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Wertorientierter Ansatz zur Optimierung von Unternehmensimmobilien

Analyse der bestehenden Defizite beim Management von Unternehmensimmoblilien, deren Auswirkungen auf den Unternehmenswert und Konzeption eines wertorientierten Optimierungsansatzes

Diplomarbeit 2008 178 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Gang der Untersuchung

2 Grundlagen
2.1 Definition Shareholder Value und Unternehmenswert
2.2 Definition des betrieblichen Immobilienmanagements
2.3 Notwendigkeit des betrieblichen Immobilienmanagements
2.4 Charakterisierung des betrieblichen Immobilienmanagements
2.5 Funktionen des betrieblichen Immobilienmanagements
2.5.1 Portfoliomanagement
2.5.2 Asset Management
2.5.3 Facility Management
2.5.4 Projektentwicklung
2.6 Einordnung des Themenkomplexes in den Immobilienzyklus

3 Auswertung empirischer Untersuchungen zum Thema Unternehmensimmobilien
3.1 Übersicht der ausgewerteten Untersuchungen und Studien
3.2 Übersicht der identifizierten Problemfelder
3.3 Charakterisierung der nachgewiesenen Defizite und deren Folgen
3.3.1 Fehlendes Kostenverständnis und mangelhafte Organisationsstrukturen
3.3.2 Entscheidungsfindung auf nachgelagerter Hierarchiestufe und mangelnde Kompetenz der Immobilienverantwortlichen
3.3.3 Mangelnde Ergebnis- und Erfolgsverantwortung
3.3.3.1 Formen der Erfolgsverantwortung
3.3.3.2 Cost-Center
3.3.3.3 Profit-Center

4 Immobilien und deren Einfluss auf den Unternehmenswert
4.1 Kosten der Immobilienbewirtschaftung
4.2 Maßnahmen zur Reduzierung des Flächenverbrauchs
4.2.1 Flächenoptimierung des Gebäudes
4.2.2 Zusammenlegung und Verlagerung von Standorten
4.3 Maßnahmen zur Reduzierung der Immobilienkosten
4.3.1 Reduzierung der Kapitalkosten
4.3.1.1 Sale-and-lease-back-Verfahren
4.3.1.2 Forderungsverbriefung in Form von Asset-Backed Securities
4.3.1.3 Mezzanine-Finanzierung
4.3.1.4 Real Estate Investment Trust
4.3.2 Senkung der durch die Abschreibung verursachten Aufwendungen
4.3.3 Senkung der umlegbaren Betriebskosten
4.3.4 Senkung der nicht umlegbaren Betriebskosten
4.3.4.1 Senkung der Instandhaltungskosten
4.3.4.2 Senkung der Modernisierungskosten
4.3.5 Senkung der Remanenzkosten
4.4 Beispiel für die Erhöhung des Unternehmenswertes durch Optimierung der Kostenstruktur

5 Fallstudie der Deutschen Telekom AG – SIREO Real Estate Asset Management
5.1 Allgemeine Situation der Deutschen Telekom AG
5.2 Immobiliensituation der Deutschen Telekom AG
5.3 Corporate Real Estate Management im Konzern der Deutschen Telekom AG
5.3.1 Wertorientiertes Immobilienmanagement im Konzern der Deutschen Telekom AG
5.3.1.1 Bedarfs- und Optimierungsplanung bei der DTAG
5.3.1.2 Resultate der Optimierungsaktivitäten im Konzern der DTAG

6 Fallstudien zu Optimierungsansätzen der öffentlichen Hand
6.1 Hessisches Immobilienmanagement (HI)
6.1.1 Gebäudemanagement der HI
6.1.2 Standortmanagement der HI
6.2 Gesellschaft für Bremer Immobilien mbH (GBI)
6.2.1 Bau-Management der GBI
6.2.2 Bestandsmanagement der GBI
6.2.3 Immobilienentwicklung und Vermarktung der GBI
6.3 Gewonnene Erkenntnisse

7 Ansatz zur Optimierung des betrieblichen Immobilienmanagements
7.1 Modularer Aufbau des Optimierungsansatzes
7.2 Erläuterung des Optimierungsansatzes im Detail
7.2.1 Definition der Immobilienstrategie und deren Einbindung in die Unternehmensstrategie
7.2.2 Grundlagenermittlung
7.2.2.1 Grundstücksrelevante Daten
7.2.2.2 Gebäuderelevante Daten
7.2.2.3 Nutzungsspezifische Daten
7.2.2.4 Analyse der Anforderungen an den Arbeitsplatz
7.2.2.5 Ermittlung essentieller Daten
7.2.3 Entwicklung von Handlungsalternativen
7.2.3.1 Reduzierung der Immobilienbereitstellungskosten
7.2.3.2 Revitalisierung der Immobilien
7.2.3.3 Optimierung der Mietstruktur
7.2.3.4 Grundstücksnachverdichtung
7.2.3.5 Erhöhung der Flächeneffizienz
7.2.3.6 Reduzierung des Immobilienbestandes und Generierung von Verkaufserlösen
7.2.4 Umsetzung der Handlungsalternativen

8 Zusammenfassung und Ausblick
8.1 Zusammenfassung
8.2 Ausblick

9 Anhang

10 Literaturverzeichnis

11 Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil betrieblicher Immobilien im Eigentum der Nutzer

Abbildung 2: Aufbau und Gang der Untersuchung

Abbildung 3: Darstellung der Selbstnutzer als Nutzer, Eigentümer und Kapitalgeber

Abbildung 4: Tätigkeitsschwerpunkte des CREM und deren Ursachen

Abbildung 5: Hierarchische Darstellung des CREM

Abbildung 6: Aufgabenbereiche des FM

Abbildung 7: Einteilung des Lebenszyklus von Immobilien in fünf Phasen

Abbildung 8: Ansiedlung von Immobilienmanagement auf Führungsebenen

Abbildung 9: Immobilienkosten und deren Optimierungspotenziale

Abbildung 10: Nutzungskosten im Hochbau gemäß DIN

Abbildung 11: Kostenverlauf der monatlichen Vollkosten in Abhängigkeit der Fläche

Abbildung 12: Konvertierung eines Zwei-Bünders zu einen Business-Club

Abbildung 13: Formel zur Berechnung des WACC

Abbildung 14: Kostenverlauf der mtl. umlagefähigen Betriebskosten in Abhängigkeit zur Fläche

Abbildung 15: Regionale Preisschwankungen der umlagefähigen Betriebskosten

Abbildung 16: Geschäftsmodell des Immobilienmanagements im Konzern der Deutschen Telekom AG

Abbildung 17: Formel zur Bestimmung des EVA

Abbildung 18: Möglichkeiten zur Steigerung des Unternehmenswertes

Abbildung 19: Übersicht der Geschäftsfelder von Sireo

Abbildung 20: Modularer Aufbau des Optimierungsansatzes

Abbildung 21: Eskalationsstufen als Ampelfunktion

Abbildung 22: Interdependenzen innerhalb des wertorientierten Optimierungsansatzes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kurzübersicht über die ausgewerteten Untersuchungen und Studien

Tabelle 2: Kurzübersicht über die wesentlichen Hauptproblemfelder

Tabelle 3: Immobilienvermögen ausgewählter DAX-Unternehmen

Tabelle 4: Bürokennziffer in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße

Tabelle 5: Bürokennziffer in Abhängigkeit zur Miethöhe

Tabelle 6: Durchschnittswerte aller Betriebskosten in Euro/m²/Monat

Tabelle 7: Quantifizierung der Eskalationsstufen

1 Einleitung und Problemstellung

Der Ausgangspunkt dieser Arbeit bildet die These, dass in Deutschland das betriebliche Immobilienmanagement nicht optimal betrieben wird bzw. dass in Teilbereichen mitunter hohe Defizite bestehen. Aufgrund dieser Mängel werden immobilienspezifische Kosten weder erkannt noch optimiert und führen somit zu einer Senkung der Profitabilität des Immobilienbereichs, was sich wiederum negativ auf den Shareholder Value (Unternehmenswert) des ganzen Unternehmens oder Konzerns auswirkt.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Bedeutung des strategischen Immobilienmanagements gewinnt mittlerweile auch im deutschsprachigen Raum an Einfluss, hinkt jedoch noch immer im internationalen Vergleich hinterher.[1] „Immobilien dienen oftmals einzig als kreditierbare Sicherheiten oder als stille Reserven, die in verlustreichen Geschäftsjahren je nach Bedarf abgefragt werden können.“[2] Dies mag in aller Regel damit zusammenhängen, dass Immobilien nicht zum Primär- bzw. Kerngeschäft der Unternehmen zählen. In solch einem Fall spricht man von sogenannten Non-Property-Unternehmen. Vielmehr werden die Immobilien in diesen Unternehmen dem Betriebsmittelbestand zugeordnet, von denen anscheinend keine oder kaum eine unmittelbare Markt- oder Wettbewerbswirkung ausgehen. Somit beschäftigen sich die Verantwortlichen nicht so institutionalisiert mit Problematiken, wie beispielsweise dem Marketing oder der technologischen Weiterentwicklung ihrer Produkte.[3]

