Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung
1.1 Überblick und Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit

2 Grundlagen und Begriffe des Destinationsmanagements
2.1 Der Begriff Destination
2.1.1 Die Stellung der Destination im Tourismussystem
2.1.2 Besonderheiten des Angebotes von Destinationen
2.1.3 Definition und Abgrenzung
2.1.4 Die Destination als Wettbewerbseinheit im Tourismus
2.2 Der Begriff Destinationsmanagement
2.2.1 Herausforderungen an Destinationen heute
2.2.2 Entwicklungsphasen des Destinationsmanagements
2.2.3 Ziele und Definition des Destinationsmanagements
2.2.4 Aufgaben des Destinationsmanagements
2.3 Der Begriff Tourismusorganisation
2.3.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs Tourismusorganisation
2.3.2 Aufgaben der Tourismusorganisation
2.3.3 Struktur und Nachteile der traditionellen Tourismusorganisation
2.3.4 Unterschiede der Destinations-Management-Organisation gegenüber einer traditionellen Tourismusorganisation

3 Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagements
3.1 Bezug des Innenmarketings zum Destinationsmanagement
3.2 Definition und Begriffsbestimmung des Innenmarketings
3.2.1 Interpretationsproblematik des Innenmarketingbegriffs
3.2.2 Definition des Innenmarketingbegriffs
3.3 Das Spannungsfeld innerer Markt - Besonderheiten beim Management von Destinationen
3.3.1 Doppelfunktion der Destinations-Management-Organisation
3.3.2 Unklare und schwer messbare Ziele der Destinations-Management-Organisation
3.3.3 Beschränkte Einflussmöglichkeiten der Destinations-Management-Organisation
3.3.4 Anspruchsgruppen und die Destinations-Management-Organisation
3.3.5 Der innere Markt als Spannungsfeld
3.4 Die Kernelemente und Innenmarketing als wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagement
3.4.1 Kerngeschäftssysteme
3.4.2 Vermarktungsnetzwerke
3.4.3 Markenpolitik
3.4.4 Qualitätsmanagement
3.4.5 Wissensmanagement
3.4.6 Destinations-Management-Company
3.4.7 Innenmarketing als wesentliches Managementinstrument der Destinations-Management-Organisation

4 Der Innenmarketingprozess
4.1 Voraussetzung für ein erfolgreiches Innenmarketing
4.2 Ziele des Innenmarketings
4.2.1 Strategische Oberziele des Innenmarketings
4.2.2 Operative Ziele und Anforderungen des Innenmarketingprozesses
4.3 Die Zielgruppen des Innenmarketings
4.4 Die Phasen des Innenmarketingprozesses
4.4.1 Analysephase
4.4.2 Konzeptionsphase
4.4.3 Gestaltungsphase
4.4.4 Realisierungsphase
4.4.5 Kontrollphase
4.4.6 Relaunchphase
4.5 Hemmnisse im Innenmarketingprozess
4.6 Instrumente und Maßnahmen des Innenmarketingprozess

5 Die Beispieldestination - Berchtesgadener Land
5.1 Destinationsbeschreibung und Rahmenbedingungen
5.1.1 Lage und Größe der Destination
5.1.2 Geschichte
5.1.3 Touristisches Angebot der Destination
5.1.4 Wirtschaftsfaktor Tourismus
5.1.5 Gästezahlen und Gästestruktur
5.2 Anforderungen an die Destination Berchtesgadener Land

6 Innenmarketing als Bestandteil des Destinationsmanagement im Berchtesgadener Land
6.1 Bisherige Innenmarketingmaßnahmen
6.2 Fazit der bisherigen Innenmarketingmaßnahmen
6.3 Befragung der touristischen Leistungsträger im Berchtesgadener Land
6.3.1 Zielsetzung und Aufbau der Befragung
6.3.2 Verteilung der Befragung
6.3.3 Rücklauf der Befragung
6.4 Auswertung der Leistungsträgerbefragung
6.4.1 Verteilung des Rücklaufs
6.4.2 Bewertung des Zusammenschlusses aus heutiger Sicht
6.4.3 Sichtweise der Leistungsträger auf die Destination
6.4.4 Produktschienen und Destinationsmarke des Berchtesgadener Landes
6.4.5 Verhältnis der Leistungsträger zur Berchtesgadener Land Tourismus GmbH und anderen Tourismusorganisationen der Destination
6.4.6 Aktivitäten und Maßnahmen der Berchtesgadener Land Tourismus GmbH aus Sicht der Leistungsträger
6.5 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.6 Ausblick

Anhang A: Fragebogen
A 1 Gliederung und Struktur des Fragebogens
A 2 Fragebogenauswertung
A 3 Textantworten

Anhang B: Statistik
B 2 Gästeankünfte und Gästeübernachtungen
B 2 Struktur der ausländischen Besucher

Anhang C: Informationen zur BGLT
C 1 Struktur und Aufgabenprofil
C 2 Präsentationen, Presseartikel und sonstige Infos

Glossar

Literaturverzeichnis

Erklärung

Kurzfassung

Gegenstand der hier vorgestellten Arbeit ist die Darstellung von Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement. Härter werdender Wettbewerb und veränderte Gästebedürfnisse stellen für Urlaubsregionen heute eine große Herausforderung dar. Der Ansatz, eine Urlaubsregion als Unternehmen zu betrachten, rückt dabei immer weiter in den Vordergrund. Das Erscheinungsbild und Wesen einer Destination wird besonders durch seine Bewohner und der Tourismusakteure beeinflusst. Mit speziell auf diese Gruppen ausgerichteten Kommunikations- und Marketingmaßnahmen, soll deren Bewusstsein für den Tourismus und die Destination gestärkt werden. Innenmarketing kann somit die Grundlage für ein positives Erscheinungsbild der Destination schaffen und als ein wesentliches Element des Destinationsmanagements verstanden werden.

