Möglichkeiten und Grenzen von privaten Versicherungen als Anreizinstrumente im Retention-Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsklärungen
2.1 Retention-Management
2.1.1 Definition
2.1.2 Ursprung und Entwicklung
2.1.3 Bedeutung im betrieblichen Human-Resource-Management
2.2 Anreizinstrumente
2.2.1 Definition
2.2.2 Formen personalpolitischer Anreizinstrumente
2.2.3 Anreizinstrumente im Retention-Management
2.3 Private Versicherungen
2.3.1 Definition
2.3.2 Abgrenzung zu gesetzlichen und betrieblichen Versicherungen
2.3.3 Private Versicherungen in der betrieblichen Sozialleistungspolitik

3 Möglichkeiten und Grenzen der Implemetierung von privaten
Versicherungen im Retention-Management
3.1 Das theoretische Konzept „Belegschafts-Versicherung“
3.1.1 Zielsetzung
3.1.2 Inhalt und Funktionsweise
3.2 Relevante Fragestellungen im Entscheidungsprozess des Arbeitgebers
3.2.1 Unternehmenspolitische und –strategische Motive
3.2.1.1 Grundsätzliche Rolle des Arbeitgebers: Anbieter oder Sponsor?
3.2.1.2 Finanzielle Zielsetzungen
3.2.1.3 Marktpolitische Aspekte
3.2.1.4 Sozialpolitische Aspekte und rechtliche Vorgaben
3.2.1.5 Steuerrechtliche Überlegungen und Hintergründe
3.2.2 Gestaltung der Produktpalette
3.2.2.1 Spartenspezifischer Zielgruppenbedarf und Präferenzen
3.2.2.2 Kriterien zur Auswahl von Versicherern als Risikoträger
3.3 Das Versicherungsangebot seitens der Versicherer
3.3.1 Produktpolitische Überlegungen des Versicherers
3.3.2 Anforderungen an zu versichernde Kollektive
3.3.3 Tarifpolitische Überlegungen
3.4 Praktische Umsetzung des Konzeptes „Belegschafts-Versicherung“
durch die Kooperationspartner Arbeitgeber und Versicherer
3.4.1 Vertragliche Grundlagen
3.4.2 Organisatorische Überlegungen
3.4.3 Marketingkonzept und Vertriebsmedien
3.4.4 Bestandsbetreuung und Vertragsadministration
3.4.5 Der Faktor „Zeit“ in der Konzeptions-, Implementations- und
Anwendungsphase
3.5 Bindungswirkung auf die Mitarbeiter
3.5.1 Kollektiver und individueller Nutzen der Mitarbeiter
3.5.2 Akzeptanz durch die Mitarbeiter und Akzeptanzbarrieren
3.5.3 Messbarkeit der Bindungswirkung

4 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalpolitische Anreize (selbst erstellt)

Abbildung 2: Aufgabenverteilung im Belegschafts-Konzept (selbst erstellt)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Liste der Privatversicherungssparten (selbst erstellt)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Bereits zu Zeiten hoher Arbeitslosenzahlen war bundesweit die Rede vom drohenden Fachkräftemangel, an dem deutsche Unternehmen einerseits aus rein demografischen Gründen, andererseits aber auch durch langjährige Vernachlässigung einer nachhaltigen Ausbildungskultur zu leiden haben werden. Im internationalen Wettbewerb mit aufstrebenden Schwellenländern, die dieses Problem aufgrund ausreichend qualifiziertem Nachwuchs (noch) nicht tangiert, ist es für den Erhalt einer wettbewerbsfähigen betrieblichen Leistungs- und Innovationsfähigkeit unerlässlich, gutes Personal ins Unternehmen aufzunehmen und auch dort zu behalten. Die oft verwendeten Ausdrücke „war for talents“ und „retain the best“ drücken klar die Priorität dieser Personalmanagementaufgaben aus. Sie zielen jedoch primär auf die sog. ‚High Potentials’ bzw. hochqualifizierten Arbeitskräfte, die anhand ihrer häufig in der Unternehmensführung liegenden Präsenz bevorzugt Mittelpunkt diverser Studien zum Thema Mitarbeiterbindung sind.

Doch auch in den Rängen der ausführenden Arbeit gewinnt die Verbesserung der Mitarbeiterbindung aus Kosten- und Wettbewerbsgründen an Bedeutung. Neben einem akuten Ingenieurmangel beklagen deutsche Firmen immer häufiger auch einen steigenden Bedarf an Facharbeitern. Umso wichtiger ist es also für Unternehmen, ökonomische Wege zu finden, ihre Attraktivität als Arbeitgeber für neue und bereits vorhandene Mitarbeiter zu steigern – denn jeder im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter geht der Konkurrenz als potenzieller Leistungsfaktor verloren und stärkt damit die eigene Marktposition.

Den Unternehmen stehen ganze Bündel von möglichen Maßnahmen zur Verfügung, mit denen sie der Bewältigung dieser zentralen personalpolitischen und für den dauerhaften Unternehmenserfolg relevanten Aufgabe begegnen können. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Fragestellung, ob und inwiefern auch das Angebot von privaten Versicherungsprodukten als Instrument des Retention-Managements geeignet ist, eine Wirkung hinsichtlich der Beitritts- und Verbleibensmotivation der Mitarbeiter zu zeigen.

