Aktuelle Konzepte zur Geschäftsprozessmodellierung

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage
1.3 Arbeitsfragen
1.4 Wissenschaftliche/Praktische Relevanz
1.5 Persönliche Motivation
1.6 Forschungsstrategie
1.7 Theoretisches/Empirisches Vorgehen
1.8 Erwartetes Ergebnis

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmungen
2.2 Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements
2.2.1 Prozess
2.2.2 Geschäftsprozess
2.2.3 Geschäftsprozessmanagement
2.3 Auswahl der zu analysierenden Modelle
2.3.1 Business Engineering – Der St. Galler Ansatz
2.3.2 Architektur integrierter Informationssysteme – ARIS
2.3.3 Ganzheitliche Prozessmodellierung - GPM
2.3.4 Knowledge Modeling Description Language - KMDL
2.3.5 Unified Modeling Language - UML
2.3.6 Rational Unified Process - RUP
2.3.7 oose Engineering Process - OEP
2.3.8 Semantische Objektmodellierung - SOM
2.3.9 Performance Excellence

3 Darstellung der Modelle
3.1 Business Engineering
3.1.1 Einführung
3.1.1.1 Ebenen des Business Engineerings
3.1.1.2 Dimensionen des Business Engineerings
3.1.2 Organisationsentwurf
3.1.2.1 Prozessmodell
3.1.2.2 Prozessvision
3.1.2.3 Leistungsanalyse
3.1.2.4 Ablauf-/Workflowplanung
3.1.2.5 Prozessführung
3.1.2.6 Architekturplanung
3.1.2.7 IT/Assessment, Kundenbeziehungsanalyse, aufgabenbezogene Analysen
3.1.2.8 Benchmarking, organisatorisches Monitoring
3.1.3 Datenentwurf
3.1.3.1 Datenmodell
3.1.3.2 Normalisierung
3.1.3.3 Semantische Datenmodellierung, objektorientierte Datenmodellierung
3.1.3.4 Schlüssel
3.1.3.5 Integritätsbedingungen
3.1.3.6 Codetabellen, Historisierung von Daten
3.1.3.7 Datenintegration
3.1.3.8 Implementierung des Datenmodells
3.1.4 Funktionsentwurf
3.1.4.1 Funktionsmodell
3.1.4.2 Ableitung von Transaktionen
3.1.4.3 Prüfung auf Vollständigkeit
3.1.4.4 Ableitung von Applikationen und Datenbanken
3.1.4.5 Transaktionsnetzwerk
3.1.4.6 Listen und Messages
3.1.4.7 Gestaltung der Benutzerschnittstelle
3.1.4.8 Kontrollstruktur
3.1.4.9 Autorisierung
3.1.4.10 Workflowkonstruktion
3.1.5 Referenzvorgehensmodell beim Business Engineering
3.1.6 Bewertung des Modells
3.2 Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS)
3.2.1 Einführung
3.2.1.1 Beschreibungssichten
3.2.1.2 Beschreibungsebenen
3.2.2 Fachkonzept
3.2.2.1 Funktionssicht
3.2.2.2 Organisationssicht
3.2.2.3 Datensicht
3.2.2.4 Steuerungssicht
3.2.3 DV-Konzept
3.2.3.1 Funktionssicht
3.2.3.2 Organisationssicht
3.2.3.3 Datensicht
3.2.3.4 Steuerungssicht
3.2.4 Implementierung
3.2.4.1 Funktionssicht
3.2.4.2 Organisationssicht
3.2.4.3 Datensicht
3.2.4.4 Steuerungssicht
3.2.5 Bewertung des Modells
3.3 Ganzheitliche Prozessmodellierung (GPM)
3.3.1 Prozess-Sicht
3.3.2 Organisationsstruktursicht
3.3.3 Aktivitätsstruktursicht
3.3.4 Applikationsstruktursicht
3.3.5 Datenstruktursicht
3.3.6 Bewertung des Modells
3.4 Knowledge Modeling Description Language (KMDL)
3.4.1 Einführung
3.4.2 Ansatz der KMDL
3.4.3 Elemente der KMDL
3.4.3.1 Information
3.4.3.2 Aufgaben:
3.4.3.3 Stelle:
3.4.3.4 Person:
3.4.3.5 Wissensobjekt:
3.4.4 Wissenskonversion:
3.4.5 Klassifizierung von Wissensobjekten
3.4.6 Erzeugung von Informationen
3.4.7 Sichten der Knowledge Modeling Description Language
3.4.8 Referenzvorgehensmodell/Modellierungsschritte
3.4.9 Bewertung des Modells
3.5 Unified Modeling Language (UML)
3.5.1 Einführung
3.5.2 Bestandteile der UML
3.5.2.1 Dinge
3.5.2.2 Beziehungen
3.5.2.3 Diagramme der UML
3.5.3 Regeln der UML
3.5.4 Einheitliche Mechanismen in der UML
3.5.4.1 Spezifikationen
3.5.4.2 Details
3.5.4.3 Durchgängige Unterscheidungen
3.5.4.4 Erweiterungsmechanismen
3.5.5 Architektur
3.5.5.1 Anwendungsfallsicht
3.5.5.2 Entwurfssicht
3.5.5.3 Prozesssicht
3.5.5.4 Implementierungssicht
3.5.5.5 Einsatzsicht
3.5.6 Modellierungswerkzeuge
3.5.7 Bewertung des Modells

4 Kritische Analyse
4.1 Arbeitsfragen
4.2 Erstellung eines Kriterienkataloges zur Bewertung der Modelle
4.2.1 Einsatzbereich/Einsetzbarkeit
4.2.2 Das Modell/die Modellierungsarbeit
4.2.3 Verwaltung des Modells
4.2.4 IT-Systemvoraussetzungen
4.3 Bewertung der Modelle
4.3.1 Übersicht der Bewertung Plus/Minus-Schema
4.3.2 Übersicht der Bewertung/Punkteschema
4.4 Vergleich der Modelle
4.4.1 Einsatzbereich/Einsetzbarkeit
4.4.2 Das Modell/die Modellierungsarbeit
4.4.3 Verwaltung des Modells
4.4.4 IT-Systemvoraussetzungen

5 Zusammenfassung

6 Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.2.1-1: forschungsstrategische Vorgehensweise

Abbildung 3.1.1-1: Ebenen des Business Engineerings [Öste95, S.16]