Schlagwörter: Innenmarketing, Destinationsmanagement, Schlüsselelement des Destinationsmanagement, Destination

Abstract

This paper presents internal marketing as a key element of destinations management. To manage destinations like enterprises is an approach for destinations to cope with the impacts of the globalisation such as keen competition and changed customers convenience. A positive image is an essential fact for holiday regions to attract tourists and highly affected by the residents and the touristy actors within the destination. The measures of internal marketing are directed to these groups with the objective to raise their awareness for tourism. Internal marketing can be understood as a basic component of destinations management.

Keywords: internal marketing, destinations management, basic elements of destinations management, destination

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Sympathie ist einer der wichtigsten Gründe, sich für eine Urlaubsdestination zu entscheiden und ihr treu zu bleiben“

(Peter Porkorny, Direktor SEA Global Tourism)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stellung der Destination im System Tourismus

Abbildung 2: Beziehungen der Tourismusindustrie im engeren Sinne

Abbildung 3: Destinationsbegriff nach Gästeorientierung

Abbildung 4: Destinationsgröße in Abhängigkeit von der Entfernung

Abbildung 5: Herausforderungen an das Destinationsmanagement

Abbildung 6: Begriffssystem Tourismusorganisation

Abbildung 7: Funktionen und Aufgaben der Tourismusorganisation

Abbildung 8: Anspruchs- und Interessensgruppen in einer Destination

Abbildung 9: Innenmarketing als Instrument des Destinationsmanagements

Abbildung 10: Innenmarketing als Schlüsselinstrument der DMO

Abbildung 11: Zielgruppen des Innenmarketings

Abbildung 12: Die Phasen der Innenmarketingkonzeption

Abbildung 13: Hemmnisse im Innenmarketingprozess

Abbildung 14: Lage der Berchtesgadener Landes

Abbildung 15: Übersichtskarte der Destination

Abbildung 16: Touristischer Bruttoumsatz der Destination

Abbildung 17: Entwicklung der Gästeankünfte

Abbildung 18: Entwicklung der Übernachtungen

Abbildung 19: Elemente einer Destination

Abbildung 20: Die Marke Berchtesgadener Land

Abbildung 21: Verteilung der Befragung

Abbildung 22: Verteilung des Rücklaufs der Befragung

Abbildung 23: Verteilung des Rücklaufs nach Betreiben

Abbildung 24: Zugehörigkeit zur Destination und zum Tourismus

Abbildung 25: Attraktivität der Destination aus Sicht der Leistungsträger

Abbildung 26: Bekanntheit des Werbeslogans der Destination

Abbildung 27: Bewertung des Slogans aus Sicht der Leistungsträger

Abbildung 28:Bekanntheit und Bewertung der Produktschienen

Abbildung 29: Mitgliedschaft in den Tourismusorganisationen

Abbildung 30: Werbearten der Leistungsträger

Abbildung 31: Beteiligung an Werbekostenzuschuss

Abbildung 32: Bewertung der Qualitätsoffensive

Abbildung 33: Bewertung der BGLT als Reiseveranstalter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Touristisches Angebot von Destinationen

Tabelle 2: Entwicklungsphasen des Destinationsmanagements

Tabelle 3: Funktionen und Aufgaben innerhalb der Destination

Tabelle 4: Anzahl der Tourismusorganisationen in Deutschland

Tabelle 5: Die Vielfalt des Innenmarketingbegriffs

Tabelle 6: Innenmarketingprodukte

Tabelle 7: Zielgruppen nach Stellung innerhalb der Destination

Tabelle 8: Innenmarketinginstrument und Maßnahmen

Tabelle 9: Anforderungen an die Destinationsgröße

Tabelle 10: Größenanforderung an die Destination Berchtesgadener Land

Tabelle 11 Bewertung des Zusammenschluss

Tabelle 12: Verhältnis der Leistungsträger zu den Tourismusorganisationen

Tabelle 13: Informationsquellen und Dienstleistungen der BGLT

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die vorliegende Arbeit stellt meine Abschlussarbeit an der Hochschule München für angewandte Wissenschaften dar. Mit dieser Diplomarbeit möchte ich mein Studium auch erfolgreich abschließen und den Titel des Diplombetriebswirts (FH) erlangen. Die Thematik des Destinationsmanagement hat mich schwerpunktmäßig im Hauptstudium begleitet. Ich halte es für eine interessante und facettereiche Thematik innerhalb der Touristik.