Diesen Sachverhalt untermauert die „Europäische IM/FM-Studie 2005“. Von den 115 befragten deutschen Non-Property-Unternehmen, urteilten 62 Prozent dieser, dass die unternehmenseigenen Immobilien als Produktions- und Betriebsmittel betrachtet werden. Nur lediglich 38 Prozent der befragten Unternehmen sahen ihren eigenen Immobilienbestand nicht nur als einen Kostenfaktor, sondern auch als eine strategische Erfolgsressource an.[4] Diese Haltung ist normalerweise nicht zu verstehen, zumal die Immobilienkosten[5] die zweit bedeutsamste Kostenposition nach den Personalkosten in einem Unternehmen darstellen.[6] Anders ausgedrückt, können immobilienbezogene Kosten einen Anteil an den jährlichen Gesamtkosten zwischen 5 und 15 Prozent[7] oder zwischen 3 und 10 Prozent[8] der jährlichen Umsatzerlöse ausmachen. „Dieser Tatbestand ist ab einer kritischen Mindestgröße von etwa 500 bis 700 Mitarbeitern weitgehend unabhängig von der Unternehmensgröße.“[9] Dieser und andere Umstände beweisen, dass ein Handlungsbedarf dringend vonnöten ist, zumal sich in Deutschland 73 Prozent[10] des gewerblichen Immobilienvermögens im Eigentum der Nutzer befindet (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteil betrieblicher Immobilien im Eigentum der Nutzer (in Prozent)[11]

Anhand Abbildung 1 wird ersichtlich, dass im internationalen Vergleich deutsche Unternehmen über wesentlich höhere Immobilienbestände im Eigentum verfügen als andere. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass deutsche Unternehmen auch höhere Kosten und Aufwendungen in Bezug auf ihr Immobilieneigentum aufzuwenden haben und somit Liquidität im hohen Maße gebunden wird und daraus resultierend nicht für Investitionen in das Kerngeschäft zur Verfügung steht.[12]

Die vorliegende Arbeit soll zum einen das betriebliche Immobilienmanagement von anderen Managementdisziplinen abgrenzen bzw. konkretisieren, die durch empirische Studien und Untersuchungen nachgewiesenen Missstände aufzeigen, Immobilien und deren Auswirkungen auf den Unternehmenswert darstellen sowie Lösungswege für eine effizienten Umgang mit den Unternehmensimmobilien geben.

1.2 Aufbau und Gang der Untersuchung

Ausgehend von der formulierten Problemstellung ist die vorliegende Arbeit in acht Kapitel gegliedert. Im Anschluss an die Einleitung wird im zweiten Kapitel das betriebliche Immobilienmanagement von anderen Managementdisziplinen abgegrenzt und definiert. Dabei wurde großer Wert auf eine inhaltliche Präzisierung der Begriffe des Corporate Real Estate Managements, des Facility Managements, des Portfoliomanagements, des Asset Managements, der Projektentwicklung und des Public Real Estate Managements gelegt, da diese in der Literatur und Praxis oftmals sehr unterschiedlich gebraucht oder miteinander vermischt werden.

Im dritten Kapitel erfolgt eine Untersuchung hinsichtlich der gegenwärtigen Defizite und Mängel im Bereich des betrieblichen Immobilienmanagements. Diese werden anhand von mehreren empirischen Studien und Untersuchungen belegt und deren Auswirkungen auf das Immobilienmanagement kurz beschrieben. Im vierten Kapitel wird der Einfluss der Immobilien auf den Unternehmenswert dargelegt. Zu Beginn dieses Kapitels werden die immobilienspezifischen Kosten definiert und beschrieben. Darauf aufbauend wird eine Kostenfunktion aufgestellt, aus der die durchschnittlichen Immobilienbereitstellungskosten in Abhängigkeit der genutzten Mietfläche ersichtlich werden. Dieser Kostenverlauf wurde sowohl auf Basis der Vollkosten als auch auf Basis der umlagefähigen Kosten grafisch dargestellt.

Im fünften Kapitel wird eine bereits durchgeführte Fallstudie von der Deutschen Telekom AG ausgewertet und dahingehend überprüft, wie dort das betriebliche Immobilienmanagement organisiert ist. Im sechsten Kapitel werden zwei Fallstudien für das Immobilienmanagement der öffentlichen Hand selbst erhoben. Hierbei wurden sowohl die freizugänglichen Information als auch Expertengespräche genutzt.

Im siebten Kapitel wurde ein eigener und ganzheitlicher Optimierungsansatz für das betriebliche Immobilienmanagement erstellt. Dieser basiert auf Grundlage der durch diese Arbeit gewonnen Erkenntnissen. Die vorliegende Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einen Ausblick auf weiteren Forschungs- und Handlungsbedarf für die Praxis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau und Gang der Untersuchung[13]

2 Grundlagen

Der Begriff „Immobilie“ ist aufgrund seiner mannigfaltigen Bedeutung sowohl im wissenschaftlichen als auch im umgangssprachlichen Bereich mit sehr unterschiedlichen Inhalten belegt. Grundsätzlich versteht man unter dem Begriff der Immobilie ein Grundstück, welches bebaut oder unbebaut sein kann.[14]

Das Thema der vorliegenden Arbeit ist durch die Begriffe des Corporate Real Estate Managements, des Facility Managements und des Portfoliomanagements charakterisiert. Schwerpunkt dieses Kapitels bildet die Betrachtung der Ausgangslage von selbstgenutzten Immobilien, sowohl von privaten Unternehmen als auch der öffentlichen Hand[15]. Bei diesen beiden Arten von Immobilieneigentümern gehören die Immobilien nicht zum Kerngeschäft, sondern dienen vorzugsweise als Ort der jeweiligen Produkt- und Leistungserstellung und können somit dem Betriebsmittelbestand zugeordnet werden.

Die Besonderheiten des betrieblichen- als auch des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand bestehen u.a. darin, dass eine Identität von Eigentümer und Nutzer in aller Regel besteht. Diese bedeutet, dass der Selbstnutzer (owner-occupier) Eigentümer und Nutzer eines Grundstücks zugleich ist. In seiner Funktion als Nutzer entrichtet er für die Nutzung der Immobilie eine implizite Entschädigung an sich selbst in Form der sogenannten Eigenmiete. Für die Finanzierung muss der Eigentümer die Funktion des Kapitalgebers ebenfalls erfüllen. Die hier beschriebene Dreiteilung in Eigentümer, Nutzer und Kapitalgeber wird in Abbildung 3 verdeutlicht.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Darstellung der Selbstnutzer als Nutzer, Eigentümer und Kapitalgeber[17]

Durch die in Abbildung 3 dargestellten Abhängigkeiten können unter Umständen Zielkonflikte entstehen. Diese könnten beispielsweise zwischen dem Ziel einer „optimalen“ Immobiliennutzung und einer möglichst sparsamen Immobilienerrichtung auftreten. Aus diesem Grund kann man zunehmend feststellen, dass in einem Unternehmen eine Trennung zwischen dem Nutzer und Eigentümer, beispielsweise in Form einer Generalmietgesellschaft erfolgt (vgl. hierzu Ausführungen in Kapitel 5.2 ff.).

2.1 Definition Shareholder Value und Unternehmenswert

„Shareholder“ ist das englische Wort für Aktionär und „value“ bedeutet übersetzt Wert. Somit kann man Shareholder Value als den Wert eines Unternehmens für seinen Aktionär erklären.[18] Die Grundprinzipien des Shareholder-Value-Ansatzes wurden 1986 von Rappaport entwickelt. Nach seinen Vorstellungen muss der Wert eines Unternehmens kontinuierlich gesteigert werden.[19] Jedoch stellt sich für Börsenfachleute das Problem, wie der Unternehmenswert richtig eingeschätzt oder bestimmt werden soll. Somit liegt der Fokus bei der Berechnung des Shareholder Values auf dem Cash-Flow eines Unternehmens. Hierbei werden nicht nur der aktuelle Cash-Flow, sondern auch zukünftige Cash-Flow-Entwicklungen eines Unternehmens berücksichtigt. Zur Berechnung des Unternehmenswerts im Shareholder Value-Ansatz werden die erwarteten Fremdkapitalkosten von dem zukünftigen Cash-Flow abgezogen. Diese Managementdisziplin ist nicht nur eine Methode zur Bestimmung des Unternehmenswerts, sonder kann auch als Möglichkeit zur Festlegung von Unternehmenszielen verstanden werden. In solch einem Fall soll sich das Management nicht auf Realisierung kurzfristiger Gewinne konzentrieren, sondern den Wert des Unternehmens erhöhen.[20] Die Bedeutung der Shareholder Value-Betrachtung nahm in den letzten Jahren in der Immobilienbranche zu, da der Shareholder Value eines Unternehmens steigt, wenn der Gewinn steigt und/oder Kosten gesenkt werden können. Aufgrund der Tatsache, dass Immobilien den zweit größten Kostenblock nach den Personalkosten in einem Unternehmen darstellen,[21] liegt immer öfters der Fokus der Manager auf den Immobilienbeständen, um dort Kosten einzusparen und somit den Unternehmenswert steigern zu können (vgl. hierzu Ausführungen der Kapitel 4 ff.).

