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Möglichkeiten und Grenzen eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege

Diplomarbeit 2008 94 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitorische Grundlagen
2.1. Grundlagen eines Benchmarking
2.1.1. Begriffsabgrenzung Benchmarking
2.1.2. Ziele von Benchmarking
2.1.3. Benchmarkingarten
2.1.3.1. Unterscheidung nach dem Objekt
2.1.3.2. Unterscheidung nach dem Partner
2.1.4. Durchführung eines Benchmarking
2.2. Grundlagen der stationären Seniorenpflege
2.2.1. Branchenüberblick
2.2.2. Zukünftige Entwicklung der stationären Seniorenpflege
2.3. Ziele eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege

3. Durchführung eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege
3.1. Gegenüberstellung der unterschiedlichen Benchmarkingformen
3.1.1. Internes Benchmarking
3.1.1.1. Vorbereitung
3.1.1.2. Analyse
3.1.1.3. Umsetzung
3.1.2. Wettbewerbsorientiertes Benchmarking
3.1.2.1. Vorbereitung
3.1.2.2. Analyse
3.1.2.3. Umsetzung
3.1.3. Branchenübergreifendes Benchmarking
3.1.3.1. Vorbereitung
3.1.3.2. Analyse
3.1.3.3. Umsetzung
3.1.4. Kritischer Vergleich der Benchmarkingformen
3.2. Beispiele aus der Praxis
3.2.1. Diözesan-Caritasverband für das Erzbistum Köln e.V
3.2.2. Reformiertes Gemeindestift Elberfeld gGmbH

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang A

Anhang B

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1.3. -1: Überblick über die Benchmarkingarten

Abb. 2.1.4. -1: Drei-Phasen-Konzept des Benchmarking

Abb. 2.2.1. -1: Strukturmerkmale der Alteneinrichtungen in Deutschland

Abb. 2.2.1. -2: Personal in Alteneinrichtungen in Deutschland

Abb. 2.2.1. -3: Tendenzielle Zuordnung der Einrichtungsträger

Abb. 2.2.2. -1: Entwicklung der pflegebedürftigen Personen in Deutschland

Abb. 3.1.1.1. -1: Beispiel eines Geschäftsprozessportfolio

Abb. 3.1.1.1. -2: Überblick über mögliche Informationsquellen

Abb. 3.1.2.1. -1: Informationsquellen für die Wahl der Benchmarkingpartner

Abb. 3.1.2.1. -2: Formen der Projektorganisation mit Benchmarkingpartnern

Abb. 3.1.2.3. -1: Verweildauer der Bewohner

Abb. 3.1.3.1. -1: Aspekte der Vergleichbarkeit von Benchmarkingpartnern

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1.4.-1: Überblick über Möglichkeiten und Grenzen eines internen Benchmarking

Tabelle 3.1.4.-2: Überblick über Möglichkeiten und Grenzen eines wettbewerbsorientierten Benchmarking

Tabelle 3.1.4.-3: Überblick über Möglichkeiten und Grenzen eines branchenübergreifenden Benchmarking

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Bisher wurden die Bereiche Gesundheit und Soziales vorrangig als Last der Ge­sellschaft empfunden, da sie einen großen Kostenfaktor darstellen. Diese Ansicht wandelt sich langsam dahingehend, dass erkannt wird, dass es sich bei diesen Bereichen auf Grund von ständigen Innovationen und einer starken Nachfrage um eine zukünftige Schlüs­selbranche handelt.[1]

Im Jahr 2030 werden voraussichtlich 77,2 Millionen Menschen in Deutschland leben, von denen 29% 65 Jahre oder älter sind.[2] Durch diese Entwicklung, sowie das kontinuierlich ansteigende durchschnittliche Lebensalter,[3] wird die Nachfrage nach Leistungen der Einrichtungen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft in Zu­kunft steigen. Im Jahr 2020 werden gemäß dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln ungefähr doppelt so viele Plätze in Pflegeheimen benötigt wie im Jahr 2008.[4] Dennoch hat eine Umfrage ergeben, dass lediglich 23% der deutschen Bevöl­kerung der Meinung sind, dass Pflegebedürftige in Heimen respektvoll behandelt werden, und nur 13% würden sich bei einer eintretenden Pflegebedürf­tigkeit für die stationäre Pflege entscheiden.[5] Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass die Einrichtungen der stationären Seniorenpflege ihr Ansehen in der Bevölkerung verbessern müssen, um ihre Existenz langfristig zu sichern.

Durch den folglich herrschenden Wettbewerb in der Seniorenwirtschaft ist es für die Einrichtungen notwendig ihre Dienstleistungen stärker auf die Kundenbedürf­nisse auszurichten und ihre Kosten, beispielsweise durch Prozessoptimierung, zu senken. Darüber hinaus müssen sich die Einrichtungen der stationären Seniorenwirtschaft mit wei­teren Entwicklungen auseinandersetzen und sich an die veränderten Gegebenheiten anpassen. In Zukunft werden beispielsweise im Bereich der Medizin neue Möglichkeiten entwickelt, die für Einrichtungen der stationären Seniorenpflege immer neue Chancen zur Verbesserung und zum Ausbau ihres Leistungsangebots bieten. Darüber hinaus verändern sich die institutionellen Rahmenbedingungen kontinuierlich, was durch die beschlossene Reform der Pflegeversicherung, die bereits am 1. Juli 2008 in Kraft tritt, deutlich wird. Die finanzielle Unterstützung im Bereich der stationären Pflege für Versicherte der Pflegestufe 3 sowie in Härtefällen fällt nach In-Kraft-Treten der Reform höher aus, was wiederum zu neuen Chancen für die Einrichtungen führt.[6]

Zukünftig werden sich Einrichtungen der stationären Seniorenpflege nur durchsetzen können, wenn sie ihre Leistungsfähigkeit steigern, ihre Anpassungsfähigkeit erhöhen und Marktchancen nutzen.[7] Außerdem sollten die Entscheidungsträger dieser Einrichtungen, um die Leistungsfähigkeit zu optimieren, ihre Kenntnisse über Kosteneinflussgrößen, Kostenverläufe, Kostendeckung sowie über die Auswahl wirtschaftlicher Mittel zur Zielerreichung weiter ausbauen.[8] Ein Benchmarking in Einrichtungen der stationären Seniorenpflege durchzuführen ist eine Möglichkeit, um diese schwierigen Aufgaben besser erfüllen zu können. Dadurch wird es ermöglicht erfolgsentscheidende Defizite frühzeitig zu erkennen und zu beheben.[9] Benchmarking unterstützt die Zielsetzung sowie die Strategie- und Maßnahmenplanung der Einrichtung.[10] Darüber hinaus erfolgt im Zuge eines Benchmarking eine systematische und zielgerichtete Analyse, durch die Schwachstellen und Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden können.[11] Somit werden Wege für eine effektivere und effizientere Gestaltung von Prozessen aufgezeigt.[12] Außerdem können die Kundenbedürfnisse durch Benchmarking ermittelt und Maßnahmen zur Bedürfnisbefriedigung angestoßen werden.[13] Darüber hinaus werden die Bereitschaft zu tief greifenden Veränderungen und die Entwicklung von kreativen Lösungen gefördert.[14] Benchmarking ermöglicht eine Beschleunigung der Reorganisation der Unternehmensprozesse, wodurch Marktchancen meist schneller genutzt und die Anpassungsfähigkeit der Einrichtung gesteigert werden kann.[15]

Zum besseren Verständnis wird im Folgenden ein Überblick über den Aufbau dieser Arbeit gegeben. Zu Beginn werden innerhalb von Kapitel 2 die definitorischen Grundlagen der beiden Komponenten Benchmarking (Kapitel 2.1.) und stationäre Seniorenpflege (Kapitel 2.2.) erläutert. In Kapitel 2.3. werden die Grundlagen zum Thema Benchmarking sowie zur stationären Seniorenpflege zusammengeführt, indem Ziele eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege dargestellt werden.