Gang der Untersuchung:

Zu Beginn der Untersuchung erfolgt in jeweils separaten Abschnitten die definitorische und thematische Klärung der wesentlichen Begriffe der Fragestellung. Neben der Beschreibung der Ursprünge und Entwicklungen des heutigen Retention-Managements wird auch dessen Bedeutung im modernen Personalmanagement dargestellt. Es folgt ein Überblick über personalpolitische Anreizinstrumente im Allgemeinen und die Zuordnung derselben zum Kontext der Mitarbeiterbindung im Besonderen. Die Ausführungen im Abschnitt ‚private Versicherungen’ dienen der klaren Unterscheidung der intendierten Produkte von ebenfalls verbreiteten, institutionell motivierten Modellen, wie z.B. der Sozialversicherung oder der betrieblichen Altersversorgung. Die Darstellung der Rolle von privaten Versicherungen im Rahmen der betrieblichen Sozialleistungspolitik als zusätzliche betriebliche Leistungen wird zeigen, dass der Grundgedanke durchaus traditionelle Wurzeln hat. Eine wissenschaftliche Betrachtung ist insofern interessant, als diese Variante seit vielen Jahren in einer bemerkenswerten Anzahl bekannter deutscher Unternehmen bereits Anwendung findet und sich die Frage aufdrängt, warum die Nutzung dann nicht ‚auf breiter Front’ statt findet.

Der Hauptteil der Untersuchung beginnt mit der Skizzierung des theoretischen Konzeptes ‚Belegschafts-Versicherung’, welches unter bestimmten Prämissen und Zielsetzungen private Versicherungen als Teil der betrieblichen Sozialleistungen für die Belegschaften von Unternehmen vorsieht.

Es folgen zwei Abschnitte, in denen jeweils aus der Perspektive des Arbeitgebers und der Versicherungswirtschaft die im Zusammenhang mit der Nutzung des Belegschafts-Konzepts zu berücksichtigenden Aspekte und Fragen beleuchtet werden. Im Wesentlichen wird zu klären sein, worin jeweils perspektivisch die Vorteile oder Risiken liegen, die in ihrer Gegenüberstellung und Gewichtung letztlich eine Entscheidung über die Implementierung des beschriebenen Konzeptes herbeiführen können.

Der vierte Abschnitt des Hauptteils befasst sich mit den Rahmenbedingungen und Problematiken in der praktischen Umsetzung, d.h. es erfolgen Überlegungen bzgl. der konkreten Ausgestaltung vertraglicher, organisatorischer, vertrieblicher und prozessualer Voraussetzungen, sowie die unterschiedliche Ausprägung des zeitlichen Rahmens in den verschiedenen Phasen des Konzeptes.

Im letzten Abschnitt des Hauptteils wird die Effizienz von Belegschafts-Versicherungen als Instrumente der Mitarbeiterbindung theoretisch und anhand der Ergebnisse verschiedener empirischer Studien betrachtet. Es gilt festzuhalten, mittels welcher Daten und Fakten die Wirksamkeit des Konzeptes messbar ist und welche Folgerungen aus den Ergebnissen gezogen werden können. Diese Interpretationen enthalten neben der rein sachlichen Bewertung auch psychologische Aspekte, die Einfluss auf die Akzeptanz des Retention-Programms als solches, aber auch auf eine mögliche Ablehnung durch die Mitarbeiter haben können. Für eine effiziente Erreichung der vom Unternehmen angestrebten Zielsetzung ist es entscheidend, solche Barrieren zu erkennen und zu berücksichtigen.

Ob der Einsatz von privaten Versicherungen und die damit verbundenen Anstrengungen am Ende aller Überlegungen substantiiert und im Sinne der Mitarbeiterbindung zielführend sind, wird der Tenor der Schlussbetrachtung sein, wobei dann auch aktuelle Tendenzen und mögliche Entwicklungen Berücksichtigung finden.

2 Begriffsklärungen

Aus dem Titel der vorliegenden Arbeit ergeben sich die drei begrifflichen Schwerpunkte ‚Retention-Management’, ‚Anreizinstrumente’ und ‚private Versicherungen’, die im Vorfeld weiterer Betrachtungen vor dem Kontext der zentralen Fragestellung zu definieren und einzugrenzen sind.

2.1 Retention-Management

2.1.1 Definition

Der Begriff ‚Retention’ geht auf „lat. retentio = das Zurückhalten“^[1] zurück und stammt im heute üblichen Sprachgebrauch aus dem Englischen (retention = Einbehaltung, Zurückbehaltung). Der Begriff wurde im deutschsprachigen Raum überwiegend im naturwissenschaftlich-medizinischen Kontext genutzt und als „Zurückhaltung von auszuscheidenden Stoffen im Körper“^[2] erklärt. Im wirtschaftswissenschaftlichen Sprachgebrauch – und dort insbesondere im Personalmanagement – findet der Begriff erst seit wenigen Jahren wachsende Verwendung und meint in diesem Kontext die Mitarbeiterbindung.

Der Begriff ‚Management’ wird wissenschaftlich „(…) im handlungsorientierten Konzept als Gesamtheit der Handlungen verstanden, die auf die bestmögliche Erreichung der Ziele einer Institution und der an ihr beteiligten Interessengruppen gerichtet sind.“^[3]

Unter dem Begriff ‚Retention-Management’ ist somit die Summe aller Maßnahmen eines Unternehmens zu verstehen, die der Erreichung des Ziels der bestmöglichen Mitarbeiterbindung an das Unternehmen dienlich sind. In älterer Literatur wird manchmal noch der Begriff ‚Personalerhaltung’ verwendet, gemeint ist aber sinngemäß immer das gleiche: ein Bündel von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung.^[4] Der Hauptfokus liegt dabei auf der Verhinderung einer Austrittsentscheidung der vorhandenen Mitarbeiter, kann sich aber auch auf die Entscheidung von Mitarbeitern zum Beitritt in das Unternehmen beziehen.^[5] Die im Retention-Management verwendeten Maßnahmenbündel werden auch (Mitarbeiter-)Retention-Programme genannt.