Abbildung 3.1.1-2: Verbindung von Geschäfts- und Organisations-/Informatikwissen [Öste95, S.26]

Abbildung 3.1.1-3: Dimensionen des Business Engineerings [Öste95, S.30]

Abbildung 3.1.2-1: Organisationsentwurf als Teil des Business Engineerings [Öste95, S.35]

Abbildung 3.1.2-2: Komponenten des Prozessmodells, eig. Darstellung, in Anlehnung an [Öste95, S.50]

Abbildung 3.1.2-3: Prozesslandkarte, eig. Darstellung, in Anlehnung an [Gars02, S.108]

Abbildung 3.1.3-1: Datenentwurf als Teil des Business Engineerings [Öste95, S.183]

Abbildung 3.1.4-1: Funktionsentwurf als Teil des Business Engineerings [Öste95, S.281]

Abbildung 3.1.5-1: Referenzvorgehensmodell beim Business Engineering [Img06]

Abbildung 3.1.6-1: Bewertung des Business-Engineering-Modells

Abbildung 3.2.1-1: ARIS-Zerlegungssichten des Prozessmodells [Sche95, S.14]

Abbildung 3.2.1-2: Beschreibungsebenen eines Informationssystems, eig. Darstellung, in Anlehnung an [Sche95, S.15]

Abbildung 3.2.1-3: ARIS-Konzept [Sche95, S.17]

Abbildung 3.2.2-1: Sichten des Prozessmodells [Sche95, S.12]

Abbildung 3.2.5-1: Bewertung des ARIS-Modells

Abbildung 3.2.5-1: Sichten der ganzheitlichen Prozessmodellierung [Gada03, S.136]

Abbildung 3.3.6-1: Bewertung des GPM-Modells

Abbildung 3.4.2-1: Ansatz der KMDL [UniP06, S.9]

Abbildung 3.4.3-1: Objekte der KMDL und ihr Zusammenhang [Gron04, S.5]

Abbildung 3.4.9-1: Bewertung des KMDL-Modells

Abbildung 3.5.5-1: Sichtenkonzept der UML [BoRJ99, S.35]

Abbildung 3.5.7-1: Bewertung des UML-Modells

Abbildung 4.3.1-1: Bewertung der einzelnen Modelle: Plus/Minus-Schema

Abbildung 4.3.2-1: Bewertung der einzelnen Modelle: Punkteschema

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ohne entsprechende Effektivitäts-, Effizienz- und Kostensenkungsprogramme kommen Unternehmen in den Hochlohnländern (Österreich, Deutschland, Frankreich, Schweiz, USA, etc.) heutzutage fast nicht mehr aus. Hohe Lohnnebenkosten, hohe Grundstückspreise und stetig steigende Energiekosten senken die Margen ständig. Nicht ausreichend definierte, eingeführte und gelebte Geschäftsprozesse führen zu Problemen, welche die Unternehmen vielfach in die Insolvenz treiben, da diese zum Beispiel nicht mal ihre Hauptkostentreiber kennen. Laut einer Studie der SAP Systems Integration AG messen 33% der befragten Unternehmen (im Rahmen der Befragung zum Thema „Total Cost of Ownership im ERP-Umfeld) nicht mal ihre wichtigsten drei Hauptkostentreiber [Saps06, S.8].

Das Geschäftsprozessmanagement hat genau das zum Ziel, nämlich durch eine Optimierung der Geschäftsprozesse eine Steigerung von Effizienz und Effektivität im Unternehmen hervorzurufen und gleichzeitig dessen Wert nachhaltig wachsen zu lassen [ScSe06, S.5f].

Dass dies nicht nur eine in den Universitäten erfundene Theorie ist, sieht man an der im Juni 2006 von der IDS Scheer AG publizierten „Business Process Management Studie 2006“. Dazu wurden ca. 150 IT-Entscheider deutscher Unternehmen und öffentlicher Verwaltungen über Qualität, Schwerpunkte und Ziele beim Geschäftsprozessmanagement befragt. Die Ergebnisse zeigen ein eindeutiges Bild [Idss06, S.5f]:

- 80 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigen sich stark bis sehr stark mit dem Thema Geschäftsprozessmanagement (2005: 67%).
- Knapp 70 Prozent der befragten Unternehmen bewerten die Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozessorganisation nur mit befriedigend bis ausreichend.^[1]
- Bei nahezu 80 Prozent der befragten Unternehmen konnte die Marge durch eine Investition in Geschäftsprozessmanagement gesteigert werden.

Es gibt unterschiedliche Modelle zur Darstellung und Modellierung von Geschäftsprozessen. Je nach Anforderung eines einzelnen Unternehmens ist das eine oder andere Modell besser oder weniger gut dafür geeignet. Ziel dieser Diplomarbeit ist es nun, an Hand eines in der Arbeit entwickelten Kriterienkataloges die im deutschsprachigen Raum (Schweiz, Liechtenstein, Deutschland, Österreich) gebräuchlichen Modelle kritisch zu diskutieren.

Der Titel der vorliegenden Diplomarbeit lautet „Aktuelle Konzepte zur Modellierung von Geschäftsprozessen“. Synonym wird zu „Konzepte zur Modellierung von Geschäftsprozessen“ in dieser Arbeit das Wort „Modell“ verwendet.

1.1 Problemstellung

Geschäftsprozesse sind in manchen Unternehmen, auch in jenen die sich laut der Studie der IDS Scheer AG [Idss06] damit auseinandersetzen, teilweise nur sehr rudimentär dokumentiert und zumeist noch weniger gelebt. Die Aufzeichnung, Analyse und Veränderung von ebendiesen bezeichnet man als Geschäftsprozessmodellierung oder „Business Process Modeling“.

Es gibt verschiedene Modelle (Business Engineering [Öste95], Architektur integrierter Informationssysteme [Sche95], Knowledge Modeling Description Language [Gron04] etc.) für die Beschreibung von Geschäftsprozessen. Für unterschiedliche Einsatzzwecke in Organisationen sind die vorhandenen Modelle mehr oder weniger gut geeignet.