Im Zuge der Darstellung der Grundlagen eines Benchmarking erfolgt zuerst eine Begriffsabgrenzung, um aufzuzeigen, was sich hinter dem Begriff Benchmarking verbirgt und die Unterschiede zum klassischen Betriebsvergleich zu verdeutlichen (Kapitel 2.1.1.). Anschließend wird ein Überblick über die allgemeinen Ziele eines Benchmarking gegeben (Kapitel 2.1.2.). Im weiteren Verlauf werden die Benchmarkingarten (Kapitel 2.1.3.) und Modelle zur Durchführung eines Benchmarking (Kapitel 2.1.4.) vorgestellt.

Nach den Grundlagen des Benchmarking werden in Kapitel 2.2. die Grundlagen der stationären Seniorenpflege dargelegt. Zunächst wird ein kurzer Branchenüberblick gegeben (Kapitel 2.2.1.) und im Anschluss die zukünftige Entwicklung der stationären Seniorenpflege anhand der Bevölkerungsentwicklung (Kapitel 2.2.2.) aufgezeigt.

Die Durchführung eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege, die im Zuge dieser Arbeit nach dem in 2.1.4. dargestellten Konzept erfolgt, wird in Kapitel 3. erläutert. Die einzelnen Phasen werden im Zuge eines internen Benchmarking (Kapitel 3.1.1.), eines wettbewerbsorientierten (Kapitel 3.1.2.) und eines branchenübergreifenden Benchmarking (Kapitel 3.1.3.) dargestellt. In Kapitel 3.1.4. erfolgt ein kritischer Vergleich der Benchmarkingformen hinsichtlich ihres Einsatzes in der stationären Seniorenpflege. Um die Praxisrelevanz des Themas dieser Arbeit zu verdeutlichen und Ansichten aus der Praxis in diese Arbeit mit einfließen zu lassen, werden in Kapitel 3.2. zwei Beispiele zur praktischen Anwendung von Benchmarking in der stationären Seniorenpflege vorgestellt.

Zum Abschluss dieser Arbeit werden in Kapitel 4. die erarbeiteten Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt.

2. Definitorische Grundlagen

2.1. Grundlagen eines Benchmarking

Innerhalb dieses Kapitels werden die Grundlagen eines Benchmarking dargelegt. Zu Beginn erfolgt in Kapitel 2.1.1. eine Begriffsabgrenzung, die auch den Unterschied von Benchmarking und einem Betriebsvergleich verdeutlicht. Anschließend werden in Kapitel 2.1.2. allgemeine Ziele eines Benchmarking erläutert. In Kapitel 2.1.3. werden die verschiedenen Arten eines Benchmarking anhand der unterschiedlichen Benchmarkingobjekte und Benchmarkingpartner vorgestellt. Schließlich wird in Kapitel 2.1.4. ein Überblick über die Durchführung eines Benchmarking gegeben.

2.1.1. Begriffsabgrenzung Benchmarking

Das Managementinstrument Benchmarking existiert erst seit den 80er Jahren und wurde aus der Praxis heraus entwickelt. In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Definitionen zum Begriff Benchmarking. Insbesondere wird bei allen Definitionen deutlich, dass es bei Benchmarking darum geht die Ursachen für gute Leistungen bei den so genannten Klassenbesten zu analysieren und auf das eigene Unternehmen zu übertragen.[16]

Einige dieser Definitionen werden im Folgenden aufgeführt, um einen Eindruck über die unterschiedlichen Sichtweisen über das Managementinstrument Benchmarking zu geben:

- Definition nach Kieschnick/Risse : „Als Benchmarking (engl. Maßstäbe setzen, Leistungsvergleich) bezeichnet man ein Managementkonzept, das die Stärken und Schwächen eines Unternehmens durch den Vergleich mit anderen Unternehmen aufdeckt und dadurch seine Leistungsfähigkeit erhöht.“[17]
- Definition nach Hillen: „Benchmarking ist eine strukturierte Methode zur Aufdeckung von eigenen Leistungslücken durch Vergleichen mit Bestleistungen (Benchmark) mit dem Ziel, durch die gewonnenen Erkenntnisse die Leistungslücken zu schließen und durch ständige Verbesserung auf Dauer eine Spitzenposition zu bekleiden.“[18]
- Definition nach Leibfried/Mc Nair: „Benchmarking ist ein externer Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen.“[19]
- Definition nach Kairies: „Benchmarking ist die Methode, eigene Fähigkeiten mit denen der Konkurrenz zu vergleichen, vom Best-of-Class zu lernen und sich zum Best-of-Practice ausgewählter Leistungsmerkmale zu entwickeln.“[20]
- Definition nach Camp: „Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen.“[21]

In dieser Arbeit dient die folgende Definition nach Horváth/Herter als Basis: „Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden.“[22]

Diese Definition ist für diese Arbeit besonders gut geeignet, da sie die wichtigsten Gesichtspunkte eines Benchmarking enthält:

- Benchmarking als kontinuierlicher Prozess: Da sich die Unternehmen in einer Umwelt von stetigen Veränderungen befinden, muss Benchmarking kontinuierlich stattfinden, um effizient zu sein.[23]
- Benchmarking als Vergleich über mehrere Unternehmen hinweg: Durch den Vergleich mit geeigneten Benchmarkingpartnern ist es erst möglich seine Leistungslücken zu erkennen und die negativen Lücken zu schließen oder aus einem Vorsprung einer positiven Lücke zu profitieren.[24]
- Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Methoden als Bench­mar­king­objekte: Dadurch wird Benchmarking als vielseitiger und auf alle Aspekte des Geschäftslebens anwendbarer Prozess charakterisiert.[25]

