Die Anwendung von Critical Chain Projektmanagement

Gliederung

1. Was ist Critical-Chain-Projektmanagement?

2. Das klassische Projektmanagement
2.1 Definition/Planung
2.2 Durchführung/Kontrolle
2.3 Projektabschluss
2.3.1 Produktabnahme
2.3.2 Projektabschlussanalyse/ Erfahrungssicherung
2.3.3 Projektauflösung

3. Wozu dient Critical-Chain-Projektmanagement?

4. Problemstellungen aus dem klassischen Projektmanagement
4.1 Parkinson´s Law
4.2 Students Syndrome
4.3 Resultat
4.4 Methoden zur Realisierung von Critical-Chain- Projektmanagement
4.4.1 Change Management
4.4.2 Zeitmanagement
4.4.2.1 Zeitaufwandschätzung
4.4.2.2 Puffermanagement
4.4.3 Ressourcenmanagement
4.4.4 Fortschrittmessung
4.4.5 Berichtswesen

5. Auswirkungen auf den Projektverlauf durch Critical- Chain-Projektmanagement
5.1 Chancen und Risiken
5.2 Kulturveränderungen im Unternehmen

6. Multiprojektmanagement

7. Fazit

8. Quellennachweis
8.1 Literaturverzeichnis
8.2 Internetquellenverzeichnis (chronologisch)

9. Abbildungsverzeichnis

10. Abkürzungsverzeichnis

1. Was ist Critical-Chain-Projektmanagement?

Critical-Chain-Projektmanagement ist eine Methode, die sich im Wesentlichen an das Ressourcen- und Zeitmanagement eines Projektes richtet. Mit dieser Methode wird Abstand von der klassischen Critical Path Method genommen und neue Verfahrensweisen in Bezug auf die Projektrealisierung und -kultur im Projektmanagement ausgeübt. Es gilt, die Kennzeichen eines Vorhabens durch bessere Termintreue, vorgegebene Qualität und Kosteneinhaltung weitgehend sicherer zu gestalten. Elyahu Goldratt^[1] begründete mit seinem Buch „Critical Chain - A Business Novel“ im Jahre 1997 seine Theorie.

2. Das klassische Projektmanagement

Projektmanagement ist aus Unternehmen in der heutigen Zeit nicht mehr weg-zudenken. Um geforderte Qualität, Termine und Kosten einhalten zu können, ist es notwendig, diese in Projekten zu organisieren. „Das Projektmanagement setzt die Vorstellungen des Informationsverarbeitungs-Konzeptes in der betrieb-lichen Realität um.“^[2]

2.1 Definition/Planung

Die für das Projektmanagement relevanten Normen sind in DIN 69900 ff festge-legt. Um ein Projekt durchführen zu können, ist es notwendig, die Grundlage für dieses Vorhaben festzulegen.

Zu dieser Basis gehören:

„Gründung des Projektes

Festlegung des Projektzieles

Organisation des Projektes

Organisation des Prozesses

Am Anfang eines Projektes steht der Projektantrag, der alle relevanten Anga-ben, wie Aufgabenbeschreibung, Kosten- und Terminziele sowie Verantwort-lichkeiten aufnimmt. Mit seiner Verabschiedung wandelt sich der Antrag zum offiziellen Projektauftrag.“^[3] Wurde der Projektauftrag erteilt, ist eine klare Ziel-definition vorzulegen. Grundsätzlich ist ein realistisches und durchführbares Ziel anzustreben. Je differenzierter das Ziel festgelegt wird, desto geringer sind die Risiken, dieses Ziel zu verfehlen oder gar es nicht zu erreichen. „Eine .. gut ein-setzbare Grundregel ist die SMART-Regel.“^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Grassmann, O. (2005): Praxiswissen Projektmanagement, S. 138

Hält man sich an das o. abgeb. Schema, so sind die Ziele eindeutig definiert. Man unterscheidet die Ziele nach ihrer Art.

Zielarten sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sind die Ziele definiert, beginnt man mit der Planung des Projektes. Die aus-führliche Planung ist die Voraussetzung einer zuverlässigen Zielerreichung. „Planung ist somit Vorbereitung zukünftigen Handelns, um dieses zielorientiert, wirtschaftlich und effektiv zu gestalten. Im Umkehrschluss gilt, dass ohne aus-reichende Planung Effektivitäts- und Effizienzpotenziale verspielt werden.“^[5] Ohne die vorherige Planung ist eine anschließende Durchführung des Projektes nicht möglich. Je genauer geplant wird, desto weniger Korrekturen müssen im Verlauf des Projektes vorgenommen werden.

