Modellversuch zur Messung des gesellschaftlichen Mehrwerts der Arbeit der Gründungsinitiative enterprise mit Hilfe des Analyseinstruments SROI - Social Return on Investment

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Problem- und Zielstellung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund des SROI
2.1 Exkurs Wertekonzepte
2.2 SROI-Modelle und Stand der Forschung
2.2.1 Das REDF-SROI-Modell
2.2.2 Der SROI-Ansatz der nef
2.2.3 Das Global SROI Framework
2.3 Der SROI – Zusammenfassung

3. Die Gründungsinitiative enterprise
3.1 Hintergrund Land Brandenburg
3.2 Die Arbeit der Gründungsinitiative enterprise
3.3 enterprise und Nachhaltigkeit
3.4 Finanzierung

4. Anwendung der SROI-Analyse auf enterprise
4.1 Auswahl des SROI-Modells für enterprise
4.2 Planungs- und Vorbereitungsphase
4.3 Durchführungsphase

5. Bewertung und Einordnung der Ergebnisse

6. Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Wertespektrum (eigene Darstellung)

Abbildung 2 – Blended-Value-Ansatz

Abbildung 3 – Impact Value Chain

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 – Übersicht SROI-Ansätze

Tabelle 2 – Vier-Stufen-Modell des Global SROI Frameworks

Tabelle 3 – Übersicht enterprise-Finanzierung

Tabelle 4 – enterprise-Stakeholder-Map

Tabelle 5 – enterprise-Impact-Map

Tabelle 6 – enterprise-Impact-Map und Indikatoren

Tabelle 7 – Überarbeitete Impact Map mit Indikatoren

Tabelle 8 – enterprise-True-Cost-Übersicht

Tabelle 9 – Übersicht Sozialtransferhöhe je Gründer

Tabelle 10 – Sozialtransferhöhe mit und ohne Begleitung enterprise

Tabelle 11 – Gesparte Sozialtransfers durch generierte Jobs

Tabelle 12 – Durch enterprise-Gründer erwirtschaftetes Einkommen

Tabelle 13 – enterprise Ertragsübersicht

Tabelle 14 – enterprise SROI

Tabelle 15 – Erträge je Stakeholder (öffentliche Hand)

Tabelle 16 – SROI Stakeholder öffentliche Hand

Tabelle 17 – Erträge je Stakeholder (Teilnehmer)

Tabelle 18 – SROI je Stakeholder Teilnehmer

1. Einleitung

Soziale Unternehmen^[1] tragen in bedeutendem Maße zur Beschäftigung in Deutschland bei. Es wird davon ausgegangen, dass in Deutschland ca. 1 Million Vollzeitarbeitsplätze in sozialen Unternehmen existieren. Andere Erhebungen sprechen sogar von 1,47 Millionen^[2]. Diese Zahl wird noch signifikanter, vergleicht man sie mit der in Deutschland so oft als Jobmotor zitierten Automobilindustrie. Diese hat laut VDA – dem Verband der Automobilindustrie – im Jahr 2006 ca. 750.000 Menschen^[3] beschäftigt.

Soziale Unternehmen schaffen aber nicht nur Arbeitsplätze, sie übernehmen auch Aufgaben, die erheblich zur sozialen Stabilität und somit auch zur sozialen Gerechtigkeit in der Bundesrepublik Deutschland beitragen. Die Bedeutung sozialer Unternehmen kommt insbesondere immer dann zur Geltung, wenn es darum geht, soziale Missstände, z. B. die Ausgrenzung von Menschen aufgrund von Armut und Arbeitslosigkeit, zu bekämpfen. Sie ergreifen dann Initiative, wenn die Unternehmen aus dem so genannten Ersten Sektor und staatliche Institutionen, also der Zweite Sektor, versagen. Unternehmen aus dem Dritten Sektor, dem die sozialen Unternehmen angehören, unterscheiden sich insbesondere durch ihre Wirtschaftsweise, d. h., dass sie nicht wie private Unternehmen gewinnorientiert arbeiten und auch nicht zur staatlich verfassten Wirtschaft des 2. Systems gehören.^[4]

Des Weiteren zeichnet soziale Unternehmen aus, dass sie (gesellschaftliche) Missstände bzw. Probleme erkennen und innovative Strategien entwickeln, wie diese angegangen werden können. Damit tragen sie von der Basis der zivilen Gesellschaft aus zur sozialen Wohlfahrt in Deutschland bei. Grundlage für das Wirken sozialer Unternehmen sind dabei oftmals Initiativen intermediärer^[5] Organisationen.

Die Arbeit von Unterstützungsorganisationen beschränkt sich inzwischen aber nicht mehr nur auf lokale, kleinteilige Angebote, sondern es wurden in den vergangenen Jahren von Unternehmen und Organisationen aus dem Bereich des Dritten Sektors teilweise bundesweite Aktivitäten initiiert, die unter anderem zu Forschungs- und Beratungsinstituten, Finanzierungsfonds und -banken, Entwicklungsagenturen sowie lokalen, regionalen, nationalen und transnationalen Netzwerken geführt haben.

Auch die Forschung hat die Bedeutung der sozialen Unternehmen und Organisationen Anfang/Mitte der 1990er-Jahre (wieder-)erkannt bzw. verstärkt in den Mittelpunkt von Untersuchungen transnationaler, aber insbesondere europäischer Forschungsprojekte gerückt.

Mit der zunehmenden Erkenntnis der Bedeutung der Unternehmen des Dritten Sektors steigt auch das Interesse, die Arbeit und Ergebnisse dieser Unternehmen und Organisationen besser zu verstehen und zu bewerten.