Es gilt Benchmarking vom oft synonym verwendeten Begriff des Betriebsvergleichs abzugrenzen. In der Literatur wird die Auffassung vertreten, dass Benchmarking den Betriebsvergleich beinhaltet, jedoch darüber hinausgeht.[26] Der traditionelle Betriebsvergleich ist überwiegend branchenspezifisch orientiert und darüber hinaus fast ausschließlich auf monetäre Größen ausgerichtet.[27] Somit handelt es sich bei einem Betriebsvergleich schwerpunktmäßig um ein Analyseinstrument.[28] Benchmarking hingegen geht über die reine Kennzahlenanalyse hinaus und untersucht, warum andere Unternehmen in bestimmten Bereichen bessere Leistungen erzielen.[29] Es werden die Ursachen der Unterschiede identifiziert und Möglichkeiten zur Verbesserung entwickelt.[30] Außerdem orientiert sich Benchmarking nicht nur an monetären Größen, sonder auch an qualitativen Kennzahlen.[31]

2.1.2. Ziele von Benchmarking

Die Philosophie des Benchmarking ist ständig darauf hinzuarbeiten besser zu werden und die gegenwärtige Leistung objektiv zu verbessern.[32] Daraus sich ergebende Hauptziele sind „Gewinnung von Anregungen zur Verfahrensinnovation, Verbesserung der Ablauforganisation, Gewinnung von Kostenvorgabeinformationen zur Optimierung von Prozessen, um Leistungslücken zum Klassenbesten systematisch zu schließen“[33].

Allgemeiner formuliert geht es beim Benchmarking darum, die Schwächen des eigenen Unternehmens herauszuarbeiten und insbesondere in diesen Bereichen von den Vergleichspartnern zu lernen. Dadurch kann das Unternehmen Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und durch gezielte Maßnahmen seine Prozesse und Produkte optimieren. Folglich ist es möglich insbesondere die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.[34]

Kein Ziel ist es jedoch die Vergleichspartner lediglich zu imitieren. Vielmehr sollen Ansatzpunkte für die Optimierung des eigenen Unternehmens herausgearbeitet werden. Diese Ansatzpunkte müssen auf das eigene Unternehmen und dessen individuelle Eigenheiten übertragen werden. Durch die Verbesserungen wird innerhalb des Unternehmens Mehrwert geschaffen. Dies erfolgt gemäß dem ökonomischen Prinzip entweder durch das Minimalprinzip oder das Maximalprinzip.[35]

Benchmarking geht über die reine Lösung von vorhandenen Problemen noch hinaus. Ein Benchmarkingprojekt kann dazu führen neue Ideen zu generieren, eine strategische Neuausrichtung vorzunehmen und Handlungsbedarf in einzelnen Bereichen zu entdecken. Die Unternehmen werden durch Benchmarking dazu aufgefordert Ziele neu zu formulieren und den Ablauf von Prozessen zu überdenken. Die dadurch entstehende ständige Verbesserung führt dazu, dass die Unternehmen schnell Veränderungen umsetzen können und somit ihre Leistungsfähigkeit kontinuierlich steigern.[36]

2.1.3. Benchmarkingarten

Die Einteilung in unterschiedliche Benchmarkingarten erfolgt durch die Betrachtung des zu benchmarkenden Objektes und die am Benchmarking beteiligten Partner.[37] Die Benchmarkingarten lassen sich zunächst einmal nach dem Objekt in Produktbenchmarking, Prozessbenchmarking, Strukturbenchmarking und Strategiebenchmarking unterteilen und werden in Kapitel 2.1.3.1. genauer erläutert. In Kapitel 2.1.3.2. wird das interne und externe Benchmarking, das durch die Einteilung nach den Vergleichspartnern entsteht, detailliert beschrieben. Abb. 2.1.3.-1 zeigt einen ersten Überblick über die verschiedenen Formen des Benchmarking.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1.3. -1: Überblick über die Benchmarkingarten[38]

2.1.3.1. Unterscheidung nach dem Objekt

Betrachtet man den Untersuchungsgegenstand bei der Definition unterschiedlicher Benchmarkingarten, muss zuerst darauf hingewiesen werden, dass der Wahl eines Benchmarkingobjektes keine Grenzen gesetzt sind.[39] Allerdings fallen die meisten Objekte, wie Abb. 2.1.3.-1 zeigt, unter die folgenden Gruppierungen:

- produktbezogene,
- prozessbezogene,
- strukturbezogene und
- strategiebezogene

Benchmarkingobjekte.[40]

Beim Produktbenchmarking wird das fertige Produkt analysiert.[41] Beim Vergleich stehen meist die einzelnen Teile des zu benchmarkenden Produktes im Mittelpunkt und nicht der Wertschöpfungsprozess.[42] Innerhalb eines solchen Vergleichs werden die einzelnen Bestandteile der Konkurrenzprodukte insbesondere auf den erzielbaren Kundennutzen untersucht und dem eigenen Produkt gegenübergestellt.[43] Ein solches Produktbenchmarking findet verstärkt im Konsumgüterbereich und in der Automobilindustrie oft schon in der Entwicklungsphase statt, um ein neues Produkt bestmöglich zu konzipieren.[44]

Im Zuge eines Prozessbenchmarking werden Arbeitsabläufe, operative Verfahren bzw. Betriebsabläufe untersucht. Dabei kann der Fokus unterschiedlich gesetzt werden. Zunächst einmal ist ein Vergleich anhand von Kennzahlen denkbar, z.B. von Prozessdurchlaufzeiten oder Fehlerquoten. Eine andere Möglichkeit besteht darin die Prozesse an sich zu vergleichen, indem Aspekte der Ablauforganisation detailliert betrachtet werden.[45]

Das Kernelement eines Strukturbenchmarking ist der Aufbau bzw. die Organisation des Unternehmens, beispielsweise die Anzahl der im Unternehmen vorhandenen Hierarchieebenen. Diese Benchmarkingart schließt sich meistens an ein Prozessbenchmarking an, da Umgestaltungen von Prozessen meist zu einer Veränderung der Struktur des Unternehmens führen.[46]

Das Strategiebenchmarking beschäftigt sich mit langfristigen Zielen im Unternehmen und somit mit der Frage „Tun wir die richtigen Dinge?“[47]. Bei einem solchen Benchmarking spielt insbesondere die Markt- und Wettbewerbsführerschaft, die Produkt- und Technologieführerschaft sowie die Kostenführerschaft eine große Rolle. Es geht also um die Positionierung der eigenen Organisation im Vergleich zu anderen. Die Umsetzung der langfristigen strategischen Ziele erfolgt im operativen Bereich, was dazu führt, dass Strategiebenchmarking meist durch Prozessbenchmarking ergänzt wird.[48]

