finanzbereich. Da sich beide Bereiche gegenseitig beeinflussen, darf man sie nicht isoliert betrachten. Um die finanzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit beurteilen und weiterhin gewährleisten zu können, ist vielmehr die Gesamtheit aller Aus- und Einzahlungen zu erfassen und zu steuern. Es leiten sich hieraus die Aufgaben des Finanzbereichs Finanzmittelverwendung, Finanzmittelherkunft und Finanzmittelerfassung ab, welche durch die betrieblichen Funktionen der Investition, der Finanzierung sowie des Rechnungswesens ausgeführt werden.

3.5.2 Institutionale Sichtweise

Die institutionale Sichtweise betrachtet die Handlungsträger, die Akteure innerhalb der Financial Supply Chain. Während dies in der traditionellen Supply Chain die Lieferanten, die Lieferanten der Lieferanten, die logistischen Dienstleister sowie die Kunden und deren Kunden bis hin zum Endabnehmer sind, zeichnet sich die Financial Supply Chain dadurch aus, dass als weitere Akteure Institutionen für Finanzdienstleistungen und Investitions(dienst)leistungen hinzukommen.^[104] Betriebliche Finanzabteilungen gehören hierbei zu der unternehmensinternen Sphäre, während Banken, Finanzdienstleister und Investoren zur Sphäre außerhalb des Unternehmens gehören. Pfohl u.a. zählen z.B. logistische Dienstleister zur unternehmensexternen Logistikwelt und analog hierzu Finanzdienstleister, Kapitalgeber und Investoren zur unternehmensexternen Finanzwelt.^[105] Die entsprechenden Funktionsbereiche, deren Aufgaben und organisatorische Stellen bilden hingegen die unternehmensinterne Logistik- und Finanzwelt ab.

Damit betrachtet die institutionale Sicht zum einen jeweils eine innere Logistik- sowie Finanzwelt, zum anderen eine unternehmensexterne und führt dabei zu einer Gruppierung der Akteure in mikroinstitutionale und makroinstitutionale Akteure.^[106] Hierbei hat sich der Kreis der Akteure von Logistikdienstleistern, Industrie- und Handelsunternehmen, Kunden und Zulieferern makroinstitutional und Abteilungen und Handlungsträgern des Leistungsbereichs, den mikroinstitutionalen Bereich repräsentierend, erweitert um Finanzdienstleister, Banken und Investoren. Als Finanzdienstleister sind vor allem Leasinggesellschaften zu nennen.^[107] Die Banken können z.B. Großbanken, Direktbanken, Landesbanken oder Investmentbanken sein. Die Gruppe der Investoren unterteilt sich in die öffentlich rechtlichen Kreditgeber mit Eigenkapitalförderungen des Bundes und der Länder sowie privatwirtschaftliche Trägerschaften wie z.B. Kreditinstitute, Versicherungen, Industrieunternehmen, Privatpersonen und institutionelle Anleger. Investitionen können dabei getätigt werden in Sachmittel/Mobilien, es können aber auch Finanzmittelinvestitionen, z.B. durch Venture Capital Gesellschaften, vorkommen. Rating-Agenturen und M&A-Beratungen schließlich treten als Mittler zwischen Kapitalgebern und -nehmern auf und ermöglichen so den Abschluss der entsprechenden Kontrakte. Bitz zählt folgende Dienstleistungen dieser Akteure auf:^[108] Finanzdienstleistungen, Vermögensanlagen bei Banken und Versicherungen, Vermögensanlagen in Wertpapieren sowie Wertpapiertermingeschäfte und Risikoübernahmen. Einen Gesamtüberblick über die makroinstitutionalen Akteure gibt Abbildung 3.

[...]

^[1] Vgl. Nissen, V./Bothe, M. (2002) S. 16; Baumgarten, H. u.a. (2002) S. 27; Binner, H. F. (2002) S. 13f; Göpfert, I./Neher, A. (2002) S.38.

^[2] Vgl. Eisenhart-Rothe, F.; Jütte, S. (2003) S. 151.