1.2 Forschungsfrage

Die grundsätzliche Aufgabenstellung dieser Diplomarbeit lautet „Durchführung einer kritischen Analyse der aktuellen Konzepte zur Modellierung von Geschäftsprozessen im deutschsprachigen Raum mittels eines selbst entwickelten Kriterienkataloges.“

Die Forschungsfrage wird unterteilt in einzelne Arbeitsfragen, welche genau verifizierbar sind und im Laufe der Arbeit beantwortet werden. Die Forschungsfrage in dieser Arbeit lautet: „Welche Konzepte zur Modellierung von Geschäftsprozessen gibt es im deutschsprachigen Raum und wie können diese anhand eines selbst erstellten Kriterienkataloges bewertet werden?“. Aus dieser Forschungsfrage lassen sich nun die Arbeitsfragen ableiten, welche den roten Faden durch die ganze Arbeit bilden werden.

1.3 Arbeitsfragen

Die Arbeitsfragen sind detailliert ausformulierte Fragen um die Forschungsfrage zu präzisieren und deren Beantwortung zu erleichtern.

Zu Beginn der Arbeit werden die ersten beiden der fünf definierten Arbeitsfragen angeführt, da deren Beantwortung im folgenden Kapitel erfolgt. Weiter hinten, siehe dazu Kapitel 4.1 Arbeitsfragen, werden die restlichen Fragen genauer erläutert.

Arbeitsfrage 1:

- Welche Konzepte zur Modellierung von Geschäftsprozessen gibt es?

Es gibt viele unterschiedliche Konzepte zur Modellierung von Geschäftsprozessen, diese sind zu finden und grundsätzlich zu beschreiben. Diese Frage wird im Kapitel 2.3 Auswahl der zu analysierenden Modelle und den vorhandenen Unterpunkten abgearbeitet.

Arbeitsfrage 2:

- Welche Modelle werden analysiert und bewertet?

Die gefundenen und beschriebenen Modelle sind einer Grobbewertung zu unterziehen und deren Eignung für die Beschreibung von Geschäftsprozessen ist zu beurteilen. An Hand derer kann man jene Modelle auswählen, welche genau analysiert, beschrieben und bewertet werden. Auch diese Frage wird im Kapitel 2.3 Auswahl der zu analysierenden Modelle und den vorhandenen Unterpunkten abgearbeitet. Nach jeder Modellbeschreibung findet sich die Entscheidung, ob ein Modell näher untersucht wird.

1.4 Wissenschaftliche/Praktische Relevanz

Die Herangehensweise zur vorliegende Arbeit ist zwar eine rein theoretische, was allerdings nicht bedeutet, dass sie nicht auch eine praktische Relevanz aufweist.

Wissenschaftliche Relevanz:

Es gibt keinen aktuellen Vergleich der Modelle zur Geschäftsprozessmodellierung, obwohl ein Interesse an den Abgrenzungsmerkmalen der Modelle besteht. Es gibt vergleichende Arbeiten über Software-Werkzeuge zur Modellierung/Visualisierung von Geschäfts-prozessen wie beispielsweise die Fraunhofer Studie über BPM-Tools [BuSc01]. Eine aktuelle, vergleichende Arbeit, die anhand eines Kriterienkataloges die Modelle (hinter den Software-Werkzeugen) analysiert, gibt es nicht.

Praktische Relevanz:

Unternehmen, welche ihre Geschäftsprozesse noch nicht erfasst haben und/oder noch kein Modell zur Modellierung ihrer Geschäftsprozesse gewählt haben, können diese Arbeit als Grundlage für ihre Auswahl heranziehen. Sie können die Sichtweisen und Abbildungs-möglichkeiten mit ihren Anforderungen vergleichen und dadurch zu einem Modell kommen, welches ihre Prozesse effizient abbilden kann. Aufgrund der richtigen Modell-wahl können in Folge von den Unternehmungen die entsprechenden Tools eingesetzt werden.

1.5 Persönliche Motivation

Auf Grund meiner beruflichen Tätigkeit als Qualitätsmanager bei der Firma D. Swarovski & Co. in Wattens konnte ich bereits berufliche Erfahrungen mit der Geschäftsprozess-modellierung sammeln. In einem Unternehmen ist meistens bereits ein Modell in Verwendung und ein Software-Tool im Einsatz. Man befasst sich gar nicht mit den Alternativen und Möglichkeiten des Ausbaus. Deshalb interessiert mich die Analyse der aktuellen Modelle zur Geschäftsprozessmodellierung und eine kritische Diskussion dieser.

Ich habe das Institut für Wirtschaftsinformatik für meine Diplomarbeit gewählt, weil der Forschungsschwerpunkt dort im Bereich Geschäftsprozessmanagement/wissensorientiertes Geschäftsprozessmanagement liegt.

1.6 Forschungsstrategie

Die Diplomarbeit ist eine deduktiv – kritisch – theoretische Arbeit, in welcher die praktische Relevanz jedoch stets berücksichtigt wird.

Die forschungsstrategische Vorgehensweise der Arbeit teilt sich in sechs Unterpunkte, welche in vier Kapiteln der Arbeit abgehandelt werden, dargestellt im folgenden Ablaufschema. (vgl. Abbildung 2.2.1-1)

Die Bildung der Arbeitsfragen (zu finden in Kapitel 1) stellt den ersten Teil der Vorgehensweise dar. Einen zweiten wichtigen Teil der Forschungsstrategie bildet die Auswahl der Modelle. Dieser Teil stellt einen kritischen Erfolgsfaktor der Arbeit dar, es sind bekannte, verbreitete, aber auch neue, unter Umständen noch nicht veröffentlichte Modelle zu finden und zu analysieren. Dies wird in Kapitel 2 dargestellt. In Kapitel 3 werden die einzelnen Modelle, welche im Schritt 2 ausgewählt wurden, vorgestellt. Bei der Darstellung ist wichtig, dass alle Modelle vorbehaltlos und in gleicher Weise dargestellt werden. Die Schritte vier, fünf und sechs der forschungsstrategischen Vorgehensweise, welche sich im Kapitel 4 der Arbeit befinden, sind die Erstellung eines Kriterienkataloges zur Bewertung der Modelle, die Bewertung dieser Modelle und ein kritischer Vergleich ebendieser.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.1-1: forschungsstrategische Vorgehensweise

1.7 Theoretisches/Empirisches Vorgehen

Die Vorgehensweise ist theoretischer Natur. Die Hauptaufgabe ist eine ausgiebige Literaturrecherche zu unterschiedlichen Modellen. Die Auswahl und Darstellung sowie Analyse der Modelle stellen weitere Kernpunkte der Arbeit dar. Als operationalisiertes Ergebnis der Arbeit sind ein Kriterienkatalog zur Analyse von Modellen zur Geschäftsprozessmodellierung und eine Matrix mit den Alleinstellungsmerkmalen der aktuellen Modelle festgelegt. Eine empirische Studie, beispielsweise zur Anwendung der Modelle in verschiedenen Unternehmen, wird hier nicht durchgeführt.