2.1.3.2. Unterscheidung nach dem Partner

In Abb. 2.1.3.-1 wird deutlich, dass Benchmarkingarten neben der Unterscheidung nach dem Benchmarkingobjekt auch anhand der unterschiedlichen Benchmarkingpartner zu klassifizieren sind. Bei einem internen Benchmarking erfolgt der Vergleich innerhalb eines Betriebes, z.B. durch den Vergleich unterschiedlicher Sparten, oder innerhalb eines Konzerns, z.B. durch den Vergleich unterschiedlicher Standorte.[49] Diese Form des Benchmarking soll zu einer direkten Verbesserung der Leistung führen.[50] Durch internes Benchmarking kann ein interner Wettbewerb ausgelöst werden, was meist zu einem verstärkten Verbesserungsprozess führt.[51] Außerdem werden anhand von Messkriterien einzelne Prozesse erst sichtbar gemacht, wodurch Problemfelder aufgedeckt werden können.[52] Internes Benchmarking führt häufig zu erheblichen Standardisierungs- und Synergieeffekten, von denen das gesamte Unternehmen profitiert.[53] Darüber hinaus kann internes Benchmarking der erste Schritt für externe Benchmarkingprojekte sein.[54] Grund dafür ist, dass es sich dabei um eine der einfachsten Formen des Benchmarking handelt, weil Informationen schnell verfügbar sind und keine Vertraulichkeitsprobleme existieren.[55] Somit können sich die für ein solches Projekt verantwortlichen Personen mit den Methoden des Benchmarking vertraut machen und dieses Wissen in Zukunft für mögliche externe Benchmarkingprojekte nutzen.[56]

Unter externes Benchmarking fällt die Durchführung eines Benchmarking mit Vergleichspartnern außerhalb des eigenen Unternehmens bzw. Konzerns.[57] Es lässt sich das konkurrenzbezogene, das branchenbezogene und das branchenübergreifende Benchmarking unterscheiden (siehe Abb. 2.1.3.-1). Ziel ist es immer sich an den Klassenbesten außerhalb des Unternehmens zu messen und aus den Unterschieden zu lernen.

Im Zuge eines konkurrenzbezogenen Benchmarking werden Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit direkten Konkurrenzunternehmen verglichen.[58] Zwischen den Benchmarkingpartnern besteht ein unmittelbarer Informationsaustausch, wodurch meist ein gegenseitiger Lernprozess in Gang gesetzt wird.[59] Häufig wird ein solches Benchmarkingprojekt von unabhängigen Dritten durchgeführt, um den Informationsaustausch zu gewährleisten.[60]

Der Kern eines branchenbezogenen Benchmarking ist der Vergleich zwischen einer Vielzahl von Unternehmen, die in der gleichen Branche mit ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen tätig sind.[61] Auch diese Benchmarkingart wird oft von unabhängigen Dritten durchgeführt, um einen möglichst offenen Informationsaustausch zwischen den Benchmarkingpartnern zu gewährleisten.[62] Diese Form des Benchmarking verschafft den teilnehmenden Unternehmen vor allem einen Eindruck über die eigene Position im Wettbewerb.[63]

Die Übergänge des konkurrenzbezogenen und des branchenbezogenen Benchmarking sind fließend.[64] Häufig werden diese beiden Benchmarkingformen durch den Überbegriff des wettbewerbsorientierten Benchmarking [65] zusammengefasst. Der Betrachtungshorizont beschränkt sich in beiden Fällen auf die eigene Branche, wodurch meist eine Angleichung an die Wettbewerber erfolgt, jedoch oft kein Wettbewerbsvorteil erlangt werden kann.[66] Somit wird im weiteren Verlauf in dieser Arbeit nur noch der zusammenfassende Begriff wettbewerbsorientiertes Benchmarking verwendet.

Im Zuge eines branchenübergreifenden Benchmarking findet ein Vergleich mit allen Unternehmen, unabhängig von der Branche, statt, die die zu betrachtenden Aktivitäten besonders gut beherrschen.[67] Es wird davon ausgegangen, dass der Prozess der Wertschöpfung in unterschiedlichen Branchen anhand von ähnlichen Merkmalen vergleichbar ist.[68] So können Lösungsmöglichkeiten mit innovativem Charakter gefunden werden, die oft untypisch für die eigene Branche sind.[69]

2.1.4. Durchführung eines Benchmarking

Damit durch Benchmarking die gewünschten Ergebnisse erzielt werden, müssen vor Beginn gewisse Voraussetzungen erfüllt sein. Zunächst ist es wichtig das Projekt als integrativen Bestandteil der Unternehmensstrategie anzusehen.[70] Dafür ist eine Akzeptanz auf allen Hierarchieebenen für das Benchmarkingprojekt erforderlich.[71] Alle Beteiligten - Führungskräfte und Mitarbeiter - müssen aufgeschlossen für neue Ideen und Veränderungen sein.[72] Somit setzt Benchmarking Offenheit bei allen Mitarbeitern des Unternehmens voraus, wodurch die Kommunikation im gesamten Unternehmen gestärkt werden kann.[73] Außerdem ist der Wille, durch die Umsetzung der im Zuge des Benchmarking entwickelten Maßnahmen die Leistung des Unternehmens zu steigern, elementar für den Erfolg eines solchen Projektes.[74] Ein weiterer Erfolgsfaktor eines Benchmarking ist die Bereitschaft sensible Informationen aus dem eigenen Unternehmen mit den Benchmarkingpartnern auszutauschen.[75] Die Erfüllung dieser Voraussetzungen ist der erste Schritt zu einem erfolgreichen Benchmarking.

Die Durchführung eines Benchmarking wird in unterschiedliche Phasen unterteilt. In der Literatur gibt es zahlreiche unterschiedliche Konzepte zur Unterteilung der Phasen, z.B. das

- Drei-Phasen-Konzept gemäß Meyer[76] und Herter[77],
- Vier-Phasen-Konzept gemäß Leibfried/Mc Nair[78],
- Fünf-Phasen-Konzept gemäß Siebert/Kempf[79] und Camp[80],
- Sechs-Phasen-Konzept gemäß Daschmann[81],
- Acht-Phasen-Konzept gemäß Pieske[82].

Diese Aufzählung soll lediglich einen kurzen Überblick über die vielseitigen Möglichkeiten bei der Durchführung eines Benchmarking geben. Die in der Literatur verwendeten Konzepte unterscheiden sich meist nur durch die Anzahl und Beschreibung der einzelnen Schritte sowie durch die Reihenfolge der Schritte. Darüber hinaus teilen die Autoren den einzelnen Handlungen unterschiedliche Prioritäten zu. Inhaltlich sind die verschiedenen Konzepte allerdings weitgehend vergleichbar.[83]

Dieser Arbeit wird das in Abb. 2.1.4.-1 dargestellte Drei-Phasen-Konzept zugrunde gelegt, dass auf den von Meyer[84] und Herter[85] entwickelten Konzepten basiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1.4 . - 1 : Drei-Phasen-Konzept des Benchmarking[86]

Bei den zuvor genannten Modellen werden die Phasen teilweise sehr detailliert eingeteilt. Die Verfolgung eines solch detaillierten Phasen-Konzeptes im Zuge dieser Arbeit erscheint nicht als geeignet, da es nur schwer operationalisierbar ist. Das Drei-Phasen-Konzept hingegen legt zunächst nur die Kernphasen fest und bietet daher eine optimale Basis für die Strukturierung dieser Arbeit. Im Folgenden wird ein erster Überblick darüber gegeben, welche Handlungen den einzelnen Phasen zugeteilt werden.