^[3] Vgl. Elbert, R. (2002) S. 291; Skiera, B./Pfaff, D. (2004) S. 1399.

^[4] Vgl. Binner, H. F. (2002) S. 36.

^[5] Vgl. Veil, T./Hess, T. (2000) S. 2ff.

^[6] Vgl. Elbert, R. (2002) S. 291 sowie Daugherty, P.J. (1994) S. 757.

^[7] Vgl. Werner, H. (2000) S. 5; Scheer, A.-W./Borowsky, R. (1999) S. 3.

^[8] Vgl. hier und im Folgenden Stemmler, L.; Seuring, S. (2003) S.29.

^[9] Ein Beispiel hierzu findet sich bei Gomm, M.; Pfohl, H.-C.; Roeth, C. (2006) S. 50.

^[10] Vgl. Pfohl, H.C./Hofmann, E./Elbert, R. (2003a) S. 20.

^[11] Vgl. Höfner, Kl./Pohl, A. (1994) S. 60.

^[12] Vgl. Stemmler, L./Seuring, S. (2003) S. 29.

^[13] Der Begriff der Supply Chain Finance kann mit dem Begriff des Financial Supply Chain Managements gleichgesetzt werden.

^[14] Stemmler, L./Seuring, S. (2003) S. 30.

^[15] Vgl. hier und im Folgenden Otto, A./Kotzab, H. (2001) S. 159.

^[16] Eine Übersicht aus der Literatur abgeleiteter, allgemeiner Prinzipien zum Supply Chain Management findet sich bei Otto, A./Kotzab, H. (2001) S. 166. Eine Übersicht unterschiedlicher Definitionen findet sich bspw. bei Müller, M./Seuring, S./Goldbach, M. (2003) S. 421 oder Kotzab, H. (2000) S. 25.

^[17] Eine Auseinandersetzung mit diesen verschiedenen Betrachtungsperspektiven und den unterschied lichen Denkschulen findet sich bspw. bei Corsten, H./Gössinger, R. (2001) S. 96-103.

^[18] Otto, A./Kotzab, H. (2001) S. 159, bezugnehmend auf Bowersox (1997) und Cooper u.a. (1997).

^[19] Vgl. Müller, M./Seuring, S./Goldbach, M. (2003) S. 421.

^[20] Vgl. hier und im Folgenden Vahrenkamp, R. (2000) S. 103f.

^[21] Buscher, U. (1999) S. 449.

^[22] Vgl. Pfohl, H.C.; Hofmann, E.; Elbert, R. (2003a) S. 11.

^[23] Vgl. Elbert, R. (2002) S. 292.

^[24] Müller, M./Seuring, S./Goldbach, M. (2003) S. 420.

^[25] Vgl. hier und im Folgenden Nissen, V./Bothe, M. (2002) S. 16.

^[26] Skiera, B./König, W. u.a. (2004) S. 9.

^[27] Vgl. Göpfert, I./Neher, A. (2002) S. 35.

^[28] Vgl. Elbert, R. (2002) S. 292.

^[29] Vgl. Knorren, N. (1998) S. 184.

^[30] Vgl. hier und im Folgenden Kurbel, K. (2005) S. 339.

^[31] Vgl. Göpfert, I./Neher, A. (2002) S.34.

^[32] Vgl. Gomm, M./Pfohl, H.-C./Roeth, C. (2006) S. 50.

^[33] Vgl. Kleer, M. (2002) S. 171.

^[34] Vgl. Kleer, M. (2002) S. 172 und Baumgarten, H. u.a. (2002) S. 27.

^[35] Vgl. Buscher, U. (1999) S. 450.

^[36] Vgl. Binner, H. F. (2002) S. 12f.

^[37] Vgl. Kleer, M. (2002) S. 171.

^[38] Vgl. Buscher, U. (1999) S. 450.

^[39] Vgl. Kleer, M. (2002) S. 171 sowie Pfohl (1994) S. 214ff.

^[40] Vgl. Stemmler, L. (2002a) S. 116.