Dazu wurden insbesondere in den USA Mitte/Ende der 1990er-Jahre Methoden und Ansätze^[6] postuliert, die der Bewertung des „Impacts“ der Arbeit von Nonprofit-Organisationen^[7] dienen. Grundlage für diese neuen Methoden sind traditionelle Sichtweisen, die davon ausgehen, dass Geld entweder investiert wird, um damit eine möglichst hohe Rendite bzw. Dividende (Gewinnmaximierung) zu erzielen oder aber, dass das Geld als Spende an Nonprofit-Organisationen ohne jegliche Erwartung eines finanziellen „Returns“ oder der „Performance“ gegeben wird. Emerson spitzt die These zu und schreibt: “Ultimately, it would appear, we want to either make money or give it away.”^[8]

1.1 Einführung in die Thematik

In Zeiten knapper werdender öffentlicher Kassen in Deutschland müssen auch soziale Unternehmen, die oftmals vorwiegend durch öffentliche Mittel finanziert werden, ihrem Zuwendungs- bzw. Geldgeber darstellen, warum ausgerechnet sie die Förderung durch Gelder von „Vater Staat“ wert sind und an diesen partizipieren wollen. Einen Automatismus, der darin besteht, dass die Organisation etwas „Gutes“ für die zivile Gesellschaft leistet und daraus einen Förderanspruch ableitet, gibt es nicht mehr. Längst müssen durch die staatliche Hand finanzierte Unternehmen in langen und komplizierten Statistiken, Sachberichten und Verwendungsnachweisen „rechtfertigen“, wie sie ihre Zuwendungen eingesetzt haben und was damit in der jeweiligen Förderperiode erreicht wurde.

Diese Statistiken und Nachweise bringen allerdings einen gravierenden Nachteil mit sich. Sie sind darauf ausgerichtet, zu zeigen, ob die vom Zuwendungsgeber (Dabei muss der Zuwendungsgeber nicht zwangsläufig staatlich sein, es können ebenso auch private und institutionelle Geldgeber, wie z. B. Stiftungen, Personen oder auch Spenden, sein.) zur Verfügung gestellten Mittel in einer abgelaufenen Förderperiode konform zu den im Zuwendungsbescheid erteilten Auflagen eingesetzt wurden. Jedoch greift diese Bewertung der Arbeit gerade bei Unternehmen und Organisationen aus dem Dritten Sektor, die oftmals eine Leistung, die auf Nachhaltigkeit und Verbesserung sozialer und gesellschaftlicher Strukturen im Sinne des Gemeinwohls ausgerichtet ist, erbringen, zu kurz.

Es besteht also der Bedarf nach neuen, innovativen Methoden, um die eigentliche Arbeit von Unternehmen des Dritten Sektors, insbesondere der durch sie geschaffenen sozialen Werte, beurteilen zu können.

1.2 Problem- und Zielstellung der Arbeit

Der SROI – Social Return on Investment – ist ein relativ neuer Ansatz zur Bewertung und Messung des durch Nonprofit-Organisationen geschaffenen finanziellen und vor allem sozialen Mehrwerts. Dieser Ansatz und dessen Modellberechnung sollen im Fokus der Betrachtung dieser Diplomarbeit stehen.

Der SROI, Ende der 1990er-Jahre in den USA vom Roberts Enterprise Development Fund entwickelt, kombiniert Ansätze der klassischen Kosten-Nutzen-Analyse und Methoden, die zur Bewertung der Arbeit von Nonpofit-Projekten und Organisationen genutzt werden.^[9] Dabei werden in der SROI-Analyse einer Organisation die von dieser generierten sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Werte nachvollzogen, gemessen und belegt.

Hauptziel der Arbeit ist die SROI-Analyse für die Gründungsinitiative enterprise, die in dieser Arbeit als Modellversuch als eine der Ersten in Deutschland überhaupt nach dem SROI-Verfahren betrachtet werden soll. Außerdem sollen im Rahmen der Analyse Erkenntnisse für enterprise gewonnen werden, die Aussagen zur grundlegenden Anwendbarkeit der im angelsächsischen Raum entwickelten Methode für Nonprofit-Organisationen im deutschsprachigen Gebiet liefern. Dabei steht die Arbeit nicht als Einzelprojekt solitär im Raum, sondern ist in den Kontext des European SROI Networks^[10] eingebettet, das sich unter anderem die Verbreitung und Weiterentwicklung der SROI-Analysemethode für Europa auf die Fahnen geschrieben hat und in dem auch die Gründungsinitiative enterprise über ein EQUAL-Teilprojekt Mitglied ist.

Die Mitglieder des European SROI Networks arbeiten momentan an einer Reihe von SROI-Fallstudien bzw. es sind diese teilweise schon erstellt worden, um daraus Vergleichszahlen für die Mitgliedsorganisationen, aber auch für andere soziale Organisationen in Europa, die eine SROI-Analyse durchführen wollen, z. B. für zukünftige Benchmarks, zu gewinnen. Da sich das SROI-Analyseverfahren immer noch in der Entwicklung befindet und einige ungelöste Fragen aufweist, insbesondere in der Problematik der Monetarisierung von sozialen Auswirkungen^[11], ist der Schwerpunkt der Arbeit nicht die absolut korrekte Berechnung der SROI-Kennzahl für enterprise. Vielmehr soll das Verfahren getestet, angewandt und die Methodik nachvollzogen und verstanden werden. Die berechnete SROI-Kennzahl soll in dieser Untersuchung so genau wie möglich ermittelt werden, allerdings wird sich diese mit der Fortentwicklung der Analysemethode weiter konkretisieren und noch genauer bestimmen lassen. Dieses Problem der akzeptierten Unschärfe betrifft dabei keineswegs nur

enterprise – alle bisher erstellten SROI-Reports leiden unter diesem „gewissen“ Manko. Nehmen die im European SROI Network entstandenen Fallstudien zu, so wird auch das Aussagepotenzial der ermittelten Zahlen zunehmen, denn dann lässt sich die SROI-Kennzahl für enterprise mit anderen SROI-Analysen und -Zahlen sozialer Organisationen im europäischen Kontext vergleichen, und den Ergebnissen kommt eine andere Relevanz zu – es ist dann ein tatsächlicher Branchenvergleich im Dritten Sektor möglich.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der Einführung in die Thematik in Kapitel 1 und der Präsentation der Zielstellung der Arbeit folgt in Kapitel 2 der theoretische Hintergrund. Dort stehen ein Überblick zur Entwicklung des SROI und drei der momentan populärsten Modelle im Vordergrund. Außerdem erfolgt eine Klärung wichtiger Ansätze und Begrifflichkeiten, die inzwischen Standard in einer SROI-Analyse sind.