Das Pendant zum Shareholder-Value-Ansatz entspricht dem Stakeholder-Value-Ansatz. Im Gegensatz zum Shareholder Value richten sich beim Stakeholder Value die Unternehmensziele nicht nur nach den Interessen der Kapitalgeber (Aktionäre), sondern auch andere Personengruppen wie zum Beispiel Arbeitnehmer, Zulieferer oder Verbraucher werden bei den Unternehmenszielfindungsprozessen berücksichtigt.[22]

Zur Bestimmung des Unternehmenswerts spielt die Höhe des Umsatzes eine nahezu unbedeutende Rolle, da vom Umsatz keineswegs auf die Rentabilität des Unternehmens zu schließen ist. Vielmehr interessiert sich ein Investor für die Gewinne der vergangenen Jahre oder den Free-Cash-Flow, denn mittels dieser Zahlen kann die Rendite auf das eingesetzte Kapital oder der Return on Investment (ROI) berechnet werden.[23]

2.2 Definition des betrieblichen Immobilienmanagements

Unter dem Begriff des betrieblichen Immobilienmanagements ist eine ergebnisorientierte und ganzheitliche Führungskonzeption von Unternehmensimmobilien zu verstehen. Es handelt sich somit um das strategische als auch operative Management von Unternehmensimmobilien. In der internationalen Literatur wird dieser Führungsstil als „Corporate Real Estate Management“ (CREM) bezeichnet.[24] Das Corporate Real Estate Management ist kein neues Schlagwort wie zuvor zum Beispiel „Prozessengineering“ oder „Time-cost-quality-Leadership“ aus der Top Management Beratung, sondern ist vielmehr als eine Unternehmensphilosophie in Bezug auf Konzernimmobilien zu verstehen. Das CREM hat seine Ursprünge in den USA und wurde Ende der 80er Jahre über den Umweg von Großbritannien auch in Deutschland eingeführt.[25]

Unter Corporate Real Estate Management soll im Folgenden „... das aktive, ergebnisorientierte, strategische wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien verstanden werden.“[26] Das Public Real Estate Management (PREM) entwickelte sich in Anlehnung an das Corporate Real Estate Management.[27] Folglich sind Funktionen des PREM an den Funktionen des CREM angelehnt und infolgedessen können Empfehlungen aus dem Corporate Real Estate Management in der Regel auch für das Public Real Estate Management gelten bzw. angewandt werden.

Innerhalb des Corporate Real Estate Managements etablierten sich im Laufe der Zeit folgende Tätigkeitsschwerpunkte (siehe Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Tätigkeitsschwerpunkte des CREM und deren Ursachen[28]

Abbildung 4 veranschaulicht auf kurze aber prägnante Weise, dass das Corporate Real Estate Management eine wertorientierte Managementdisziplin darstellt, mit dessen Hilfe ein Immobilienportfolio neu ausgerichtet und an die ganzheitlichen und langfristigen Unternehmensziele angepasst werden kann. Diese Anpassung muss in jeder Phase des Immobilienlebenszyklus möglich sein, da man ansonsten nicht von einem wertorientierten Managementkonzept sprechen kann. Weiter wird anhand dieser Abbildung verdeutlicht, dass mit Hilfe des CREM Entscheidungen getroffen werden, die so weitreichende Auswirkungen und Folgen auf ein Unternehmen haben können, dass diese nur von der obersten Führungsinstanz getroffen werden sollten. Dies hängt u.a. damit zusammen, dass die oberste Führungsebene „... für eine generelle Steuerung und Überwachung des Immobilienportfolios zu sorgen hat, indem von ihr Anstöße zur Errichtung leistungsfähiger Managementinformationssysteme und zur Initialisierung immobilienspezifischer Zielvereinbarungs-, Planungs- und Kontrollsysteme ausgehen. ... Schließlich muss die Unternehmensleitung ... die Rolle der Immobilien im Unternehmen klären und für die Koordination der Unternehmens- bzw. Geschäftsfeld- und Immobilienstrategien sorgen.“[29] Ein nachhaltig durchgeführtes CREM soll eine Reduzierung der immobilienspezifischen Kosten einerseits und anderseits eine Verstärkung der Synergien zwischen den verschiedenen Geschäftsfeldern ermöglichen, um somit eine Steigerung der Produktivität und Flexibilität zu ermöglichen.[30]

2.3 Notwendigkeit des betrieblichen Immobilienmanagements

Allein das Immobilienvermögen der DAX- und MDAX- Unternehmen beläuft sich auf 230 Milliarden Euro (zu historischen Anschaffungskosten).[31] In Anbetracht dieser Milliardenwerte, die im Immobilienvermögen der Konzerne langfristig gebunden sind, ist ein professionelles und strategisches Immobilienmanagement von großer Bedeutung. Um ein professionelles Immobilienmanagement jedoch praktizieren zu können, bedarf es fundierter Kenntnisse im Bereich des betrieblichen Immobilienmanagements. Wie bereits dargelegt, zählen die Immobilien in aller Regel nicht zum Primär- und Kerngeschäft, sondern werden dem Betriebsmittelbestand zugeordnet. Diese Betriebsmittel stellen Potenzialfaktoren dar, die der betrieblichen Leistungserstellung dauerhaft zur Verfügung stehen. Die Interpretation des betrieblichen Immobilienmanagements erfolgt in Wissenschaft und Praxis oft unterschiedlich. Aus diesem Grund soll nachfolgend die Charakterisierung als auch die Funktion des betrieblichen Immobilienmanagements kurz beschrieben werden.[32]

2.4 Charakterisierung des betrieblichen Immobilienmanagements

Wie bereits im Vorfeld beschrieben, werden Immobilien aus dem Blickwickel der Betriebsmittel betrachtet, die dem Leistungserstellungsprozess dienen. Somit sind Immobilien als ein Produktionsfaktor neben Kapital und Arbeit anzusehen.

Jedoch bestehen gegenüber den anderen Produktionsfaktoren eine Reihe von Besonderheiten, die als Ursache für die spezifischen Probleme mit dem Umgang von Unternehmensimmobilien im direkten Zusammenhang stehen. Diese können wie folgt zusammengefasst werden:[33]

- Immobilität
- Heterogenität
- Lange und hohe Kapitalbindung
- Dauer von Planung über Bauzeit und Nutzung ist sehr lang
- Einmaligkeit

Diese kurze Auflistung verdeutlicht, dass Immobilien aufgrund ihrer Spezifika sich grundlegend von nahezu allen anderen Betriebsmitteln oder Produktionsfaktoren in einer Art und Weise unterscheiden, dass Probleme quasi vorprogrammiert sind. So zum Beispiel kann eine Immobilie nicht einfach an einen anderen Standort verlagert werden, auch wenn es aus ökonomischen Gründen Sinn machen würde, da es aufgrund der Komplexität, der relativ langen Herstellungsdauer oder der individuellen Standortlage sich immer anders entwickelt als eine womöglich baugleiche Liegenschaft in Bezug auf Instandhaltung, Instandsetzung, Nutzungsmöglichkeiten, Drittverwendungsmöglichkeit, Verkehrsanbindung et cetera. Somit kann abschließend festgestellt werden, dass Immobilien nicht, allenfalls im weiteren Sinne substituierbar sind, zumal ein Unternehmen das Bedürfnis nach Leistungserstellung, Schutz oder Abgeschiedenheit nicht durch ein anderes Gut austauschen kann, allenfalls zwischen der einen Immobilie am Standort A oder der anderen Immobilie am Standort B wählen kann.

2.5 Funktionen des betrieblichen Immobilienmanagements

Das betriebliche Immobilienmanagement kann als ein Überbegriff für das Management von Unternehmensimmobilien angesehen werden. Es beinhaltet einen breiten Wirkungskreis an Aufgaben und Leistungen, die zusammenfassend in vier immobilienspezifische Aufgabenbereiche bzw. Teildisziplinen zusammengefasst werden können.[34]

- Portfoliomanagement (PM)
- Asset Management (AE)
- Facility Management (FM)
- Projektentwicklung (PE)

Im Tenor dieser Arbeit wird das Portfoliomanagement, das Asset Management, das Facility Management und die Projektentwicklung als die vier entscheidenden Immobilienfunktionen verstanden, die die jeweiligen Teilbereiche des betrieblichen Immobilienmanagements vollständig abdecken.[35] Die hierarchische Darstellung dieser einzelnen Teilbereiche erfolgt nach folgendem Schema (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Hierarchische Darstellung des CREM[36]

Wie anhand dieser Darstellung ersichtlich wird, bildet die Unternehmensstrategie die Spitze des mehrstufigen Corporate Real Estate Management-Konzeptes. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass aus der Unternehmensstrategie die Immobilienstrategie abgeleitet wird. Daraus wiederum werden die Aufgaben des Portfoliomanagements und des Asset Managements abgeleitet. Das Facility Management und die Projektentwicklung dienen anschließend als operative Ausführungsorgane.[37]