2.1.2 Ursprung und Entwicklung

Zu Zeiten der Industrialisierung wurden Unternehmen noch patriarchalisch geführt und die Bindung der Mitarbeiter resultierte aus der damals verbreiteten gesellschaftlichen Wertvorstellung der traditionell üblichen Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, aber auch zu großen Teilen aus dessen Selbstverständnis einer „väterlichen“ Verantwortung gegenüber seinen Untergebenen. Bis weit in das 20. Jh. hinein waren lebenslange Arbeitsbeziehungen zwischen einem Arbeitgeber und seinen Mitarbeitern durchaus nicht ungewöhnlich.

In den früh einsetzenden Bemühungen um betriebliche Sozialleistungspolitik erkennt man bereits die Ansätze zur Entwicklung einer modernen Personalpolitik: der Arbeitgeber „kümmert sich“ um die Mitarbeiter und erwartet dafür Loyalität und Leistung. Beispiele für derartige Zuwendungen sind Werkswohnungen, Werkskantinen, medizinische Dienste usw. Der erwartete kausale Zusammenhang zwischen einer Maßnahme des Arbeitgebers und der resultierenden Mitarbeiterzufriedenheit ist offensichtlich. Er hat den ökonomischen Hintergrund, mit der besseren Zufriedenheit der Mitarbeiter höhere Leistungen (Produktivität) und eine bessere Rentabilität (Kostensenkung bzgl. Fehlzeiten und Fluktuation) zu erreichen.^[6] Historisch betrachtet wird die Gewährung zusätzlicher Zuwendungen der Arbeitgeber rasch ein fester und verbreiteter Bestandteil der Entgeltpolitik, zumal die Arbeitgeber häufig im gegenseitigen Wettbewerb um gute Mitarbeiter stehen. Mit dem einsetzenden gesellschaftlichen Wertewandel sinkt jedoch die traditionelle Loyalität von Mitarbeitern zum Arbeitgeber, so dass Mitarbeiter im Laufe eines Arbeitslebens häufiger den Arbeitgeber wechseln als früher. Auch eine größere Anzahl von Arbeitgebern im Lebenslauf eines Mitarbeiters gelten nicht mehr als Makel. Diese Entwicklung verursacht u.a., dass oftmals die vom Arbeitgeber in den Mitarbeiter investierten Kosten für Aus- und Weiterbildung nach Ausscheiden der eigenen Konkurrenz nützen und damit für den Arbeitgeber sog. ‚sunk costs’ darstellen. Durch gezieltes Retention-Management wird versucht, diese Verluste zu verhindern.

2.1.3 Bedeutung im betrieblichen Human-Resource-Management

Bei Betrachtung der personalwirtschaftlichen Hauptproblembereiche lässt sich Retention-Management dem Bereich der Wirksamkeit zuordnen. In der Systematik der personalwirtschaftlichen Instrumente ist das Retention-Management Teil der zentralen Instrumente, lässt sich jedoch nicht eindeutig weiter zuordnen, da es sich dabei wie bereits erwähnt nicht um eine Einzelmaßnahme, sondern i.d.R. um ein Maßnahmenbündel handelt. Einerseits ist die Personalbeschaffung als Teil der Personalausstattungsplanung ein Element der Personalpotenzialdisposition, so dass Retention-Maßnahmen, welche auf die Gewinnung von Mitarbeitern zielen, sich hier wiederfinden. Andererseits liegt der klassische Schwerpunkt der Retentions-Zielsetzung – nämlich die Vermeidung von Austrittsentscheidungen der Mitarbeiter – im Bereich der Personalverhaltensbeeinflussung durch Maßnahmen der Anreizgestaltung.^[7]

Das Spannungsfeld, in welchem heutzutage Personalbereiche agieren, verbindet die allgegenwärtige Aufgabe der Rationalisierung durch Personalabbau mit der Herausforderung, gleichzeitig wichtige Leistungsträger im Unternehmen zu halten. Aber auch die Erhöhung der durchschnittlichen Beschäftigungsdauer auf der breiten Basis aller Mitarbeiter hat einen positiven Kosteneffekt, weil Fluktuationskosten vermieden und ‚sunk costs’ reduziert werden können.Neben diesen rein quantitativen Zielen, die sich auf Rentabilität und Produktivität des Unternehmens beziehen, wirkt eine gezielte Mitarbeiterbindung auch auf qualitative Ziele, wie z.B. ein positives Unternehmensimage hinsichtlich Stabilität und Erfolgspotenzial.