In Kapitel 3 stellt der Autor die Gründungsinitiative enterprise vor, die im Mittelpunkt der Betrachtung dieser Arbeit stehen soll. Insbesondere der Ansatz, den enterprise bei seiner Zielgruppe verfolgt und Hintergrundinformationen zur Entwicklung der Arbeitsmarktsituation im Land Brandenburg, die ein Auslöser bei der Initiierung des Projektes enterprise waren. In Kapitel 4 erfolgt schließlich die Umsetzung der SROI-Analyse für enterprise. Im Vordergrund stehen die Stakeholder, die Aufstellung der Impact - Map und das Finden von Indikatoren zur Bewertung der durch enterprise generierten Veränderungen. Schließlich erfolgt die Berechnung des SROI für enterprise.

In Kapitel 5 stehen schließlich die Einordnung und Bewertung der erzielten Ergebnisse aus Kapitel 4 im Mittelpunkt. Es erfolgen Überlegungen, inwieweit die Ergebnisse aussagekräftig sind und welche Rolle nicht in die Berechnung einbezogene Faktoren auf das Ergebnis haben. Anschließend folgt in Kapitel 6 eine Zusammenfassung der Arbeit, der Autor nimmt dazu Stellung, inwieweit dies Ziel erreicht oder nicht erreicht wurden und gibt einen Ausblick auf die Entwicklung des Social Return on Investment.

2. Theoretischer Hintergrund des SROI

Der Begriff SROI oder auch Social Return on Investment wird seit längerer Zeit in unterschiedlichen Kontexten der Arbeit von Profit-Unternehmen und Nonprofit-Organisationen und deren Generierung von sozialen Werten verwendet. Allerdings gab es bis Ende der 1990er-Jahre und der Veröffentlichung des REDF-SROI-Ansatzes nur wenige Versuche, die durch diese Organisationen geschaffenen sozioökonomischen Werte zu quantifizieren und zu monetarisieren.^[12]

Der SROI ordnet sich dabei in eine ganze Reihe neuer und neuerer Ansätze ein, die sich mit der Bewertung von geschaffenen (insbesondere sozialen) Werten (Values) und Effekte (Impacts) auf die Gesellschaft befassen. Einen guten Überblick über die momentan bestehenden Methoden zur Bewertung des sozialen Impacts findet sich im „Double Bottom Line Project Report“, der mit Unterstützung der Rockefeller Foundation an der University of California entstanden ist.^[13]

Der Entwicklung des SROI-Ansatzes ging die Überlegung voraus, wie die Auswirkungen, die durch die Arbeit insbesondere sozialer Organisationen und Projekte im Sinne des Gemeinwohls entstehen, gemessen und finanziell bewertet werden können. Ähnlich wie in der Kosten-Nutzen-Analyse sollte gemessen werden, ob der Nutzen der sozialen Unternehmen tatsächlich deren Kosten rechtfertigt. Dabei gibt es bei Nonprofit-Organisationen und -Unternehmen einen gravierenden Nachteil, der die Anwendung der klassischen Kosten-Nutzen-Analyse erschwert: die Einbeziehung der sozialen Werte, die geschaffen werden. Es musste also eine Methode entwickelt werden, die die klassischen finanziellen Bewertungsmethoden um einen sozialökonomischen und umweltpolitischen Wert erweitert^[14] und damit auch für Nonprofit-Organisationen und -Unternehmen anwendbar macht. Wenn beispielsweise ein junger (langzeit-)arbeitsloser Mensch Beratung und Qualifizierung für eine Existenzgründung wahrnimmt und sich anschließend erfolgreich selbstständig macht, erzielt er nicht nur ein eigenes besseres Einkommen (außerdem verbessert sich auch seine Lebenssituation), er zahlt auch Steuern, bekommt keine sozialen Transferleistungen, wie Arbeitslosengeld oder ALG II, mehr und stellt möglicherweise Angestellte an, für die wiederum Steuern und Sozialabgaben gezahlt werden. Er steigert damit seinen Wert für die Gesellschaft – die Wirkungen der Qualifizierung und Beratung sind somit sowohl sozial als auch wirtschaftlich wahrnehmbar. Der SROI wurde entwickelt, um diesen Wert zu messen.

Der SROI will dabei aber nicht nur eine Methode sein. Der SROI ist als ein neuer, breiterer Ansatz zu verstehen, der nicht nur für Nonprofit-Unternehmen interessant ist, sondern auch für private Unternehmen, die sich im Bereich Corporate Social Responsibility engagieren und neue Wege bestreiten, um ihre Leistungen sowie die durch sie verursachten positiven wie auch negativen Auswirkungen zu bewerten und zu kommunizieren - Stichwort „Sustainability 3.0 reporting“.^[15]

2.1 Exkurs Wertekonzepte

Ein zweiter wichtiger Ausgangspunkt für die Entwicklung des SROI-Ansatzes war die Analyse des Prozesses der Wertegenerierung. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass soziale Unternehmen und Organisationen gleichzeitig Werte im folgenden Spektrum generieren: reine ökonomische Werte, soziale Werte sowie sozioökonomische Werte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Wertespektrum (eigene Darstellung)

Dem liegen folgende Überlegungen zugrunde:^[16]

Ökonomische Werte

Ein ökonomischer Wert wird generiert, wenn es einen finanziellen „Return“ für ein Investment gibt, d. h., wenn das Ergebnis bzw. das Resultat größer ist als der Einsatz, z. B. das eingesetzte Kapital. Die meisten gewinnorientierten Unternehmen der privaten Wirtschaft schaffen ökonomische Werte. Dabei haben sich über Jahrhunderte Methoden und Kennzahlen entwickelt, die die geschaffenen ökonomischen Werte messen. Dazu zählen z. B. Return on Investment, Umsatz-Gewinn-Verhältnisse; Kurs-Gewinn-Verhältnis etc. Diese Kennzahlen und Methoden bilden die heutige Grundlage zur Analyse und Bewertung der wirtschaftlichen Aktivität von Unternehmen.