Innerhalb der Vorbereitungsphase ist es zunächst notwendig den gesamten Benchmarkingprozess systematisch zu planen[87] und allgemeine strategische Ziele des Projektes festzulegen. Darunter fallen auch die Zusammenstellung eines Benchmarkingteams, sowie die Erstellung eines Zeit- und Kostenplanes.[88] Des Weiteren muss das Benchmarkingobjekt definiert werden.[89] Um dazugehörige Leistungsbeurteilungsgrößen bestimmen zu können, erfolgt zunächst eine interne Datensammlung[90], bei der alle Informationen zum Benchmarkingobjekt zusammengetragen werden. Dadurch wird die Ausgangs- bzw. Ist-Situation im eigenen Unternehmen ermittelt und entsprechende Leistungsbeurteilungsgrößen festgelegt.[91] Der nächste Schritt besteht darin passende Benchmarkingpartner zu ermitteln.[92] Anschließend wird eine externe primäre Datensammlung durchgeführt.[93] Dadurch werden Informationen über das zu benchmarkende Objekt im Vergleichsunternehmen zusammengetragen. Um die bisher erlangten Informationen noch, zu ergänzen erfolgt eine Sammlung von Sekundärinformationen, z.B. aus Fachzeitschriften oder von Fachverbänden.[94]

In der Analysephase werden die zuvor gesammelten Informationen genauer betrachtet. Zunächst sind die eigenen Leistungslücken zu ermitteln. Anschließend findet ein Vergleich mit den ausgewählten Benchmarkingpartnern statt, wodurch die Ursachen für die Leistungslücken identifiziert werden.[95]

Im Zuge der Umsetzung werden angestrebte Leistungsstandards festgelegt.[96] Daran orientiert sich die Entwicklung von Maßnahmen, die zur Schließung von Leistungslücken führen. Diese Maßnahmen werden in einen Aktionsplan eingearbeitet.[97] Anschließend erfolgt eine Implementierung der entwickelten Aktionen.[98] Da es sich bei Benchmarking um einen kontinuierlichen Prozess handelt, werden die Maßnahmen und Zielgrößen permanent überprüft und angepasst.[99]

2.2. Grundlagen der stationären Seniorenpflege

Dieses Kapitel soll einen Überblick über die stationäre Seniorenpflege geben, indem zunächst in Kapitel 2.2.1. die Rahmenbedingungen sowie Strukturmerkmale der Einrichtungen der stationären Seniorenpflege erläutert werden und darüber hinaus die Einrichtungen nach ihren Trägern sowie nach ihrem Dienstleistungsangebot differenziert werden. Anschließend wird in Kapitel 2.2.2. die zukünftige Entwicklung der stationären Seniorenpflege anhand der Bevölkerungsentwicklung bis zum Jahr 2030 aufgezeigt.

2.2.1. Branchenüberblick

Der Bereich der Altenhilfe, und somit auch die stationäre Seniorenpflege, ist der Gemeinwirtschaft zuzurechnen.[100] Unter Gemeinwirtschaft fallen bestimmte Wirtschaftszweige, in denen gemeinwirtschaftliche Institutionen eingesetzt werden, um bestimmte Funktionen zu erfüllen.[101] Diese Funktionen liegen im Interesse der Gesamtgesellschaft und können nicht ausreichend von privatwirtschaftlich-erwerbswirtschaftlichen Institutionen erfüllt werden.[102] Die rechtliche Grundlage für Einrichtungen der stationären Seniorenpflege bildet das Heimgesetz (HeimG), das am 1. Januar 1975 in Kraft trat, um den Schutz alter Menschen in Heimen zu gewährleisten.[103]

Im Jahr 2005 gab es ca. 9.100 Einrichtungen der vollstationären Seniorenpflege, in denen ungefähr 749.000 Bewohner untergebracht waren. In Abb. 2.2.1.-1 wird die Struktur der Altenheime in Bezug auf die Anzahl der Bewohner aufgezeigt. In den stationären Einrichtungen der Seniorenpflege leben durchschnittlich ungefähr 82 Bewohner pro Einrichtung. Die Abb. 2.2.1.-1 verdeutlicht, dass in 30 % der Einrichtungen unter 50 Bewohner, in 39 % zwischen 50 und unter 100, in 21 % zwischen 100 und unter 150 und in 10 % 150 und mehr Bewohner leben.[104]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2.1. -1: Strukturmerkmale der Alteneinrichtungen in Deutschland[105]

In den ca. 9.100 Einrichtungen der stationären Seniorenpflege arbeiten, umgerechnet in Vollarbeitskräfte, etwas mehr als 370.000 Beschäftigte. Abb. 2.2.1.-2 verdeutlicht, dass knapp 264.000 Beschäftigte im Bereich der Pflege und knapp 67.000 in der Hauswirtschaft tätig sind. Das therapeutische Personal besteht aus ca. 12.000 Personen, und in der Verwaltung arbeiten etwas mehr als 19.000 Beschäftigte. Draus geht hervor, dass 72 % der Beschäftigten die Bewohner der Einrichtungen pflegen und lediglich 5 % in der Verwaltung tätig sind.[106]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2.1. -2: Personal in Alteneinrichtungen in Deutschland[107]

Die Einrichtungen unterscheiden sich zunächst durch die Art der Trägerschaft. Träger von Einrichtungen der stationären Seniorenpflege können kommunale Träger, freie Träger oder privatgewerbliche Träger sein. Unter den Bereich der kommunalen Träger von stationären Einrichtungen der Altenhilfe fallen örtliche und überörtliche Träger. Bei den örtlichen Trägern handelt es sich insbesondere um Stadtkreise und bei überörtlichen Trägern um die Kommunalverbände. Darüber hinaus gibt es freie Träger, die auch als Wohlfahrtsverbände bezeichnet werden. Darunter fallen z.B. die Caritas, die Diakonie oder das Rote Kreuz. Die dritte Art der Trägerschaft sind die privatgewerblichen Träger. Die Infratest-Heimerhebung aus dem Jahr 2005 ergab, dass 55 % der stationären Einrichtungen der Altenhilfe einen gemeinnützigen bzw. freien, 37 % einen privatgewerblichen und 8 % einen kommunalen Träger haben.[108]