2.5.1 Portfoliomanagement

Bone-Winkel definiert Portfoliomanagement (PM) als „... systematische Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes von Grundstücken mit dem Ziel, Erfolgspotenziale aufzubauen.“[38] Der 2004 ausgeschiedene Vorstandsvorsitzende der „Westdeutschen ImmobilienBank“, Jürgen Stinner, definierte Portfoliomanagement wiederum als “ein dynamischer und äußerst vielseitiger Prozess, der alle wichtigen Zusammenhänge und Interdependenzen zwischen den einzelnen Objekten ebenso wie die Zyklen der Kapital- und Immobilienmärkte berücksichtigt“.[39] Anhand dieser beiden Definitionen wird verdeutlicht, dass unter dem Begriff Portfoliomanagement Ähnliches verstanden, jedoch auf unterschiedliche Schwerpunkte besonderen Wert gelegt wird. Im Gegensatz zu Einzelinvestitionen kommt es bei dem Portfoliomanagement nicht nur auf Standort-, Markt- und Objektanalysen an, sondern vielmehr treten Aspekte wie strategische Steuerung und operative Umsetzung in den Vordergrund. Der Gesamtbestand des Portfolios wird nach qualitativen und quantitativen Kriterien segmentiert. Mit Hilfe dieser gebildeten Kategorien bzw. Cluster[40] können individuelle Strategien abgeleitet werden, die in der Gesamtheit die zuvor bestimmte ganzheitliche Immobilienstrategie widerspiegeln. Bei der operativen Umsetzung der Strategie wird neben dem Ertragsbeitrag jeder einzelnen Liegenschaft auch deren Auswirkung auf das Gesamtrisiko des Portfolios bedeutsam. Hierbei müssen Diversifikationspotentiale, die zwischen Immobilientypen, Lagen, Regionen und Nutzungen bestehen, fortlaufend analysiert und genutzt werden.[41]

Die Besonderheit des Portfoliomanagements von Non-Property-Unternehmen besteht darin, dass für die wertorientierte Immobilienstrategie nicht nur die Immobilie an sich im Fokus der Betrachtung steht, sondern auch die Immobilie als Betriebsmittel, als Kapitalanlage und als strategische Ressource an Bedeutung gewinnt.[42] Die Überwachung des Asset Managements, Erwerb und Verkauf von Immobilien als auch Cash-Flow-Management u.a. gehören zu den wichtigsten Aufgabengebiete des Portfoliomanagements.[43]

2.5.2 Asset Management

Das Asset Management (AM) ist dem Portfoliomanagement untergeordnet und dient vorrangig der Wertsteigerung und/oder -maximierung von einzelnen Immobilieninvestitionen. Es soll sicher gestellt werden, dass Einflüsse vorausschauend erkannt werden, die den Wert einer Immobilie verändern könnten. Somit handelt es sich um eine aktive und kontinuierliche Form des Immobilienmanagements.[44]

Die Vorgaben der übergeordneten Ebenen werden beim AM auf objektbezogener Ebene umgesetzt. Somit kann sichergestellt werden, dass jede einzelne Immobilie des Portfolios, die Vorgaben der zuvor definierten Portfoliostrategie einhält und einen maximalen Erfolg für das Gesamtportfolio ermöglicht. Insbesondere geht es hierbei um die Ableitung von Verwertungsstrategien sowie um das finanzielle Management der einzelnen Objekte mit besonderer Fokussierung der Nutzerbedürfnisse in Abhängigkeit der finanziellen Zielsetzungen.[45] Folgende Analysen und Methoden bedient sich das Asset Management, um diese Ziele zu erreichen:[46]

- Analyse von Mietverträgen, Mieterstrukturen, Dienstleistungs- und Wartungsverträgen der Immobilien
- Erstellen von Markt- und Standortanalysen, um daraus Prognosen für die eigenen Liegenschaften ableiten zu können
- Treffen von strategische Entscheidungen, die im Zusammenhang mit der einzelnen Immobilie und dem Gesamtportfolio stehen
- Zielkontrolle in Form eines kontinuierlichen Reportings
- Benchmarking von Kosten und Prozessen (vgl. hierzu Kapitel 4.3.3)

Beim Asset Management sollen die Vorgaben des Investors unter kapitalmarktorientierten Gesichtspunkten umgesetzt werden. Dies kann einerseits für direkte als auch für indirekte Investitionen geschehen und andererseits auch für fremd- und eigengenutzte Immobilien, die der primären Ertragserzielung dienen bzw. nicht dienen.[47]

2.5.3 Facility Management

Der Ursprung des Facility Management (FM) liegt in den USA der 50er Jahre. Es wurde nach einem Weg gesucht, die Produktivität in der Betriebsführung und Instandhaltung der US-amerikanischen Bürowelt und der Fluggesellschaft Pan-American-World-Services (PAWS) zu erhöhen.[48] Für den Begriff des Facility Managements gibt es in der Literatur zahlreiche Definitionen, jedoch weder auf nationaler noch auf internationaler Ebene existiert eine einheitliche oder verbindliche Begriffsdefinition.[49] Somit ist nicht verwunderlich, dass ein breites Spektrum von „... Aufgabenbeschreibungen einzelner Reinigungs- und Cateringdienste bis hin zu komplexen Management-Ansätzen in der Fachliteratur vertreten sind.[50]

Die Begriffsdefinition der GEFMA, der German Association of Facility Management des Deutschen Verbandes für Facility Management e.V., definiert FM wie folgt: „Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Service im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility-Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmenskernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt.“[51] Grundsätzlich werden die klassischen Aufgaben des Facility Managements in technisches, kaufmännisches und infrastrukturelles Facility Management unterteilt (siehe Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aufgabenbereiche des FM[52]

Das technische Facility Management beinhaltet die Überwachung und das Betreiben des Gebäudes und bezieht sich ebenfalls auf sämtliche Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten. Eventuelle Umbauarbeiten fallen ebenfalls unter diesen Bereich. Unter dem kaufmännischen Facility Management können alle Tätigkeiten zusammengefasst werden, die mit der kaufmännischen Datenerfassung in Zusammenhag stehen. Hierunter zählt zum Beispiel die Objektbuchhaltung oder das Mahnwesen et cetera. Innerhalb des infrastrukturellen Facility Managements werden alle Dienstleistungen rund um die Gebäudenutzung zusammengefasst. Dies beinhaltet zum Beispiel die Bewachung des Gebäudes, die Hausmeister- und Gärtnerleistungen, das Catering, das Fuhrparkmanagement, die Telekommunikationsservicearbeiten, die Datenverarbeitung, das Eventmanagement, das Flächenmanagement oder das Vertragsmanagement und vieles andere mehr.[53] Ein effizient durchgeführtes Facility Management zielt auf eine Wertsteigerung der Immobilie, auf Senkung der Bewirtschaftungskosten und auf die Verbesserung der Nutzerqualität ab.[54]

2.5.4 Projektentwicklung

Dietrichs definiert die Projektentwicklung von Immobilien wie folgt: „Durch Projektentwicklungen sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähig, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können.“[55] In der Literatur wird typischerweise davon ausgegangen, dass:[56]

1. der Standort vorhanden ist und sowohl das Kapital als auch die Projektidee zu suchen sind,
2. die Projektidee vorhanden ist und somit nur Kapital und Boden zu suchen sind,
3. das Kapital vorhanden ist, jedoch der Standort und die Idee gesucht werden müssen

Im Gegensatz zu einer sonst üblichen Projektentwicklung, werden Unternehmensimmobilien nicht für einen anonymen Markt konzipiert, sondern Nutzer und spätere Nutzungsart sind in der Regel bekannt. Somit entspricht es den oben aufgeführten Typ Nummer 2.

Die vielseitigen Phasen der Projektentwicklung (nach Kinateder, Projekthandbuch[57]: 1. Projektakquisition, 2. Projektkonzeption, 3. Projektmanagement, 4. Projektvermarktung/-übergabe und 5. Objektmanagement) setzten sowohl ein hohes Maß an Fachwissen als auch freie Kapazitäten voraus, über die der Eigenbedarfsbauherr in der Regel nicht verfügt. Somit ist er auf externe Spezialisten angewiesen. Dies führt wiederum zu Zielkonflikten, zum Beispiel im Bereich der Kosteneinsparung und Besoldung von externen Fachleuten (u.a.m.).[58]

2.6 Einordnung des Themenkomplexes in den Immobilienzyklus

„Immobilien können zu den langlebigsten Wirtschaftgütern gezählt werden.“[59] Die physische Nutzungsdauer von Gebäuden kann einen längeren Zeitraum betragen, als Unternehmensplaner oder das Management eines Unternehmens mitunter überblicken können. Auf 50 Jahre und mehr kann sich die Lebensdauer eines Gebäudes belaufen, wobei bestimmte Verwaltungsgebäude eine noch längere Lebensdauer aufweisen können.[60] Nichts desto trotz entwickelt sich erst langsam das Bewusstsein, dass es nicht reicht, „... das Unternehmensgebäude nur in der Planung und Entstehung genau zu analysieren, sondern die weitaus längere Zeit den Nutzens in den Mittelpunkt der wirtschaftlichen und organisatorischen Betrachtung zu stellen.“[61]