Soziale Werte

Soziale Werte entstehen, wenn der Einsatz von Aktivitäten, Ressourcen und Prozessen darauf ausgerichtet ist, Verbesserungen im Leben von bestimmten Zielgruppen oder der ganzen Gesellschaft zu erreichen. Die meisten Nonprofit-Organisationen und -Unternehmen begründen auf diesen Ansätzen ihre Existenz. Genau in diesem Bereich, wo vermeintlich Gutes für die Gesellschaft oder Individuen getan wird, gibt es aber die größten Schwierigkeiten, den wahren Wert, der geschaffen wird, zu berechnen oder zu quantifizieren.

Sozioökonomische Werte

Wie oben bereits beschrieben worden ist, gibt es soziale Werte, die über das Messbare hinausgehen, aber nichtsdestotrotz von Wert sind, und es gibt die klar mess- und bewertbaren ökonomischen Werte mit standardisierten Kennzahlen und Methoden. Zwischen diesen beiden Polen liegen die sozioökonomischen Werte.

Nonprofit-Organisationen generieren sozioökonomische Werte, indem sie Ressourcen, Aktivitäten und Prozesse dafür nutzen, um einen Einsatz bzw. Aufwand in seinem Wert zu steigern und damit dem Staat (monetäre) Ausgaben zu ersparen. Beispielsweise werden langzeitarbeitslose Menschen in einem Qualifizierungsprogramm geschult und weitergebildet, sodass sie anschließend einen Job bekommen. Der Staat spart damit Arbeitslosengeld und bekommt möglicherweise sogar Steuermehreinnahmen.

An diesem Punkt setzt die SROI-Analyse an. Dabei will und kann eine SROI-Analyse nicht alle positiven Effekte und Werte, die durch eine erfolgreiche Nonprofit-Organisation oder Projekte initiiert werden, messen und quantifizieren, sondern nur diejenigen, die zu tatsächlichen Kosteneinsparungen führen, die durch die Arbeit des Projektes oder der Organisation entstehen.^[17]

2.2 SROI-Modelle und Stand der Forschung

Die erste Veröffentlichung eines SROI-Modells stammt, wie bereits mehrfach erwähnt, vom Roberts Enterprise Development Fund, der dieses Modell Ende der 1990er-Jahre erstmals einführte und publik machte. Seitdem wurde das REDF-SROI-Modell von mehreren Organisationen aufgenommen, weiterentwickelt und verfeinert,^[18] insbesondere vor dem Hintergrund, dass der REDF sein Modell vorrangig für eine spezielle Art der sozialen Unternehmen entwickelt hat, nämlich Unternehmen, die ihren Kunden marktorientierte Produkte und Services anbieten und damit gleichzeitig Qualifizierung sowie eine Arbeitsumgebung für benachteiligte Zielgruppen zur Verfügung stellen, die ihr Leben verbessern

wollen.^[19] Dieses Modell eignete sich daher nur bedingt für die SROI-Analyse anderer sozialer Unternehmen, denn nicht alle sozialen Unternehmen oder Organisationen produzieren Güter oder bieten Services auf dem freien Markt an, mit denen sie dann auch Geld verdienen. Hinzu kommt, dass das REDF-Modell schwerpunktmäßig als ein „Investment tool“ konzipiert wurde, also einen Ansatz verfolgt, den andere Nonprofit-Organisationen nur bedingt mitgehen können.

Bei der Weiterentwicklung hat sich vor allem die new economics foundation (nef) aus Großbritannien hervorgetan, die mit der Einführung der Stakeholderbetrachtung des sozialen Unternehmens einen großen Schritt zur weiteren Verbreitung, aber auch der Vereinfachung der SROI-Methode geleistet hat. Beide Modelle, das Ursprungsmodell des REDF und die Weiterführung und -entwicklung der nef werden auf den nächsten Seiten ausführlich dargestellt.^[20] Der dritte SROI-Ansatz, der hier eingeführt werden soll, ist ein Framework, das durch die Zusammenarbeit mehrerer SROI-Experten aus Europa und den USA entstanden ist und 2006 veröffentlicht wurde. Dieser stellte den aktuellsten Stand der Entwicklung dar und baut stark auf den nef-Ansätzen auf.

2.2.1 Das REDF-SROI-Modell

Der REDF – The Roberts Enterprise Development Fund – ist eine in San Francisco ansässige gemeinnützige Organisation^[21], deren Hauptziel es ist, Menschen dabei zu helfen, einen Weg aus der Armut zu finden. Dazu unterstützt der REDF Nonprofit-Organisationen, die Qualifizierungs- und Jobmöglichkeiten für die Zielgruppe anbieten, mit monetären Mitteln, Beratung und anderen Ressourcen. Ausgangspunkt zur Entwicklung des REDF-SROI-Modells war folgende grundlegende Fragestellung: “We started off on the SROI quest because we couldn’t tell whether our work – and the work of our portfolio agencies – was improving the lives of the people we all intended to help. It seemed to be having good effects but we had no way of assessing our resources’ impact.”^[22]

1996 veröffentlichte der REDF eine Ex-post-Kosten-Nutzen-Analyse für ein soziales Unternehmen einer Nonprofit-Organisation aus der San Francisco Bay Area, die der REDF unterstützte. Es stellte sich heraus, dass mit einer „einfachen“ Kosten-Nutzen-Analyse die o. g. Fragestellung, ob die Arbeit, die der REDF und die durch ihn unterstützten Nonprofit-Organisationen machen, einen Nutzen hat oder nicht, insbesondere aber die Frage, ob sich das Leben der unterstützten Menschen wirklich verbesserte, nicht ausreichend beantwortet werden konnte.^[23]

Der REDF führte weitere Kosten-Nutzen-Analysen in seinen Portfolio-Organisationen der San Francisco Bay Area durch und stellte dabei folgende Fragen:

- “How can we measure the success of our efforts?”
- “How do we – practitioners and philanthropists/investors – know whether

we’re accomplishing what we set out to do?”

- “How can we – practitioners and philanthropists/investors – make informed decisions about the ongoing use of our resources?”