1.8 Erwartetes Ergebnis

Die Ergebnisse dieser Arbeit sind ein auf das Thema „Aktuelle Konzepte zur Modellierung von Geschäftsprozessen“ abgestimmter Kriterienkatalog und ein an Hand des erstellten Kriterienkataloges durchgeführter Vergleich der analysierten Modelle.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Teil der Arbeit werden einige wichtige Begriffe rund um den Themenkreis Geschäftsprozess(modellierung/-management) erläutert beziehungsweise Definitionen vorgestellt. Weiters werden Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements erklärt, sowie im Anschluss daran die zu analysierenden Modelle ausgewählt.

2.1 Begriffsbestimmungen

Prozess: „...besteht aus einer Folge von Schritten, die aus einer Reihe von Inputs einen Output erzeugen“ [ScSe06, S.60].

Geschäftsprozess: „...besteht aus der funktions- und organisationsübergreifenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen.“ [ScSe06, S.60].

Geschäftsprozessmanagement: Geschäfts- „Prozessmanagement umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.“ [GaSV94, S.3].

Business Process Reengineering: ist eine Methode des Geschäftsprozessmanagements und erzielt über radikale Änderungen des Geschäftsprozesses sprunghafte Leistungs-steigerungen, welche mit nicht unerheblichem Risiko verbunden sind. [ScSe06, S.20f]

Die radikalen Änderungen in den Geschäftsprozessen stoßen oft auf große Gegenwehr in den Unternehmen, da angestammte Arbeitsabläufe umgekrempelt, sogar ganze Abteilungen aufgelöst und neue Strukturen gebildet werden.

KAIZEN, KVP, Six Sigma: sind Bausteine des Geschäftsprozessmanagements und zielen auf eine Stabilisierung von Leistungssprüngen und auf eine kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung ab [ScSe06, S.21f].

Kaizen ist ein aus Japan stammendes Konzept zur ständigen Verbesserung der Leistung des Unternehmens. Bei Kaizen ist eine starke Prozessorientierung zu erkennen. Kostensenkung, Qualitätssteigerung und Erhöhung der Schnelligkeit/Effizienz sind die wesentlichen Themen [GaSV94, S.10].

KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist ein aus dem Qualitätsmanagement stammendes Konzept zur Erhöhung der Produkt-, Prozess- sowie Servicequalität. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse werden in der Qualitätsmanagement-Norm ISO9001 explizit gefordert. KVP ist des weiteren ein Bestandteil der japanischen Kaizen-Lehre, wo es auch ihren Ursprung hat.

Six Sigma stammt ebenso wie KVP aus dem Qualitätsmanagement und dient zur ständigen Verbesserung der Geschäftsprozesse. Begründet haben diese Lehre die Firmen Motorola und General Electric aus den USA.

2.2 Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements

Die wachsende Zahl an Anforderungen denen Unternehmen heutzutage ausgesetzt sind, verlangt nach strukturierten Abläufen und à Prozessen in Unternehmen. Schlagworte wie die folgenden begegnen einem fast täglich [ScSe06, S.58]:

- Globalisierung und Internationalisierung der Märkte
- Deregulierung des Wettbewerbs
- Kürzere Produktlebenszyklen
- Preisverfall und Kostendruck
- Wertewandel
- Steigende Ansprüche der Kunden
- Gesättigte Käufermärkte

2.2.1 Prozess

Bei einem Prozess werden Eingaben (Inputs) durch eine Umwandlung (Transformation) in Ergebnisse (Outputs) umgewandelt. Inputs können sein: Betriebsmittel, Energie, Werk-stoffe, Arbeitsleistung und Informationen. Outputs sind Arbeitsergebnisse in Form von Zwischen- oder Endergebnissen [Schm04, S.10f].

2.2.2 Geschäftsprozess

Ein Geschäftsprozess ist umfangreicher als ein Prozess. Dieser ist gekennzeichnet durch eine Anforderungs-Ergebnis-Beziehung. Im Vergleich zum Input beim Prozess stehen hier die Anforderungen beziehungsweise Erwartungen der Kunden (interne sowie externe). Das Pondon zum Output ist beim Geschäftsprozess die Bereitstellung der gewünschten Ergebnisse für die Kunden. Geschäftsprozesse sind für Unternehmen Umsatz- und Ergebnisträger, die den Weiterbestand des Unternehmens sichern. Aus diesem Grund stellen viele Stakeholder Anforderungen an die Geschäftsprozesse in einem Unternehmen [Schm04, S.11f; Hint04, S.9f].

Schmelzer definiert einen Geschäftsprozess demnach so: „Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsübergreifenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und von deren Ergebnissen der Erfolg des Unternehmens abhängt.“ [Schm04, S.12].

Die Komponenten, aus denen ein Geschäftsprozess besteht, sind [Schm04, S12f]:

- Anforderungen der Kunden
- Leistungserstellung
- Ergebnisse
- Geschäftsprozessverantwortlicher
- Ziel- und Messgrößen

Die Kunden in einem Geschäftsprozess können interner und externer Natur sein. Die wichtigeren Kunden sind die externen, sie bringen dem Unternehmen Umsätze und können es damit am Leben erhalten. Diese (externen) Kunden sind in den meisten Fällen Endkunden, welche die Produkte oder Dienstleistungen der Unternehmen nutzen oder anwenden. Interne Kunden spielen meist auch eine weniger gewichtige Rolle. Interne Kunden sind zugleich Lieferanten und Abnehmer von Teilergebnissen der einzelnen Geschäftsprozesse [Schm04, S.13f].

Bei einem Geschäftsprozess können 3 Arten von Lieferanten unterschieden werden:

- prozessinterne Lieferanten
- unternehmensinterne Lieferanten
- unternehmensexterne Lieferanten

Als prozessinterne Lieferanten können jene bezeichnet werden, die Inputs während des gerade stattfindenden Prozesses erzeugen. Dies können Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte sein. Unternehmensinterne Lieferanten kommen nicht aus dem unmittelbaren Prozessumfeld, sehr wohl aber aus dem Unternehmen, die unternehmensexternen Lieferanten wiederum kommen aus dem Umfeld des Gesamtunternehmens [Schm04, S.14].