Dieser Hintergrund ist einerseits sehr wichtig, da dreiviertel aller Lebenszykluskosten eines Gebäudes innerhalb der Nutzungsphase anfallen[62] und anderseits eine Immobilie nur solange für einen Nutzer interessant und attraktiv ist, sofern seine individuellen Nutzerbedürfnisse über den ganzen Lebenszyklus der Immobilie hinweg erfüllt werden.[63] Dennoch darf man ebenfalls die Planungsphase nicht vernachlässigen, da innerhalb dieses Prozessabschnitts der Grundstein für die späteren Erstellungs- und Nutzungskosten gelegt wird. Mit fortschreitender Projektplanung nimmt die Beeinflussbarkeit jedoch stetig ab. Somit kann abschließend festgestellt werden, dass eine ganzheitliche Betrachtung von Immobilien von einer besonderen Notwendigkeit bestimmt wird[64] und dass man die jeweiligen Prozessabschnitte nicht als eine lineare Abfolge isoliert voneinander planen und analysieren kann, da zwischen den einzelnen Phasen Interdependenzen und Rückkopplungen bestehen.[65]

Um einerseits die bei Immobilien zwangsläufig vorhandenen Sekundärprozesse (z.B. Erhöhung der Leistungsfähigkeit betrieblicher Arbeitsplätze, Gesundheitsschutz für die Mitarbeiter, Reduzierung der Nutzungskosten u.v.a.m.)[66], als auch eine ergebnisorientiert und strategische Betrachtungsweise zu ermöglichen, bedient man sich vorzugsweise dem Asset Management als auch dem Facility Management. Denn mit Hilfe dieser beiden Managementansätze kann eine Immobilie durch alle Phasen des Lebenszyklus hindurch betrachtet, optimiert und ganzheitlich ausgerichtet werden.[67] Dies ist auch von großer Wichtigkeit, da 80 Prozent der Kosten einer Immobilie nicht während der Erstellung, sondern im Gebrauch, also in der Nutzungsphase entstehen.[68]

Die Gliederung der jeweiligen Lebenszyklen (siehe Abbildung 7) von Immobilien ist in der Literatur nicht einheitlich geregelt, sondern hängt maßgebend vom jeweils verfolgten Untersuchungs- und Darstellungszweck ab.[69]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Einteilung des Lebenszyklus von Immobilien in fünf Phasen[70]

Wie bereits im Vorfeld beschrieben, verursacht der Besitz[71] und das Eigentum[72] von Unternehmensimmobilien enorme Kosten. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, dass man sich diesen Sachverhalt ständig vor Augen hält und dementsprechend handelt. Doch leider ist dies in Deutschland nicht überall der Fall. Zwischenzeitlich konnte man zwar im Bereich des CREMs ein erstes Umdenken feststellen, jedoch führte dies noch immer nicht überall zu geänderten Prozessabläufen oder Entscheidungsfindungsprozessen innerhalb des Unternehmens.

Somit kann man schlussfolgern, dass nicht alle möglichen Optimierungspotenziale gänzlich ausgeschöpft werden. Aus diesem Grund ist es von besonderer Notwendigkeit, dass man dem Immobilienmanagement einen höheren Stellenwert beimisst, zumal betriebliche Immobilien eine Quelle für die Steigerung des Unternehmenswerts sind, sofern ein professionelles Immobilienmanagement in das Unternehmen implementiert wurde. Dies setzt jedoch voraus, dass die Verantwortlichen über fundierte Kenntnisse des betrieblichen Immobilienmanagements verfügen.[73] Doch leider muss man noch immer feststellen, dass in der Realität den betrieblichen Immobilien kein großer Stellenwert beigemessen wird. Die daraus resultierenden Folgen können mitunter enorm für das Unternehmen sein. Im nachfolgenden Kapitel soll aufgezeigt werden, wie in der Praxis mit selbstgenutzten Immobilien umgegangen wird.

3 Auswertung empirischer Untersuchungen zum Thema Unternehmensimmobilien

Im Folgenden Teil der Arbeit soll anhand der Auswertung und Gegenüberstellung empirischer Untersuchungen und Studien belegt werden, welche Defizite im Umgang mit Unternehmensimmobilien bestehen. Zunächst soll ein Überblick darüber geschaffen werden, welche empirischen Studien ausgewertet und welche grundsätzlichen Probleme in diesen identifiziert wurden. Im darauffolgenden Teil werden diese Probleme kurz beschrieben und deren Auswirkungen auf das Immobilienmanagement von Unternehmensimmobilien dargelegt.

3.1 Übersicht der ausgewerteten Untersuchungen und Studien

Anhand der nachfolgenden Tabelle wird ersichtlich, welche Studien im Einzelnen berücksichtigt und ausgewertet wurden. Eine ausführliche Aufstellung der ausgewerteten Studien befindet sich im Anhang K2 S. 116. Diese Aufstellung ähnelt Tabelle 1, jedoch enthält diese weitergehende Informationen darüber, welche Studie von welchem Autor, in welchem Jahr erhoben wurde, sowie die Größe der Stichprobe als auch Bemerkungen zur Definition der Grundgesamtheit. Die Reihenfolge der ausgewerteten Studien und Untersuchungen entspricht der namentlichen Sortierung der jeweiligen Autoren nach dem Alphabet. Insgesamt wurden 11 empirische Erhebungen ausgewertet. Die fortlaufende Nummerierung wurde in Tabelle 2 fortgesetzt. Dadurch können die festgestellten Defizite (Tabelle 2) genau einer Studie (Tabelle 1) zugeordnet werden.

Neben den hier aufgeführten Studien wurden in diesem Bereich auch unter anderem von Gale/Cace (1998), Nourse (1994), Manning/Roulac (1996) und Valenziano/Kious (2005) empirische Arbeiten zu dieser Themenstellung veröffentlicht.[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kurzübersicht über die ausgewerteten Untersuchungen und Studien[75]

3.2 Übersicht der identifizierten Problemfelder

Mit nachfolgender Tabelle soll ein kurzer Überblick gegeben werden, welche vier wesentlichen Problemfelder im Einzelnen festgestellt wurden. Eine detaillierte Übersicht ist ebenfalls dem Anhang K3 S. 117 zu entnehmen. In dieser Aufstellung können die einzelnen Problemfelder, deren prozentualen Gewichtung und in welcher empirischen Untersuchung die Defizite nachgewiesen wurden, nachgeschlagen werden. Während der Erstellung dieser Übersicht wurde darauf geachtet, nur die schwerwiegendsten Defizite aufzuzählen, da ansonsten die Aufstellung einen Umfang erreichen würde, der für diese Arbeit nicht nützlich wäre. Auf speziell für die öffentliche Hand empirisch nachgewiesene Defizite wurde nur vereinzelt eingegangen, da diese Problematik nicht Gegenstand dieser Untersuchung ist und den Rahmen aufgrund seiner Vielseitigkeit gesprengt hätte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kurzübersicht über die wesentlichen Hauptproblemfelder[76]

3.3 Charakterisierung der nachgewiesenen Defizite und deren Folgen

Die Probleme die mit bzw. bei Unterhaltung und/oder Bewirtschaftung von Unternehmensimmobilien im direkten oder indirekten Zusammenhang stehen, können mitunter sehr groß und weitreichende Konsequenzen auf das Immobilienmanagement und somit auf das gesamte Unternehmen oder Konzern haben. Typischerweise können folgende Hauptprobleme identifiziert werden.

- Für die Kostenwirksamkeit und Vermögensdimension fehlt ein ausreichendes Bewusstsein
- Unzureichende Organisations- und Prozessstrukturen
- Immobilienentscheidungen werden nicht von der Unternehmensleistung, sondern von nachgelagerten Hierarchieebenen der zweiten, dritten oder sogar darunter liegenden Ebenen getroffen
- Unternehmen mangelt es häufig an fachlichen Kompetenzen für den strategischen Umgang mit selbstgenutzten Immobilien
- Mangelnde Ergebnis- und Erfolgsverantwortung
- Fehlende Zielvorgaben für das Immobilienmanagement

3.3.1 Fehlendes Kostenverständnis und mangelhafte Organisationsstrukturen

„Nur rund 10 Prozent der deutschen Unternehmen betreiben derzeit ein professionelles Immobilienmanagement“.[77] Dies wurde in zahlreichen Studien von Professor Dr. Andreas Pfnür, TU Darmstadt belegt. Demnach kannten jedoch lediglich ein Drittel der untersuchten Unternehmen ihre immobilienspezifischen Kosten. Weiter waren diese der Meinung, dass sie Kosteninformationen in aggregierter Form nicht benötigen und das es völlig ausreiche, mit objektbezogenen Kosteninformationen zu arbeiten.[78] Wie bereits im Vorfeld beschrieben, stellen die Immobilienkosten den zweitgrößten Kostenblock nach den Personalkosten innerhalb eines Unternehmens dar. Aus diesem Grund ist es von besonderer Wichtigkeit, dass man im Unternehmen genau weiß, wie hoch die jeweiligen immobilienspezifischen Kosten sind. Denn diese haben einen unmittelbaren Einfluss auf den eigentlichen Unternehmenswert. Empirische Untersuchungen belegen, dass die Immobilienkosten in aller Regel zwischen 3 und 10 Prozent der jährlichen Umsatzerlöse bzw. zwischen 5 und 15 Prozent der jährlichen Gesamtkosten betragen.[79]

Wenn man sich diese Zahl verdeutlicht, sollte bewusst werden, warum eine Senkung dieser Kosten den Unternehmenswert positiv beeinflusst. Somit sollte es Aufgabe des modernen Immobiliencontrollings und -managements sein, die Einbeziehung und Gewährleistung aller entscheidungsrelevanter Informationen über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie hindurch und der sich daraus resultierenden Managementprozesse, abzuleiten. Hierdurch kann ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen realisiert werden. Um Immobilienerträge bzw. -werte und Kosten nach standardisierten Verfahren ermitteln zu können, ist größtmögliche Transparenz oberste Voraussetzung.[80] Um eine Standardisierung überhaupt sicherstellen zu können, muss man sich zuallererst einen Überblick über die möglichen immobilienspezifischen Kosten verschaffen.