- “How can we test and convince others of what we believe to be true: that for each dollar invested in our portfolio agencies’ efforts, there are impressive, quantifiable resulting benefits to individuals and to society?”^[24]

Mit den Standardmethoden einer Kosten-Nutzen-Analyse waren diese Fragen nicht zu beantworten. 1997 begann der REDF damit, die Auswirkungen von sieben Nonprofit-Organisationen und deren 23 „Social purpose enterprises“ zu verfolgen und zu analysieren. Der REDF entwickelte eine Methodik, die auf Standardinstrumente der Investitionsrechnung zurückgreift, und erweiterte diese, um die durch soziale Unternehmen generierten Auswirkungen (Impacts) mess-, quantifizier- und monetarisierbar zu machen. Diese Methode wurde 2001 unter dem Titel “Social Return on Investment Methodology: Analyzing the Value of Social Purpose Enterprise within a Social Return on Investment Framework”^[25] veröffentlicht.

Das REDF-SROI-Modell vereint ökonomische und soziale Werte, die durch eine Organisation oder ein Projekt geschaffen werden (vgl. 3.1). Kernstück ist dabei der so genannte „Blended-Value“-Ansatz^[26].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 – Blended-Value-Ansatz^[27]

Dieser beinhaltet:

- Betrachten des unternehmerischen und sozialen Cashflows eines Projektes über einen bestimmten Zeitraum (typischerweise 5 Jahre)
- Ermitteln des momentanen Wertes (Present Value)^[28] des in der Zukunft entstehenden Cashflows (diskontieren)
- Addieren des Barwerts, um zu einem Unternehmenswert (enterprise value) und einem Wert für das soziale Projekt/Ziel zu kommen (social purpose value)
- Anschließend werden diese Werte (enterprise value und social purpose value) zum gemischten Wert (blended value) zusammengefasst (s. Abb. 2).

Um den gemischten Wert zu berechnen, hat der REDF einen Sechs-Stufen-Ansatz entwickelt. Dieser stellt das Kernelement des REDF-SROI-Modells dar und sieht wie folgt aus:^[29]

1. Berechnen des Unternehmenswertes

2. Berechnen des geschaffenen sozialen Unternehmenswertes

3. Berechnen des gemischten Wertes

(Dafür werden die Ergebnisse aus 1. und 2. addiert und anschließend alle langfristigen Verbindlichkeiten abgezogen.)

4. Berechnen des unternehmerischen Ertragsverhältnisses^[30]

(Gibt die finanzielle Performance des Unternehmens an, dazu wird der entstandene Unternehmenswert mit dem investierten Kapital verglichen, indem der Unternehmenswert durch das Investment dividiert wird.)

5. Berechnen des sozialen Ertragsverhältnisses

(Stellt die monetarisierbaren sozialen Auswirkungen eines sozialen Projektes dar (social purpose value). Zur Berechnung wird der soziale Wert des Unternehmens durch das Investment, das zur Finanzierung dieses Teils des Unternehmens notwendig war, dividiert – anders ausgedrückt: Der soziale Ertrag des Projektes, der bewertbar ist und durch den sozialen Teil des Unternehmens generiert wird, wird durch die zur Initiierung des Projektes notwendigen monetären Mittel geteilt.)

6. Abschließend wird das gemischte (blended) Ertragsverhältnis berechnet.

(Dafür wird der gemischte Wert des Unternehmens, der in 3. kalkuliert wird, durch das investierte Gesamtkapital dividiert – dieser Wert gibt das Ertragsverhältnis sowohl des unternehmerischen als auch des sozialen Teils des Unternehmens an.)

Beispiel für das Sechs-Stufen-Modell

Angewandt auf ein Unternehmen, in das der REDF investiert hat, sehen die nach dem Sechs-Stufen-Modell berechneten Werte folgendermaßen aus. Das betrachtete Beispielunternehmen aus dem REDF-Portfolio, die Rubicon Bakery^[31], eine Großhandelsbäckerei, die Kuchen und Kekse produziert und damit qualifizierte Einstiegsjobs für benachteilige Mitglieder der Kommune bereitstellt, erzielte folgende Ergebnisse:

- Investment: 1,8 Mio. US $
- Unternehmenswert: 10 Mio. US $
- Geschaffener sozialer Wert: 19 Mio. US $
- Gemischter Wert: 29 Mio. US $
- Unternehmerisches Ertrags-

verhältnis: US $ 6:1

- Soziales Ertragsverhältnis: US $ 10:1
- Gemischtes Ertragsverhältnis: US $ 16:1

In diesem Beispiel beträgt der Social Return on Investment für 1 investierten Dollar, die Generierung von sozialen Werten im Umfang von 10 Dollar.

Heruntergebrochen auf eine zusammenfassende Formel lässt sich die Berechnung des SROI wie folgt beschreiben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei bedeutet das gemischte Ertragsverhältnis (Blended Index of Return) von mindestens 1, dass die durch das soziale Projekt erzielten Werte hoch genug sind, um das investierte Kapital zu rechtfertigen. Ist das Verhältnis größer als 1, entstehen darüber hinausgehende Werte. Aber auch ein niedriger bzw. sogar negativer SROI ist nicht grundsätzlich mit einem Verlust oder schlechtem Investment gleichzusetzen, denn oft ist schon die sogar nur kurzfristige verbesserte Teilhabe von benachteiligten Zielgruppen am öffentlichen Leben erstrebenswert, um in niedrigeren öffentlichen Ausgaben zu resultieren. Insbesondere für die betroffenen Personen ist diese Verbesserung des eigenen Lebens von unschätzbarem Wert, nur sind die Auswirkungen dieser Maßnahmen nicht immer groß genug, um einen „economies of scale“ zu erreichen.^[32]