Bedanken möchte ich mich an dieser Stelle bei Prof. Dr. Seitz für die Überlassung des Themas sowie die Betreuung während de Arbeit. Mein Dank gilt ebenso den Mitarbeitern der Berchtesgadener Land Tourismus GmbH. Hier insbesondere der Geschäftsführerin Frau Gabriele Deml. Mit ihrer hilfreichen Unterstützung konnte die Leistungsträgerbefragung in der Destination durchgeführt werden. Ebenfalls geht in diesem Rahmen mein Dank an die Firma Netigate, ein Dienstleister für online basierte Umfragen. Mit dem zur Verfügung gestellten Service konnte die Befragung schließlich auch entsprechend meiner Vorstellungen umgesetzt werden.

München im Oktober 2007

1 Einleitung

Der Alpenraum stellt zusammenhängend betrachtet eine der größten und beliebtesten Ferienregionen Europas dar. Als einziges deutsches Bundesland ist Bayern Teil dieser Ferienregion. Gerade die in den bayerischen Alpen liegenden Urlaubsgebiete, wie beispielsweise das Berchtesgadener Land, tragen dazu bei, dass Bayern nach wie vor das beliebteste innerdeutsche Reiseziel der Deutschen ist. Laut der jährlich veröffentlichten Reiseanalyse der Forschungsgemeinschaft für Urlaub und Reisen (F.U.R.) nimmt Bayern im Jahr 2006, mit einem Marktanteil von 6,7Prozent^[1] aller Innlandsurlaubsreisen, im Ländervergleich wieder den Spitzenplatz ein.

Die Entwicklung des Tourismus in Bayern unterteilt sich in verschiedene Phasen. Bis Ende der 80er Jahre kam es jährlich zu fast automatischen Zuwächsen. Tourismus war nahezu ein Selbstläufer. Nach den Sondereffekten der Wiedervereinigung gab es zunächst eine Phase mit stagnierenden beziehungsweise rückläufigen Gästeankünften. Erst um die Jahrtausendwende konnten wieder Rekordergebnisse erzielt werden. Mit den Terroranschlägen vom 11. September 2001 setzte erneut ein Zurückgehen der Gästeankünfte und Übernachtungszahlen ein. Doch auch diese Phase wurde überwunden und seit 2004 werden wieder Zuwächse verzeichnet. Nach wie vor ist die Tourismusbranche eine Wachstumsbranche. Nach Angaben der Welttourismusorganisation (WTO) betrug das weltweite Wachstum im Jahr 2004 beeindruckende zehn Prozent. Das jährliche Wachstum für Europa wird bis ins Jahr 2020 mit drei Prozent prognostiziert^[2].

Trotz dieses prognostizierten Wachstums werden die Zuwächse nicht mehr wie in den früheren Boomphasen automatisch erzielt werden und im gleichen Ausmaß ausfallen. Denn das Wettbewerbsumfeld wird sowohl national wie auch international zunehmend härter. Gerade die im Zeichen der Globalisierung stehenden Entwicklungen, hinsichtlich der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die Veränderungen des Flugverkehrs, prägen das heutige Geschehen der Tourismuswirtschaft. So gewinnt das Internet für den Tourismus zunehmend und stetig an Bedeutung. Im Zeitraum von 2001 bis 2007 stieg die Zahl der Deutschen, welche das Internet zur Reiseinformation und Urlaubsplanung nutzten von 15Prozent auf 40Prozent an. Aber auch die Anzahl der im Internet getätigten Buchungen stieg von 4Prozent auf 19Prozent^[3] enorm an.

Durch die weltweite Vernetzung der Informations- und Kommunikations-Technologien erhöht sich zudem die Angebotstransparenz von Destinationen. Das Angebot einer Vielzahl in- und ausländischer Destinationen findet sich im Internet wieder. Ihr Angebot ist zum einen bequem und schnell recherchier- sowie vergleichbar und zum anderen auch sofort buchbar. Der Konkurrenzdruck auf die Destinationen wird durch die Entwicklungen des Flugverkehrmarktes und hier insbesondere der Low-Cost Carrier weiter erhöht. Infolge des Konkurrenzkampfes in diesem Markt, sind die Flugpreise gesunken. Einerseits werden so Fernreisen leichter finanzierbar, andererseits werden so aber auch immer mehr Destinationen über neue Flugverbindungen erreichbar.

Den Risiken die sich aus dem veränderten Wettbewerbsumfeld für Destinationen ergeben, stehen aber auch Chancen gegenüber. Im Zuge der Globalisierung eröffnen sich so neue Märkte und Zielgruppen. Eine entsprechende Positionierung und Profilierung kann die Destination einerseits durch konsequente Serviceorientierung und Qualitätsausrichtung erreichen. Aber auch durch eine auf Zielgruppen ausgerichtete Gestaltung von Angebot und Marketing, ermöglicht dies. Um den Herausforderungen des heutigen touristischen Wettbewerbs gerecht zu werden müssen Destinationen einen Markencharakter und ein Profil herausbilden.

1.1 Überblick und Ausgangssituation

Als Reaktion auf das schwerer werdende Marktumfeld reagierte man in Bayern im Jahre 1999 mit der Gründung einer touristischen Marketinggesellschaft, welche unter dem Namen Bayern Tourismus Marketing GmbH(Bay TM) im Januar 2000 ihr operatives Geschäft aufnahm. Hinter der Bay TM stehen neben den vier regionalen Tourismusverbänden (TV) TV Allgäu/Bayerisch Schwaben, TV Franken, TV Ostbayern und TV München-Oberbayern, zwanzig weitere Gesellschafter der Tourismus- und Freizeitwirtschaft. Ziel der Bay TM ist unter anderem eine zielgruppengerechte Produktlinien- und Markenkonzeptgestaltung. Ebenso sollen marktgerechte Vertriebsstrukturen geschaffen werden. Dieser neuere und moderne Ansatz des Destinationsmanagements soll Bayern zu einer profilstarken Destination machen. Unter der „Dachmarke Bayern“ sollen sich alle Ferienregionen Bayerns vermarkten können^[4].