Es gibt drei wichtige, voneinander abhängige Faktoren im Projektmanagement. „Das magische Dreieck stellt die .. Projektparameter in ihrem Zusammenhang dar: Leistung, Termine, Kosten.“^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das magische Dreieck

Diese Abhängigkeit der drei Parameter muss in der Planung berücksichtigt wer-den. Die Änderung einer dieser Größen zieht immer auch eine Veränderung der anderen Parameter mit sich. Wird also eine Konstante, z. B. die Leistung in Form von Qualität verringert, so werden dafür weniger Kosten anfallen und die Zeitplanung früher terminiert. Wird im Gegensatz das Budget gekürzt, wirkt sich die Veränderung mit hoher Wahrscheinlichkeit negativ auf die Qualität aus.

Stehen die Parameter Leistung, Termine und Kosten fest, beginnt man einzelne Schritte der Durchführungsphase in klar definierte Arbeitspakete zu unterteilen. Diese Arbeitspakete werden logisch, unter Berücksichtigung von Dauer, Auf-wand und Abhängigkeit in einen Netzplan eingefügt. Wichtige Ereignisse wer-den mit Meilensteinen gekennzeichnet. Projektrisiken werden ermittelt und ge-kennzeichnet; es entsteht der Kritische Pfad. „Der Kritische Pfad wird nach DIN 69900 als Verbindung aller Vorgänge, die keine Pufferzeit besitzen, definiert. Dabei handelt es sich .. um alle Aktivitäten, die über keine Pufferzeit verfügen. Eine zeitliche Verzögerung einer kritischen Aktivität wirkt sich automatisch auf das gesamte Projekt aus.“^[7] In der folgenden Abbildung ist dieser Kritische Pfad die rot gekennzeichnete Linie.

Für die Planung und Erstellung eines Projektes gibt es eine Vielzahl von An-wendungssoftware, z. B. Microsoft Project, dotProject, Project Scheduler 8, Open Office Project Manager; GanttProject oder faces. „Die folgenden drei Software-Pakete unterstützen die Critical-Chain-Methode in der Mehrprojektum-gebung: Concerto von SpeedtoMarket (www.speedtomarket.com), PS8 von LeBihan (www.lebihan.de), ProChain und ProChain Plus von ProChain Solu-tions (www.prochain.com).“^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Stark vereinfachter Netzplan mit Arbeitspaketen und deren Dauer.

Die Visualisierung im Netzplan verdeutlicht die einzelnen Schritte des Projektes, insbesondere den Kritischen Pfad. Der Projektleiter sollte beim klassischen Pro-jektmanagement diesen Pfad immer beobachten, um Veränderungen und Ab-weichungen frühzeitig erkennen zu können und angemessen zu handeln. Gra-phisch lassen sich Abweichungen sehr gut in einem Balkendiagramm darstel-len:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Balkendiagramm mit Planabweichungen und verzögertem Projektende, angelehnt an

Abbildung 2

Eine Fortschrittskontrolle im späteren Projektverlauf ist somit sichtbar. Das Pro-jekt kann nach Abschluss der Planung in die Phase der Durchführung überge-hen.

2.2 Durchführung/Kontrolle

Das Wichtigste in dieser Phase ist es, das geplante Projektziel zu erreichen. Während der Durchführung treten mit hoher Wahrscheinlichkeit Störungen im Projektverlauf auf. Diese gilt es, so früh wie möglich zu erkennen und zu reagie-ren, um den Ablauf und Endtermin sicherzustellen.

Die Projektsteuerung nimmt einen großen Teil der Aufgaben in diesem Ab-schnitt ein. Es muss gewährleistet sein, dass ständige Transparenz über den Fortschritt in den Arbeitspaketen herrscht, und diese wie geplant realisiert wer-den. Die Projektdurchführung muss im ständigen Dialog mit der Projektsteue-rung stehen. So ergreift die Projektsteuerung Maßnahmen bei Abweichungen und Änderungen während der Realisierung. Das Zusammenwirken dieser Auf-gabenbereiche kann man als Regelkreis darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: PM-Regelkreis, vgl. Burghardt, M. (2002): Einführung in Projektmanagement, S. 17

Der ständige Soll-Ist-Vergleich ist die zentrale Aufgabe der Kontrolle. „Die Über-wachung stellt den aktuellen Projektstand fest, der im Berichtswesen dokumen-tiert und festgehalten wird.“^[9] Der Fortschritt des Projektes wird gemessen im Er-gebnis der Dauer, der Kosten und des Aufwandes.