Gemäß der Kienbaum Retention-Studie 2001, an der sich 67 der 200 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands beteiligten, sprechen 91 % der Teilnehmer dem Retention-Management generell eine „eher große“ bis „große“ Bedeutung zu. Bezogen auf die Entwicklung des eigenen Unternehmens steigt diese Einschätzung der Bedeutung sogar auf 94 %. Erstaunlicherweise haben jedoch nur 22-36 % der Unternehmen Mitarbeiterbindung als Ziel in ihrer Unternehmens- bzw. Führungsstrategie und ihrem Leitbild formuliert. Andererseits haben rund zwei Drittel sie als Ziel in der Personalstrategie verankert. Da sich selbige aus der Unternehmensstrategie ableitet, wird damit implizit die Mitarbeiterbindung als relevantes Element zur Erreichung der Unternehmensziele bewertet. Trotzdem verfügen nur rund 50 % der Unternehmen über Retention-Programme und in 80 % der Unternehmen gibt es kein spezifisches Budget für das Retention-Management.^[8] Zusammengefasst sollte also das optimale Retention-Management-Modell Anreizinstrumente enthalten, die dem Unternehmen möglichst wenige Kosten verursachen.

2.2 Anreizinstrumente

2.2.1 Definition

Der Begriff ‚Anreiz’ wird definiert als „etwas, was jemandes Interesse erregt, ihn motiviert, etwas zu tun“. ^[9] Damit wird er u.a. als Synonym für einen motivationswirksamen Stimulus benutzt. Das ‚Instrument’ ist definiert als „etwas als Mittel, dessen man sich (wie eines Werkzeuges) zur Ausführung von etwas bedient“.^[10] Ein Anreizinstrument ist demzufolge i.w.S. ein Werkzeug oder eine Maßnahme, die geeignet ist, eine Motivation bei einer Person auszulösen.

Der subjektive Wert eines Anreizes beruht einerseits auf dessen bewusster Wahrnehmung durch die betroffene Person – was bereits durch die individuelle Einstellung der Person beeinflusst sein kann; andererseits basiert der Anreizwert auf der individuellen Bedürfnisstruktur und dem Wertesystem einer Person. Von einem Anreiz wird dann eine motivierende Wirkung ausgehen, wenn er in der Wechselwirkung zwischen persönlicher Wertestruktur, persönlicher Bedürfnissituation und bedürfnisbezogen gefilterter Wahrnehmung als zur Befriedigung der persönlichen Motive geeignet anerkannt wird und zu einer entsprechenden Zufriedenheit führt. Diese Einschätzung ist immer subjektiv; man kann jedoch aus objektiv ähnlichen Bedürfnissen Rückschlüsse auf ggf. objektiv wirksame Anreize ziehen.^[11]

2.2.2 Formen personalpolitischer Anreizinstrumente

In der klassischen Betrachtungsweise lassen sich Anreize grundsätzlich in monetäre (materielle) und nichtmonetäre (immaterielle) Anreize unterteilen
(s. Abb. 1). Während die monetären Anreize i.d.R. einen messbaren Geldwert repräsentieren und direkt von Arbeitgeber beeinflusst werden können, sind die nichtmonetären Anreize eher abstrakter, nicht mit einem Geldwert mess- oder vergleichbarer Natur und können nicht immer durch den Arbeitgeber beeinflusst werden (z.B. Anerkennung, soziale Kommunikation). Neuere Ansätze unterscheiden neben den beiden genannten Kategorien auch noch soziale Anreize. Hierzu zählen u.a. eine Identifikation stiftende Unternehmenskultur oder eine offene Informationspolitik.^[12] Durch ihren immateriellen Charakter stellen diese jedoch lediglich eine Unterkategorie der nichtmonetären Anreize dar.

2.2.3 Anreizinstrumente im Retention-Management

Grundsätzlich können alle möglichen Anreize im Rahmen des Retention-Managements als Teil des Maßnahmenbündels Verwendung finden. Welche Anreizinstrumente aus o.g. Kategorien zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung besonders geeignet sind, hängt jeweils von der individuellen Motivationswirkung ab. Noch immer gilt die anerkannte Tatsache, dass Geld allein auf Dauer nicht motivierend wirkt. Man muss jedoch differenzieren: in einer DGFP-Studie (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.) wird bei der Frage nach den Erwartungen an einen ‚idealen’ Arbeitgeber immerhin von 78 % der Teilnehmer ein „dem geleisteten Beitrag angemessenes Gehalt/Lohn“ und von 53 % „Sozial-/Nebenleistungen, die persönliche/familiäre Bedürfnisse abdecken“ genannt.^[13] Auch die Towers Perrin Global Workforce Study in 2005 für Deutschland kommt zu dem Ergebnis, dass unter den Top-Ten Treibern der Mitarbeiterbindung eine faire Vergütung und angemessene Nebenleistungen immerhin die Plätze 4 und 5 belegen. Bemerkenswert ist, dass diese monetären Aspekte in der Vorjahresstudie noch keine Rolle spielten.^[14] Die Spitzenplätze werden zwar von nichtmonetären Anreizen wie der Transparenz von Karrierewegen, Entscheidungsspielräumen und dem Unternehmensimage belegt; es zeigt sich aber tendenziell eine wieder wachsende Bedeutung monetärer Anreize als Instrumente der Mitarbeiterbindung.