^[41] Vgl. Corsten, H./Gössinger, R. (2001) S. 83.

^[42] Entnommen aus Pfohl, H.C. (2000a) S. 6.

^[43] Vgl. Corsten, H./Gössinger, R. (2001) S. 102.

^[44] Vgl. hier und im Folgenden Kurbel, K. (2005) S. 339.

^[45] Vgl. Kleer, M. (2002) S. 174.

^[46] Vgl. Elbert, R. (2002) S. 303 u. 306.

^[47] Vgl. Elbert, R. (2002) S. 293ff.

^[48] Vgl. hier und im Folgenden Stemmler, L. (2002a) S. 116f.

^[49] Vgl. Cooper, M./Lambert, D.M./Pagh, J.D (1997) S. 1.

^[50] Stemmler, L. (2002a) S. 117

^[51] Hofmann, E. (2005) S. 205

^[52] Vgl. Skiera, B.; Pfaff, D. (2004) S. 1399.

^[53] Vgl. hier und im Folgenden Elbert, R. (2002) S. 314.

^[54] Vgl. Buscher, U. (1999) S. 455.

^[55] Vgl. z.B. Sarbach, P. (2005) S. 103 oder Brandt, W. (2004) S. 114.

^[56] Vgl. Skiera, B./Pfaff, D. (2004) S. 1400.

^[57] Vgl. Pfaff, D. (2004) S.62.

^[58] Vgl. Pfohl, H.C./Hofmann, E./Elbert, R. (2003a) S. 12f.

^[59] Vgl. Skiera, B./König, W. u.a. (2004) S. 21.

^[60] Vgl. hier und im Folgenden Buscher, U. (1999) S. 452.

^[61] Vgl. Buscher, U. (1999) S. 450.

^[62] Vgl. Pfohl, H.C./Hofmann, E./Elbert, R. (2003a) S. 11. Vgl. auch Kleer, M. (2002) S. 174: „Die Supply Chain Prozesse […] lassen sich in Materialfluss- und Informationsflussprozesse unterscheiden und können noch je nach Abgrenzung um die Transaktionsprozesse zur Vergütung der erbrachten Leistungen ergänzt werden.“

^[63] Vgl. Gomm, M./Pfohl, H.-C./Roeth, C. (2006) S. 50 oder Skiera, B./Pfaff, D. (2004) S. 1399.

^[64] Vgl. z.B. Gomm, M./Pfohl, H.-C./Roeth, C. (2006) S. 50.

^[65] Vgl. Stölzle, W./Hofmann, E./Hofer, F. (2005) S. 227.

^[66] Vgl. Stemmler, L. (2002a) S. 116.

^[67] Stemmler, L. (2002b) S. 174

^[68] Vgl. hier und im Folgenden Pfohl, H.C./Hofmann, E./Elbert, R. (2003a) S. 12f.

^[69] Vgl. Pfohl, H.C./Hofmann, E./Elbert, R. (2003a) S. 13.

^[70] Vgl. Hofmann, E./Elbert, R. (2004) S. 95.

^[71] Vgl. Pfohl, H.C./Hofmann, E./Elbert, R. (2003a) S. 12.

^[72] Vgl. Binner, H. F. (2002) S. 43.

^[73] Vgl. Pfohl, H.C./Hofmann, E./Elbert, R. (2003a) S. 12.

^[74] Gomm, M./Pfohl, H.-C./Roeth, C. (2006) S. 50

^[75] Vgl. hier und im Folgenden Gomm, M./Pfohl, H.-C./Roeth, C. (2006) S. 50.

^[76] Vgl. Sarbach, P. (2005) S.103-110.

^[77] Vgl. Skiera, B./Pfaff, D. (2004) S. 1399.

^[78] Vgl. Skiera, B./König, W. u.a. (2004) S. 27.

^[79] Vgl. Gomm, M./Pfohl, H.-C./Roeth, C. (2006) S. 50.

^[80] Vgl. Sarbach, P. (2005) S.103-110.