Für die hier vorliegend Diplomarbeit dient die in Oberbayern liegende Destination Berchtesgadener Land (BGL) als Beispiel. Die aus dem Zusammenschluss von 14 Gemeinden des gleichnamigen Landkreises entstandene Destination gründete sich unter Führung der Berchtesgadener Land Tourismus GmbH (BGLT) im Januar 2005. Die 14 Gemeinden verteilten sich vor dem Zusammenschluss auf drei eigenständig agierende Destinationen. Diese waren Bad Reichenhall/Bayerisch Gmain, Berchtesgaden - Königssee und Rupertwinkel. Mit der Neustrukturierung greift die Destination BGL nicht nur den Ansatz eines neuen und modernen Destinationsmanagements auf, sondern auch die Chance sich als profilstarke Urlaubsregion zu etablieren.

Gerade bei der Bildung einer solchen marktfähigen Destination bzw. dem Zusammenschluss von bisher getrennt agierenden kleineren Destinationen und ihren Tourismusverbänden müssen Widerstände und Ängste berücksichtigt werden. Um die Entwicklung der neuen und größeren Destination voranzutreiben, bedarf es jedoch einer gemeinsamen Destinationsphilosophie. Hierzu müssen sich die Leistungsträger und Funktionäre aus den verschiedenen Orten nicht nur kennen lernen und zusammenfinden, sondern sich auch gemeinsam für Ziele motivieren und gemeinsam die Destination weiterentwickeln. Die Kommunikation innerhalb der Destination spielt im Rahmen ihrer Entwicklung und ihres Managements, demzufolge eine wesentliche Rolle^[5].

1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit

Nachhaltige Umstrukturierungsmaßnahmen sind in der Destination BGL bereits seit dem Jahr 2000 im Gange. Die Destination und der zugehörige Tourismusverband umfassten damals 5 Gemeinden der Region Berchtesgaden - Königssee. Die Neuorientierung der Destination und der Aufbau eines modernen Destinations-Managements wurden bis heute konsequent fortgeführt. Im Rahmen dieser Entwicklung wurden die weiteren Gemeinden bzw. Regionen des Landkreises in die Destination integriert. Aufbau und Zusammenschluss von Destinationen in der Form, wie im Berchtesgadener Land geschehen, bedürfen jedoch auch der Umstrukturierung bestehender Aufgabenbereiche sowie der meist öffentlich finanzierten lokalen Tourismusorganisationen. Damit sich der Zusammenschluss aber nicht nur in einem gemeinsamen Gastgeberverzeichnis erschöpft, muss diese Umstrukturierung auch konsequent umgesetzt werden. Die dabei entstehenden Widerstände und Ängste stellen eine große Herausforderung für das Destinationsmanagement dar.

Ziel dieser Arbeit ist die Betrachtung der begonnenen Destinations-Managementprozesse in der Destination BGL, um einerseits Grundlagen für ein Erfolgsreporting zu gewinnen und andererseits Grundlagen und Lösungsansätze für die Fortführung des Destinationsmanagements zu schaffen.

Hierzu sollen zunächst die Rahmenbedingungen der Destination BGL betrachtet werden. Mit einer Betrachtung des Neuentstandenen Destinationsprofils, soll herausgestellt werden, inwiefern sich die Destination zu einer wettbewerbsfähigeren Einheit gewandelt hat (Kapitel 5).

Der Destinationsbildungsprozess soll vorwiegend aus Sicht der Leistungsträger der Region untersucht werden. Interne Einflussfaktoren, wie beispielsweise die aus der Neuausrichtung resultierende Angst vor Ungewissem oder auch eine zu stark auf den einzelnen Ort bezogene Identität, können den Umstrukturierungsprozess behindern. Deshalb muss eine fortlaufende destinationsinterne Kommunikation Teil des Destinationsmanagements sein. So können Bedürfnisse und Ängste erkannt werden und die Abwehrhaltung mit entsprechender Überzeugungsarbeit reduziert werden. In Absprache mit der BGLT wurde ein Fragebogen entworfen, der sich an die Leistungsträger der Destination richtet. Diese Befragung soll Aufschluss darüber geben, inwiefern die Destinationsentwicklung aus Sicht der Leistungsträger verstanden wird. (Kapitel 6). In einem weiteren Teil dieses Kapitels sollen bisher durchgeführte und eingeleitete Innenmarketingmaßnahmen dargestellt werden.

Mittels der Untersuchungsergebnisse soll weiteres Innenmarketingpotential herausgestellt werden, anhand dessen die BGLT weiteres Handeln ausrichten kann (Kapitel 6). Die Umsetzung sowie eventuelle Anpassungen an neue Erfordernisse sind jedoch nicht Inhalt dieser Arbeit.