Zu diesen können im Allgemeinen gezählt werden:[81]

a) Flächenbereitstellungskosten (Bewirtschaftungskosten und Flächenkosten)
b) Kapital-/ Remanenzkosten[82]

Im weiteren Fortgang der vorliegenden Arbeit wird auf diese Problematik gesondert und vertiefend eingegangen (vgl. Kapitel 4.1 ff.).

In einer im Jahre 2002 durchgeführten Studie ermittelte Professor Dr. Pfnür, dass ca. die Hälfte aller befragten Unternehmen weder über eine schriftlich fixierte Immobilienstrategie verfügen noch den Planungsprozess der Immobilienstrategie mit den Planungsprozessen der Konzern- und Geschäftsfeldstrategie verknüpft haben.[83] Professor Dr. Pfnür befragte im Jahr 2003 erneut Unternehmen. In dieser Studie musste abermals festgestellt werden, dass sich an der bisherigen Wertschätzung des Immobiliensektors innerhalb der Unternehmen nichts Wesentliches geändert hatte. Bei 46 Prozent der befragten Unternehmen gab es kein Prozess-Benchmarking (Darunter versteht man die Managementaufgabe, eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Prozesse, unabhängig von Märkten und Produkten zu realisieren. Dazu ist der Vergleich mit Unternehmen von besonderer Wichtigkeit, die Bestleistungen eines Prozesses bereits realisiert haben.)[84] und keine Prozess-Performance-Messung (Ist als kontinuierlicher Verbesserungs- und Betrachtungsprozess zu verstehen, der mittels Kennzahlen erfolgen kann.[85] ). Lediglich 22 Prozent der untersuchten Unternehmen verfügen über grafische Prozessdarstellungen bzw. Flow-Charts (Ablaufdiagramme) und erst 30 Prozent über prozessbezogene Tätigkeitsbeschreibungen.[86] An dieser Stelle ist nochmals auf die Studie von Roland Berger Strategy Consultans zu verweisen. In dieser sahen nur 38 Prozent der untersuchten Unternehmen ihre Immobilien nicht nur als Kostenfaktor, sondern auch als eine strategische Erfolgsressource an, die restlichen Unternehmen sahen ihre Liegenschaften lediglich als Betriebsmittel bzw. Produktionsfaktor an.[87]

Die in diesem Abschnitt beschriebenen Probleme treffen ebenfalls auf die öffentliche Hand zu. Jedoch sind in Teilbereichen sogar noch größere Schwächen festzustellen als im Bereich der Unternehmen. So zum Beispiel ist die Ausprägung des öffentlichen Sektors im Bereich des Prozess-Benchmarking um 39 Prozent und im Bereich von Prozesskennzahlen um 15 Prozent niedriger als bei Non-Property-Unternehmen.[88] Weiter erschwerend kommt hinzu, dass im öffentlichen Sektor Immobilien oftmals bürokratisch verwaltet, statt strategisch gemanaget werden. Dies spiegelt sich unter anderem in der ineffizienten Organisationen der Immobilienverwaltung oder im fehlenden Anreiz zum wirtschaftlichen Umgang mit den öffentlichen Immobilien wieder.[89]

3.3.2 Entscheidungsfindung auf nachgelagerter Hierarchiestufe und mangelnde Kompetenz der Immobilienverantwortlichen

Immobilienentscheidungen werden in Deutschland nicht von der Unternehmensführung, sondern vorwiegend von Abteilungsleitern oder Personen nachgelagerter Hierarchiestufen getroffen. Im internationalen Vergleich ist dies jedoch anders. So zum Beispiel werden in Großbritannien Immobilienentscheidungen bei über der Hälfte der untersuchten Unternehmen direkt bei der Konzernleitung getroffen. In Deutschland hingegen lediglich bei 30 Prozent der untersuchten Unternehmen (siehe Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Ansiedlung von Immobilienmanagement auf Führungsebenen[90]

[in Prozent, Basis: n=188]

Weiter ist festzustellen, dass die „... Immobilienverantwortlichen ... nicht ... über die notwendigen Gestaltungsspielräume und Entscheidungsbefugnisse“[91] verfügen. Dies hängt oftmals damit zusammen, dass die Führungskräfte aufgrund ihrer Ausbildung nicht fähig oder bereit sind, immobilienspezifische Zusammenhänge zu erfassen.[92] Im Bereich der öffentlichen Verwaltung ist ein ähnliches Bild anzutreffen. Denn auch hier werden Immobilienentscheidungen nicht global „unter einem Dach“ gebündelt, sondern auf verschiedene Ämter verteilt (Liegenschaftsamt, Hochbauamt, Schulamt etc.). Aufgrund fehlender Gesamtverantwortung muss jede kommunale Stelle eigenes Personal beschäftigen, welches ebenfalls nicht immer über eine entsprechende immobilienspezifische Ausbildung verfügt.[93]

3.3.3 Mangelnde Ergebnis- und Erfolgsverantwortung

Ein weiterer Grund für den ineffizienten Umgang von selbstgenutzten Immobilien ist das Resultat der mangelnden Ergebnisverantwortung.[94] Da enge Wechselwirkungen zwischen der Geschäftsleitung und dem Immobilienmanagement, aufgrund der gemeinsamen Schnittmengen innerhalb der Geschäftsfelder bestehen, ist ein geschlossenes Konzept zur Durchsetzung der Ziele, die das Unternehmen mit seinen immobiliaren Ressourcen verfolgt, unabdingbar.[95] Mit dem gegenwärtigen Trend, eine verstärkte Markt- und Erfolgsorientierung in das CREM zu implementieren, werden zunehmend Profit- und Cost-Center eingeführt.[96] Mit Hilfe dieser Umstellung ist es nun möglich, einzelne Geschäftsfelder isoliert von anderen zu analysieren.[97] Jedoch stellt Prof. Dr. Pfnür in seiner empirischen Untersuchung im Jahre 2002 fest, dass bei 50 Prozent der befragten Unternehmen die Erfolgsverantwortung auf die Kosten beschränkt ist (Cost-Center/ nur Kostenverantwortung). Lediglich 32 Prozent der Unternehmen haben bereits ein Profit-Center bzw. Investment-Center eingeführt.[98]

Da es sich hierbei um zwei sehr unterschiedliche Arten der Erfolgsübertragung handelt, werden diese im Nachgang kurz gegenübergestellt und ein immobilienwirtschaftlicher Bezug hergestellt.

3.3.3.1 Formen der Erfolgsverantwortung

„Mithilfe des Budgetsystems werden sämtliche Aktivitäten des Unternehmens aufeinander abgestimmt. ... Da es ein Zweck von Budgets ist, Vorgaben für einzelne organisatorische Bereiche ... und Geschäftsbereiche ... innerhalb des Unternehmens zu ermitteln, erfolgt der Aufbau des Budgetsystems...“[99] innerhalb der Organisationsstruktur. Es gibt verschiedene Arten der Budgetverantwortung. Dies ist abhängig vom jeweiligen Verantwortungsbereich. Im Allgemeinen kann man unter folgenden Arten unterscheiden:[100]

1. Cost-Center
2. Revenue-Center
3. Profit-Center
4. Investment-Center

Das Cost-Center kann in aller Regel als kleinste Einheit betrachtet werden, da dies weitgehend einer Kostenstelle entspricht. Hier erfolgt eine Übertragung der Kostenverantwortung. Beim Revenue-Center erfolgt die Übertragung der Verantwortung im Bereich Absatz und Vertrieb.[101] Das Profit-Center zeichnet sich dadurch aus, dass hier die volle Verantwortung für das operative Ergebnis (Kosten und Erlöse) übertragen wird. Das Investment-Center ähnelt dem Profit-Center, jedoch mit dem Unterschied, dass hier zusätzlich noch Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen übertragen werden.[102] Da innerhalb der Immobilienwirtschaft vorwiegend mit dem Cost- und Profit-Center gearbeitet wird, beschränkt sich der Verfasser darauf, nur diese beiden kurz gegenüberzustellen.