^[81] Der Begriff des Cash-Conversion-Cycles ist gleichbedeutend mit den ebenfalls in dieser Arbeit verwendeten Begriffen des Cash Flow-Cycles und des Cash-to-Cash-Cycles.

^[82] Vgl. Sarbach, P. (2005) S.103-110.

^[83] Brandt, W. (2004) S. 118

^[84] Vgl. Brandt, W. (2004) S. 118.

^[85] Vgl. hierzu Kapitel 5 dieser Arbeit.

^[86] Vgl. Pfohl, H.C./Hofmann, E./Elbert, R. (2003a) S. 12.

^[87] Vgl. hierzu Kapitel 6 dieser Arbeit.

^[88] Eisenhart-Rothe, F./Jütte, S. (2003) S. 153

^[89] Vgl. Pfohl, H.C./Hofmann, E./Elbert, R. (2003a) S. 13 sowie Hofmann, E./Elbert, R. (2004) S. 97.

^[90] Entnommen aus Hofmann, E.; Elbert, R. (2004) S. 97.

^[91] Vgl. Krause, H. (1994) S. 14, Stenzel, J. (2003) S. 145 oder Pfohl, H.C. (2000a) S. 3.

^[92] Vgl. Hofmann, E./Elbert, R. (2004) S. 98.

^[93] Nach Skiera u.a. beschreibt die Logistikkette das logistische System eines Industrieunternehmens mit Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Ersatzteil- und Entsorgungslogistik und erfasst den gesamten Güterfluss ausgehend vom Lieferanten über das Unternehmen bis hin zum Käufer. Vgl. Skiera, B./Pfaff, D. (2004) S. 1400. In der deutschsprachigen Literatur bezeichnet der Begriff Supply Chain auch eine Logistikkette, Absatzpartnerschaft oder eine Wertschöpfungskette. Vgl. Vahrenkamp, R. (2000) S. 102. Vgl. zur Abgrenzung von Logistikkette und Supply Chain auch Werner, H. (2000) S. 11.

^[94] Vgl. Pfohl, H.-C./Elbert, R./Hofmann, E .(2003b) S. 7 oder Corsten, H./Gössinger, R. (2001) S. 83.

^[95] Vgl. Vahrenkamp, R. (2000) S. 102.

^[96] Vgl. Hofmann, E./Elbert, R. (2004) S. 98.

^[97] Göpfert, I./Neher, A. (2002) S.35

^[98] Vgl. Lohmann, L.G.E. (1999) S. 9. Für den Fall, dass ein Unternehmen in der Supply Chain doch schlechter gestellt sein sollte, als vorher, also bei Realisierung seiner individuellen Optimallösung, wird vorgeschlagen, einen Teil der Kosteneinsparungen entlang der gesamten Supply Chain entsprechend aufzuteilen. Das hierbei auftretende Zurechnungsproblem ist durch Verhandlungen zwischen den Mitgliedern der Supply Chain zu lösen. Vgl. Corsten, H.; Gössinger, R. (2001) S. 84f.

^[99] Vgl. hier und im Folgenden Elbert, R. (2002) S. 291.

^[100] Vgl. Buscher, U. (1999) S. 455.

^[101] Vgl. Hofmann, E./Elbert, R. (2004) S. 98.

^[102] Vgl. Pfohl, H.-C./Elbert, R./Hofmann, E .(2003b) S. 7.

^[103] Vgl. hier und im Folgenden Hofmann, E./Elbert, R. (2004) S. 98.

^[104] Vgl. Hofmann, E./Elbert, R. (2004) S. 99.

^[105] Vgl. Pfohl, H.C./Hofmann, E./Elbert, R. (2003a) S. 13.

^[106] Vgl. Hofmann, E./Elbert, R. (2004) S. 99.

^[107] Vgl. hier wie im Folgenden Hofmann, E./Elbert, R. (2004) S. 99f. sowie Bitz, M. (1997) S. 13ff. und 24ff.

^[108] Vgl. Bitz, M. (1997) S. 24ff.