Abhängig von der Wertschöpfung unterscheidet man primäre und sekundäre Geschäftsprozesse. Schmelzer definiert den primären Geschäftsprozess so: „In den primären Geschäftsprozessen findet die originäre Wertschöpfung statt, das heißt die unmittelbare Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen für externe Kunden [Schm04, S.15].

Beispiele für solche primären Geschäftsprozesse sind Innovationsprozesse, Produkt-planungsprozesse, Produktentwicklungsprozesse und weitere mehr.

Die sekundären Geschäftsprozesse sind durch eine interne Kundenbeziehung gekennzeichnet. Sie unterstützen die Aktivitäten innerhalb der primären Geschäftsprozesse durch Bereitstellung und Verwaltung der Ressourcen. Weiters können sie primäre Geschäftsprozesse in ihrer Aufgabendurchführung unterstützen [Jost00, S.466f].

Beispiele für solche sekundären Geschäftsprozesse sind Strategieplanungsprozesse, Qualitätsmanagementprozesse, Personalmanagementprozesse und weitere mehr.

2.2.3 Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement ist das Management von Geschäftsprozessen. Schmelzer definiert es so: „Unter Geschäftsprozessmanagement wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling der Geschäftsprozesse verstanden, dessen Ziel die Steigerung der Effektivität und Effizienz des Unternehmens ist.“ [Schm04, S.25].

Die Führungsverantwortung im Geschäftsprozessmanagement obliegt den Prozesseignern, welche auch für die Erreichung der Prozessziele verantwortlich sind. Die Kernaufgabe im Geschäftsprozessmanagement ist eine Steigerung beziehungsweise auch eine Optimierung der Prozessleistungen. Für die Erfüllung dieser Aufgabe muss eine geeignete Prozessorganisation sowie ein Prozesscontrolling vorhanden sein. Der größte Fehler den Unternehmen oft machen ist, dass zwar Geschäftsprozesse grafisch abgebildet werden, das entsprechende Controlling und Monitoring allerdings fehlt. Es ist verständlich, dass die erhofften Wirkungen des Geschäftsprozessmanagements oft ausbleiben und dem Geschäftsprozessmanagement an sich ein schlechter Ruf zu Teil wird [Schm04, S.25ff].

Es gibt unterschiedliche Anstöße, welche die Geschäftsleitung eines Unternehmens dazu veranlassen, Geschäftsprozessmanagement innerhalb des Betriebes einzuführen. Diese Anstöße kommen vom Qualitätsmanagement, von der Informationstechnologie (IT), vom Unternehmenscontrolling sowie aus dem Management selber.

Das Ziel des Qualitätsmanagements liegt in den für es definierten Normen zugrunde. Viele dieser Normen, beispielsweise sei hier eine der großen QM-Normen, die ISO9000er Reihe genannt, schreiben eine Prozessorientierung der Organisation vor. Die Informationstechnik fördert ein Geschäftsprozessmanagement wegen der ielfach in Unternehmen eingesetzten Betriebswirtschaftssoftware, welche das Vorhandensein von Geschäftsprozessen voraussetzen. Weiters stellt die IT Softwaretools zur Visualisierung, Modellierung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen zur Verfügung. Wenn das Unternehmenscontrolling eine Einführung von Geschäftsprozessmanagement fordert, steht meist ein Wunsch nach einer Prozesskostenrechnung beziehungsweise einer Einführung einer Balanced Scorecard dahinter.^[2] Wenn das Management selbst, auf Grund strategischer oder geschäftspolitischer Überlegungen, hinter einer Einführung eines Geschäftsprozessmanagements steht, dann ist nicht mit einer Kosten- und Ressourcenknappheit bei der Einführung eines Geschäftsprozessmanagementsystems zu rechnen [Schm04, S.32ff].

Die Aktualität und Präsenz des Geschäftsprozessmanagements im deutschsprachigen Raum unterstreicht die bereits in der Einleitung zitierte Befragung von 150 IT-Entscheidern, der Business Process Report 2006, dass sich nämlich 80 Prozent der befragten Unternehmen stark bis sehr stark mit dem Thema Geschäftsprozessmanagement auseinandersetzen (2005: 67%) [Idss06, S.5f].

2.3 Auswahl der zu analysierenden Modelle

Eine Suche nach dem Begriff „Geschäftsprozessmodellierung“ liefert bei google.at 140.000 Suchergebnisse [Goog06a], in der Buchsuche von Google, unter books.google.de findet man zu diesem Begriff 845 Werke [Goog06b] und bei scholar.google.de 774 wissenschaftliche Beiträge zu diesem Themenbereich [Goog06c].

Wenn man sich in die dort gefundenen Beiträge, Bücher und Webseiten einliest bekommt man schnell einen Überblick, welche Modelle zur Geschäftsprozessmodellierung bekannt, angewendet und anerkannt werden.

In Büchern und wissenschaftlichen Beiträgen werden auch einzelne Teilaspekte aus den unterschiedlichen Modellen vorgestellt. Beispielsweise ist eine Darstellung einzelner Sichtenkonzepte in [Gada03, S.54] zu finden. Österle führt in seinem Buch „Business Engineering – Die ersten 15 Jahre“ 15 unterschiedliche Modelle zur Geschäftsprozess- modellierung auf [ÖBWB04, S.161]. Die wissenschaftliche Zeitschrift „Wirtschafts-informatik“ hat bereits in ihrer Oktober-Ausgabe im Jahre 1995 das Schwerpunktthema der „Geschäftsprozessmodellierung“ gewidmet und damit die Wichtigkeit dessen unterstrichen [Wirt95].

Auf Basis dieser Dokumente lassen sich einzelne eigenständige Modelle finden, die zur Geschäftsprozessmodellierung eingesetzt werden können. Einzelne, kleinere Modelle, die nicht die gesamte Bandbreite des Themenkomplexes behandeln, allerdings teilweise eigenständige Ansätze entwickeln, werden ebenfalls aufgenommen. Modelle, welche nur eine Anwendung eines „großen“ Modells sind, werden nicht näher analysiert. Im Folgenden werden die Modelle dargestellt.

2.3.1 Business Engineering – Der St. Galler Ansatz

Unter Einhaltung der zuvor beschriebene Denkweise kristallisieren sich schnell die zwei großen Modelle, die sicherlich europaweit die größte Bekanntheit haben, heraus. Zum Einen das Modell von Prof. Hubert Österle vom Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen, das sich Business Engineering nennt [Öste95]. Da dieses Modell in die Bewertung mit aufgenommen wird, ist hier eine weitere Erläuterung überflüssig. Es sei an dieser Stelle nur auf das entsprechende Kapitel verwiesen, siehe dazu Kapitel 3.1 Business Engineering.

2.3.2 Architektur integrierter Informationssysteme – ARIS

Das zweite, wahrscheinlich noch bekanntere Modell ist die „Architektur integrierter Informationssysteme“, kurz ARIS, vom kürzlich (10. November 2006) emeritierten Prof. August-Wilhelm Scheer vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlandes [Sche95; Sche98; ScJo02; ScJo04]. Auch zu diesem Modell erfolgt an dieser Stelle keine weitere Erläuterung, zur Beschreibung des Modells siehe Kapitel 3.2 Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS).

Es gibt keine vergleichbar bekannten Modelle wie die beiden eben genannten. Diese sind federführend in der Beschreibung und Modellierung von Geschäftsprozessen und in vielen Unternehmen im Einsatz. Aus diesem Grund werden diese beiden Modelle auch ausgiebiger in dieser Arbeit beschrieben, um dem Leser einen detaillierteren Einblick in die Modelle zu geben.

2.3.3 Ganzheitliche Prozessmodellierung - GPM

Weit weniger bekannt, aber deswegen nicht minder interessant sind die weiteren, in dieser Arbeit näher beschriebenen Modelle. Ein recht neues Modell zur ganzheitlichen Modellierung von Geschäftsprozessen stammt von Prof. Andreas Gadatsch von der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg („GPM – Ganzheitliche Prozessmodellierung“) [Gada03]. Im Unterschied zu den „großen“ Modellen arbeitet Prof. Gadatsch mit sogenannten Geschäftsprozessdiagrammen. Die genaue Beschreibung dieses Modells ist unter Kapitel 3.3 Ganzheitliche Prozessmodellierung (GPM) zu finden.

2.3.4 Knowledge Modeling Description Language - KMDL

Eine recht neues Modell im Themenkreis der wissensintensiven Geschäftsprozesse ist die „Knowledge Modeling Description Language“ (KMDL). „Bei wissensintensiven Prozessen handelt es sich um Arbeitsprozesse, bei denen qualitativ hochwertiges (´erfolgskritisches´) Wissen benötigt bzw. generiert wird, wobei als Messgröße zur Beurteilung eines wissensintensiven Prozesses die Anzahl der getroffenen qualitativen Entscheidungen eines oder mehrerer Mitarbeiter herangezogen werden kann.“ [AHMM02, S.29]. Um die Wichtigkeit, Aktualität und den Einfluss der immer noch sehr aktuellen Strömung (Wissensmanagement) der Managementlehre, insbesondere der Wirtschafts-informatik, zu unterstreichen, aber auch um die enge Beziehung zwischen Geschäftsprozessmanagement und Wissensmanagement beziehungsweise wissensinten-sives Geschäftsprozess-Management als Schnittmenge der beiden Disziplinen, deutlich zu machen, wird dieses Modell vorgestellt. Diese Methode wurde von Prof. Norbert Gronau von der Abteilung Wirtschaftsinformatik der Universität Oldenburg entwickelt [Gron04; GrBa05]. Zur ausführlichen Beschreibung dieses Modells siehe Kapitel 3.4 Knowledge Modeling Description Language (KMDL)

2.3.5 Unified Modeling Language - UML

Eine anfangs für die Entwicklung von Software entworfene Sprache zur Darstellung und Modellierung von Programmabläufen ist die Unified Modeling Language (UML) der Object Management Group [Obje06]. Diese Sprache wurde bereits Anfang der 1990er Jahre entwickelt und wurde erst seit kurzem für die Modellierung von Geschäftsprozessen entdeckt. Die UML ist eine Sprache zum Visualisieren, Spezifizieren, Konstruieren und Dokumentieren der Ergebnisse aus Arbeitsprozessen eines (meist) Softwaresystems. Die UML ist allerdings keine Programmiersprache, sondern vielmehr eine Visualisierungs-sprache, was sie gerade für die Beschreibung und Modellierung von Geschäftsprozessen so interessant macht. Somit rundet sie die vorgestellten Modelle harmonisch ab [BoRJ99; ZuGK04; Dumk03; FoSc00]. Die Detailbeschreibung des UML-Modells ist unter Kapitel 3.4 Knowledge Modeling Description Language (KMDL) zu finden.

2.3.6 Rational Unified Process - RUP

Neben den vorgestellten Modellen gibt es noch eine Reihe weiterer Modelle, die zum Teil nur ein modifiziertes beziehungsweise um einige Elemente erweitertes oder umgebautes Modell sind. Vom US-amerikanischen Unternehmen Rational, welches später von der Firma IBM übernommen wurde, stammt der „ Rational Unified Process “ (RUP). Dieser ist gekennzeichnet durch ein iteratives Vorgehensmodell mit den verschiedenen Phasen Inception (Beginn), Elaboration (Ausarbeitung), Construction (Konstruktion) und Transition (Überleitung). Der RUP-Ansatz wird durch UML-Diagramme realisiert. Dieses Modell ist noch mehr wie das UML-Modell selbst für die Entwicklung von Software konzipiert. Diese Tatsache und die Nähe zum UML-Modell lassen dieses für eine nähere Betrachtung ausscheiden [Kruc98, S.17ff; BoRJ99, S501ff; ZuGK04; Dumk03; IBM06].

2.3.7 oose Engineering Process - OEP

Von der Firma oose Innovative Informatik aus Hamburg stammt der „Object Engineering Process“ (OEP), ein, wie der Name schon erkennen lässt, objektorientierter Ablaufprozess zur Softwareentwicklung. Die oose-Methodik wird in der Softwareentwicklung vorrangig zur Unterstützung bei der Entwicklung von betriebswirtschaftlichen Anwendungssystemen eingesetzt, was auch ihre grundsätzliche Eignung für die Modellierung von Geschäftsprozessen erkennen lässt [Neum01].