Eine Zuteilung der Einrichtungsträger zu den Idealtypen Profit-Organisationen bzw. Non-Profit-Organisationen kann, wie in Abb. 2.2.1.-3 deutlich wird, nur tendenziell vorgenommen werden.[109] Das Zielsystem von Profit-Organisationen bzw. Unternehmen wird durch das Gewinnziel dominiert.[110] Non-Profit-Organisationen hingegen verfolgen vor allem andere Ziele, wie in der Definition für Non-Profit-Organisationen von Horak deutlich wird: „Eine Nonprofit-Organisation ist ein zielgerichtetes, produktives, soziales, offenes, dynamisches, komplexes System, dessen Ziel die Befriedigung von Bedürfnissen verschiedener Interessengruppen durch die Erbringung von Sach- und, in dominierendem Ausmaß, Dienstleistungen ist, wobei eventuell erzielte Gewinne nicht an die Organisationsmitglieder verteilt werden dürfen.“[111] Non-Profit-Organisationen handeln also nicht primär um Gewinne zu erwirtschaften, sondern vor allem um karitative, diakonische, humanitäre oder weltanschauliche Ziele zu verfolgen.[112]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2.1. -3: Tendenzielle Zuordnung der Einrichtungsträger[113]

Die privatgewerblichen Träger verfolgen die Gewinnmaximierung unter Wahrung eines satisfizierenden Nutzenniveaus und haben deshalb tendenziell eher Unternehmenscharakter. Die freien Träger kommen einer Non-Profit-Organisation schon sehr nahe, da sie den maximalen Bedarfsdeckungsgrad anstreben. Sie fühlen sich dem öffentlichen Wohl verpflichtet und handeln aus humanitärer Verantwortung. Allerdings sind die freien Träger auch darauf angewiesen, dass sie einen ausreichenden Gewinn erwirtschaften um ihre Existenzsicherung zu gewährleisten. Die Merkmale einer Non-Profit-Organisation sind bei den öffentlichen Trägern am deutlichsten sichtbar. Die öffentlichen Träger verfolgen keinerlei Gewinnerzielungsabsichten, sondern haben die Bedarfsdeckung als Ziel.[114]

Die Einrichtungen lassen sich, neben der Unterscheidung nach den unterschiedlichen Trägern, auch anhand der angebotenen Dienstleistungen in drei Gruppen unterscheiden. Zunächst einmal gibt es das wohnorientierte Altenwohnheim, in dem die Bewohner so lange wie möglich eine selbständige Haushalts- und Lebensführung beibehalten. Unterschiedliche Leistungen, wie z.B. Verpflegung oder Betreuung, können im Bedarfsfall in Anspruch genommen werden. Jedoch kann bei einer dauerhaften Pflegebedürftigkeit ein Altenwohnheim meist nicht die benötigten Leistungen erbringen. In die Gruppe des wohn- und pflegeorientierten Altenheims fallen Altenwohnstifte und Altenheime. In Altenwohnstiften führen die Bewohner zunächst selbst ihren Haushalt. Sollten sie jedoch in die Situation der Pflegebedürftigkeit kommen, so ist meist auch die Inanspruchnahme einer stationären Vollpflege möglich. In Altenheimen hingegen sind die Bewohner nicht mehr in der Lage einen eigenen Haushalt zu führen und können deshalb eine Vollversorgung mit Verpflegung und weitere erforderliche Betreuung erhalten. Bei einer vorübergehenden Pflegebedürftigkeit erhalten die Bewohner im jeweiligen Wohnbereich die benötigte Pflege. Sollte es sich jedoch um eine dauerhafte Pflegebedürftigkeit handeln, so findet die Betreuung meist in einer speziellen Pflegeabteilung statt. Neben wohnorientierten Altenheimen und wohn- und pflegeorientierten Altenheimen gibt es auch pflegeorientierte Altenheime. In diese Gruppe fallen Altenpflegeheime, die ihren Bewohnern eine umfassende Pflege anbieten und insbesondere chronisch kranke und dauerhaft pflegebedürftige Bewohner beherbergen.[115]

2.2.2. Zukünftige Entwicklung der stationären Seniorenpflege

Die Bevölkerung Deutschlands umfasste im Jahr 2005 noch 82,4 Millionen Menschen und wird bis zum Jahr 2030 auf voraussichtlich 77,2 Millionen Menschen sinken. Der Altersaufbau der Bevölkerung wird sich spürbar verändern. Die Bevölkerungsgruppe der Menschen im Alter von 65 Jahren und älter war 2005 mit 15,9 Millionen Personen vertreten, aber im Jahr 2030 werden zu dieser Bevölkerungsgruppe, trotz der sinkenden Zahl der Gesamtbevölkerung, 22,1 Millionen Menschen gehören. Damit werden im Jahr 2030 29% der Gesamtbevölkerung im Alter von 65 Jahren und älter sein. Hinzu kommt, dass die durchschnittliche Lebenserwartung bei Geburt in 2005 für Jungen 76,2 und für Mädchen 81,8 Jahre betrug, diese aber voraussichtlich bis 2030 um 4 Jahre ansteigt.[116]

Durch die ansteigende Lebenserwartung nimmt die Hochaltrigkeit der Bevölkerung deutlich zu, was mit einem Anstieg der Hilfs- und Pflegebedürftigkeit einhergeht.[117] Bei den 70- bis unter 75-jährigen sind nur 5% der Personen pflegebedürftig, bei den über 90-jährigen hingegen sind es 60%.[118] Diese Entwicklungen führen, wie in Abb. 2.2.2.-1 deutlich wird, zu einer ansteigenden Zahl der pflegebedürftigen Personen. Die Zahl von 2,1 Millionen Pflegebedürftigen im Jahr 2005 wird voraussichtlich auf 3,4 Millionen im Jahr 2030 steigen.[119]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2.2 . - 1 : Entwicklung der pflegebedürftigen Personen in Deutschland[120]

Im bisherigen Zeitverlauf konnte außerdem ein Trend hin zur professionellen Pflege in Pflegeheimen oder durch ambulante Dienste festgestellt werden. Einer der Gründe für diese Entwicklung, die voraussichtlich auch weiter anhalten wird, sind die familiären Verhältnisse, durch die eine Pflege durch Angehörige bereits rückläufig ist, z.B. weil die Kinder verstärkt nicht mehr in unmittelbarer Nähe der pflegebedürftigen Eltern leben. Ein weiterer Grund für diese Entwicklung ist eine steigende Tendenz zu Einpersonenhaushalten, die unter anderem durch die sinkende Zahl der Eheschließungen und die steigende Zahl der Scheidungen zustande kommt. Für die verstärkte Nachfrage nach professioneller Hilfe sind natürlich auch die niedrigen Geburtenraten verantwortlich, weil dadurch eine mögliche Pflege durch die Kinder oft nicht gewährleistet werden kann.[121]