Den Abschluss der REDF-SROI-Analyse bilden die Zusammenfassung der Ergebnisse und die Veröffentlichung in einem SROI-Report. Dieser Report besteht allerdings nicht nur aus den oben ermittelten Kennzahlen, denn ein SROI-Report hat eine größere Bedeutung, die über die reinen Zahlen hinausgehen sollte („However, there is a larger meaning to social return on investment beyond these metrics.“^[33] ). Dazu gehören auch die Darstellung derjenigen geschaffenen sozialen Werte, die sich nicht monetarisieren lassen, sowie die Angaben zu den Beschäftigten, ihren Lebensumstände und den Verbesserungen, die sich aufgrund der Beschäftigung in der sozialen Unternehmung ergeben. Außerdem beinhaltet der REDF-SROI-Report Aussagen zu zukünftig geplanten Initiativen und Aktivitäten. Damit entsteht ein umfangreicher Bericht einer sozialen Organisation, der sich, im Ganzen betrachtet, in seiner Ausrichtung stark an einen „for-profit stock report“ anlehnt. Dazu liefert ein REFD-SROI-Report eine Reihe an Kennzahlen und Faktoren, die Aussagen über die Leistungsfähigkeit der sozialen Unternehmung, ihrer Werte und Potenziale treffen, sodass Investoren, Finanziers und andere interessierte Institutionen und Personen ein umfangreiches Bild über die Arbeit der Unternehmung bekommen.^[34]

Probleme und Fragen

Der REFD-SROI-Ansatz gibt Nonprofit-Organisationen, aber auch Investoren und anderen Interessierten zum ersten Mal ein Instrument an die Hand, um die Arbeit sozialer Unternehmungen, deren Kosten, aber auch deren Auswirkungen und Ergebnisse zu messen und zu bewerten. Mit der Veröffentlichung des REDF-SROI-Ansatzes im Jahr 2001 ging aber auch gleichzeitig die Veröffentlichung mehrerer großer Fragen und Problemstellungen einher, die während der Entwicklung des SROI-Ansatzes aufgeworfen wurden und die einer Lösung bedürfen.

Diese Fragen sind u. a.:^[35]

- Inwieweit ist das Messen der Einsparungen der öffentlichen Hand als Erfolgsindikator geeignet?
- Wie können zukünftig bisher nicht in den SROI einfließende Kosten und Erträge einbezogen werden?
- Wie kann das Problem der fehlenden Branchenvergleichszahlen verbessert werden?

Die vom REDF aufgeworfenen Fragen und Problemstellungen zeigen, dass die Entwicklung des SROI-Ansatzes weiterer Arbeit bedarf. Der REDF hat mit dem SROI-Modell einen wichtigen und entscheidenden Beitrag zur Bewertbarkeit von durch Nonprofit-Organisationen geschaffenen Werten geliefert. Andere Organisationen sind gefragt, dieses Modell aufzugreifen und für ihre Bedürfnisse und Anforderungen weiterzuentwickeln.

2.2.2 Der SROI-Ansatz der nef

Eine der Organisationen, die den vom REDF entwickelten SROI-Ansatz aufgenommen und für die eigenen Bedürfnisse angepasst hat, ist die new economics foundation (nef) aus Großbritannien.

Die nef bezeichnet sich als einen unabhängigen „think and do tank“ (nef). Der Schwerpunkt der Arbeit der nef liegt auf der Verbesserung der Lebensqualität, dazu fördert die nef u. a. innovative Lösungen und Ansätze, um althergebrachte Denkweisen aus wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Zusammenhängen zu verändern.

Die nef wurde 1986 von den Vorsitzenden des „The Other Economic Summit – TOES“ gegründet und arbeitet mit allen Bereichen der Gesellschaft in Großbritannien, aber auch international zusammen, um mehr Verständnis und neue Strategien für einen Wandel zu initiieren.^[36]

Als Fundament für die Entwicklung des nef-SROI-Ansatzes diente zum einen das REDF-Modell, aber auch die eigenen Arbeiten und Forschungen der nef im Bereich des „social accountings“ und des „social auditings“^[37]. Weiterhin kommt der nef unter anderem die eigene umfangreiche Erfahrung in der Entwicklung neuer Ansätze zur Messung von wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Ergebnissen (Outcomes) und Auswirkungen (Impacts) zugute.

Veränderungen zum REDF-SROI-Ansatz

Als Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung des REDF-Modells formulierte dieser drei grundlegenden Zielstellungen, mit denen die Entwicklungsarbeit am SROI-Ansatz beschrieben wurde:

- „Entwickeln und Testen eines auf die Bedürfnisse in Großbritannien angepassten SROI-Ansatzes“
- „Weiterführen der vom REDF aufgeworfenen Fragestellungen und Identifizieren der damit verbundenen praktischen und konzeptuellen Probleme“
- „Vorschlag für einen durchführbareren, mehr auf die Praxis orientierten SROI-Ansatz“^[38]

Die o. g. Zielstellungen wurden durch weitere konkrete Fragestellungen, die in die Arbeit am SROI-Modell einfließen sollten, ergänzt.^[39] Die eigentliche Entwicklungsarbeit erfolgte dann im Dezember 2002 in der Durchführung mehrerer Pilotstudien in vier ausgewählten sozialen Organisationen^[40]. Dem voraus gingen umfangreiche Beratungen, Untersuchungen und Entwicklung, die in einem ersten Konzeptentwurf mündeten.

Nach der Durchführung der SROI-Berechnungen in den vier Testorganisationen konnten vier wesentliche Unterscheidungsmerkmale des nef-SROI-Ansatzes im Vergleich zum REFD postuliert werden. Diese vier Kernelemente des nef-Ansatzes sind:

1. Stakeholderbetrachtung^[41]

(Stakeholders are central)

Die nef-SROI-Analyse hat den Fokus auf die Stakeholder einer Organisation gerichtet. Dieser Ansatz stammt aus dem „Social accounting“. Die nef geht davon aus, dass Stakeholder und ihr Engagement in einer Organisation kritisch für deren Erfolg oder Misserfolg sind. Daher ist es wichtig, die (sozialen) Ziele und Erwartungen der wichtigsten Stakeholder an die Organisation zu identifizieren und zu verstehen. Dabei unterscheidet die nef zwischen den expliziten Zielen der Stakeholder für die Organisation und Zielen, die die Stakeholder generell verfolgen. In die SROI-Analyse fließen dann ausschließlich die von den Stakeholdern vorgegebenen Ziele für die Organisation ein und dienen als Grundlage der Berechnung.