Für ein besseres Verständnis der Thematik sollen auch die wichtigsten Begrifflichkeiten betrachtet werden. Auf die im Zusammenhang mit dem Management einer Destination stehenden Begriffe Tourismusorganisation, Destination und Destinationsmanagement wird kurz und allgemein eingegangen (Kapitel 2). Auch die Darstellung der Zusammenhänge zwischen Innenmarketing und Destinationsmanagement (Kapitel 3) sowie des Innenmarketingkonzepts (Kapitel 4) sind im Allgemeinen dargestellt. Sie sollen lediglich ein generelles Verständnis zur Thematik herstellen und dienen als Grundlage für die Ausführungen der Beispieldestination BGL.

2 Grundlagen und Begriffe des Destinationsmanagements

Die Begriffe Destination, Tourismusorganisation und Destinationsmanagement sind eng miteinander verknüpft und sollten daher auch zusammenhängend betrachtet werden. In der Literatur finden sie bereits eine breite Verwendung, werden aber auch verschieden interpretiert. Sie bilden für die vorliegende Diplomarbeit eine theoretische Grundlage. Daher werden sie für die weitere Verwendung in dieser Arbeit kurz dargestellt und eingegrenzt.

2.1 Der Begriff Destination

Destination ist ein vielfach interpretierbarer Begriff. Ausgehend von seinem lateinischen Ursprung kann er im deutschen mit „Bestimmung“ gleichgesetzt werden. Im Zusammenhang mit einer Reise und dem Tourismus, lässt er sich so mit „Bestimmungsziel“ interpretieren^[6]. Mit dieser Umschreibung ist aus Sicht des Reisenden sicher eine ausreichende Einordnung des Begriffs gegeben. Aus wissenschaftstheoretischer Sicht ist jedoch noch keine klare Aussage getroffen. Hinsichtlich Destinationsangebot bzw. -produkt sowie der Destinationsgröße und -abgrenzung gibt es einige Besonderheiten zu beachten. Um eine genauere Einordnung des Begriffs zu ermöglichen, sind diese Besonderheiten im nachfolgenden Kapitel dargestellt.

2.1.1 Die Stellung der Destination im Tourismussystem

Ein erster wichtiger Aspekt der betrachtet werden soll, ist die Stellung der Destination innerhalb des Systems Tourismus. Unter dem System Tourismus versteht man die Gesamtheit aller Erscheinungen und Beziehungen, die sich aus der Reise oder dem Aufenthalt von Personen ergeben, für die der gewählte Aufenthaltsort

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stellung der Destination im System Tourismus^[7]

weder hauptsächlicher noch dauernder Wohn- oder Arbeitsort ist^[8]. Dieser Ort wird vom Reisenden selber ausgewählt. Die Destination wird so zum Kristallisationspunkt des touristischen Geschehens^[9].

Auch bei der Betrachtung der Tourismusindustrie im engeren Sinne übernehmen Destinationen eine besondere Rolle. Sie haben eine Vermittlungsfunktion, tragen aber auch die Produzentenrolle^[10]. Die Unternehmen sowie touristischen Leistungsträger steuern mit ihren Leistungen nur ein Teil zum Gesamtprodukt Reise bei. So kommt der Destination und nicht den einzelnen touristischen Unter nehmen die kaufentscheidende Rolle zu^[11].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beziehungen der Tourismusindustrie im engeren Sinne^[12]

Touristische Zielgebiete nehmen im gesamten Gefüge Tourismus sowie der Tourismusindustrie im engeren Sinne eine besondere Stellung ein und können als wichtigste Einheit in diesem System verstanden werden^[13]. In Abbildung 2 soll diese besondere Stellung noch einmal verdeutlicht werden.

2.1.2 Besonderheiten des Angebotes von Destinationen

Nichtgreifbarkeit, Untrennbarkeit von Produktion und Konsumtion, Heterogenität und Vergänglichkeit sind vier wesentliche Unterscheidungsmerkmale des touristischen Produkts gegenüber Sachgütern^[14]. Ein weiteres wesentliches Unterscheidungsmerkmal besteht darin, dass sich das Angebot touristischer Destinationen, wie in Tabelle 1 dargestellt, aus ursprünglichen und abgeleiteten Angebotsfaktoren zusammensetzt.

Dabei sind unter dem ursprünglichen Angebot alle Faktoren zusammengefasst, welche durch ihre Anziehungskraft dem Tourismus Gestalt und Richtung geben. Von ihrem Wesen stehen sie dabei nicht im unmittelbaren Bezug zum Tourismus. Mit abgeleiteten Angebotsfaktoren sind Leistungen gemeint, die im Hinblick auf die touristische Verwendung bereitgehalten werden^[15].

Diese Leistungen werden von unterschiedlichen Produzenten erbracht und sind somit als Teilleistungen zu sehen. Daher kann das touristische Produkt auch als ein Leistungsbündel gesehen werden. Eine Destination nimmt damit auch hinsichtlich des Angebotes eine besondere Stellung ein. Sie ist nicht nur als Reiseziel, sondern auch als ganzheitlicher Anbieter des Tourismusproduktes zu verstehen. Dementsprechend muss sie ihre Leistungsbündel auch vermarkten^[16].