Der Ablaufprozess ist determiniert durch ein überlappendes Phasenmodell. Dieses Modell wurde im Jahre 1996 von der oben genannten Firma entwickelt und liegt aktuell in der Version 3.0 vor. Seit dieser Versionierung (am Markt seit 1.11.2006) wurde das Produkt auch in den jetzt gültigen Namen „ oose Engineering Process “ umbenannt. Der Entwicklungsprozess gliedert sich in 5 Phasen. Am Anfang steht die Vorbereitungsphase, gefolgt von der Entwurfs-/Architekturphase. Diese und die nächste Phase, die Konstruktionsphase, werden iterativ abgewickelt. Die letzten beiden Phasen sind die Einführungs- und die Betriebsphase. Es werden Kerndisziplinen und unterstützende Disziplinen unterschieden. Die Anforderungsanalyse sowie die Systemerstellung (zusammengesetzt aus fachlicher Architektur und technischer Architektur) bilden die Kerndisziplinen. Qualitätssicherungstests, Konfigurationen sowie das Projektmanagement bilden die unterstützenden Disziplinen im Vorgehensleitfaden. Auf Grund der zu starken Fokussierung auf Softwareentwicklung und dass dieser Prozess nur sehr wenige Elemente der Geschäftsprozessmodellierung aufweist, nämlich nur als einzelner Schritt im Vorgehensleitfaden, wird dieses Modell hier nicht näher untersucht [OSKZ07; Oose06].

2.3.8 Semantische Objektmodellierung - SOM

Nach den Ansätzen zur Funktionsmodellierung, welche bereits in den 1970er Jahren entwickelt wurden, sowie den Ansätzen zur Datenmodellierung mittels des Entity-Relationship-Modell (ERM)^[3], das Ende der 1970er Jahre entwickelt wurde und in den 1980er Jahren seinen Höhepunkt erreichte, entwickelte man in den 1990er Jahren Ansätze und Modelle um objektorientiert zu modellieren. In den objetkorientierten Modellen werden bis dahin einzeln modellierte Sichten von Informations- und Anwendungssystemen in einer ganzheitlichen Modellbildung zusammengefasst.

Die wesentlichen Merkmale des Semantischen Objektmodells sind:

- Modellierungsreichweite: Betriebliche Systeme werden sowohl unter dem Blickwinkel der Leistungserstellung als auch unter deren Lenkung modelliert.
- Modellumfang und –integration: Die unterschiedlichen Teilmodelle eines betrieblichen Systems sind der Unternehmensplan, die Geschäftsprozessmodelle und die Anwendungssystemspezifikationen. Ein integriertes Meta-Modell definiert in der Modellintegration die Beziehungen zwischen den einzelnen Teilmodellen sowie auch die vorhandenen einzelnen Modellsichten.
- Formale Modelleigenschaften: Sowohl zur Modellierung von Geschäftsprozessen als auch zur Spezifikation der Anwendungssysteme nutzt der SOM-Ansatz die Objektorientierung. Alle Modellsichten beruhen überdies auf einer diagrammgestützten Notation.

Bezüglich der Unternehmensarchitektur unterscheidet der Semantische Objektmodell-Ansatz drei, jeweils aufeinander aufbauende, Modellebenen:

- 1. Modellebene – Unternehmensplan: Dieser ist ein Modell der Außensicht eines betrieblichen Systems. Er ist das Ergebnis der betriebswirtschaftlichen Unternehmensplanung.
- 2. Modellebene – Geschäftsprozesse: Sie spezifizieren die Lösungsverfahren zur Umsetzung des Unternehmensplanes. Somit bilden sie die Innensicht des Unternehmens.
- 3. Modellebene – Aufbauorganisation, Anwendungssystem-Architektur, Anlagen-Architektur. Sie stellen die Ressourcen zur Durchführung von Geschäfts-prozessen dar. Jedes Anwendungssystem automatisiert bestimmte Teile eines Geschäftsprozesses.

Aus Gründen der Handhabbarkeit und Übersichtlichkeit werden die drei Modellebenen nicht in einer geschlossenen Darstellung, sondern jeweils getrennt nach struktur- und verhaltensorientierten Modellsichten aufgespaltet. Dies wird im sogenannten V-Modell der semantischen Objektmodellierung zusammengefasst [Dumk03, S.113 ff; Rump04, S.10f].

Der Ansatz der Semantischen Objektmodellierung ist bereits einige Jahre alt und wurde nicht grundlegend erneuert, des weitern wurden wesentliche Elemente dieses Modells in das ARIS-Modell übernommen, auch im UML-Modell lassen sich einige Elemente wiederfinden. Auf Grund dessen wird auch dieses Modell nicht in die Bewertung mit aufgenommen [FeSi95, S.209ff].

2.3.9 Performance Excellence

Einen gänzlich neuen Ansatz zur Modellierung von Geschäftsprozessen wählen die beiden Unternehmensberater Karl Wagner (Procon Unternehmensberatung, Gesellschaft für Prozessmanagement) und Gerold Patzak (Primas Consulting) mit ihrem Performance Excellence Modell. Das Werk dazu erscheint erst im März 2007, allerdings liegt auf Grund persönlicher Kontakte bereits zum jetzigen Zeitpunkt eine Vollversion eines Kapitels für die Aufnahme in diese Diplomarbeit vor.

Das Modell geht davon aus, dass die Einnahme der Kundenperspektive nicht nur die Existenzberechtigung jedes Unternehmens ist, sondern auch eine fundamentale Voraussetzung für das Verständnis der Kernprozesse eines Unternehmens.

Um den Kundennutzen zu schaffen und zu erbringen erfordert es sechs unterschiedliche Aufgaben:

1. Kundennutzen verstehen: Sammeln und unternehmensweites Verbreiten von Kunden- und Marktinformationen sowie entsprechendes Planen und Handeln (Segmentierung von Kundengruppen, Verstehen des Kundennutzens, Verstehen des Wettbewerbsumfeldes.
2. Kundennutzen kreieren: Erforschen, Entwickeln und Einführen von neuen, hochqualitativen Angeboten (Produkte entwickeln, Serviceleistungen entwickeln, Preise festlegen, Produzieren bzw. Beschaffen, Vertriebswege festlegen und Kundendienst bereitstellen).
3. Kundennutzen kommunizieren: Identifizieren von Zielkunden (Zielkunden-Analyse und Marktanalyse), Ansprechen von Zielkunden (Markenaufbau und –führung, Vertriebsorganisation, Werbung und Verkaufsförderung).
4. Kundennutzen liefern: Erhalten und Annehmen von Kundenaufträgen, Abwickeln und Liefern von Kundenaufträgen sowie ordnungsgemäßes Fakturieren.
5. Kundennutzen erreichen: tieferes Verstehen des individuellen Kunden-bedürfnisses, Erarbeiten eines individuell abgestimmten Leistungsangebotes und Aufbau einer langfristigen Beziehung zum Kunden.
6. Kundennutzen sichern: Pflege einer Beziehung zum Kunden (Feststellen der Kundenzufriedenheit, Service erbringen, Kontinuierlicher Geschäftsverlauf bzw. Weiterempfehlung erwirken und persönliche Beziehung verstärken).