„Durch stetige Soll-Ist-Vergleiche wird die Einhaltung von Zielvorgaben kon-trolliert und so die Funktionstüchtigkeit des Risikomanagements sichergestellt. Abweichungen werden an das Management gemeldet und notwendige An-passungen der Steuermechanismen vorgenommen.“^[10]

Es gibt mehrere Methoden zur Überwachung von Projektfortschritten. Welche man wählt, hängt von den gewünschten Ergebnisdaten ab. Als Beispiel zur Kostenüberwachung ist die Arbeitswertmethode (Earned-Value-Methode, vgl. 4.4.4 Fortschrittmessung, Berichte) weit verbreitet. Arbeitspakete werden in Be-zug auf die geplanten Kosten mit den aktuell angefallenen Kosten verglichen. An diesem Wert, dem sog. Arbeitswert, werden schon frühzeitig Abweichungen erkannt. Eine graphische Darstellung, auf die hier verzichtet wird, macht eine sofortige Einschätzung möglich. Andere Methoden sind beispielsweise Auflauf-kurven oder Meilenstein-Trendanalysen als Instrument des Fortschrittes zum Zeit- bzw. Terminverlauf.

2.3 Projektabschluss

Der Projektabschluss ist die letzte Phase im Projekt. „Der organisierte und offi-zielle Projektabschluss dient der Übergabe des Projektes an den Auftragge-ber.“^[11] „Die Übergabe an den Auftraggeber wird in einem Produktabnahmebe-richt festgehalten.“^[12] Zusammengefasst: Das Ergebnis wird an den Auftragge-ber übergeben, eine Projektabschlussanalyse wird durchgeführt und die Pro-jektorganisation wird aufgelöst.

2.3.1 Produktabnahme

Während der Produktabnahme werden üblicherweise eine Vielzahl von Tests durchgeführt. „Mit dem Abnahmetest stellt man fest, ob bzw. wie weit das ge-plante Entwicklungsziel erreicht worden ist.“^[13] Bei der Produktbegutachtung wird die Übernahme durch den Auftraggeber vollzogen. Die Übernahme wird in einem Übernahmeprotokoll des Auftraggebers dokumentiert. Sollten keine gra-vierenden Mängel bestehen, steht dem offiziellen Projektende nichts mehr im Wege. Die Projektauflösung wird eingeleitet (vgl. 2.3.3).

2.3.2 Projektabschlussanalyse/Erfahrungssicherung

„Eine Evaluation untersucht im Wesentlichen den wirtschaftlichen Erfolg des Projektes und die Zufriedenheit aus Sicht des Kunden und des eigenen Unter-nehmens.“^[14] Die Projektabschlussanalyse ist besonders wichtig, um Erfahrun-gen für künftige Projekte zu sammeln. „In der Projektabschlussanalyse wird die abschließende … Nachkalkulation durchgeführt.“^[15] „Das Sammeln entsprechen-der Daten ist die Basis für das Bilden von Kennzahlen sowie den Aufbau eines Kennzahlensystems. Das Einrichten von Erfahrungsdatenbanken ist dabei be-sonders geeignet zur Erfahrungssicherung, weil hiermit die Erkenntnisse aus unterschiedlichen Entwicklungsbereichen über einen längeren Zeitraum in eine gemeinsame Datenbasis zusammengeführt werden.“^[16] Diese Daten sollten im Wesentlichen die Aufwendungen, Kosten und Terminierungen berücksichtigen. Das Ergebnis dieser Analyse und der Nachkalkulation wird in einem Projektab-schlussbericht niedergeschrieben.

2.3.3 Projektauflösung

„Letzter Schritt in der Projektabschlussphase und damit im gesamten Projekt-ablauf ist die Projektauflösung. Jedes Projekt muss neben einem definierten Anfang auch ein eindeutiges Ende haben.“^[17] Abschlussmaßnahmen zur Pro-jektauflösung sind die Durchführung einer Projektabschlusssitzung, die Ab-schlussberichte für die Projektbeteiligten, das Auflösen der im Projekt einge-bundenen Ressourcen und die Überleitung des Personals in neue Aufgaben-bereiche.

3. Wozu dient Critical-Chain-Projektmanagement?

Erfahrungen zeigen, dass Projekte oft die geplante Zeit überschreiten und somit für die Unternehmen hohe Kosten verursachen. „Eliyahu Goldratts Konzept der Kritischen Kette erlaubt im Vergleich mit herkömmlicher Methode ein deutlich effizienteres Projektmanagement. Mit ihr lassen sich Projekte besser planen und früher fertigstellen, da Unterbrechungen weitestgehend ausgeschlossen werden.“^[18] Projektmitarbeiter arbeiten mit Einsatz dieser Methode effizienter, Laufzeiten werden besser ausgeschöpft und Kosten reduziert. „Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) sichert - im Gegensatz zum bisher üblichen Pro-jektmanagement - nicht mehr jeden einzelnen Projektschritt, sondern das Projektende.“^[19] „Critical Chain verlangt ein Umdenken im Management: Es zählt nur das Ziel. … Transparenz, Vertrauen und eine schnelle, effiziente Kommuni-kation sind die Voraussetzungen für den Erfolg der Critical-Chain-Methode.“^[20]

Seagate Technology ist ein Speicherhersteller für PCs und Netzwerke. Das ka-lifornische Unternehmen hat mit Critical-Chain-Projektmanagement neue Tech-nologien schneller auf den Markt gebracht und somit hohe Absatzzahlen gegen-über der Konkurrenz erreicht. „Seagate gehört zu den Pionieren der Critical-Chain-Methode.“^[21] Andere Anwender von Critical-Chain-Projektmanagement sind beispielsweise Opel, Phillips, Samsonite und Volkswagen.