Wenn also Anreize über die Befriedigung von Bedürfnissen wirken, würde der empirisch festgestellte Trend auf gestiegene monetäre Bedürfnisse deutscher Arbeitnehmer schließen lassen. Die negative Entwicklung der Reallöhne sowie die gestiegenen Konsumkosten (z.B. durch Mehrwertsteuererhöhung) bestätigen diesen Eindruck und belegen den Zusammenhang zwischen Bedürfnissen und Anreizwirkungen. Für ein wirksames Retention-Management ist es also sinnvoll, sich wieder mit der Nutzung überwiegend monetärer Anreize zu befassen. Wesentliche Instrumente, wie betriebliche Sozial- und Zusatzleistungen, wurden bei der Fokussierung auf nichtmonetäre Anreize im Verlauf der letzten 30 Jahre immer weiter abgebaut, erleben jedoch aktuell ein wiederkehrendes Interesse der Arbeitgeber. Gemäß dem im Abschnitt 2.1.3 festgestellten Ziel, im Retention-Management möglichst kostenneutral zu agieren, ergibt sich als Anforderung an die entsprechenden Instrumente:

Es soll dem Mitarbeiter Geld bringen, darf aber möglichst wenig kosten.

2.3 Private Versicherungen

2.3.1 Definition

Nach der für wirtschaftswissenschaftliche Erklärungen vorherrschenden Bedarfstheorie ergibt sich folgende Definition für den Begriff ‚Versicherung’: „Versicherung ist die Deckung eines im einzelnen ungewissen, insgesamt jedoch schätzbaren (Geld-)Mittelbedarfs auf der Grundlage des Risikoausgleichs im Kollektiv und in der Zeit.“^[15]

Private Versicherungen i.w.S. werden von privaten Versicherungsunternehmen betriebenen und sind im allgemeinen Sprachgebrauch mit dem Begriff der Individualversicherung gleichzusetzen.^[16] Diese werden in Eigeninitiative individuell unter Berücksichtigung des Risikos und der Bedürfnisse des Einzelnen bei einem Versicherungsunternehmen nach freier Wahl abgeschlossen. Nur für wenige Zweige besteht eine gesetzliche Versicherungspflicht (z.B. Kraftfahrzeug-Haftpflicht-Versicherung).^[17] Die Vertragspartner sind im Sinne dieser Definition eine natürliche Person als Versicherungsnehmer (oder mehrere, z. B. Eheleute, Erbengemeinschaft) und ein privates Versicherungsunternehmen als Versicherer und Risikoträger.

2.3.2 Abgrenzung zu gesetzlichen und betrieblichen Versicherungen

Die gesetzlichen Versicherungen (Sozialversicherungen) unterscheiden sich von den privaten dahingehend, dass Sie auf einer an bestimmte Merkmale (z.B. Beschäftigung) geknüpften Versicherungspflicht beruhen. Die finanziellen Beiträge sind abhängig vom Einkommen und werden nicht nur vom Versicherten, sondern auch durch den Arbeitgeber geleistet. Die Träger dieser Versicherungszweige sind öffentlich-rechtliche Körperschaften mit Selbstverwaltung. Beispiele sind die gesetzliche Renten-, Kranken- oder Unfallversicherung.^[18]

Neben der Sozialversicherung spielen betriebliche Versicherungen im Arbeitsleben eine wichtige Rolle. Sie gehen zurück auf sozialpolitische Maßnahmen verantwortungsbewusster Unternehmer, die im 19. Jh. Vorsorgeeinrichtungen für ihre Belegschaften schufen. Durch die Rechtssprechung unterstützt, haben diese sich zu wichtigen Modellen mit Versorgungs- und Entgeltcharakter entwickelt. Unter dem Oberbegriff der Betrieblichen Altersversorgung werden in Abhängigkeit von der Trägerschaft und der Art der Beitragsfinanzierung verschiedene Formen differenziert.^[19] Aber auch eine durch den Arbeitgeber finanzierte Gruppenunfallversicherung zählt zu den betrieblichen Versicherungen. Wichtigstes Abgrenzungsmerkmal zu privaten Versicherungen ist, dass der Arbeitgeber die Funktion des Versicherungsnehmers einnimmt und der Arbeitnehmer lediglich die Rolle des Versicherten bzw. Begünstigten hat.

2.3.3 Private Versicherungen in der betrieblichen Sozialleistungspolitik

In der Praxis der betrieblichen Sozialleistungspolitik haben sich betriebliche Versicherungen mehrheitlich durchgesetzt. Durch die grundlegende Versicherungsnehmer-Funktion des Arbeitgebers wird dessen Rolle als Urheber der Leistung betont und die intendierte Wahrnehmung hinsichtlich einer bindenden Anreizwirkung verstärkt. Da es sich insbesondere bei der arbeitnehmerfinanzierten betrieblichen Altersversorgung oft um beitragsintensive Sparten handelt (z.B. Direktversicherung), ist die Teilnahmebereitschaft der Arbeitnehmer jedoch oftmals gering. Die gewünschte Wirkung tritt also nur bei den Mitarbeitern ein, die sich dieses Instrument leisten können und wollen.

Eine weitere, verbreitete Variante ist die Gruppenunfallversicherung: vom Arbeitgeber finanziert gilt sie als betriebliche Versicherung, im privaten Modell wird sie von jedem Versicherten selbst bezahlt. Der wesentliche Vorteil für die Versicherten liegt in den vergleichsweise günstigen Vertrags- und Beitragskonditionen und der Tatsache, dass das existentiell relevante Unfallrisiko für relativ wenig Beitrag abgesichert wird. Dabei wird regelmäßig nicht nur das berufliche, sondern auch das private Unfallrisiko abgedeckt.