Zusammenfassend ist festzustellen, dass in Zukunft ein hoher Bedarf an Einrichtungen der stationären Seniorenpflege erwartet wird. Trotz der steigenden Nachfrage unterliegen die Einrichtungen unabhängig davon, ob es sich um kommunale, freie oder private Träger handelt, einem spürbaren Wettbewerb.[122] Einer der Gründe dafür ist, dass die Entwicklung der ambulanten Pflegedienste in den letzten Jahren dazu geführt hat, dass diese heutzutage auch schwere Pflegefälle zu Hause versorgen können.[123] Dadurch entsteht für die Einrichtungen der stationären Seniorenpflege neue Konkurrenz. Außerdem haben die Einrichtungen der stationären Seniorenpflege, wie zuvor erläutert, ein schlechtes Image in der Bevölkerung, wodurch es teilweise schwierig ist neue Kunden zu gewinnen. Der Wettbewerb wird zusätzlich durch so genannte Billig-Anbieter verschärft.[124] Billig-Anbieter beschäftigen zu einem wesentlichen Teil Arbeitskräfte auf der Basis von 400 Euro, wodurch diese ihre Kosten häufig niedrig halten und ihr Angebot somit günstiger anbieten können.[125] Der Großteil der Einrichtungen der stationären Seniorenpflege hat im Vergleich dazu häufig wesentliche Kostennachteile, die sich dadurch ergeben, dass die Einrichtungen meist tarifgebunden sind und überwiegend Fachpflegekräfte mit Festanstellung beschäftigen.[126] Den potentiellen Bewohnern muss also vermittelt werden, dass sie für die höheren Kosten, die die Bewohner trotz Pflegeversicherung teilweise selbst zu tragen haben, auch eine bessere Qualität erhalten. Ein weiterer Grund für den steigenden Wettbewerb besteht darin, dass sich die potentiellen Kunden insbesondere durch die neuen Medien besser über die einzelnen Einrichtungen informieren können und häufig einen genauen Vergleich der Leistungen anstellen.[127]

Aus diesen Gründen ist es für die langfristige Existenzsicherung der stationären Einrichtungen wichtig, dass diese sich den Kundenwünschen und den aktuellen Entwicklungen anpassen.[128] So waren im Jahr 2005 bereits ca. 65 % der Bewohner in stationären Einrichtungen in Einzelbettzimmern untergebracht, wodurch deutlich wird, dass Einzelbettzimmer mittlerweile schon fast zur Regelunterbringung geworden sind.[129] Außerdem wurde durch Marktforschung beispielsweise festgestellt, dass vor allem die Bereiche Freizeit/Reisen, Wohnen sowie Kommunikation und neue Medien für ältere Menschen in Zukunft eine wichtige Rolle spielen.[130] Auf diese Kundenwünsche müssen die Einrichtungen konkret eingehen und ihr Dienstleistungsangebot anpassen sowie erweitern.[131]

In Zukunft werden für die Einrichtungen der stationären Seniorenpflege, auf Grund der geänderten Rahmenbedingungen, die folgenden Einflussfaktoren eine wichtige Rolle spielen:

- Knappe finanzielle Mittel und veränderte Finanzierungswege,
- Abbau der Regulierungen und wachsender Wettbewerb,
- Einführung neuer Technologien in die Medizin,
- hohe Verfügbarkeit von Informationen für Heimleiter und Bewohner durch die Informationstechnologie,
- Änderung des Dienstleistungsspektrums der Einrichtungen,
- Veränderung der Patientenstruktur,
- Steigende Anforderungen an die Mitarbeiter.[132]

Diese Faktoren sollten die Einrichtungen der stationären Seniorenpflege bei der Planung ihrer Struktur sowie ihres Dienstleistungsangebots berücksichtigen, um ihre Existenz langfristig zu sichern und sich auf dem Markt zu behaupten.

2.3. Ziele eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege

Zunächst einmal ist herauszustellen, dass in der stationären Seniorenpflege das Hauptziel eines Benchmarking die Steigerung der Leistungsfähigkeit der gesamten Einrichtung ist. Daraus ergeben sich unter anderem die folgenden Teilziele:

- Vermeidung überhöhter Ressourceneinsätze,
- Kostenkontrolle,
- Aufdeckung struktureller Einsparpotenziale,
- Verbesserung der Leistungsqualität,
- Verbesserung der Leistungsprozesse,
- Ermittlung der Wettbewerbsfähigkeit,
- Entwicklung zum Klassenbesten.[133]

Diese Standardziele eines Benchmarking sind auch für Einrichtungen in der stationären Seniorenpflege von Bedeutung. Neben diesen sehr formellen Zielen werden jedoch meist auch ganz spezifische Ziele für die Einrichtungen gesetzt:

- Verbesserung der Markt- und Kundenorientierung,
- Erhöhung der Reaktionsfähigkeit und ausgeprägte Flexibilität durch vollständige Entscheidungskompetenzen und Handlungsautonomie,
- Steigerung der Qualität durch Motivation, Kommunikation und Kooperation,
- Optimierung der Kosten durch ein klares Profil bzw. Konzept sowie Reduzierung und Vereinfachung von Verwaltungsabläufen.[134]

Weitere Beispiele für konkrete Ziele eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege ist z.B. die Bürokratie in der Pflege abzubauen, um mehr zeitliche Ressourcen für die Pflege der Bewohner zu schaffen.[135] Außerdem können konkrete Themen, wie z.B. Mangelernährung[136] und Flüssigkeitsversorgung[137], anhand von Benchmarking genauer beleuchtet werden. Beispielsweise hat die Stadt Essen eine Befragung von Alten- und Altenpflegeheimen in Essen zu den Themen Ernährungssituation, Flüssigkeitsversorgung und Qualität der Heimaufsicht durchgeführt.[138] Ziel dieser Befragung war es festzustellen in welchen Bereichen die Einrichtungen durch eine zusätzliche Beratung in Kooperation mit dem Medizinischen Dienst der Krankenkassen wirkungsvoll unterstützt werden können, um eine bestmögliche Versorgung der Bewohner zu gewährleisten.[139]

[...]


[1] Vgl. von Bandemer et al. (1999), S. 19.

[2] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2007), S. 19, 23.

[3] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2007), S. 13.

[4] Vgl. Gesellensetter (2008).

[5] Vgl. Gesellensetter (2008).

[6] Vgl. von Bandemer et al. (1999), S. 19f. sowie Gesellensetter (2008).

[7] Vgl. Kreuz (1997), S. 32.

[8] Vgl. Eichhorn (1996), S. 23.

[9] Vgl. Eichholz (2000), S. 22.

[10] Vgl. Hoffmann (1996), S. 41.

[11] Vgl. Eichholz (2000), S. 20.

[12] Vgl. Horváth/Herter (1992), S. 9.

[13] Vgl. Hane/Lentrodt (2004), S. 241.

[14] Vgl. Kreuz (1997), S. 33.

[15] Vgl. Pfeifer/Borghese (2004), S. 97.

[16] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 9f sowie Haubrock/Gohlke (2001), S. 18.

[17] Kieschnick/Risse (2007), S. 73.

[18] Hillen (1997), S. 55.

[19] Leibfried/Mc Nair (1993), S. 13f.

[20] Kairies (2002), S. 131.

[21] Camp (1994), S. 16.

[22] Horváth/Herter (1992), S. 5.

[23] Vgl. Camp (1994), S. 13.

[24] Vgl. Camp (1994), S. 23.

[25] Vgl. Camp (1994), S. 14.

[26] Vgl. Haubrock/Gohlke (2001), S. 20.

[27] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 41.

[28] Vgl. Töpfer/Mann (1997), S. 34.