2. Wie werden soziale Änderungen initiiert?

(Impact Map – Know how you create social change)

Mit der Aufstellung der „Impact Map“ wird verdeutlicht, wie die Arbeit einer Organisation Veränderungen hervorruft. Dazu werden diejenigen Komponenten analysiert, die notwendig sind, um im Ergebnis einen Impact zu erreichen (Impact Value Chain^[42] – i.w.S. Wertschöpfungskette). Die nef geht davon aus, dass die Auswirkungen (also die Ziele einer Organisation) nur erreicht werden können, wenn bestimmte Aktivitäten unternommen werden. Die Ressourcen^[43], die dabei notwendig sind, um die Aktivitäten durchzuführen, werden als Inputs bezeichnet. Im Ergebnis dieser Aktivitäten und unter dem Einsatz der beschriebenen Ressourcen entstehen direkt messbare und auf die Aktivitäten zurückführende Outputs (z. B. die Anzahl der Menschen, die in einer Maßnahme trainiert wurden). In- und Outputs können dabei direkt durch die Organisation beeinflusst werden. Mit der Analyse der eigenen Prozesse, die in einer Organisation ablaufen, und dem damit einhergehenden besseren Verständnis werden diese Prozesse in einer Wertschöpfungskette abgebildet (s. Abb. 3).

Hinzu kommen die Termini Outcomes und Impacts. Diese sind nicht allein durch die Organisation steuerbar, sondern werden auch noch durch weitere externe Faktoren beeinflusst. Outcomes sind dabei Veränderungen, die aufgrund der Inputs initiiert werden. Outcomes können sowohl direkt als auch indirekt entstehen.^[44] Die daraus entstehenden Impacts werden um die Effekte korrigiert, die auch ohne die Intervention der Organisation entstanden wären.

[...]

^[1] Wenn in dieser Arbeit von sozialen Unternehmen gesprochen wird, sind damit auch soziale Organisationen und umgekehrt gemeint.

^[2] Vgl. Birkhölzer K., Kramer L. (2002): Grundstrukturen und Erfolgsbedingungen Sozialer Unternehmungen in Deutschland, Interdisziplinäre Forschungsgruppe Lokale Ökonomie, Technologie-Netzwerk Berlin e.V., Berlin, S. 12-13

^[3] Vgl. Statistik des VDA http://www.vda.de/de/aktuell/statistik/jahreszahlen

^[4] Vgl. Birkhölzer K., Kramer L. (2002), S. 1

^[5] Intermediäre Organisationen sind nicht staatliche Agenturen, die die Entwicklung der zivilen Gesellschaft unterstützen.

^[6] Vgl. Clark C. et al.(2004): Double Bottom Line Project Report: Assessing Social Impact in Double Bottom Line Ventures Methods Catalog, Working Paper 13, Centre for Responsible Business, University of California, Berkeley

^[7] Nonprofit-Organisationen und soziale Organisationen werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[8] Emerson J. (2003): The Blended Value Proposition: Integrating Social and Financial Returns, in: California Management Review, Vol. 45, No. 4, Berkeley, S. 36

^[9] Vgl. Clark C et al. (2004), S. 30

^[10] Vgl. http://www.european-sroi.org/

^[11] Vgl. Lingane A., Olsen S. (2004): Guidelines for Social Return on Investment, in: California Management Review, Vol. 46, No. 3, University of California, Berkeley, S. 128

^[12] Vgl. Chun S. et al. (2001): Social Return on Investment Methodology: Analyzing the Value of Social Purpose Enterprise within a Social Return on Investment Framework, The Roberts Enterprise Development Fund, San Francisco, S. I 3

^[13] Vgl. Clark C. et al. (2004)

^[14] Vgl. Lorenz G., Schwarz G. (2005): Verbesserung der Qualität und Nachweis der Wirkung, Dokumentation der Arbeitsergebnisse von Arbeitsgruppe „Quality“ im transnationalen EQUAL-Projekt LeMat, in: Lokale Ökonomie, Nr. 37d, Technische Universität, Berlin, S. 32

^[15] Vgl. Loose M. (2006): Tomorrow’s Value: The Global Reporters 2006 Survey of Corporate Sustainability Reporting, SustainAbility Ltd., First Edition, London, S. 27-31

^[16] Die hier aufgeführte Wertedarstellung erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sie soll lediglich den Hintergrund zur Entwicklung des SROI und die damit verbundene Schwierigkeit der Messbarkeit von Werten darstellen; einen guten Abriss und eine Abgrenzung des Wertebegriffs sowie aktuelle Entwicklungen und Einflüsse auf diesen findet sich in: Wenzel J. (2005): Wertorientierte Berichterstattung (Value Reporting) aus theoretischer und empirischer Perspektive, Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main, S. 15ff.

^[17] Vgl. Emerson J. et al. (1999): Social Return on Investment: Exploring Aspects of Value Creation in the Nonprofit Sector, in: REDF Box Set Vol. 2, The Roberts Enterprise Development Fund, San Francisco, S. 137ff.

^[18] In „A Report from the Good Ship SROI“ schreibt Cynthia Gair auf Seite 14 explizit, dass der REDF die Weiterentwicklung und Verbesserung des Modells wünscht, wörtlich: ”REDF’s SROI framework builds upon historic approaches to cost-benefit analysis. We invite you to deconstruct our model, re-configure it and re-introduce the model in ways that better meet your own needs …”

^[19] “To date, the REDF method has been developed as a template for one particular type of social enterprise that provides ‘market-driven goods and services to customers to provide a supportive training and work environment for individuals who wish to improve their lives’. Vgl. Aeron-Thomas D. et al. (2004): Social Return on Investment, Valuing what matters, new economics foundation, London, S. 6

^[20] Einen guten Überblick über die wichtigsten derzeit bestehenden SROI-Ansätze gibt es in: Galimidi B. et al. (2006): Social return on investment, A guide to SROI analysis, Lenthe Publishers, Utrecht, S. 14

^[21] Weitere Informationen zum REDF finden sich im Internet unter http://www.redf.org

^[22] Gair C. (2005): A Report from the Good Ship SROI, The Roberts Enterprise Development Fund, San Francisco, S. 1

^[23] Vgl. ebenda S. 2

^[24] ebenda S. 2

^[25] Vgl. Chun S. et al. (2001)

^[26] Das Konzept des „Blended Value“ geht davon aus, dass jedes Unternehmen oder Projekt Werte in unterschiedlichen Bereichen kreiert (vgl. Kapitel 2.1). Der kritische Punkt ist nun, diese messbar und quantifizierbar zu machen. Die Gesamtheit all dieser Werte ist dann der „Blended Value“: der gemischte Wert.