4. Problemstellungen aus dem klassischen Projektmanagement

Im Grunde genommen ist es der Wettbewerb, der die Ursache für immer schnelleres Vorstoßen auf dem Markt verlangt. Deshalb ist es in der heutigen Zeit immer wichtiger, Projekte schneller, qualitativ besser und kostengünstiger durchzuführen. Oftmals zeigt sich aber genau das Gegenteil. Die geplante Pro-jektlaufzeit wird überschritten und es entstehen in den meisten Fällen enorme Mehrkosten (vgl. 2.1 Abb. 1: Das magische Dreieck).

Je weiter ein Projekt voranschreitet, desto mehr Abhängigkeiten entstehen zwischen Ressourcen und Aufgaben. Diese Abhängigkeiten reduzieren die Wahrscheinlichkeit, die Anforderungen termingerecht zu erfüllen.

Mehrkosten gilt es so gering wie möglich zu halten. Am besten ist es jedoch, wenn diese erst gar nicht entstehen. Je genauer die Plankosten eingehalten werden, desto erfolgreicher ist das Projekt letztendlich realisiert worden. Um Projekte zu beschleunigen, werden im klassischen Projektmanagement oft zusätzlich finanzielle Mittel bereitgestellt. Dieses Vorgehen ist nicht gewollt und in der Planungsphase des Projektes auch nicht berücksichtigt worden. Termine zur Markteinführung oder Forschungsergebnisse werden somit negativ ver-schoben und können für Unternehmen erhebliche Nachteile mit sich ziehen.

Unvorhergesehene Probleme im Projektverlauf verursachen Schwankungen der Durchführungszeit in den einzelnen Arbeitsschritten. Die folgende Abbildung zeigt stark vereinfacht, wie sich Laufzeiten im Projekt durch Störungen verändern:

[...]

^[1] „Dr. Eliyahu M. Goldratt ist Managementberater. Er ist Experte im Bereich Produktionsmanagement und … Begründer der innovativen Managementmethode Theory of Constraints.“ Verlagstext Goldratt, E. (2002) Die kritische Kette, S. 2

^[2] Achleitner, A. und Thommen, J. (2003) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 970

^[3] Burghardt, M. (2002): Einführung in Projektmanagement, S. 13, Hervorhebung im Original

^[4] Grassmann, O. (2005): Praxiswissen Projektmanagement, S. 191

^[5] Grassmann, O. (2005): Praxiswissen Projektmanagement, S. 61

^[6] Möller, T. und Dörrenberg, F. (2003): Projektmanagement, S. 21, Hervorhebungen im Original

^[7] http://www.didac-pro.de/pm/pm00010770.php (Stand 06-04-24), Hervorhebung im Original

^[8] Kerzner, H. (2003) Projektmanagement, S. 757

^[9] Grassmann, O. (2005): Praxiswissen Projektmanagement, S. 92

^[10] http://www.software-kompetenz.de/?22435 (Stand 06-04-24)

^[11] Möller, T. und Dörrenberg, F. (2003): Projektmanagement, S. 20

^[12] http://www.ingenieur-verlag.de/projektmanagement/nachbereitung/ artikel20325.html (Stand 06.04.28)

^[13] Burghardt, M. (2002): Einführung in Projektmanagement, S. 238

^[14] Möller, T. und Dörrenberg, F. (2003): Projektmanagement, S. 94

^[15] http://www.knowledgemaps.info/projektmanagement/c15.htm (Stand 06-04-29), Hervorhebung im Original

^[16] http://de.wikipedia.org/wiki/Projektabschluss (Stand 06-04-29), Hervorhebung im Original

^[17] http://de.wikipedia.org/wiki/Projektabschluss (Stand 06-04-29), Hervorhebung im Original

^[18] http://www.projektmagazin.de/buecher/books/pmbook_000001.html?pmSession(Stand 06-04-29)

^[19] http://www.ccpm.ws (Stand 06-05-04)

^[20] http://projekt-magazin.de/marktplatz/details/sciforma/PS8_Broschuere.pdf?pmSession= 7e356d6e08df8b351d7e72b02fdbcc3c (Stand 06-05-09)

^[21] Kerzner, H. (2003) Projektmanagement, S. 766