Historisch betrachtet sind es überwiegend große Industriebetriebe wie Bayer, Siemens, Daimler-Chrysler oder die ehemalige Hoechst AG, die ihren Mitarbeitern neben den o.g. auch die rein privaten Versicherungszweige angeboten haben. Die Kraftfahrzeughaftpflicht-Versicherung als Pflichtversicherung ist hier das Paradebeispiel: jeder Mitarbeiter mit Auto muss per Gesetz diese Versicherung haben, lediglich die Auswahl des Anbieters steht ihm frei. Diese Situation nutzen Unternehmen, um sich unter Berufung auf ihre Marktmacht als wichtige Versicherungskunden vergünstigte Tarife für ihre Mitarbeiter von den Versicherern gewähren zu lassen und diese in Form einer betrieblichen Zusatzleistung weiterzugeben. Die Ausweitung dieser Praxis auf weitere private Versicherungszweige ist somit nur eine logische Folge. In den meisten Fällen ist diese Form der betrieblichen Sozialleistung eher zufällig und quasi als Nebenprodukt einer Kooperation im Industrieversicherungsbereich entstanden, hat sich aber inzwischen über viele Jahrzehnte bewährt.

3 Möglichkeiten und Grenzen der Implemetierung von privaten Versicherungen im Retention-Management

3.1 Das theoretische Konzept „Belegschafts-Versicherung“

Am Beispiel der Gruppenunfallversicherung wird bereits deutlich, dass der Übergang von betrieblichen zu privaten Versicherungen fließend verläuft. Im folgenden Teil der Untersuchung wird beschrieben, wie ein privates Versicherungskonzept für die Belegschaft eines Unternehmens aufgebaut sein kann und mit welcher Zielsetzung es funktioniert. Der übergeordnete Gedanke bei allen nachfolgenden Überlegungen ist die Nutzung des Belegschafts-Konzepts im Rahmen der Mitarbeiterbindung. Im englischsprachigen Raum wird allein aus der Übersetzung des Begriffs ‚Belegschaftsversicherung’ ein Zusammenhang mit dem Thema der betrieblichen Zusatzleistungen deutlich: Voluntary Employee Benefits.

3.1.1 Zielsetzung

Die Gründe, warum ein Unternehmen entscheiden kann, seinen Mitarbeitern Belegschafts-Versicherungen anzubieten, zielen i.d.R. immer in eine Richtung: man möchte eine betriebliche Zusatzleistung bieten und sich damit als Arbeitgeber attraktiv darstellen. Über den reinen Imagewert hinaus entstehen daraus finanzielle Vorteile für beide Seiten: die Mitarbeiter genießen eine gesponsorte und dadurch im Marktvergleich kostengünstige Dienstleistung, wohingegen der Arbeitgeber aus dem Zufriedenheitszuwachs der Belegschaft profitiert, z.B. durch bessere Produktivität. Die potenzielle Beitragsersparnis der Mitarbeiter im Vergleich zu marktüblichen Preisen steigert die Kaufkraft des Einkommens und reduziert damit den Bedarfsdruck hinsichtlich Gehaltserhöhungen. Gleichzeitig ist die Relation des Netto-Geldwertes der möglichen Beitragsersparnis im Vergleich zum adäquat dafür notwendigen Brutto-Einkommenswert, den der Arbeitgeber aufwenden müsste, deutlich günstiger.

3.1.2 Inhalt und Funktionsweise

Anhand der je Mitarbeiter sehr individuellen Risikosituation und Bedarfslage, richtet sich der Nutzwert eines Belegschaftsversicherungs-Konzeptes nach dessen Umfang und Flexibilität. Hier wird die Analogie zu personalpolitischen Cafeteria-Modellen deutlich: jeder Mitarbeiter entscheidet individuell, welche Leistungen er in Anspruch nehmen möchte. Vorteile entstehen u.a. aus der Tatsache, dass der Mitarbeiter evtl. auf bestimmte Absicherungen bisher verzichten musste, weil er sich diese nicht leisten konnte oder indem er bereits vorhandene Absicherungen über das Belegschafts-Konzept zu einem günstigeren Preis und/oder mit besseren Inhalten einkauft bisher vorhandene Verträge dafür auflöst. Jeder Mitarbeiter kann auf diese Weise den Grad seines Nutzens individuell bestimmen, was sich nicht nur in einem finanziellen Vorteil zeigt, sondern auch in einem Zugewinn an Risiko- und Existenzabsicherung.

Voraussetzungen für einen möglichst hohen Nutzwert sind demnach eine möglichst breite Auswahl an privaten Versicherungszweigen, um den unterschiedlichen Risikobedürfnissen innerhalb einer Belegschaft gerecht zu werden, sowie eine im Marktvergleich jeweils positive Preis-Leistungs-Bilanz der angebotenen Produkte, um tatsächlich zu einem finanziellen Vorteil zu führen. Es ist auch sinnvoll, das Belegschafts-Konzept prominent zu kommunizieren und ggf. mit einem eigenen Markennamen zu belegen, der die Verbindung zum Arbeitgeber als Mentor in den Vordergrund hebt. Beispiele hierfür sind u.a. der ‚Hoechst Versicherungsservice’ (für Mitarbeiter der ehem. Hoechst AG) oder ‚Albatros’ (Versicherungsdienst für die Lufthansa-Belegschaft). Durch diese Assoziation erlangt das Konzept seinen besonderen Status als Instrument des Retention-Managements, weil sich darin für die Mitarbeiter die Attraktivität und der Wert des Arbeitgebers widerspiegeln.