3.3.3.2 Cost-Center

Als eines der größten Motive für die Einführung des Cost-Centers wurde von den befragten Unternehmen angegeben, dass hier Immobilien nicht als Geschäftsfeld angesehen werden. Da hierbei jedoch nur eine Übertragung der Kostenverantwortung erfolgt, geht von diesem Center nur ein geringer Druck zur Leistungseffizienz im Immobilienmanagement aus. Weiter muss festgestellt werden, dass ein marktähnlicher Wettbewerbsdruck ebenfalls fehlt, da in der Regel die verrechneten Kostenpreise auf historische Anschaffungs- bzw. Herstellungswerten beruhen.[103]

3.3.3.3 Profit-Center

Durch Einrichtung eines Profit-Centers kann der Immobilienbereich innerhalb eines Unternehmens als eine organisatorische Teileinheit angesehen werden, bei der das Management die Verantwortung für die Erfolgsgrößen dieser Teileinheit (z.B. Rendite, Cash-Flow, Gewinn etc.) verantwortet. Weiter ist für diese Form der freie Marktzugang und in der Regel eine weitgehende Unabhängigkeit zu anderen Organisationseinheiten maßgebend. Einer der auf der Hand liegenden Vorteile ist dadurch gekennzeichnet, dass aufgrund der Verwendung von Marktmieten nur noch Flächen in Anspruch genommen werden, die auch wirtschaftlich vertretbar sind. Weiter verhindert dieses Center, aufgrund der rechtlichen Trennung der Unternehmenseinheiten, dass schwache Ergebnisse einzelner Geschäftsbereiche zu Lasten erfolgreicher subventioniert werden. Jedoch muss an selbiger Stelle daraufhin gewiesen werden, dass es für Spezialimmobilien nicht immer leicht ist, marktorientierte Verrechnungspreise zu ermitteln, da oftmals kein gängiger Markt hierfür existiert.[104]

Verrechnungspreise können dazu genutzt werden, dass sowohl die Nutzer als auch das betriebliche Immobilienmanagement den Ressourcenverbrauch, der durch die Immobiliennutzung verursacht wird, in ein verträgliches Maß zur Unternehmensstrategie und der Immobiliennutzung gesetzt wird.[105]

4 Immobilien und deren Einfluss auf den Unternehmenswert

Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, verfügen deutsche Unternehmen über ein großes Immobilienvermögen (siehe Tabelle 3). Aufgrund des zunehmenden Drucks auf Bilanzen und Shareholder Value, fällt immer öfters der Fokus auf die eigenen Immobilienbestände.[106]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Immobilienvermögen ausgewählter DAX-Unternehmen (Stand Juni 2003)[107]

Aufgrund der hohen Kapitalbindung im Immobilienbereich „... werden Unternehmen mit erheblichen Immobilienvermögen durch die Börse häufig mit hohen Abschlägen bewertet.“[108] Demzufolge ist es zwischenzeitlich keine Seltenheit mehr, dass immer mehr deutsche Unternehmen ihre Immobilienbestände liquidieren.[109] Diese Liquidationserlöse werden nicht nur in Geschäftsbereiche mit höherer Rentabilität bzw. in das Kerngeschäft reinvestiert, sondern dienen ebenfalls zur Reduzierung der Verschuldung mittels Rückführung von Krediten. Ein weiterer Grund ist die Reduzierung des Anlagevermögens, denn hierdurch steigert sich in aller Regel die Profitabilität und führt weiter zu einer höheren Flexibilität im Management der Gebäudekosten.[110]

Um jedoch entscheiden zu können, welche Liegenschaften betriebsnotwendig bzw. nicht betriebsnotwendig sind und somit verkauft werden können, bedarf es einer fundierten Datenbasis. Denn aus dieser sollte ermittelt werden können, welche Immobilien in die Konzernstrategie passen, welche Kosten direkt oder indirekt durch die Immobilie verursacht werden, den Deckungsbeitrag als auch die Gebäude- und Flächeneffizienz.[111] Doch leider muss man noch immer feststellen, dass dies nicht überall der Fall ist. So konnte Pfnür empirisch nachweisen, dass die prognostizierten Mieteinnahmen oder Baukosten durchschnittlich um bis zu 47 Prozent vom zehn jährigen Budgetplan abweichen.[112]

Aber nicht jede Unternehmensimmobilie lässt sich ad hoc veräußern, da es sich bei vielen um Sonderimmobilien handelt, für die nur eine sehr eingeschränkte Drittverwendungsfähigkeit besteht.[113] Diesen Sachverhalt wurde in einer empirischen Untersuchung im Jahre 2005 von Schulte/Gier nachgewiesen. Mit Hilfe dieser Studie konnte festgestellt werden, dass etwa 13 Prozent der Immobilienbestände bei den befragten Unternehmen als betriebsneutral eingestuft wurden und große Teile davon, unmittelbar marktfähig bzw. kurzfristig liquidierbar sind. Die verbleibenden 87 Prozent des Immobilienportfolios wurden als betriebsnotwendig klassifiziert. Von diesen wiederum sind lediglich 44 Prozent marktfähig oder veräußerbar, da es sich bei dem Rest um Spezialimmobilien handelt, die nicht marktfähig oder veräußerbar sind.[114]

Der verhältnismäßig große Anteil von Spezialimmobilien beruht auf der Tatsache, dass seinerseits Liegenschaften an Standorten errichtet wurden, die aufgrund der nutzerspezifischen Anforderungen nur an einen ganz bestimmten Standort Sinn machten, als auch dementsprechend gebaut wurden, dass sie dem Leistungserstellungsprozess (Immobilie als Betriebsmittel) bestmöglich entsprachen. Somit ergeben sich für diese Immobilien grundsätzlich zwei Möglichkeiten, entweder man baut diese zurück oder bewirtschaftet sie ökonomisch optimal. Eine effiziente Immobilienbewirtschaftung macht allerdings nicht nur für un- bzw. schwer verkäufliche Immobilien Sinn, sondern sollte für sämtliche Liegenschaften eines Unternehmens konsequent erfolgen. Denn durch Einführung der Bilanzierungsvorschriften nach IFRS (International Financial Reporting Standards), wirken sich Wertschwankungen von Immobilien direkt in der Bilanz bzw. GuV (Gewinn- und Verlustrechnung) aus (vgl. hierzu auch Kapitel 4.4 f.). Immobilien des Anlagevermögens sind nach IAS 40 (International Accounting Standard) zum beizulegenden Zeitwert (zu Marktwerten) zu bilanzieren.[115] Ab dem Jahre 2005 müssen alle europäischen kapitalmarktorientierten Unternehmen nach diesen Richtlinien bilanzieren.[116]

[...]


[1] Vgl. Henzelmann, T.; Schweiger, M., Wertschöpfungshebel, 2002, S. 43

[2] Eversmann, M., Wettbewerbsvorteile, 1995, S. 10

[3] Vgl. Schulte, K.-W.; Schäfers, W., Modernes Immobilien-Management, 2004, S. 32

[4] Vgl. o.V., Wertrelevante Faktoren, 2005, S. 18

[5] Immobilienkosten entstehen nicht nur wenn sich die Unternehmensimmobilien im Eigentum der Firmen befinden, sondern auch durch den Besitz (langfristigen Mietverträgen etc.) können ebenfalls erhebliche Immobilienkosten entstehen. Hierdurch werden Unternehmen ebenfalls unfelxibel. Vgl. Beretitsch, S., ABB Grundbesitz, 2007, Anhang K14, S. 142

[6] Vgl. Belau, M.; Schildger, M.; Sturm, V. Immobiliencontrolling, 2007, S. 1

[7] Vgl. Kiesewetter, F.; Sorsch, T. FM-Qualität, 2004, S. 18

[8] Vgl. Henzelmann, T.; Schweiger, M., Wertschöpfungshebel, 2002, S 43

[9] Eversmann, M., Wettbewerbsvorteile, 1995, S. 10

[10] Vgl. Beyerle, T., Immobilien Fokus, 2007, S. 3

[11] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Deutsche Gesellschaft für Immobilienfonds, Marktreport, 2007 S. 57

[12] Vgl. Dibbern, R., REITs in Deutschland, 2006, S. 11

[13] Eigene Darstellung

[14] Vgl. Murfeld, E., Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 43

[15] Unter öffentlicher Hand versteht man im Allgemeinen die Gesamtheit der Körperschaften des öffentlichen Rechts.

[16] Vgl. Gantenbein, P.; Markteffizienz, 1999, S. 59

[17] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Gantenbein, P.; Markteffizienz, 1999, S. 59

[18] Vgl. Probst, H.-J., Balanced Scorecard, 2001, S. 114

[19] Vgl. Popp, K., Strategisches Facility Management, 2001, S. 36

[20] Vgl. Balanced Scorecarde leicht gemacht S. 12 und 114

[21] Vgl. Herzog, R.; Fallstudie IBM Deutschland, 1998, S. 678

[22] Vgl. Schulte, K.-W., Immobilienökonomie, 2000, S. 657

[23] Vgl. Schrodt, T., Unternehmenswert, 2007, S. 48-49

[24] Vgl. Popp, K., Strategisches Facility Management, 2001, S. 14

[25] Vgl. Eversmann, M., Wettbewerbsvorteile, 1995, S. 10

[26] Schulte, K.-W.; Schäfers, W., Einführung CREM, 1998, S. 45

[27] Vgl. Schulte, K.-W.; Schäfers, W., Modernes Immobilien-Management, 2004, S. 46

[28] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Pfnür, A., Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 60

[29] Schulte, K.-W.; Schäfers, W., Einführung CREM, 1998, S. 49

[30] Vgl. Straßheimer, P., Internationales CREM, 1999, S. 71-72

[31] Vgl. Belau, M.; Schildger, M.; Sturm, V., Immobiliencontrolling, 2007, S. 2

[32] Vgl. Schweiger, M., Best Practice, 2007, S. 14

[33] Vgl. Pfnür, A., Institutionalisierung, 2000, S. 571-572

[34] Vgl. Schweiger, M., Best Practice, 2007, S. 17

[35] Vgl. Brauer, K.-U., Drei Seiten eines Prozesses, 2002, S. 24

[36] Eigene vereinfachte Darstellung in Anlehnung an: Gier, S., Unternehmensimmobilien, 2006, S. 27

[37] Vgl. Gier, S., Unternehmensimmobilien, 2006, S. 27f.