^[27] Abbildung in Anlehnung an: Gair C. (2005), S. 5

^[28] Present Value – Barwert – beruht auf der Idee des Diskontierens, d. h., 1 EUR hat in einem Jahr einen geringeren Wert als heute, d. h., zukünftige Cashflows werden um einen bestimmten Faktor abgezinst (z. B. Inflationsrate), um den Wertverlust zu bestimmen. Eine übersichtliche Einführung zum Verfahren der Barwertbestimmung findet sich z.B. unter: http://www.bankstudent.de/downloads3/bwl5.htm

^[29] Die folgende Darstellung des Sechs-Stufen-Modells des REDF stellt eine grobe und kurze Übersetzung des ausführlichen Modells dar, das sich in seiner vollen Fassung in Chun S. et al. (2001), S. 20ff. findet.

^[30] Was der Autor hier als Ertragsverhältnis bezeichnet, heißt im englischen Original „Index of Return“. Eine wörtliche Übersetzung ist schwierig. Wenn man allerdings die Erklärung zum „Index of Return“ im Original anschaut. (“The Enterprise Index of Return summarizes a social
purpose enterprise’s financial performance – its Enterprise Value – compared to the investment made in it. Enterprise Value is divided by the investment to date to derive this index.” (Vgl. Gair C. (2005), S. 7), macht die Übersetzung nach Meinung des Autors durchaus Sinn, wobei eine andere, passgenauere Übersetzung allerdings auch nicht ausgeschlossen werden kann.

^[31] Weitere REDF-SROI-Berichte finden sich auf der Website des REDF: http://www.redf.org/pub_sroi.htm#reports

^[32] Gair C. (2005), S. 7-8

^[33] Vgl. ebenda

^[34] Vgl. Chun et al. (2001), S. 44ff

^[35] Weitere Frage- und Problemstellungen, die mit der Entwicklung des REDF-SROI-Ansatzes aufgeworfen wurden, finden sich in: Gair C. (2005), S. 9-14

^[36] Weitere ausführliche Informationen zur Arbeit der nef finden sich im Internet unter: www.neweconomicsfoundation.org

^[37] Social accounting und Social auditing: Hierbei handelt es sich um ein Verfahren zur Bewertung, Berichterstellung und Steigerung von Unternehmensleistung und -verhalten sowie zur Messung ihrer Wirkung auf die Gesellschaft. Der Sozial-Audit kann eingesetzt werden, um ein Maß für die soziale Verantwortung eines Unternehmens zu erstellen. Er berücksichtigt sowohl alle betriebsinternen Verhaltensrichtlinien als auch die Vorstellungen aller Stakeholder und stützt sich auf Best-Practice-Faktoren des Total-Quality-Managements sowie der Human-Resources-Entwicklung. Wie bei einer Innenrevision verlangt ein Sozial-Audit vom Unternehmen, die Leistungsziele klar zu definieren, die Stakeholder zu identifizieren und festzulegen, auf welche Weise Leistung gemessen werden soll (Quelle: Onpulson-Wirtschaftslexikon: http://www.onpulson.de/ lexikon). Die nef hat von 1995 bis 2000 Grundlagenarbeit im Bereich des Sozial-Audits geleistet und als eine der Ersten überhaupt in mehreren Organisationen soziale Audits durchgeführt und im Ergebnis dieser Audits die Gründung des „Institute of Social and Ethical Accountability“ mitinitiiert. Weiterführende Informationen zum Thema gibt es auf den Webseiten der nef: http://www.neweconomicsfoundation.org und http://www.accountability 21.net Eine gute Einführung zur Entwicklung des Sozial-Audit-Verfahrens gibt es in: Lorenz G., Schillat M. (2005): Das Sozial-Audit-Verfahren, ein Handbuch für soziale Unternehmen, Arbeitsheft 5, Technologie-Netzwerk Berlin e. V., S. 14ff. und auf der Website http://www.technet-berlin.de/sozialaudit/index.html

^[38] Aeron-Thomas D. et al. (2004), S. 9

^[39] Vgl. ebenda S. 9

^[40] Eine kurze Darstellung der vier ausgewählten Organisationen und ihrer Arbeit findet sich in: Aeron-Thomas D. et al. (2004), S. 12-13

^[41] Eine Definition, was einen Stakeholder ausmacht, findet sich in: Kochan T., Rubinstein S. (2000): Towards a Stakeholder Theory of the Firm: The Case of the Saturn Partnership, in: Organization Science, Vol. 11, Issue 4, Hanover, S. 373, dort werden Stakeholder wie folgt definiert: 1. sie stellen Ressourcen bereit, die kritisch für den Erfolg der Unternehmung sind, 2. sie setzen etwas Wertvolles „aufs Spiel“, d. h., ihre eigene Wohlfahrt ist direkt „betroffen vom Schicksal der Unternehmung“, 3. sie haben „genügend Macht“, um die Leistung der Unternehmung zu beeinflussen, entweder vorteilhaft oder nachteilig.

^[42] Vgl. Clark C. et al.. (2004)

^[43] Ressourcen i. w. S. können dabei Geld, Menschen, Einrichtungen und Ausrüstung sein.

^[44] Direkte Outcomes sind von den Outputs abhängig, bspw. findet der Teilnehmer an einer Trainingsmaßnahme eine Anstellung; indirekte Outcomes sind wiederum von den direkten Outcomes beeinflusst, d. h., da der Teilnehmer ein Anstellung gefunden hat, verbessert sich sein Einkommen.