3.2 Relevante Fragestellungen im Entscheidungsprozess des Arbeitgebers

Bei der grundsätzlichen Entscheidung eines Unternehmens, ob es als Arbeitgeber seinen Mitarbeitern private Versicherungen in einem Belegschafts-Konzept als zusätzliche betriebliche Sozialleistung anbieten möchte, ist neben der strategischen Ausrichtung an den Unternehmenszielen auch die Berücksichtigung wichtiger externer Aspekte wie der Marktpolitik oder der Rechtssprechung und Steuergesetzgebung vorzunehmen. Auch die inhaltliche Gestaltung kann Einfluss auf den Entscheidungsprozess des Arbeitgebers haben, weil der Umfang der Leistungspalette auch auf den möglichen Erfolg des Konzeptes wirkt.

3.2.1 Unternehmenspolitische und –strategische Motive

Wie in Abschnitt 2.1.3 beschrieben, kann die Unternehmensstrategie bereits Elemente enthalten, welche die Implementierung von Retentions-Instrumenten vorsehen, wodurch Belegschafts-Versicherungen als eine Möglichkeit in Betracht kommen. In der Praxis ist die Mitarbeiterbindung überwiegend als Ziel der Personalstrategie formuliert, was jedoch an der Option der Umsetzung derselben innerhalb eines Versicherungs-Konzepts nichts verändert.

Auch wenn die Mitarbeiterbindung nicht explizit als strategisches Ziel formuliert ist, bieten sich spätestens in den Grundsätzen des Unternehmensleitbildes diverse Ansätze, aus denen sich ein Belegschafts-Konzept sinnvoll ableiten lässt. Fast alle Unternehmen formulieren darin den Aspekt der sozialen Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern sowie den Wunsch nach einer gewissen Nachhaltigkeit ihres Agierens als Arbeitgeber. Über die Schaffung eines Versicherungs-Konzeptes können Unternehmen diesen selbst formuliertenZielen gegenüber Rechung tragen und sich sowohl der Belegschaft als auch der Gesellschaft gegenüber als verantwortungsbewusste Arbeitgeber präsentieren.

3.2.1.1 Grundsätzliche Rolle des Arbeitgebers: Anbieter oder Sponsor?

Entschließt sich ein Unternehmen, seiner Belegschaft Versicherungen anzubieten, betritt es damit – wenn es sich nicht gerade um eine Bank oder eine Versicherungsgesellschaft handelt – in den meisten Fällen einen neuen Bereich, der nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehört. Versicherungen als eine Art von (Finanz-)Dienstleistungen unterliegen besonderen aufsichtsrechtlichen Grundsätzen und dürfen nur von Unternehmen angeboten und vertrieben werden, die eine entsprechende Zulassung vorweisen können. Das BaFin (Bundesaufsichtsamt für Finanzdienstleister) überwacht hierbei u.a. die Einhaltung der Vorgaben des HGB und der EU-Vermittler-Richtlinie. Um Versicherungen anbieten zu können, muss ein Unternehmen vielfältige Voraussetzungen hinsichtlich finanzieller Leistungsfähigkeit (Solvabilitätsvorschriften) und fachlicher Kompetenz erfüllen.^[20] In der Summe aller Vorgaben ist es einem Unternehmen aus Industrie und Mittelstand i.d.R. nicht möglich, selbst als Anbieter von Versicherungen aufzutreten. Es gibt Unternehmen, die ihre Risiken aus dem Betrieb des Kerngeschäftes über eine eigene Versicherungsgesellschaft (sog. Captives oder firmeneigene Versicherungsunternehmen) im Rahmen einer Risikoselbsttragung abdecken.^[21] In diesen Fällen ist eine Erweiterung um private Versicherungssparten sicherlich einfacher, als ein kompletter Neubeginn. Der ebenfalls von der Aufsichtspraxis entwickelte Grundsatz der Spartentrennung verlangt jedoch für verschiedene Versicherungszweige jeweils eigene Zulassungen, weil diese nicht gemeinsam durch ein Versicherungsunternehmen betrieben werden dürfen (z.B. Sach-, Rechtsschutz-, Kranken- und Lebensversicherungen als jeweils zu trennende Sparten)^[22], was eine weitere Erschwernis bedeutet, um die Rolle des Anbieters übernehmen zu können.

Andererseits besteht aber die Möglichkeit für einen Arbeitgeber, über die Kooperation mit einem zugelassenen Versicherungsunternehmen dessen Produkte zu nutzen und unter dem eigenen Namen innerhalb der Belegschaft anzubieten. In diesem Konstrukt fungiert der Arbeitgeber quasi als Produktsponsor, der sich der Leistung eines Versicherers bedient und damit zunächst nicht mehr selbst der Prüfung der Versicherungsaufsicht unterliegt. Auf diesem Weg kann der Arbeitgeber auch verschiedene Versicherer in sein Konzept involvieren und es damit sehr individuell gestalten. Für die Versicherer wiederum ist es eine alltägliche Situation, dass ihre Produkte durch einen Vermittler angeboten werden. Der Arbeitgeber profitiert in dieser Konstellation davon, dass er weiterhin die Möglichkeit hat, sich den Mitarbeitern gegenüber als Anbieter der Leistungen zu präsentieren, was für die Wirksamkeit im Kontext der Mitarbeiterbindung natürlich besonders wichtig ist. In der Praxis ist die Wahl der Sponsorenrolle dem Arbeitgeber in der Mehrzahl der Fälle zu empfehlen, weil die Vorteile deutlich überwiegen.