[38] Schulte, K.-W., Immobilienökonomie, 2000, S. 767

[39] o.V., Portfoliomanagement, 2003, S. 4

[40] Unter Cluster ist im Allgemeinen eine als einheitliches Ganzes zu betrachtende Menge von Einzelteilchen (bei Immobilien Unterscheidung nach der Art der Nutzung z.B. Wohnen, Büro etc.) zu verstehen.

[41] Vgl. Wernecke, M., Unternehmerischer Weitblick, 2004, S. 10

[42] Vgl. Rottke, N., Immobilienzyklus, 2002, S. 15

[43] Vgl. Popp, K., Strategisches Facility Management, 2001, S. 13

[44] Vgl. Maidment, R.; Lorenz, G.; Reinert, M.; Wever, R.; Meincke, M. Asset Management, 1998, S. 9

[45] Vgl. Gier, S., Unternehmensimmobilien, 2006, S. 34

[46] Vgl. Schweiger, M., Best Practice, 2007, S. 20

[47] Vgl. Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V., gif- Definition, 2002, S. 3

[48] Vgl. GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management, GEFMA-FM, 2007, http://www.gefma.de/facilitymanagement.html (05.09.2007, MEZ 12:08)

[49] Vgl. Pierschke, B., Organisatorische Gestaltung, 2001, S. 18

[50] Popp, K., Strategisches Facility Management, 2001, S. 8

[51] GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management, GEFMA-Definition, 2004, o.S.

[52] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Vgl. Henzelmann, T., Stand und Perspektiven CREM, 2004, S. 69

[53] Vgl. Zimmermann, G., Optimale Gebäudenutzung, 2007, S. 24

[54] Vgl. Schweiger, M., Best Practice, 2007, S. 21

[55] Schulte, K.-W.; Bone-Winkel, St.; Rottke, N., Grundlagen PE, 2002, S. 32

[56] Vgl. Schulte, K.-W.; Bone-Winkel, St.; Rottke, N., Grundlagen PE, 2002, S. 40

[57] Vgl. Kinateder, T., Projekthandbuch, 2007, S. 25

[58] Vgl. Pfnür, A., Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 168 u. 176

[59] Straßheimer, P., Internationales CREM, 1999, S. 82

[60] Vgl. Popp, K., Strategisches Facility Management, 2001, S. 61

[61] Mohr, M., Bürohaus, 1994, S. 8

[62] Vgl. Kiesewetter, F.; Sorsch, T., FM-Qualität, 2004, S. 18

[63] Vgl. Streck, St., Lebenszyklusbetrachtung, 2007, S. 11

[64] Vgl. Streck, St., Lebenszyklusbetrachtung, 2007, S. 11

[65] Vgl. Straßheimer, P., Internationales CREM, 1999, S. 83

[66] Vgl. Zimmermann, G., Optimale Gebäudenutzung, 2007, S. 24

[67] Vgl. Ruge, K.; Was ist Was, 2007, S. 56f.

[68] Vgl. Aeschlimann, K., Begleitservice, 2000, S. 67

[69] Vgl. Popp, K., Strategisches Facility Management, 2001, S. 61-62

[70] Eigene vereinfachte Darstellung in Anlehnung an: Krimmling, J., Methodische Instrumente, 2005, S. 24

[71] Hierunter versteht man im Allgemeinen die tatsächliche Herrschaft über eine Sache.

[72] Hierunter versteht man im Allgemeinen die rechtliche Herrschaft über eine Sache.

[73] Vgl. Schweiger, M., Best Practice, 2007, S. 14 u. 26

[74] Vgl. Hartmann, S.; Lohse, M.; Pfnür, A., Arbeitspapier Pfnür Nr. 10, 2007, S. 3

[75] Eigene Darstellung

[76] Eigene Darstellung

[77] o.V., Strategisches FM, 2004, S. 40

[78] Vgl. Pfnür, A., Arbeitspapier Pfnür Nr. 23, 1998, S. 11-12

[79] Vgl. Henzelmann, T.,; Schweiger, M., Wertschöpfungshebel, 2002, S. 43

[80] Vgl. Belau, M.; Schildger, M.; Sturm, V., Immobiliencontrolling, 2007 S. 3-4

[81] Vgl. Belau, M.; Schildger, M.; Sturm, V., Immobiliencontrolling, 2007 S. 4

[82] Als Remanenzkosten können Kosten verstanden werden, die über einen bestimmten Zeitraum im Unternehmen auch dann weiterbezahlt werden müssen, auch wenn z.B. die Liegenschaft schon verkauft wurde. Dies kann passiert dann, wenn das Personal, die das Management der Liegenschaft bisher ausführte, nicht sofort anderweitig im Unternehmen verwendet oder freigesetzt werden kann.

[83] Vgl. Pfnür, A.; Hedden N., Arbeitspapier Pfnür Nr. 28, 2002, S. 8 u. 23

[84] Vgl. Wildemann, H., Prozess-Benchmarking, 2004, S. 3, http://www.tcw.de/tcw_V1/uploads/ publication/overview/115.pdf

[85] Vgl. IDS Scheer, Geschäftsprozesse, 2007, http://www.ids-scheer.de/sixcms/media.php/2152/ ARIS_PPM_FS_de_2007 -02.pdf (28.08.2007, MEZ 15:30)

[86] Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A., Arbeitspapier Pfnür Nr. 29, 2003, S. 3 u. 25

[87] Vgl. Engelhardt, A., Nutzungsdauer, 2006, S. 12

[88] Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A., Arbeitspapier Pfnür Nr. 29, 2003, S. 4 u. 26

[89] Vgl. Ecke, Ch., Immobilienmanagement der öffentlichen Hand, 2004, S. 17-19

[90] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Henzelmann, T.; Schweiger, M., Wertschöpfungshebel, 2002, S. 48

[91] Engelhardt, A., Roland Berger Strategy, 2006, S. 20

[92] Vgl. Schulte, K.-W.; Schäfers, W., Modernes Immobilien-Management, 2004, S. 49

[93] Vgl. Müller, M., Kommunales Portfoliomanagement, 2007, 15

[94] Vgl. Pfnür, A.; Hedden N., Arbeitspapier Pfnür Nr. 28, 2002, S. 29

[95] Vgl. Pfnür, A., Institutionalisierung, 2000, S. 578

[96] Vgl. Schäfers, W.; Pierschke, B., Organisatorische Ausrichtung, 2004, S. 259f.

[97] Vgl. Brühl, R., Controlling, 2004, S. 67

[98] Vgl. Pfnür, A.; Hedden N., Arbeitspapier Pfnür Nr. 28, 2002, S. 28-29

[99] Brühl, R., Controlling, 2004, S. 248

[100] Vgl. Brühl, R., Controlling, 2004, S. 248

[101] Vgl. Brühl, R., Controlling, 2004, S. 248

[102] Vgl. Stelling, J., Kostenmanagement, 2005, S. 256

[103] Vgl. Schäfers, W.; Pierschke, B., Organisatorische Ausrichtung, 2004, S. 259-260

[104] Vgl. Schäfers, W.; Pierschke, B., Organisatorische Ausrichtung, 2004, S. 260

[105] Vgl. Pfnür, A., Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 310-311

[106] Vgl. Gier, S., Unternehmensimmobilien, 2006, S. 171ff.

[107] Eigene verkürzte Darstellung in Anlehnung an: Schäfers, W.; Gier, S., Non-Property Companies, 2005, S. 234

[108] Schulte, K.-W.; Gier, S., Immobilienvermögen der Corporates, 2005, S. 12

[109] Vgl. Borries, M., Bewertung, 2003, S. 696

[110] Vgl. Henzelmann, T., Konzernimmobilien, 2002, S. 24

[111] Vgl. Belau, M.; Schildger, M.; Sturm, V., Immobiliencontrolling, 2007, S. 3

[112] Vgl. Pfnür, A.; Armonat, S.; Arbeitspapier Pfnür Nr. 26, 2001, S. 12 u. 59

[113] Vgl. Ernst, D., Müllhalden, 2007, S. 66

[114] Vgl. Schulte, K.-W.; Gier, S., Immobilienvermögen der Corporates, 2005, 5-7

[115] Vgl. Wagner, T., Wertorientiertes FM, 2005, S. 42

[116] Vgl. Heyd, R., IFRS, 2005, S. 16

Details

Seiten
178
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836613330
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225804
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Nürtingen – Fakultät IV, Immobilienwirtschaft
Note
1,7
Schlagworte
non-property-unternehmen corporate real estate management crem facility unternehmensimmobilien unternehmenswert

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Titel: Wertorientierter Ansatz zur Optimierung von Unternehmensimmobilien