„Diese sechs Aufgaben lassen sich in drei Kernprozessen abbilden beziehungsweise vereinen, diese sind:“ [WaPa07]

- Customer Relationship Management (CRM): definiert den Prozess zwischen dem Kundenbedürfnis und der Kundenzufriedenheit, der Fokus liegt auf der Kundenbeziehungsgestaltung.
- Supply Chain Management (SCM): definiert den Prozess zwischen dem Kundenauftrag und der Fakturierung der Leistungen, der Fokus liegt auf der Auftragsabwicklung.
- Product Life-Cycle Management (PLM): definiert den Prozess zwischen der Produktidee und dem Produktauslauf, der Fokus liegt auf dem Produkt-lebenszyklus.

Diese drei Kernprozesse, als Kunden-zu-Kunden Prozesse quer über das Unternehmen verlaufend, bilden zusammen mit den Managementprozessen und den unterstützenden Prozessen die Prozesslandschaft eines Unternehmens.

Das „Performance Excellence“-Modell hat nicht wie beispielsweise das Business Engineering Modell oder die Architektur integrierter Informationssysteme den „Informationssystem-Hut“ sondern den „Prozessmanagement-Hut“ auf, weshalb es wahrscheinlich vom Aufbau und vom Inhalt her leicht modifiziert sein wird.^[4] Dies kann man aber leider erst sagen sobald es zur Gänze vorliegt.

Leider gibt es bis dato keine weiteren Informationen zu diesem Modell, weshalb es nicht in die Bewertung aufgenommen werden kann. Allerdings ist dieses Modell ein neuer Ansatz, welcher in Zukunft interessante Aspekte in die Modellierung von Geschäftsprozessen bringen wird [WaPa07].

3 Darstellung der Modelle

In diesem Abschnitt der Arbeit werden die einzelnen Modelle vorgestellt, sowie gleich im Anschluss daran die Bewertung (grafisch) zum jeweiligen Modell vorgezogen. Die Diskussion der Bewertung erfolgt in einem eigenen Abschnitt weiter hinten. Die beiden bekanntesten Modelle im deutschsprachigen Raum, der Business Engineering Ansatz von Prof. Österle und die Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) von Prof. Scheer bilden den Anfang. Im Anschluss daran wird das recht neue Modell von Prof. Gadatsch – Ganzheitliche Prozessmodellierung (GPM) erläutert. Die Knowledge Modeling Description Language (KMDL) von Prof. Gronau, ein Modell zur Modellierung wissensintensiver Geschäftsprozesse, folgt dem Modell von Prof. Gadatsch. Als letztes Modell wird die Unified Modeling Language (UML) der Object Management Group vorgestellt, welches von Dr. Rumbaugh, MAS Booch und Dr. Jacobson entwickelt wurde.

3.1 Business Engineering

Als Business Engineering wird der Ansatz der Universität St. Gallen zur Gestaltung und Umsetzung von Veränderungsprojekten in Unternehmen bezeichnet.

Der Ansatz des Business Engineering stammt von Prof. Hubert Österle. In seinem Werk mit gleichnamigem Titel beschreibt er es als: „Business (Re-)Engineering transformiert die Industriegesellschaft in die Informationsgesellschaft. Es basiert auf der Informatisierung von Wirtschaft und Gesellschaft.“ [Öste95, S.14].

3.1.1 Einführung

In dieser Einführung werden die Ebenen sowie Dimensionen des Business Engineerings dargestellt.

3.1.1.1 Ebenen des Business Engineerings

Österle unterscheidet bei seinem Business Engineering 3 Ebenen der Gestaltung eines Unternehmens. Die Geschäftsstrategie-Ebene umfasst unternehmenspolitische Entschei-dungen, die Aufbaustruktur, die Geschäftsfelder sowie den dazugehörigen Applikationen und Datenbanken (vgl. Abbildung 3.1.1-1).

Die Prozess-Ebene definiert die organisatorischen Einheiten, die Leistungen des Prozesses (Haupt- und Subprozesse) sowie die bedeutsamsten Transaktionen und Entitätstypen in der Datenbank.

Die Informationssystem-Ebene spezifiziert die Informationsverarbeitung im Detail. Zeichnungsberechtigungen, Verantwortlichkeiten und Zugriffsrechte werden definiert, Formulare, Bildschirmmasken und Dialogflüsse bestimmt [Öste95, S.16f].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1.1-1: Ebenen des Business Engineerings [Öste95, S.16]

Eine Einführung von Business Engineering kann nicht von einem Team von Fachspezialisten durchgeführt werden, das Wissen der einzelnen Mitglieder muss sich auf den Gebieten Geschäftsstrategie, Prozess und Informationssystem überlappen (vgl. Abbildung 3.1.1-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1.1-2: Verbindung von Geschäfts- und Organisations-/Informatikwissen [Öste95, S.26]

3.1.1.2 Dimensionen des Business Engineerings

Jedes Managementkonzept muss sich auf verschiedene Ebenen/Dimensionen des Unternehmens konzentrieren. Das Business Engineering konzentriert sich auf die Dimensionen Organisation, Daten, Funktionen sowie Personal auf den Ebenen Geschäftsstrategie, Prozess und Informationssystem (vgl. Abbildung 3.1.1-3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1.1-3: Dimensionen des Business Engineerings [Öste95, S.30]

[...]

^[1] Hier ist das Potenzial zu erkennen, das immer noch im Geschäftsprozessmanagement steckt. Viele Unternehmen haben zwar schon den Großteil ihre Prozesse abgebildet, die konkrete Umsetzung allerdings ist noch nicht vollkommen abgeschlossen.

^[2] Zur Prozesskostenrechnung siehe [Männ95]; zur Balanced Scorecard siehe [KaNo97]

^[3] Zum ERA-Modell siehe [Chen76]

^[4] In Anlehnung an das 6-Hut-Denken von Edward DeBono [Debo85]