3.2.1.2 Finanzielle Zielsetzungen

Arbeitgeber, die bereits Belegschafts-Konzepte anbieten, haben diese Funktion häufig in einer eigenen (Service-)Gesellschaft angesiedelt; andere bilden diese Leistung im Personalbereich ab. Diese Entscheidung hängt u.a. erheblich davon ab, ob das Unternehmen für die Vermittlung der Versicherungen an ihre Belegschaft Provisionen von den Versicherern erhält. Im Fall der sog. Firmenverbundenen Versicherungsvermittler (FVV) handelt es sich um Tochterunternehmen des Arbeitgebers, die berechtigt sind, Provisionseinnahmen aus der Vermittlung von Belegschafts-Versicherungen zu beziehen. Sie müssen jedoch als rechtlich selbständige Unternehmen geführt werden und unterliegen ebenfalls den Richtlinien für Versicherungsvermittler.^[23] Der Aufwand, der mit der Gründung und dem Betrieb eines FVV einhergeht, ist nur dann gerechtfertigt, wenn er durch die Höhe der Provisionseinnahmen gedeckt wird und im günstigsten Fall Erträge abwirft. Viele dieser Gesellschaften stellen z.Zt. ihren Betrieb ein oder betreiben Outsourcing, weil sie durch die Vorgaben der EU-Vermittler-Richtlinie i.d.R. zu Investitionen gezwungen werden (fachliche Qualifikation, IT, Dokumentationspflichten), welche die Wirtschaftlichkeit ihrer Tätigkeit in Frage stellen.

Verzichtet ein Arbeitgeber auf Provisionseinnahmen aus der Vermittlung von Belegschafts-Versicherungen, verliert er die Möglichkeit, die in Verbindung mit dem Belegschafts-Konzept entstehenden Kosten – z.B. Marketingkosten für die Publizierung des Konzepts innerhalb der Belegschaft oder Personalkosten für die Ansprechpartner innerhalb seiner Personal- bzw. Versicherungsabteilung – durch entsprechende Einnahmen zu decken. Das widerspricht der bereits festgestellten Präferenz von möglichst kostenneutralen Retentions-Programmen. Natürlich könnte auch ein Versicherer direkt diese Aufgabe erfüllen und den im Beitrag einkalkulierten Provisionsanteil behalten. Im Normalfall wird ein Arbeitgeber jedoch versuchen, eine möglichst breite und doch preiswerte Produktpalette abzubilden, weshalb er i.d.R. mehrere Versicherer mit ihren Produkten anbieten wird. Dadurch wird die Koordination des Belegschafts-Konzeptes kompliziert, eine klare Kostenzuordnung zu den einzelnen Versicherern erschwert und die Belegschaft mit unterschiedlichen Ansprechpartnern konfrontiert, was u.U. von der Belegschaft negativ bewertet wird.

[...]

^[1] Duden – Deutsches Universalwörterbuch. Zuletzt abgerufen am 28.12.2007 unter http://www.duden-suche.de/suche/artikel.php?shortname=fx&artikel_id=133996

^[2] Duden (2000): Die deutsche Rechtschreibung. 22. Aufl., Mannheim

^[3] Meyers Lexikon Online 2.0. Zuletzt abgerufen am 28.12.2008 unter http://lexikon.meyers.de/meyers/Management

^[4] Vgl. Kossbiel, Hugo: Personalwirtschaft. In: Bea, F. X. u. a. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 3: Leistungsprozess. 9. Aufl., Stuttgart 2006, S. 522

^[5] Vgl. Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre 2, Personalerhaltung und Leistungsstimula-tion, Personalfreistellung und Personalinformationswirtschaft. 5. Aufl., Bern 1991, S. 20-21

^[6] Vgl. Grawert, Achim: Die Motivation der Arbeitnehmer durch betrieblich beeinflussbare Sozialleistungen. München 1989, S. 24-27

^[7] Vgl. Kossbiel, Personalwirtschaft, a. a. O., S. 522

^[8] Vgl. Kienbaum Management Consultants GmbH (Hrsg.): Kienbaum Retention-Studie 2001. Gummersbach 2002, S. 7-9

^[9] Duden – Deutsches Universalwörterbuch. Zuletzt abgerufen am 28.12.2008 unter http://www.duden-suche.de/suche/artikel.php?shortname=fx&artikel_id=7480

^[10] Duden – Deutsches Universalwörterbuch. Zuletzt abgerufen am 28.12.2008 unter
http://www.duden-suche.de/suche/artikel.php?shortname=fx&artikel_id=79537

^[11] Vgl. Grawert, a. a. O., S. 73-89

^[12] Vgl. Szebel-Habig, Astrid: Mitarbeiterbindung – Auslaufmodell Loyalität? Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor. Weinheim 2004, S. 88

^[13] Vgl. DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Was Arbeitgeber attraktiv macht. Düsseldorf 2004, S. 14

^[14] Vgl. Sebald, Harriet / Enneking, Andreas: Towers Perrin Global Workforce Study - Deutschland. Frankfurt 2006, S. 16-17

^[15] Vgl. Farny, Dieter: Versicherungsbetriebslehre. Karlsruhe 1989, S. 13

^[16] Vgl. Koch, Peter (Hrsg.): Gabler Versicherungslexikon. Wiesbaden 1994, S. 643

^[17] ebd., S. 408

^[18] ebd., S. 785

^[19] ebd., S. 147

^[20] Vgl. Koch (Hrsg.): a.a.O., S. 917-922

^[21] ebd., S. 187-188

^[22] ebd., S. 788

^[23] ebd., S. 303-304