Value Chain Governance in der Bio-Pharmazie am Standort Frankfurt am Main

Inhalt

Vorwort

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Die Wertschöpfungskette
2.1.1 Die Wertschöpfungskette (nach Porter)
2.1.2 Value Chain (nach Gereffi)
2.1.3 Die Bio-Pharmazeutische Wertschöpfungskette
2.2 Der Transaktionskostenansatz
2.2.1 Definition von Transaktionskosten
2.2.2 Transaktionskosten und Wertschöpfungsketten
2.2.2.1 Hierarchie und Markt
2.2.2.2 Netzwerke
2.3 Der Competence-based approach
2.3.1 Wissen als Wettbewerbsfaktor
2.3.2 Kompetenz vs. Kosten
2.3.3 Kompetenzen und Wertschöpfungsketten
2.4 Value Chain Governance
2.5 Theoretische Grundlage der Empirie

3. Grundlagen der biotechnologischen und pharmazeutischen Industrie
3.1 Die Biotechnologie
3.1.1 Rote Biotechnologie
3.1.2 Andere Biotechnologien
3.2 Pharmazie
3.3 Märkte
3.3.1 Biotechnologiemarkt
3.3.2 Pharmamarkt
3.3.3 Beziehung zwischen Biotech- und Pharmamärkten
3.3.3.1 Beziehung aus Sicht der deutschen Biotechnologie
3.3.3.2 Beziehung aus Sicht der deutschen Pharmazie
3.4 Fragestellungen

4. Methodische Grundlagen
4.1 Fragestellung und Methoden
4.2 Interviewverlauf
4.3 Auswertungsmethoden
4.3.1 Transkriptionsregeln
4.3.2 Inhaltliche Auswertung

5. Empirische Ergebnisse
5.1 Regionale Marktentwicklungen in Frankfurt a. Main
5.1.1 Entwicklung der Pharmazie am Standort Frankfurt
5.1.1 Regionalökonomische Konsequenzen für den Pharma-Standort Frankfurt
5.1.2 Entwicklung der Biotechnologie am Standort Frankfurt
5.1.2.1 FIZ-Projekt
5.1.2.2 Biotech-Unternehmen in Frankfurt
5.2 Kunden der Biotech-Unternehmen
5.2.1 Beziehungen zu öffentlichen Akteuren
5.2.2 Beziehungen zu anderen Biotech-Unternehmen
5.2.3 Beziehungen zu Pharma-Unternehmen
5.3 Entwicklung der Kundenbeziehungen
5.3.1 Idealtypischer Verlauf von Kundenbeziehungen
5.3.2 Entwicklung der Kundenbeziehungen bei Frankfurter Biotech-Unternehmen
5.3.2.1 Kundenbeziehungen von Biotech-Unternehmen der zweiten Gründungswelle
5.3.2.2 Kundenbeziehungen von Biotech-Unternehmen der ersten Gründungswelle
5.4 Entwicklung der Value Chain Governance
5.4.1 Value Chain Governance bei Unternehmen der zweiten Gründungswelle
5.4.2 Value Chain Governance bei Unternehmen der ersten Gründungswelle
5.4.3 Entwicklungen in der Value Chain Governance
5.5 Hintergrund der Value Chain Governance
5.5.1 Kostenorientierte Value Chain Governance
5.5.2 Innovationsorientierte Value Chain Governance
5.6 Bedeutung des Standortes für die Kundenbeziehungen
5.6.1 Bedeutung des Standortes der Kunden
5.6.2 Bedeutung des Standortes Frankfurt a. Main
5.6.3 Bedeutung des Standortes Riedberg / FIZ

6. Schlussbemerkungen und Ausblick

Literatur:

Anhang

Abbildungen

Abb.1: Modell der Wertschöpfungskette

Abb.2: Die Bio-Pharmazeutische Wertschöpfungskette

Abb.3: Projekte von der Präklinik bis zur Zulassung

Abb.4: Substanzen in den verschiedenen Wertschöpfungsstufen

Abb.5: Wissensintensität und Wertschöpfungskettenorganisation

Abb.6: Value Chain Governance

Abb.7: Entwicklung ausgewählter Biotech-Märkte

Abb.8: Entwicklung des Biotechnologiemarktes von Mitte der 90er Jahre bis heute

Abb.9: Entwicklung des Pharmamarktes von Beginn an bis heute

Vorwort

Die Biotechnologie gilt bereits seit einigen Jahren als eine der großen Hoffnungen deutscher Wirtschaftsförderungsgesellschaften. Biotech-Cluster-Initiativen werden mittlerweile im gesamten Bundesgebiet angestoßen und weiterentwickelt. Eine sorgfältige Abwägung der damit verbundenen Chancen und Risiken findet dabei in der öffentlichen Diskussion entweder gar nicht oder nur sehr einseitig statt.

Meiner Praktikumszeit bei der Wirtschaftsförderung Frankfurt GmbH verdanke ich die Entdeckung der Biotechnologie und ihrer Verknüpfung mit der Pharmazie als Untersuchungsfeld. Die Nutzung des bei der Wirtschaftsförderung Frankfurt vorhandenen Materials hat mir wichtige Einblicke in unterschiedliche Clusterstrategien gegeben und mir als zentrale Interpretationsgrundlage vieler Statements von Interviewpartnern gedient.

Die konkrete Problemstellung und Analyseperspektive dieser Arbeit ist durch die stimulierende Kommunikation mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Abteilung ‚Strukturpolitik und Beschäftigungsförderung’ der Wirtschaftsförderung Frankfurt GmbH entstanden. Ihnen allen gilt mein herzlicher Dank.

Für die Umsetzung meiner empirischen Arbeit danke ich ganz besonders dem Leiter der Abteilung ‚Strukturpolitik und Beschäftigungsförderung’ Herrn Peter Kania, der mir durch Ratschläge und die Vermittlung von Interviewterminen und Interviewpartnern während der gesamten Empiriephase zur Seite stand.

Mein Dank gilt auch Prof. Dr. Christian Berndt, der mich während der Erarbeitung meiner theoretischen Grundlagen mit Hinweisen auf aktuelle wissenschaftliche Literatur und Anregungen zur Strukturierung der Arbeit sehr unterstützt hat. Der Kommunikation mit ihm ist im Wesentlichen zu verdanken, dass sich Gedankengänge und Skizzen zu der Arbeit in ihrer aktuell vorliegenden Form verdichtet haben.

1. Einleitung

Die Biotechnologie hat sich seit Anfang der 2000er Jahre zu einer der vielversprechendsten Zukunftstechnologien entwickelt. Wirtschaftspolitische Initiativen zur Förderung junger Biotech-Unternehmen oder regionale Clusterbildungen um das Thema ‚Life Sciences’ sind Zeugen der zunehmenden Bedeutung der biotechnologischen Industrie. Jedoch wird in der öffentlichen Diskussion das derzeitige Entwicklungsstadium der Biotechnologie weit überschätzt. Die Ablösung klassisch pharmazeutischer Produkte und Verfahren steht weder unmittelbar bevor noch ist sie zum gegenwärtigen Zeitpunkt notwendigerweise zu erwarten.

An jene Diskussion anknüpfend bildet diese Arbeit die Verbindungen zwischen der etablierten und traditionsreichen Pharma-Industrie und der noch jungen und von staatlichen Förderungen abhängigen Biotechnologie am Standort Frankfurt a. Main ab. Besondere Bedeutung kommt dabei der Verzahnung der ursprünglich unabhängig voneinander funktionierenden Wertschöpfungsketten der Pharmazie und der Biotechnologie zu.

Zur Erreichung dieses Forschungsziels werden in einem ersten großen Abschnitt der Arbeit verschiedene Wertschöpfungsbegriffe vorgestellt und mit theoretischen Steuerungsmöglichkeiten in Beziehung gesetzt. Im zweiten Teil werden dann die wertschöpfungstheoretischen Grundlagen auf die biotechnologische und pharmazeutische Industrie übertragen und im dritten und letzten Segment der Arbeit ihre konkrete Verknüpfung am Standort Frankfurt a. Main verdeutlicht.

2. Theoretische Grundlagen

In den folgenden Kapiteln soll verdeutlicht werden durch welche theoretische Perspektive in dieser Arbeit die Beziehungen zwischen den roten Biotechnologie-Unternehmen und ihren Kunden analysiert wird. In einem ersten Schritt werden hierzu verschiedene Modelle der Wertschöpfungskette präsentiert und gegenübergestellt. Hierdurch wird dann ein für diese Arbeit brauchbares Modell herausdefiniert. In einem zweiten Schritt wird eine am Transaktionskostenansatz orientierte Organisation der Wertschöpfungskette präsentiert. In diesem Schritt werden die historischen Diskussionen des Ansatzes in groben Zügen nachgezeichnet, um dadurch die Entwicklung und die aktuelle Bedeutung des Transaktionskostenansatzes zu verdeutlichen. In einem dritten Schritt wird eine am competence-based approach orientierte Organisation der Wertschöpfungskette dargestellt. Auch Hierbei wird der historische Diskussionsverlauf des competence-based approach aufgezeigt und dadurch vom Transaktionskostenansatz abgegrenzt. In einem vierten und letzten Schritt werden sowohl der Transaktionskostenansatz als auch der competence-based approach in das Modell der Value Chain Governance integriert. Das Modell der Value Chain Governance wird in diesem Zusammenhang erläutert und seine Nähe zu den beiden vorherigen Ansätzen dargestellt.

2.1 Die Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette ist ein theoretisches Konzept, mit dem sich die Herstellung von Produkten durch schrittweisen Wertzuwachs erklären lässt. Demnach durchläuft jedes Produkt einen Wertschöpfungsprozess, bei dem dem jeweiligen Ausgangsprodukt ein Wert hinzugefügt wird (Bathelt & Glückler 2002: 30). Auf dem Markt erhältliche Produkte sind also die Summe aller Wertaktivitäten der entsprechenden Wertschöpfungskette. Leider findet sich in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition des Begriffs ‚Wertschöpfungskette’. Aus diesem Grund werden in den Kapiteln 3.1.1 und 3.1.2 unterschiedliche Wertschöpfungskettenbegriffe gegenübergestellt, um so schrittweise zu einer für diese Arbeit anwendbaren Definition zu gelangen.

2.1.1 Die Wertschöpfungskette (nach Porter)

Porter (2000) entwickelt seinen Wertschöpfungskettenbegriff aus der Betrachtung von Unternehmensaktivitäten. Um diese Unternehmensaktivitäten theoretisch fassbar zu machen, schlägt er das Konzept der Wertschöpfungskette vor. In diesem Konzept identifiziert Porter (2000) verschiedene Wertaktivitäten, die er als Untereinheiten von Unternehmen ansieht. Die Wertaktivitäten sind in einer Kettenstruktur miteinander verflochten (Porter 2000: 68). Die gesamte Verflechtung von Wertaktivitäten wird von Porter (2000) als Wertschöpfungskette bezeichnet. Unternehmen definieren sich hiernach also durch eine individuelle Verkettung von Wertaktivitäten, die erst in ihrer Gesamtheit ein marktfähiges Produkt ergeben (Porter 2000: 68).

Porter (2000) konkretisiert die einzelnen Wertaktivitäten, indem er folgende Einteilung vorschlägt (Porter 2000: 70-71) (vgl. Abb. 1):

- Eingangslogistik: Als Eingangslogistik werden alle Tätigkeiten bezeichnet, die in Zusammenhang mit Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln für das Produkt stehen, wie etwa der Materialtransport im Betrieb, die Lagerhaltung, die Bestandskontrolle, die Fahrzeugzuteilung oder die Rückgabe an Lieferanten.
- Operationen: Die Operationen sind sämtliche Aktivitäten, die bei der Umwandlung der Inputs in die endgültige Produktform entstehen, wie die maschinelle Bearbeitung, die Verpackung, die Montage, die Instandhaltung der Ausrüstung, die Prüfung, das Drucken oder der Betrieb der Anlage.
- Marketing und Vertrieb: Unter Marketing und Vertrieb werden sämtliche Tätigkeiten zur Bereitstellung von Mitteln, durch die die Abnehmer das Produkt kaufen oder zu dessen Kauf verleitet werden sollen zusammengefasst. Beispiele hierfür sind die Werbung, die Verkaufsförderung, der Verkaufsaußendienst, Sonderangebote, die Wahl und Pflege der Vertriebswege oder die Preisfestsetzung.
- Ausgangslogistik: Als Ausganglogistik bezeichnet Porter (2000) alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Sammlung, Lagerung und physischen Distribution des Produktes an die Abnehmer stehen, wie z.B. die Lagerung der Fertigwaren, der Materialtransport, der Einsatz der Auslieferungsfahrzeuge, die Auftragsabwicklung oder die Terminplanung.
- Kundendienst: Im Kundendienst werden alle Tätigkeiten, die mit Dienstleistungen zur Förderung oder Werterhaltung des Produktes zusammenhängen subsummiert. Beispiele sind die die Installierung, die Reparatur, die Ausbildung, die Ersatzteillieferung oder die Produktanpassung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Modell der Wertschöpfungskette (nach Porter 2000)

2.1.2 Value Chain (nach Gereffi)

Die Wertschöpfungskettendefinition von Porter (2000) ist primär betriebswirtschaftlich ausgerichtet. Die von ihm identifizierten Wertaktivitäten beschränken sich auf Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens. Sein Konzept ist daher zwar geeignet innerbetriebliche Optimierungsprozesse anzuregen, für die Analyse von Beziehungen zwischen Unternehmen eignet es sich jedoch eher weniger. Aus diesem Grund soll an dieser Stelle ein alternatives Wertschöpfungskettenkonzept vorgestellt werden. Dieses Konzept sollte allerdings weniger als Konkurrenz zu Porters (2000) Perspektive, sondern vielmehr als eine Weiterentwicklung auf den Beziehungskontext zwischen Unternehmen hin verstanden werden.

Gereffi (1994) definiert seinen Wertschöpfungskettenbegriff als die Verkettung von Unternehmen, die an der Herstellung eines spezifischen Endproduktes beteiligt sind. Erst die Arbeitsteilung zwischen Unternehmen spaltet eine gesamte Wertschöpfung in einzelne Kettenglieder auf, die durch eine spezifische Beziehungskonstellation zwischen den Unternehmen miteinander verknüpft werden (Sturgeon 2001). Im Gegensatz zu Porter (2000) steht also nicht ein bestimmtes Unternehmen, sondern ein spezifisches Endprodukt in Zentrum der Betrachtung.

2.1.3 Die Bio-Pharmazeutische Wertschöpfungskette

Allgaier & Luecke (2003) definieren die Bio-Pharmazeutische Wertschöpfungskette als eine kettenartige Verflechtung von verschiedenen Elementen und Disziplinen, die sich vom Research zum marktreifen Produkt (Medikament) erstrecken. Sie verknüpft also die Wertschöpfungssegmente der modernen Biotechnologie und der klassischen Pharmazie.

Allgaier & Luecke (2003) unterteilen die Bio-Pharmazeutische Wertschöpfungskette in die Teilabschnitte Research, Development, Manufacturing und Marketing & Sales (Allgaier & Luecke: 264-265).

Die Wertschöpfungsstufe Research beschreibt dabei die Forschung an neuen Verfahren und Technologien. Sie bildet somit den ersten Baustein der gesamten Wertschöpfungskette.

Der zweite Baustein ist das zeitintensivste Teilsegment der gesamten Wertschöpfungskette. Es wird von Allgaier & Luecke (2003) als Development bezeichnet. In diesem Teil findet die Entwicklung neuer Produkte statt. Er beinhaltet auch das zeitaufwendige Element der klinischen Phasen I, II und III.

Die sich hieran anschließende Wertaktivität wird als Manufacturing bezeichnet. Durch sie werden die zugelassenen Produkte gefertigt.

Der Abschnitt Marketing & Sales bildet das letzte Segment der Wertschöpfungskette. Er koordiniert den Vertrieb des Produktes.

Allgaier & Luecke (2003) differenzieren die oben genannten Wertschöpfungssegmente noch weiter aus, wodurch eine detaillierte Betrachtung der Bio-Pharmazeutischen Wertschöpfungskette möglich wird (vgl. Abb. 2). Trotz dieser detaillierten Betrachtungsweise krankt dieses Konzept jedoch an einer zu wenig ausdifferenzierten Perspektive auf die zeit- und kostenintensiven klinischen Phasen. So werden alle drei klinischen Phasen in einem großen Wertschöpfungsschritt zusammengefasst. Aus diesem Grund soll an dieser Stelle das Wertschöpfungskettenkonzept von Allgaier & Luecke (2003) ergänzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Die Bio-Pharmazeutische Wertschöpfungskette (nach Allgaier & Luecke 2003)

Als eine sinnvolle Ergänzung dieses Wertschöpfungskettenkonzeptes, ist die Darstellung von Garbe et al. (2002) anzusehen. Hierbei handelt es sich weniger um ein umfassendes Wertkettenkonzept, sondern vielmehr um eine detaillierte Darstellung der präklinischen und klinischen Phasen sowie der Zulassungsverfahren (vgl. Abb. 3). Die prozentualen Angaben von gegenwärtig laufenden Projekten verdeutlichen, dass nur sehr wenige Produktentwicklungen den Sprung zur Zulassung schaffen. Die Fehlschläge der Bio-Pharmazeutischen Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten sind also sehr hoch (Garbe et al. 2002: 52).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Projekte von der Präklinik bis zur Zulassung (nach Garbe et al. 2002)

Unterstützt wird diese Darstellung von Rohmann et al. (2002), die noch genauer aufschlüsseln, wie viele Substanzen tatsächlich auf den Markt gelangen (vgl. Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Substanzen in den verschiedenen Wertschöpfungsstufen (nach Rohmann et al. 2002)

An diesen Zahlen lässt sich erkennen, dass der Erfolg Bio-Pharmazeutischer Forschung und damit auch die Organisation der Bio-Pharmazeutischen Wertschöpfungskette von gesetzlichen Zulassungsbestimmungen massiv beeinflusst wird. In diesem Punkt grenzt sie sich deutlich von anderen Wertschöpfungsketten ab.

Diese staatlichen Regulierungen werden von Breu & Pollersbeck (2000) folgendermaßen zusammengefasst:

- In der präklinischen Phase existieren bereits Kenntnisse über krankheitsauslösende Moleküle (sog. Targets) und erste Gegenmittel. Diese Gegenmittel werden in Versuchen an Lebewesen (Tieren oder Pflanzen) getestet. Derartige Testreihen müssen über einen Zeitraum von etwa 12 Monaten erhoben werden.
- Die klinische Phase I beginnt mit ersten Versuchen am Menschen. Hierbei wird gesunden Personen das Präparat injiziert und die Auswirkungen auf Körperfunktionen messtechnisch analysiert. Die Untersuchungen dauern zwischen 6 und 12 Monaten. Alle Personen müssen sich freiwillig als Probanden für diese Tests melden.
- Die sich daran anschließende klinische Phase II testet das jeweilige Präparat an erkrankten Personen. Das Ergebnis dieser Testphase soll Aufschluss über die genaue Dosierung, die Wirksamkeit und die Nebenwirkungen des Medikamentes geben. In dieser Phase wird manchmal auch zwischen der Phase IIa, in der das Therapiekonzept aus der Phase I genauer überprüft wird und der Phase IIb, in der die Dosierung festgelegt wird, unterschieden. Diese Phase umfasst in der Regel einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren.
- Die klinische Phase III erforscht die konkrete Wirksamkeit des Medikamentes. Hierzu muss zunächst der für das Medikament übliche Placebo-Effekt festgestellt werden. Erst wenn ein Wirkungsnachweis über den Placebo-Effekt hinaus erbracht werden kann, steht der Zulassung des Medikamentes nichts mehr im Wege. Nach der Marktzulassung lassen sich IIIb-Studien identifizieren, die Langzeitwirkungen des Medikamentes begleitend analysieren.
- Die Zulassung selbst kann erst dann vorgenommen werden, wenn das entsprechende Unternehmen den Behörden ihre Testergebnisse in vollem Umfang übergeben hat.

Jede misslungene klinische Testphase hat den sofortigen Abbruch des weiteren Verfahrens zur Folge. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass Medikamente mit möglicherweise schädlichen Nebenwirkungen nicht in den Markt gelangen.

2.2 Der Transaktionskostenansatz

Der Transaktionskostenansatz geht grundsätzlich davon aus, dass mit jeder Transaktion Transaktionskosten verbunden sind. Auf Basis dieser Transaktionskosten entscheiden sich die Unternehmen, ob sie die jeweilige Transaktion im Unternehmen oder über den freien Markt abwickeln.

Die zentrale Aufgabe der Unternehmen besteht also darin, die Transaktionskosten jeder Transaktion zu quantifizieren und auf Basis der größten Kostenreduktion zu organisieren. Die Unternehmen wägen also bei jeder Transaktion die entstehenden Kosten ab und entscheiden sich auf dieser Basis, ob sie in die eigene Unternehmenshierarchie integriert oder auf den freien Markt ausgelagert wird. Übersteigen die Organisationskosten der Unternehmenshierarchie die Tauschkosten des Marktes, wird eine Transaktion über den Markt abgewickelt und, übersteigen umgekehrt die Tauschkosten die Organisationskosten, innerhalb der Unternehmenshierarchie organisiert (Bathelt & Glückler 2002: 155-156).

2.2.1 Definition von Transaktionskosten

In seinem 1937 veröffentlichten Artikel ‚ The Nature of the Firm ‘ sah sich Coase vor allem dem traditionellen neoklassischen Paradigma gegenüber. Hiernach handeln Unternehmen in individuellem Interesse und versuchen bei vollständiger Marktinformation, ihre Kosten-Gewinn-Relation zu optimieren. Die individuellen Optimierungspläne führen dann durch den Preismechanismus auf den Märkten zu einem Gemeinwohl. Adam Smith (1776) bezeichnet diesen Mechanismus auch als die ‚unsichtbare Hand des Marktes‘.

Coase (1937) hingegen sieht bei Prozessen innerhalb von Unternehmen den Preismechanismus nicht greifen. Seiner Ansicht nach herrsche Chaos, wenn die Produktion eines Gutes ausschließlich über Marktbeziehungen abgewickelt würde. In realiter werden Produktionsprozesse deshalb vorwiegend über hierarchische Organisationsstrukturen in Unternehmen durchgeführt (Coase 1937: 388). Den entscheidenden Grund hierfür sieht Coase (1937) in Kosten, die bei der Nutzung des Marktes anfallen. Sind diese Kosten höher als die Kosten für die Organisation der Produktion, integrieren Unternehmen die jeweilige Transaktion in ihre Unternehmenshierarchie. Übersteigen hingegen die Transaktionskosten der hierarchischen Organisation die Transaktionskosten für die Nutzung des Marktes, so wird diese Aktivität über den Markt koordiniert (Coase 1937: 390).

Die Ursache von Transaktionskosten sieht Coase (1937) in Unsicherheiten. Unsicherheiten vor jeder Transaktion bedingen Maßnahmen zur Senkung dieser Unsicherheiten. Solche Maßnahmen verursachen Kosten und determinieren so die Organisation der jeweiligen Transaktion (Coase 1937: 393).

Williamson (1975) geht zwar im Ergebnis mit Coase (1937) konform, jedoch sieht er die wesentliche Ursache für Transaktionskosten nicht so sehr in Unsicherheiten. Seiner Ansicht nach sind die beiden folgenden Determinanten des menschlichen Verhaltens für die Entstehung der Transaktionskosten entscheidend (Williamson 1975: 7):

- Die beschränkte Rationalität (bounded rationality): Kein Wirtschaftsakteur verfügt über vollständige Marktinformationen. Die Information des jeweiligen Akteurs ist also beschränkt. Innerhalb dieses beschränkten Informationsrahmens verhält sich der jeweilige Akteur jedoch rational.
- Der Opportunismus: Jeder Wirtschaftsakteur trachtet nach individueller Nutzenmaximierung. Diese Nutzenmaximierung kann in bestimmten Situationen jedoch auch auf Kosten anderer Wirtschaftsakteure erzielt werden. Ein Verhalten, das die Vergrößerung des Eigennutzens zum Ziel hat und zu diesem Zweck auch auf List und Tücke zurückgreift, wird als opportunistisches Verhalten bezeichnet.

Nach Williamson (1975) sind diese beiden Verhaltensweisen eines Akteurs für moderne Volkswirtschaften grundlegend. Erst die Kombination dieser beiden Verhaltensweisen erwirkt Unsicherheiten, die sich dann in der von Coase (1937) beschriebenen Weise auswirken (Williamson 1975: 7).

Da es sich bei den Transaktionskosten weniger um eine scharf abgegrenzte Kostenart handelt, sondern vielmehr um eine Zusammenfassung von verschiedenen Kosten, untergliedert Williamson (1985) die Transaktionskosten in folgende Teilkosten (nach Bathelt & Glückler 2002: 156):

- Such- bzw. Informationskosten: Suchen Unternehmen einen Transaktionspartner müssen sie aus einer Vielzahl von Unternehmen den für sie passenden Partner herausfiltern. Die Informationsbeschaffung über die potenziellen Partner ist mit Kosten (Such- oder Informationskosten) verbunden.
- Verhandlungskosten: Ist ein brauchbarer Geschäftspartner gefunden, müssen Verträge abgeschlossen werden, die das Aufgabenfeld der beiden Partner definieren. Durch die Verhandlungen können direkte Kosten (z.B. durch Anfahrt) oder Opportunitätskosten durch die Bindung von Ressourcen (z.B. Personal) an die Verhandlungen anfallen.
- Kontrollkosten: Bei Abschluss der Vertragsverhandlungen ist noch nicht sichergestellt, dass sich beide Transaktionspartner an die auferlegten Regeln halten. Zu diesem Zweck müssen beide Vertragsparteien effektive Kontroll- und Sanktionssysteme einrichten. Der Aufbau und der Erhalt solcher Kontrollsysteme ist mit Kosten verbunden.

Die zentrale Schwierigkeit des Transaktionskostenansatzes besteht in der schlechten Quantifizierbarkeit der Transaktionskosten. Sie können höchstens durch subjektive Erfahrungen abgeschätzt werden (Williamson 1990: 25).

2.2.2 Transaktionskosten und Wertschöpfungsketten

Während in den Kapiteln 2.1 bis 2.2.1 die Themen ‚Wertschöpfungskette‘ und ‚Transaktionskosten‘ als zwei voneinander getrennte Phänomene diskutiert wurden, soll in diesem Kapitel der Versuch unternommen werden, beide Ansätze zusammenzuführen. Dieser Zusammenhang zwischen Wertschöpfungsketten und Transaktionskosten ist von größter Wichtigkeit, da nicht nur die Koordination einzelner Transaktionen, sondern auch der gesamten Wertschöpfungskette auf Basis von Transaktionskostenbetrachtungen vorgenommen werden kann. Dieser Zusammenhang wird im Folgenden verdeutlicht.

2.2.2.1 Hierarchie und Markt

Im Transaktionskostenansatz werden die beiden Koordinationsformen ‚Hierarchie‘ und ‚Markt‘ unterschieden. Nach Coase (1937) befinden sich Unternehmen in einem permanenten Abwägungsprozess zwischen der Integration einzelner Wertaktivitäten in die eigene Unternehmenshierarchie und deren Auslagerung auf den Markt. Theoretisch betrachtet ist es für ein Unternehmen so lange sinnvoll, seine Wertaktivitäten zu integrieren, bis die Integrationskosten den Auslagerungskosten entsprechen. Das Wachstum eines Unternehmens wird also durch steigende Organisationskosten bei zunehmender Integration begrenzt (Coase 1937: 394).

Williamson (1985) sieht vor Allem in Spezifitäten den determinierenden Faktor für die Höhe der Transaktionskosten. Sind die Spezifitäten einer bestimmten Wertaktivität hoch, existieren wenig bis gar keine Anbieter auf dem Markt. Mit zunehmender Spezifität wachsen also die Informations- und Kontrollkosten, so dass der jeweilige Wertschöpfungsschritt eher in die Unternehmenshierarchie integriert wird. Ist die Spezifität hingegen eher gering, dann existiert mit hoher Wahrscheinlichkeit eine große Zahl an Anbietern auf dem Markt. Die Abwicklung der Transaktion über den Markt wird somit keine größeren Kosten verursachen. Bei einer Integration des Wertschöpfungsschrittes, drohen die Kontrollkosten die Kosten der Auslagerung auf den Markt zu übersteigen. Eine Auslagerung des jeweiligen Wertschöpfungsschrittes auf den Markt wird sich also kostensenkend auswirken (Williamson 1990: 149).

2.2.2.2 Netzwerke

Der Begriff des ‚Netzwerks’ wird in der wissenschaftlichen Literatur nicht einheitlich verwendet. Einige Arbeiten sehen Netzwerke als intermediäre Zwischenform zwischen Hierarchie und Markt an (z.B. von Schamp 2000). Andere Arbeiten fassen hingegen den Netzwerkbegriff wesentlich weiter und sehen Hierarchien und Märkte als zwei extreme Varianten von Netzwerkbeziehungen, die eine Vielzahl von anderen Netzwerkformen einrahmen.

Williamson (1985) beispielsweise identifiziert neben der stabilen Hierarchie- und Marktkoordination Transaktionsbeziehungen, die weder einer hierarchischen noch einer marktlichen Form ähneln. Diese netzwerkartigen Transaktionen können auftreten, wenn zwischen den Akteuren großes Vertrauen besteht. Sie haben den Vorteil, Organisationskosten im Unternehmen senken zu können und gleichzeitig einen gewissen Einfluss auf die Qualität des Produktes zu erhalten. Nach williamson (1985) sind diese Netzwerkbeziehungen jedoch nur von kurzer Dauer, da durch opportunistisches Verhalten der Akteure ein längerfristiger Erhalt der Beziehung unmöglich gemacht wird.

Als wesentlich stabilere Erscheinungsform werden Netzwerke z.B. von Sydow (1992) angesehen. Entgegen der Definition von Williamson (1985) sieht Sydow (1992) Hierarchien und Märkte mehr als theoretische Konstrukte denn als Grundlage empirischer Arbeit an. Seiner Ansicht nach sind sowohl Märkte mit sozialen Beziehungen durchtränkt als auch Unternehmen mit Marktelementen versehen. Für Sydow (1992) sind also Hierarchien und Märkte zwei bestimmte Formen von Unternehmensnetzwerken. Er sieht sie gewissermaßen als zwei Extreme an, die ein nahezu unbegrenztes Feld an verschiedenen Netzwerkformen aufspannen. Um diesen weit gefassten Netzwerkbegriff schärfer abzugrenzen, schlägt Sydow (1992) folgende Charakterisierungskriterien für Netzwerkbeziehungen vor (Sydow 1992: 79):

- Reziprozität: Reziprozität beschreibt die Gegenseitigkeit von Geben und Nehmen in sozialen Beziehungen. Ist eine Reziprozitätserwartung vorhanden, knüpfen sich Netzwerke. Werden diese Erwartungen jedoch erschüttert, bricht die Beziehung meist auseinander.
- Interdependenz: Interdependenz lässt sich als Zwischenstufe zwischen der auf dem idealtypischen Markt vorherrschenden Independenz (völligen Unabhängigkeit) und der in idealtypischen Hierarchien existierenden Dependenz (völligen Abhängigkeit) ansehen. Die völlige Unabhängigkeit bzw. die völlige Abhängigkeit wird durch die feiwillige Verpflichtung der Akteure, am Netzwerk zu partizipieren, aufgegeben. Dies impliziert auch die Möglichkeit, das Netzwerk aus freien Stücken zu verlassen. In realiter sind die theoretischen Freiheiten stark von der Machtposition des jeweiligen Akteurs abhängig. Die Macht der einzelnen Akteure spielt also innerhalb von Netzwerken eine große Rolle.
- Kooperation: Die Akteure bündeln ihre Ressourcen in gemeinsamen Kooperationsvereinbarungen. Der Wettbewerb zwischen den verschiedenen Akteuren wird also durch Kooperationen abgeschwächt, indem in Verträgen oder mündlichen Absprachen eigene Handlungs- und Verpflichtungsrahmen definiert werden.
- Konkurrenz: Obwohl Kooperationen den Wettbewerb zwischen Akteuren abschwächen, hebeln sie ihn nicht komplett aus. Auch innerhalb von Netzwerken besteht also die auf Märkten übliche Wettbewerbssituation.

Diese vier genannten Punkte stecken gewissermaßen den Rahmen von Netzwerkbeziehungen ab. Netzwerke sind also weniger eine trennscharfe Koordinationsform von Wertaktivitäten als vielmehr Ausdruck eines bestimmten Charakters einer ganzen Fülle von Organisationsformen, die auch Hierarchien und Märkte einschließen.

2.3 Der Competence-based approach

Der competence-based approach wurde vorwiegend von angelsächsischen Autoren entwickelt und wird auch größtenteils in den angelsächsischen Ländern diskutiert. Aus diesem Grund wird im Folgenden auch die angelsächsische Begrifflichkeit weitgehend beibehalten.

Der competence-based approach sieht im Gegensatz zum Transaktionskostenansatz nicht in der Kostensenkung, sondern in der Schaffung von neuen Kompetenzen das zentrale Ziel von Unternehmen. Unternehmen werden dabei in erster Linie als Bündelungen von Ressourcen verstanden, die maßgeblich auf das in der Firma vorhandene Wissen zurückgehen. Das Ziel der Unternehmen besteht dabei in der Generierung neuen Wissens, um dadurch die eigenen Ressourcen zu verbessern (Penrose 1959: 77).

2.3.1 Wissen als Wettbewerbsfaktor

Der competence-based approach entstammt der Kritik an dem zu Beginn des 20. Jahrhunderts vorherrschenden traditionellen neoklassischen Paradigma. Hayek (1937) kritisiert hieran vor Allem die idealtypische Perspektive der vollkommenen Information, die als Grundlage zur Erklärung der Realität dienen soll. Seiner Ansicht nach macht es wenig Sinn, von diesem theoretischen Idealzustand ausgehend abweichende Verhaltensweisen der einzelnen Individuen zu erklären. Es gilt also nicht die Frage zu beantworten, weshalb sich Akteure nicht nach dem idealtypischen Modell verhalten, sondern vielmehr, weshalb sie überhaupt so handeln sollten wie in den Modellen beschrieben? (Hayek 1937: 34). Dieser Frage geht Hayek (1937) nach, indem er die neoklassische Denkrichtung als Grundlage beibehält, jedoch auch Informationsasymmetrien und Informationsveränderungen in die Betrachtung des Marktmechanismus einbezieht.

2.3.2 Kompetenz vs. Kosten

Penrose (1959) wendet sich ganz vom Bild eines auf Kostenoptimierung ausgerichteten Unternehmens ab. Ihrer Ansicht nach streben Unternehmen nie einen kostenminimalen Idealzustand an, sondern versuchen, permanent ihre Rentabilität zu erhöhen und damit zu wachsen. Eine höhere Rentabilität kann jedoch nur gewährleistet werden, wenn die im Unternehmen vorhanden Ressourcen effizienter genutzt werden (Penrose 1959: 68). Um die vorhandenen Ressourcen jedoch besser zu nutzen, muss in Wissen und Kompetenz investiert werden. Erst das Wissen um die unausgeschöpften Potenziale macht es möglich, Ressourcen besser einzusetzen und dadurch profitabler zu werden (Penrose 1959: 76).

Einmal genutzte Ressourcen können dabei zum gleichen Zeitpunkt kein zweites Mal genutzt werden. Die Unternehmen müssen also nicht nur Wissen in Form von neuem Personal generieren, sondern ihren gesamten Produktionsprozess regelmäßig den zur Verfügung stehenden Ressourcen anpassen. Das Angebot eines Unternehmens ist also in hohem Maße von den im Unternehmen befindlichen Kompetenzen abhängig (Penrose 1959: 76). Unternehmen erreichen demnach niemals einen Zustand, in dem kein weiteres Wachstum oder keine weitere Veränderung möglich oder notwendig wäre. Vielmehr führt ein effizienterer Einsatz der Ressourcen immer zu weiterem Unternehmenswachstum (Penrose 1959: 68).

Die Generierung neuen Wissens und der Aufbau neuer Kompetenzen wird dabei nicht ausschließlich von den betroffenen Unternehmen selbst geleistet. Vielmehr können auch Marktentwicklungen neues Wissen schaffen. Die Herausforderung für die Unternehmen besteht darin, das externe Wissen in die eigenen Ressourcen einfließen und gleichzeitig das interne Wissen nicht auf die Märkte ausfließen zu lassen (Penrose 1959: 85).

Im Ergebnis bringt also der competence-based approach wiederum ein Transaktionsproblem mit sich. Es stellt sich die Frage wie Transaktionen und letztlich auch die gesamte Wertschöpfungskette organisiert werden müssen, um die internen und externen Ressourcen nutzenbringend miteinander zu verknüpfen?

An dieser Frage identifizieren Prahalad & Hamel (1990) die beiden folgenden grundlegend unterschiedlichen Strategien zur Organisation von Wertschöpfungsketten (Prahalad & hamel 1990: 81-82):

- Preisorientierte Firmenstrategien: Preisorientierte Firmenstrategien setzen primär auf die Preisführerschaft eines bestimmten Marktes. Kunden sollen also durch die geringen Preise zum Kauf veranlasst werden. Voraussetzung für einen geringen Preis sind jedoch geringe Kosten, die sich auch in einer kostenorientierten Organisation der Wertschöpfungskette äußern. Der Logik des Transaktionskostenansatzes folgend können Kosten z.B. durch Auslagerungen auf den Markt gesenkt werden.
- Kompetenzorientierte Firmenstrategien: Kompetenzorientierte Firmenstrategien zielen auf die Generierung neuer Kompetenzen. Hierbei sollen Kunden durch die Qualität der Produkte überzeugt werden. Kompetenzorientierte Strategien bringen Investitionen in Arbeitskräfte und Organisation mit sich. Die kurzfristig entstehenden Kosten können erst in einem längerfristigen Zeitraum durch höhere Gewinne aufgewogen werden. Der Logik des competence-based approach folgend können Kompetenzen vom Markt ins Unternehmen eingekauft bzw. innerhalb des Unternehmens entwickelt werden.

Prahalad & hamel (1990) sehen in den preisorientierten Strategien eher einen kurzfristigen Erfolg. Längerfristig können sich die kompetenzorientierten Strategien jedoch als produktiver erweisen (Prahalad & hamel 1990: 81).

Eine besondere Rolle in der Betrachtung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nimmt bei Prahalad & hamel (1990) die Kernkompetenz ein. Sie definieren dabei eine Kernkompetenz als eine Kompetenz, die dem Unternehmen Zugang zu einer großen Zahl von Märkten eröffnet und die für die Konkurrenten auf dem Markt schwer zu imitieren ist (Prahalad & hamel 1990: 84). Gerade diese Kernkompetenzen sind für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen entscheidend. Outsourcing-Entscheidungen wirken sich demnach nur dann langfristig positiv auf Unternehmen aus, wenn Kernkompetenzen nicht ausgelagert werden. In realiter findet jedoch sehr oft ein Outsourcing von Kernkompetenzen wegen erhoffter Kostensenkungen statt, was die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen längerfristig verschlechtert (Prahalad & Hamel 1990: 84).

2.3.3 Kompetenzen und Wertschöpfungsketten

Die Unternehmen stehen einerseits vor der Herausforderung, durch Investitionen die Qualität der Produkte zu steigern, und andererseits, durch Einsparungen Kosten und damit auch die Preise zu senken. Wie sich diese doppelte Herausforderung konkret in der Organisation der Wertschöpfungskette äußern kann, haben Amin & Cohendet (2004) untersucht.

Amin & Cohendet (2004) beziehen sowohl den competence-based approach als auch den Transaktionskostenansatz in ihre Betrachtung ein und stellen eine differenzierte Organisationsstruktur der Wertschöpfungskette vor. Zentrales Element ihres Konzeptes ist die Idee, dass Unternehmen ihre Wertaktivitäten an Hand einer Wichtigkeitsskala ordnen. Folgende Aktivitäten werden dabei unterschieden (Amin & Cohendet 2004: 43-46):

- Kernkompetenzen: Die Kernkompetenzen bilden das Rückgrat eines Unternehmens. Sie unterscheiden das jeweilige Unternehmen von den übrigen Konkurrenten auf dem Markt. Dieser wichtige Aktivitätsbereich wird vornehmlich in die eigene Hierarchie integriert. In der hierarchischen Organisation dieser Aktivitäten besteht der Vorteil, dass Wissensspillover (Wissensausflüsse aus dem Unternehmen heraus) verhindert werden können. Die Kernkompetenzen bleiben dadurch für längere Zeit im Unternehmen erhalten.
- Kompetenzen: Kompetenzen sind Aktivitäten, die dem Unternehmen sehr gut bekannt sind, jedoch keine entscheidenden Vorteile gegenüber den Konkurrenten einbringen. Sie werden meist in mehr oder weniger formellen Netzwerkbeziehungen organisiert. Netzwerke haben den Vorteil, dass sie Wissensspillover ermöglichen. Unternehmen können sich gegenseitig austauschen und so vom Wissen des anderen profitieren. Durch diese Wissensflüsse können Kompetenzen weiter ausgebaut werden. Dabei besteht das Risiko des Wissensausflusses aus dem eigenen Unternehmen. Dieses Risiko wird jedoch in Kauf genommen, da die Wettbewerbsposition der Firma im Wesentlichen durch die Kernkompetenzen und nicht durch die Kompetenzen bestimmt wird. Die Gefahr, seine eigene Wettbewerbsposition zu verlieren, besteht also hierdurch nicht.
- Peripheraktivitäten: Die Peripheraktivitäten subsummieren alle übrigen Aktivitäten des Unternehmens. Diese Aktivitäten fallen regelmäßig an, wobei die jeweilige Firma durch Generierung neuen Wissens für diese Aktivitäten keine zusätzlichen Vorteile erzielen kann. Aus diesem Grund werden die Peripheraktivitäten vornehmlich nach Kostengesichtspunkten organisiert. In aller Regel übernimmt der Markt die Koordination dieser Aktivitäten.

Diese von Amin & Cohendet (2004) vorgeschlagene Wichtigkeitsskala verdeutlicht, dass keine einheitliche Denklogik existiert, nach der die Struktur von Wertschöpfungsketten durchgehend beschrieben werden kann (vgl. Abb. 5). Vielmehr finden sich in der Wertkettenstruktur sowohl kostenorientierte als auch kompetenzorientierte Erklärungsansätze wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Wissensintensität und Wertschöpfungskettenorganisation (nach Amin & Cohendet 2004)

2.4 Value Chain Governance

Der Begriff der Value Chain Governance beschreibt die Art der Steuerung einer bestimmten Wertschöpfungskette. Humphrey & Schmitz (2001) implizieren in ihren Governance-Begriff somit auch Beziehungen über den freien Markt. Das Besondere einer rein marktmäßigen Wertkettenbeziehung ist, dass sie ausschließlich über den Preis reguliert wird. Ein rein hierarchischer Steuerungsprozess wird hingegen nur durch Weisung und Ausführung organisiert. In realiter können zwar innerhalb einer Wertschöpfungskette durchaus rein marktmäßige oder rein hierarchische Beziehungen existieren, jedoch bestehen Wertschöpfungsketten in der Regel auch aus zusätzlichen Steuerungsformen (Humphrey & schmitz: 4).

Hieran schließt sich die Frage an, welche Art von Beziehungen die vorherrschende in einer bestimmten Wertschöpfungskette ist?

Ein theoretisches Gerüst der Value Chain Governance steht einerseits vor der Herausforderung, verschiedene Governance-Typen zu identifizieren und andererseits, die Entstehung dieser Typen zu erklären. Gereffi et al. (2005) setzen an dieser Stelle an, indem sie die drei folgenden Variablen als wesentliche Determinanten der Value Chain Governance ausmachen (Gereffi et al. 2005: 85):

- Die Komplexität der Transaktion. Bestimmte Spezifitäten können Transaktionen verkomplizieren. Je spezifischer also ein Produkt ist, desto höher ist auch die Komplexität der Transaktion. Je standardisierter hingegen ein Produkt, desto geringer fällt auch die Komplexität aus.
- Die Kodifizierbarkeit von Wissen. Kodifizierbarkeit meint in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, Wissen zu explizieren. Bei standardisierten Produkten ist eine hohe Kodifizierbarkeit des Wissens gegeben. Werden jedoch sehr spezifische Produkte hergestellt, so ist Erfahrungswissen (stilles Wissen) erforderlich. Erfahrungswissen ist in hohem Maße an Personen gebunden und daher schwer weiterzugeben.
- Die Kompetenzen der supplier. Die supplier unterstützen den eigentlichen Wertschöpfungsprozess durch Zulieferung bestimmter Teile oder Dienstleistungen zu bestimmten Wertaktivitäten.

Alle drei aufgelisteten Variablen werden mehr oder weniger explizit im Transaktionskostenansatz und im competence-based approach verarbeitet. Die sich aus diesen Variablen ergebenden Governance-Typen können also als ein Versuch verstanden werden, beide Ansätze in einer Theorie über die Steuerung von Wertschöpfungsketten zu verarbeiten.

Gereffi et al. (2005) gehen davon aus, dass jeder Variablen die Werte ‚hoch‘ und ‚niedrig‘ zugewiesen werden können. In Folge dessen entstehen rein theoretisch acht verschiedene Kombinationsmöglichkeiten der Variablenwerte. Aus diesen Kombinationen identifizieren gereffi et al. (2005) die fünf folgenden Governance-Typen (Gereffi et al. 2005: 86-87):

- Markt: Marktbeziehungen zeichnen sich durch die größtmögliche Freiheit und Unabhängigkeit der einzelnen Akteure aus. Anweisungsstrukturen oder Hierarchiebenen existieren nicht. Sanktioniert wird das Verhalten der Akteure durch den Preis. Die Spezifitäten sind auf Märkten eher gering, die Kodifizierbarkeit des für die Transaktion notwendigen Wissens und die Kompetenz der supplier sind hingegen recht hoch. Bei derartigen Voraussetzungen ist keine explizite Koordination erforderlich, weshalb auch die Transaktionskosten auf Märkten gering gehalten werden können.
- Modular Value Chain: Modulare Wertschöpfungsketten sind durch das unabhängige Arbeiten zweier über Verträge verbundener Akteure gekennzeichnet. Der Unterschied zur Marktkoordination besteht vor Allem in der hohen Spezifität des Produktes. Hierdurch ist das Produkt auf dem Markt nicht frei erhältlich, sondern muss in einem sehr konkreten Auftrag an einen bestimmten supplier weitergegeben werden. Die Kodifizierbarkeit des Wissens ist wie auf Märkten recht hoch, so dass die Transaktionspartner relativ schnell gewechselt werden können. Die Kompetenz der supplier ist so hoch, dass die Auslagerung bestimmter Aktivitäten durchaus sinnvoll erscheint. Modulare Wertschöpfungsketten sind durch geringe explizite Koordinationsformen gekennzeichnet, was die Transaktionskosten verringert.
- Relational Value Chain: Relationale Wertschöpfungsketten ähneln in ihrer Struktur engen und machtsymmetrischen Netzwerkbeziehungen. Die Arbeit der Akteure ist also sehr eng miteinander verwoben und daher in hohem Maße vom jeweiligen Transaktionspartner abhängig. Relationale Wertschöpfungsketten entstehen, wenn die Spezifität der Produkte relativ hoch und die Kodifizierbarkeit des Wissens relativ gering ist. Die Kompetenz der supplier muss so hoch sein, dass große Unternehmen ein Interesse an der Auslagerung einer bestimmten Wertaktivität haben. Relationale Wertketten sind durch eine hohe explizite Koordination gekennzeichnet, was es schwer macht, Kooperationspartner zu wechseln (hohe switching-Kosten). Netzwerke dieser Art sind daher auch immer durch hohe Abhängigkeiten voneinander gekennzeichnet.
- Captive Value Chain: Dieser Typ von Wertschöpfungsketten kann als eine Netzwerkbeziehung mit großen Machtasymmetrien angesehen werden. Kleine supplier stehen dabei deutlich größeren Kunden gegenüber. Solche Strukturen entstehen, wenn die Spezifität des Produktes und die Kodifizierbarkeit des Wissens sehr hoch, die Kompetenz der supplier jedoch eher gering ausgeprägt ist. In Folge dessen können die Kunden ihren supplier ohne hohe switching-Kosten wechseln. Die supplier sind also von den Entscheidungen des Kunden abhängig, können jedoch ihrerseits kaum Einfluss auf die Entscheidungen des Kunden nehmen. In der Regel sind derartige Wertschöpfungsketten durch eine explizite Koordination gekennzeichnet, bei der die größeren Kunden Kontrolle auf die supplier ausüben.
- Hierarchien: Hierarchien sind durch die vollständige Integration der Wertaktivitäten gekennzeichnet. Es bestehen also extreme Machtasymmetrien zwischen denjenigen, die Anweisungen erteilen, und denjenigen, die Anweisungen entgegennehmen und ausführen. Sie entstehen immer, wenn die Spezifitäten hoch, gleichzeitig die Kodifizierbarkeit von Wissen und die Kompetenz der supplier gering ist. Hierarchien sind durch außergewöhnlich strikte Steuerungsmechanismen gekennzeichnet. Es sind starre Weisungssysteme, in denen die Unabhängigkeit der einzelnen Akteure aufgehoben ist.

Nach Gereffi et al. (2005) lassen sich mit Hilfe dieses theoretischen Rahmens (vgl. Abb. 6) empirische Analysen von realen Wertschöpfungsketten durchführen. Sie selbst analysieren sogar verschiedene Branchen auf Basis ihres theoretischen Konstruktes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Value Chain Governance (Gereffi et al. 2005)

2.5 Theoretische Grundlage der Empirie

Das Konzept der Value Chain Governance von gereffi et al. (2005) wird die theoretische Grundlage der empirischen Arbeit an den Biotech- und Pharma-Unternehmen am Standort Frankfurt a. Main sein. Mit Hilfe dieser Grundlage wird die Entwicklung der Bio-Pharmazie am Standort Frankfurt nachgezeichnet. Darüber hinaus wird auf Basis des Transaktionskostenansatzes und des competence-based approach untersucht, welche Denklogiken den realen Wertkettenentwicklungen der Bio-Pharmazie am Standort Frankfurt zu Grunde liegen.

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