Tabelle 1: Touristisches Angebot von Destinationen^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.3 Definition und Abgrenzung

Im Hinblick auf die bisherigen Ausführungen lässt sich als Definition festhalten „das eine Destination ein vom Reisenden, für seinen Besuch ausgewählter Ort bzw. Raum ist. Dieser ist mit entsprechenden Anziehungspunkten, Attraktionen sowie den damit verbundenen touristischen Einrichtungen und Dienstleistungen ausgestattet“^[18]. Bieger hält im Zusammenhang mit der genannten Definition auch fest, „dass eine Destination aus Sicht des Abnehmers zu definieren ist“.

Hinsichtlich der Größe einer Destination ist mit der angeführten Definition jedoch nur ein Überbegriff gefunden, welcher sämtliche Größen von Reisezielen und Reiseprodukten umfasst^[19]. So kann beispielsweise für einen Manager, der über das Wochenende Erholung sucht, ein Hotel als Destination dienen. Für einen Rucksackreisenden hingegen stellen Städte sowie die entsprechend zugehörigen Länder und Kontinente eine Destination dar. Ebenso kann beispielsweise für ein Rentnerpaar ein Kreuzfahrtschiff als Erholungsort dienen und somit als Destination bezeichnet werden. Was eine Destination für den einzelnen Gast ist, hängt damit von seinen Bedürfnissen und Wahrnehmungen ab (Abbildung 3). Je deutlicher und enger der Zweck einer Reise definiert ist, desto eingegrenzter wird auch die Sicht auf die Destination^[20].

Ein weiterer wichtiger Aspekt in Bezug auf die räumliche Abgrenzung und Größe einer Destination, ist die Entfernung des Gastes zum ausgewählten Reiseziel. Mit einer zunehmenden Reisedistanz wird auch der Bewegungsraum der Gäste größer^[21], ebenso verändern sich Präferenzen und Wertefaktoren je nach Entfernungsgruppe^[22].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Destinationsbegriff nach Gästeorientierung^[23]

So ist beispielsweise für einen Amerikaner Deutschland oder sogar Europa ein Reiseziel, ein Spanier verbringt seinen Urlaub in Oberbayern, ein Hamburger macht Urlaub im Berchtesgadener Land und ein Münchner fährt zur Erholung nach Schönau am Königssee (Abbildung 4).

Auch die Destination als Anbieter und Hersteller des touristischen Produkts hat Vorstellungen hinsichtlich ihrer Größe. Die Ansätze die hier zur Abgrenzung herangezogen werden orientieren sich meist an bestehenden geographischen Grenzen (Landschaftsgebiete, Regionen) oder durch Politik bestimmte Grenzen (Länder, Gemeinden etc.).

Gäste definieren die Destination jedoch als Produkt bzw. Reiseziel nach individuellen Wahrnehmungen und Bedürfnissen. Diese subjektiven Auswahlkriterien bestimmen zum einen den Nutzen, den sie generieren möchten, zum anderen aber auch die Größe einer Destination. Abgrenzungen die jedoch nach politisch

administrativen Kriterien vorgenommen werden, entsprechen nicht immer den Bedürfnissen und Wahrnehmungen der Gäste^[24].

So lässt sich schließlich die Destination wie folgt definieren: „Eine Destination ist, ein von politischen Grenzen unabhängiger geographischer Raum, der über alle für den Urlaub notwendigen Einrichtungen verfügt und somit den Bewegungsraum der Gäste darstellt. Er wird vom Gast gewählt und ist das eigentliche touristische Produkt. Als solches ist er entsprechend zu vermarkten und zu führen^[25].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Destinationsgröße in Abhängigkeit von der Entfernung^[26]

2.1.4 Die Destination als Wettbewerbseinheit im Tourismus

Kennzeichnend für Destinationen ist, wie bereits erwähnt, dass sie abgegrenzte geographische Räume sind, die Attraktionen, Einrichtungen und Dienstleistungen für Touristen bereithalten. Im Gegensatz zu den Produzenten für einzelne Tourismusleistungen (z.B. Lufthansa als Transportdienstleister), ist eine Destination aber ein weniger klar umrissener Anbieter. Destinationen sind keine typischen betriebswirtschaftlichen Erscheinungen mit einer klar abgegrenzten Betriebsstätte oder gar einheitlichen Produkten und Leistungen^[27].

Das eigentliche Destinationsprodukt ist ein Leistungsbündel und beinhaltet alles was der Gast für seinen Aufenthalt in der gewählten Destination als wichtig erachtet. Neben den grundsätzlich vorhandenen Anziehungs- und Attraktionsfaktoren bieten Destinationen auch weitere produzierte Leistungen wie Unterhaltung, Verpflegung und Beherbergung^[28]. Als Produkt können Leistungen und Leistungsbündel definiert werden, welche dem Kunden einen Nutzen stiften bzw. seine Bedürfnisse befriedigen^[29].

So ist für den Gast bei der Wahl der Destination entscheidend, dass die gewählte Destination in Verbindung mit ihrem Leistungsbündel einen Nutzen stiftet. Ein wichtiger Aspekt, den es hierbei zu berücksichtigen gilt, ist die Tatsache, dass das Leistungsbündel vom Gast im Ganzen nachgefragt wird, aber jeweils in den einzelnen Teilleistungen konsumiert wird. Ist der Gast mit einer Teilleistung unzufrieden, schreibt er dies der Destination zu und nicht dem entsprechenden Unternehmen^[30]. Daher kann das touristische Leistungsbündel auch als Dienstleistungskette verstanden werden^[31]. Diese besitzt, bei der Wahl des Gastes für eine Destination, eine bestimmende Funktion. Somit steht die Destination auch im Wettbewerb zu anderen Anbietern touristischer Leistungsbündel, d.h. Destinationen, und ist als Wettbewerbseinheit im Tourismus zu verstehen.

Destinationen funktionieren anders als einzelne Unternehmen. Sie müssen sich jedoch analog zu diesen durch spezielles Wissen, innere Logik und Funktionsweise sowie einer situationsgerechten Gestaltung ihrer Produkte und Organisation auszeichnen. Destinationen sind von ihrem Design und ihrer Organisation neuartige Wettbewerbseinheiten^[32]. Ziel der Destination als Wettbewerbseinheit ist es, am Markt ausreichend Leistungsbündel bzw. Produkte abzusetzen, um eine entsprechende Wertschöpfung zu erzielen und somit die Wettbewerbsfähigkeit sichern zu können. Daher muss die Destination als eine strategische Geschäftseinheit oder als ein Unternehmen verstanden werden und dementsprechend auch als solches geführt werden^[33].

2.2 Der Begriff Destinationsmanagement

Im vorangegangenen Kapitel wurde die Destination als eine Wettbewerbseinheit im Tourismus dargestellt. Daraus ergibt sich, dass Organisation, Steuerung, Führung und Vermarktung, d.h. ein Management der Destination, notwendig wird. Einflussnahme auf die touristische Entwicklung von Destinationen wurde dabei schon immer ausgeübt. Über die Jahre sind im Zuge des Globalisierungsprozesses die Anforderungen an das Management von Destinationen gestiegen. Der Begriff Destinationsmanagement ist dabei, wie ein Blick in die Literatur zeigt, immer weiter in den Vordergrund gerückt. Er ist aber weniger als ein neuartiges Managementinstrument zu verstehen, vielmehr aber als Ansatz, den neuen Herausforderungen gerecht zu werden. Nachfolgend ist der Begriff hinsichtlich seiner Aufgaben, Ziele und Entwicklungen dargestellt.

2.2.1 Herausforderungen an Destinationen heute

Horst W. Opaschowski stellt in seinem Buch „Wir werden es erleben! Zehn Zukunftstrend für das Leben von morgen“ Trends vor, welche die sozioökonomischen Rahmenbedingungen verändern werden. Insbesondere die Globalisierung und die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie zeigen bereits auch für die Tourismusindustrie relevante Wirkungen. Andere, wie die demografische Verschiebung, werden erst in naher Zukunft beginnen und erste Wirkungen zeigen^[34].

Diese Einflüsse bedingen einen Wertewandel und führen zu neuen Wertevorstellungen und veränderten Lebensstilen. Größere Unabhängigkeit, mehr Flexibilität sowie mehr Erfahrungen führen dazu, dass beim potentiellen Gast neue Bedürfnisse und Ansprüche entstehen. So hat der Gast von heute eine ausgeprägte Erlebnis- und Qualitätsorientierung, ist umwelt- und gesundheitsbewusst sowie multioptional^[35].

Aber nicht nur veränderte Kundenansprüche stellen für Urlaubsregionen heute eine Herausforderung dar. Gerade die Destinationen in den Alpen sind durch eine räumliche Nähe zu ihren Gästen geprägt. Im heutigen Wettbewerbsumfeld ist dies aber kein Vorteil mehr und führt nicht zwangsläufig zu einer Kaufentscheidung. Andere Urlaubsgebiete Europas und aus Übersee sind durch einen liberalisierten Flugverkehr einfach und preiswert erreichbar. Vergleicht man die verschiedenen Gastgeberverzeichnisse und Ortsprospekte, stellt man meist nur geringfügige Unterschiede fest. Auch die Ausstattung der Hotelbetriebe stellt heute einen überwiegend erwarteten Standard dar^[36]

Aufgrund der überwiegenden klein- und mittelständig geprägten Struktur in den Destinationen der Alpen, stellen die genannten Entwicklungen für die Anbieter in diesen Destinationen eine große Herausforderung dar. Deren Vorteil liegt zwar in

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Herausforderungen an das Destinationsmanagement^[37]

einem hohem Eigenengagement und viel Kreativität, doch kaum ein klein- oder mittelständiges Hotel wird unter den aufgeführten Marktbedingungen im Alleingang eine volle Gästeakzeptanz erreichen^[38]. Um sich eine zukunftsfähige Position zu sichern müssen daher vorhandene Stärken weiterentwickelt und neue Potentiale erschlossen werden. Mit dem Ansatz eines Managements der Destination werden hierfür die idealen Voraussetzungen geschaffen^[39].

2.2.2 Entwicklungsphasen des Destinationsmanagements

Destinationsmanagement ist eine Reaktion und Anpassung auf veränderte Marktgegebenheiten. Wie in Tabelle 2 aufgezeigt, gab es bereits nach dem zweiten Weltkrieg Organisationen, welche Einfluss, auf den damals noch als Fremdenverkehrsort bezeichneten Urlaubsort, und deren touristische Entwicklung nahmen. Die für diese Zeit kennzeichnenden Orts- und Verschönerungsvereine sowie Werbegemeinschaften beschränkten ihre Aktivitäten jeweils ortsbezogen und zumeist auch nur auf die Erstellung von Ortsprospekten. In der Boomphase der 70er und 80er entwickelten sich die typisch regionalen Tourismusorganisationen.

Die meist als öffentliche Körperschaft Vermarktungsaktivitäten und Öffentlichkeitsarbeit der Region übernahmen. In der dritten und vorerst letzten Stufe dieser Entwicklung steht das Destinationsmanagement, wie es sich heute in der Literatur und auch weitestgehend in der Praxis darstellt.

Tabelle 2: Entwicklungsphasen des Destinationsmanagements^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.3 Ziele und Definition des Destinationsmanagements

Die Idee des Destinationsmanagements besteht darin, aus dem Nebeneinander der verschiedenen touristischen Leistungsträger einer Destination eine strategisch geführte und profilstarke Wettbewerbseinheit für den nationalen und internationalen Markt entstehen zu lassen^[41].

Für die Verantwortlichen des Destinationsmanagements ist dieser Prozess eine große Herausforderung. Das liegt unter anderem darin begründet, dass die an der Erstellung des Destinationsprodukts beteiligten Leistungsträger, hinsichtlich der Preis- und Produktpolitik auch eigenes Interesse gegenüber dem Träger des Destinationsmanagements geltend machen möchten. Eine breite Zusammenarbeit zwischen den Verantwortlichen des Destinationsmanagements und den einzelnen Leistungsträgern ist jedoch eine wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung. Eine weitere Grundlage des Destinationsmanagements ist eine auf Gäste orientierte und im Produkt profilbezogene Tourismusorganisation. Sie muss unternehmerisch handeln können, um ein destinationsübergreifendes Kooperations- und Angebotsmanagement zu betreiben. Die bisherigen und traditionellen Strukturen basieren meist auf politischen Abgrenzungen und gelten als zu politisch und wenig unternehmerisch^[42].

[...]

^[1] Vgl. Erste Ergebnisse der Reiseanalyse 2007, S.4.

^[2] Vgl. Tourismus in Bayern 2005, S.1-5.

^[3] Vgl. Kurzfassung der Reiseanalyse 2007, S.40f. Vgl. auch Tourismus in Bayern 2007, S.8.

^[4] Vgl. http://www.bayern.by, (Datum des Zugriffs 10.09.07).

^[5] Vgl. Haimayer Projektbegleitung, 2005, S.3.

^[6] Vgl. Scherhag, 2003, S.11.

^[7] Quelle: leicht veränderte Darstellung in Anlehnung an Kaspar, 1991, S.14.

^[8] Vgl. Kaspar, 1991, S.18 sowie Walch, 1999, S.24.

^[9] Vgl. Kaspar, 1991, S.68.

^[10] Vgl. Freyer, 2001, S.115.

^[11] Vgl. Scherhag, 1998, S.81f.

^[12] Vgl. Freyer, 2001, S.115.

^[13] Vgl. Bieger, 1997, S.74.

^[14] Vgl. Kreilkamp; 1993; S. 283f; Weiermair, 1993, S. 3 sowie Walch, 1999, S.23.

^[15] Vgl. Kaspar;1991;S.63.

^[16] Vgl. Kaspar/Kunz, 1982, S.34; Kaspar, 1991, S.68 sowie Bieger, 2005, S.16.

^[17] Quelle Freyer, 2001, S.179.

^[18] Vgl. WTO, 1993, S.22 sowie Bieger, 2005, S.55.

^[19] Vgl. Bieger, 2005, S.55.

^[20] Vgl. Bieger, 2005, S.56-57.

^[21] Vgl. Opaschowski, 1990.

^[22] Vgl. Frömbling, 1993, S.111ff sowie Bieger, 2005, S.57.

^[23] Quelle: Bieger, 2005, S.56; veränderte Darstellung.

^[24] Vgl. Weiermair/Pikkemaat, 2004, S.139.

^[25] Vgl. Bratl/Schmidt, 1998, D/12.

^[26] Quelle: veränderte Darstellung in Anlehnung an Wahab/Cooper, 2001, S.160.

^[27] Vgl. Freyer, 2001, S.177.

^[28] Vgl. Hinterhuber/Pechlaner/Kaiser/Matzler, 2004, S.387.

^[29] Vgl. Kotler, 1982, S.20 sowie Bieger, 2005, S.58.

^[30] Vgl. Bieger, 2005, S.58.

^[31] Vgl. Romeiss Stracke, 1995, S.32f sowie Bieger, 2005, S.58.

^[32] Vgl. Bratl/Schmidt, 1998, C/24.

^[33] Vgl. Bieger, 2005, S.56-58.

^[34] Vgl. Pechlaner/Glaeßer, 2005, S.294f.

^[35] Vgl. Bieger 2005, S.6f.

^[36] Vgl. Scherhag, 2003, S.1-9.

^[37] Quelle: Bratl/Schmidt, 1998, A/1.

^[38] Vgl. Luft, 2001, S.18.

^[39] Vgl. Bratl/Schmidt, 1998, A/1.

^[40] Vgl. Bratl/Schmidt, 1998, B/2.

^[41] Vgl. Fontanari/Scherhag, 200, S.221-222.

^[42] Vgl. Luft, 2001, S.16-18.