[29] Vgl. Eichholz (2000), S. 17.

[30] Vgl. Horváth/Herter (1992), S. 5.

[31] Vgl. Mertins/Kohl (2004b), S. 92.

[32] Vgl. Leibfried/Mc Nair (1993), S. 34.

[33] Eichholz (2000), S. 17.

[34] Vgl. Meyer (1996), S.9.

[35] Vgl. Töpfer/Mann (1997), S. 35 sowie Leibfried/Mc Nair (1993), S.36.

[36] Vgl. Pieske (1995b), S. 34 sowie Leibfried/Mc Nair (1993), S.37.

[37] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 14.

[38] Angelehnt an Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 146.

[39] Vgl. Pieske (1995b), S. 57.

[40] Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 146.

[41] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 14.

[42] Vgl. Schmidt (2000), S.17.

[43] Vgl. Schmidt (2000), S.17.

[44] Vgl. Pieske (1995b), S. 62.

[45] Vgl. Gerberich (1998), S. 19 sowie Mertins/Kohl (2004b), S. 93.

[46] Vgl. Gerberich (1998), S. 19.

[47] Gerberich (1998), S. 19.

[48] Vgl. Gerberich (1998), S. 19 sowie Siebert/Kempf (2000), S. 19.

[49] Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 147.

[50] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 21.

[51] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 21.

[52] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 22.

[53] Vgl. Pieske (1995b), S. 44.

[54] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 21.

[55] Vgl. Camp (1994), S. 77.

[56] Vgl. Mertins/Kohl (2004a), S. 28.

[57] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 24.

[58] Vgl. Haubrock/Gohlke (2001), S. 18.

[59] Vgl. Mertins/Kohl (2004b), S. 85.

[60] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 24.

[61] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 25.

[62] Vgl. Mertins/Kohl (2004b), S. 86f.

[63] Vgl. Pieske (1995b), S. 45.

[64] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 25.

[65] Vgl. Gerberich (1998), S. 26.

[66] Vgl. Mertins/Kohl (2004b), S. 86f.

[67] Vgl. Horváth/Herter (1992), S. 5.

[68] Vgl. Mertins/Kohl (2004b), S. 87.

[69] Vgl. Pieske (1995b), S. 46.

[70] Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S. 212.

[71] Vgl. Kreuz (1997), S. 24.

[72] Vgl. Patterson (1996), S. 56.

[73] Vgl. Töpfer (1997), S. 8.

[74] Vgl. Kreuz (1997), S. 24.

[75] Vgl. Camp (1994), S. 47.

[76] Vgl. Meyer (1996), S.18f.

[77] Vgl. Herter (1994), S. 12.

[78] Vgl. Leibfried/Mc Nair (1993), S. 369-371.

[79] Vgl. Siebert/Kempf (2000), S. 45.

[80] Vgl. Camp (1994), S. 22.

[81] Vgl. Daschmann (1994), S. 9.

[82] Vgl. Pieske (1995b), S. 51.

[83] Vgl. Pieske (1995b), S. 49 sowie Siebert/Kempf (2000), S. 45.

[84] Vgl. Meyer (1996), S.19.

[85] Vgl. Herter (1994), S. 12.

[86] Eigene Darstellung.

[87] Vgl. Herter (1994), S. 12.

[88] Vgl. Pieske (1995b), S. 53.

[89] Vgl. Herter (1994), S. 12.

[90] Vgl. Watson (1993), S. 88.

[91] Vgl. Pieske (1995b), S. 52.

[92] Vgl. Horváth/Herter (1992), S. 8.

[93] Vgl. Watson (1993), S. 88.

[94] Vgl. Watson (1993), S. 88.

[95] Vgl. Herter (1994), S. 13.

[96] Vgl. Herter (1994), S. 13.

[97] Vgl. Pieske (1995b), S. 53.

[98] Vgl. Watson (1993), S. 96.

[99] Vgl. Herter (1994), S. 13.

[100] Vgl. Dieck/Hanisch/Kellner (1980), S. 2.

[101] Vgl. Dieck/Hanisch/Kellner (1980), S. 1.

[102] Vgl. Dieck/Hanisch/Kellner (1980), S. 1.

[103] Vgl. Siekmann (1999), S. 18f.

[104] Vgl. Schneekloth (2006), S. 5f, 10.

[105] Angelehnt an Schneekloth (2006), S. 6.

[106] Vgl. Schneekloth (2006), S. 27.

[107] Angelehnt an Schneekloth (2006), S. 27.

[108] Vgl. Baumgartl (1997), S. 55 sowie Schneekloth (2006), S. 6.

[109] Vgl. Schubert (2000), S. 21.

[110] Vgl. Schubert (2000), S. 20.

[111] Horak (1995), S. 18.

[112] Vgl. Wendel (2001), S. 31.

[113] Vgl. Schubert (2000), S. 21.

[114] Vgl. Schubert (2000), S. 21 sowie Dieck/Hanisch/Kellner (1980), S. 10.

[115] Vgl. für diesen Abschnitt Siekmann (1999), S. 27-29.

[116] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2007), S. 13-23.

[117] Vgl. Fischer (2003), S. 5.

[118] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2008), S. 21.

[119] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2008), S. 24.

[120] Angelehnt an Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2008), S. 25.

[121] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2007), S. 11, 19, 28.

[122] Vgl. Müller (2004), S. 324.

[123] Vgl. Specht (1997), S. 77.

[124] Vgl. Specht (1997), S. 80.

[125] Vgl. Specht (1997), S. 80.

[126] Vgl. Specht (1997), S. 80.

[127] Vgl. Kerres/Lohmann (2000), S. 23.

[128] Vgl. Stoffer (2004), S. 273.

[129] Vgl. Schneekloth (2006), S. 23.

[130] Vgl. Fischer (2003), S. 7.

[131] Vgl. Kerres/Lohmann (2000), S. 31.

[132] Vgl. Kerres/Lohmann (2000), S. 26.

[133] Vgl. Wendel (2001), S. 209.

[134] Vgl. Frieling-Sonnenberg ( 1997), S. 153.

[135] Vgl. Kelleter/Haag/Dinter (2008b), S. 23.

[136] Vgl. Herfs/Richartz/Tabert (2008), S. 50.

[137] Vgl. Kieschnick/Risse (2007), S. 72.

[138] Vgl. Stadt Essen/ Der Oberbürgermeister/Amt für Statistik, Stadtforschung und Wahlen in Zusammenarbeit mit dem Gesundheitsamt (2004), S. 5.

[139] Vgl. Stadt Essen/ Der Oberbürgermeister/Amt für Statistik, Stadtforschung und Wahlen in Zusammenarbeit mit dem Gesundheitsamt (2004), S. 5.

Details

Seiten
94
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836615266
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225906
Institution / Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Betriebswirtschaft
Note
2,3
Schlagworte
benchmarketing seniorenpflege altenheim demographie marketing

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Titel: Möglichkeiten und Grenzen eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege