Ein Forecastsystem für Medienunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Controlling in einer Medienunternehmung
2.1 Einordnung in den betriebswirtschaftlichen Kontext
2.1.1 Film- und Fernsehwirtschaft als Teil der Medienbetriebslehre
2.1.2 Besonderheiten der Film- und Fernsehwirtschaft
2.2 Die vier Phasen der Herstellung eines Film-/Fernsehprojektes
2.2.1 Erste Phase – Der kreative Prozess
2.2.2 Zweite Phase – Der strategische Prozess
2.2.3 Dritte Phase – Der operative Prozess
2.2.4 Vierte Phase – Der Verwertungsprozess
2.3 Abgrenzung des Controllingbegriffs
2.3.1 Strategisches Controlling
2.3.2 Operatives Controlling
2.3.3 Finanzcontrolling
2.4 Die Besonderheiten des Controlling in der Film-/Fernsehbranche
2.5 Der Nutzen eines integrierten Systems für das Projektcontrolling
2.6 Anforderungen an ein effizientes Controllingsystem
2.6.1 Systemseitige Funktionalitäten
2.6.2 Betriebswirtschaftliche Funktionalitäten
2.6.3 Allgemeine Funktionalitäten

3 Softwaretechnische Grundlagen
3.1 Einordnung in die Software-Technik
3.1.1 Was ist eigentlich Software-Technik?
3.1.2 Konzept von Vorgehensmodellen
3.2 Aufgaben der Phase „Analyse und Definition“
3.2.1 Anforderungserhebung
3.2.2 Lastenheft und Pflichtenheft – Zweck und Aufbau
3.3 Aufgaben der Phase „Entwurf“
3.4 Notationen
3.4.1 Modellierung mit der UML
3.4.1.1 UML 2.0 - Use Case (Anwendungsfalldiagramm)
3.4.1.2 UML 2.0 - Aktivität (Aktivitätsdiagramm)
3.4.1.3 UML 2.0 - Sequenzdiagramm
3.4.1.4 UML 2.0 - Klassendiagramm
3.4.2 (Konzeptionelles) Datenmodell
3.4.3 Relationale Datenmodellierung

4 Analyse und Dokumentation des Ist-Zustandes des Forecastsystems
4.1 Allgemeine Beschreibung der Funktionsweise des Forecastsystems
4.2 Ableitung und Dokumentation der Use Cases, Aktivitäten und Benutzerschnittstellen aus der bestehenden Clientapplikation
4.2.1 Gesamtübersicht „System und Akteure“
4.2.2 „Login“
4.2.3 Subsystem „Benutzerverwaltung“
4.2.4 Subsystem „Forecast“
4.2.4.1 Teilsystem „Forecast-Abschluss“
4.2.4.2 Teilsystem „Projekt-Forecast bearbeiten“
4.3 Analyse und Dokumentation des bestehenden Datenmodells und der Datenbankprozesse
4.3.1 Analyse und Dokumentation des Datenmodells
4.3.2 Analyse und Dokumentation der Datenbankprozesse
4.4 Fazit über den Ist-Zustand des Forecastsystems
4.4.1 Vergleich der Anforderungen an ein Controllingsystem mit dem evaluierten Ist-Zustand des Forecastsystems
4.4.2 Bestehender Optimierungsbedarf des Forecastsystems

5 Neukonzeption und Beschreibung des Soll-Zustandes des zukünftigen Systems
5.1 Grobentwurf des Soll-Systems
5.1.1 Struktur der Architektur
5.1.2 Betrachtung möglicher Technologien zur Umsetzung des Sollzustandes
5.1.2.1 Datenbanken
5.1.2.2 Webserver
5.1.2.3 Webanwendungen / Webapplikationen
5.1.3 Benennung der erforderlichen Dialoge
5.2 Feinentwurf des Soll-Systems
5.2.1 Zukünftiges statisches Modell – Klassen- und Komponentendiagramm
5.2.2 Relationales Modell – Mapping der Tabellen
5.2.3 Funktionalität – Logik auf der Ebene des Webservers
5.2.4 Spezifikation der Dialoge
5.2.5 Beispiel – Mögliche Dialoge des Kommentareditors

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Phasen eines Filmprojektes

Abbildung 2: Integriertes Controllingsystem

Abbildung 3: Projektcontrolling und Unternehmenscontrolling

Abbildung 4: Unternehmensplanung und Finanzcontrolling

Abbildung 5: Notation Anwendungsfalldiagramm

Abbildung 6: Notation Aktivitätsdiagramm

Abbildung 7: Notation Sequenzdiagramm

Abbildung 8: Notation Klassendiagramm

Abbildung 9: Notation Datenmodell

Abbildung 10: Notation Relationales Datenmodell

Abbildung 11: Ist-Systemlandschaft Controlling

Abbildung 12: Gesamtübersicht Forecastsystem

Abbildung 13: Gesamtübersicht der Akteure

Abbildung 14: Formularstruktur

Abbildung 15: Use Case - Login

Abbildung 16: Screenshot - Formular Login_

Abbildung 17: Screenshot - Formular Login_

Abbildung 18: Aktivität - Login ausführen

Abbildung 19: Use Case - Systembenutzerverwaltung

Abbildung 20: Use Case - Projektverwaltung

Abbildung 21: Screenshot - Formular Benutzerverwaltung

Abbildung 22: Aktivität - Systembenutzer anlegen / verwalten

Abbildung 23: Aktivität - Projekte den Systembenutzern zuordnen

Abbildung 24: Use Case - Forecast abschließen

Abbildung 25: Screenshot - Formular Forecast-Abschluss

Abbildung 26: Screenshot - Formular Verteilung auf Datum

Abbildung 27: Aktivität – Forecast abschließen

Abbildung 28: Use Case - Projekt- / Kostenträger auswählen

Abbildung 29: Screenshot - Formular Kostenträgerauswahl

Abbildung 30: Aktivität – Projekt auswählen aus Liste

Abbildung 31: Screenshot - Formular Auswahl Kostenträgerdatum

Abbildung 32: Aktivität – Datum Ist-Buchungen auswählen

Abbildung 33: Screenshot - Formular Kostenträger-Suche

Abbildung 34: Aktivität – Projekt auswählen per Suche

Abbildung 35: Use Case - Kostenartensummen anzeigen

Abbildung 36: Screenshot - Formular Kostenarten-Summenübersicht

Abbildung 37: Aktivität - Kostenartensummen anzeigen

Abbildung 38: Use Case - Berichte generieren

Abbildung 39: Screenshot - Formular Berichtsauswahl

Abbildung 40: Aktivität – Berichte generieren

Abbildung 41: Sequenzdiagramm – Option ,1 Bericht 1 - b

Abbildung 42: Use Case - Kostenartendetails anzeigen

Abbildung 43: Screenshot - Formular Kostenarten-Detailübersicht

Abbildung 44: Aktivität – Kostenartendetails anzeigen

Abbildung 45: Use Case - Kommentare anlegen / bearbeiten

Abbildung 46: Screenshot - Formular Kommentar bearbeiten

Abbildung 47: Aktivität – Kommentare anlegen / bearbeiten

Abbildung 48: Use Case - Erwartungen

Abbildung 49: Screenshot - Formular Erwartung neu / bearbeiten

Abbildung 50: Aktivität – Erwartungen anlegen / bearbeiten

Abbildung 51: Screenshot - Formular Anzeige Erwartungen

Abbildung 52: Aktivität – Erwartungen anzeigen

Abbildung 53: Aktivität – Erwartungen löschen

Abbildung 54: Beziehungen zwischen Datenbanktabellen, Views und Foxpro-Tabellen

Abbildung 55: Datenbanktabellen und Views ohne Verwendung

Abbildung 56: Teildatenmodell „Forecast“

Abbildung 57: Teildatenmodell „Import“

Abbildung 58: Teildatenmodell „Export”

Abbildung 59: Gesamtdatenmodell

Abbildung 60: Ausführungszeiten der DTS-Prozesse

Abbildung 61: Migration des Forecastsystems

Abbildung 62: Drei Ebenen der Systemarchitektur

Abbildung 63: Klassendiagramm

Abbildung 64: Komponentendiagramm

Abbildung 65: Mapping der Tabellen

Abbildung 66: Kommentareditor Soll-System

Abbildung 67: Kommentarbearbeitung Soll-System

Abbildung 68: Kommentarhinzufügung Soll-System

Abbildung 69: Sequenzdiagramm – Option 2, Bericht 2 - b2a

Abbildung 70: Sequenzdiagramm – Option 3, Bericht 3 - b2b

Abbildung 71: Sequenzdiagramm – Option 4, Bericht 4 – b

Abbildung 72: Sequenzdiagramm – Option 5, Bericht 5 – b

Abbildung 73: Sequenzdiagramm – Option 6, Bericht 6 – b

Abbildung 74: Sequenzdiagramm – Option 7, Bericht 5 – b4b

Abbildung 75: Sequenzdiagramm – Option 8, Bericht 7 – b

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Ein Experte ist ein Mann, der hinterher genau sagen kann, warum seine Prognose nicht gestimmt hat. – Winston Churchill (1874-1965) –

Diese praxisorientierte Bachelor-Thesis wurde in Zusammenarbeit mit einer in dieser Arbeit nicht näher genannten Unternehmensberatung geschrieben.

Das in dieser Arbeit beschriebene Forecastsystem stand als Kopie der Live-Version auf einem separaten Computer zur Verfügung. Eine Einbeziehung des Betreiberunternehmens in diese Arbeit war aus Gründen der Dauer und des Aufwandes einer Prüfung durch die Rechtsabteilung des betroffenen Unternehmens nicht möglich. Aus diesem Grund wird in der gesamten Arbeit allgemein von dem „Forecastsystem“ gesprochen.

Als Betreuer seitens der Unternehmensberatung fungierte ein Mitarbeiter, der technischer Ansprechpartner für dieses Forecastsystem war. Zudem stand zur Erörterung betriebswirtschaftlicher Fragen im Fachgebiet Controlling eines Medienunternehmens einer der Partner der Unternehmensberatung als Betreuer zur Verfügung.

Durch die Kombination von methodischen Ansätzen mit der praktischen Anwendungskompetenz im Bereich der Beratung sollen Synergieeffekte genutzt werden, um für die Zukunft einen möglichst optimalen Ansatz für die Umsetzung eines Technologiewechsels zu ermöglichen. Beide Parteien sollten von dieser Bachelor-Thesis profitieren. Im Anschluss an die erfolgreiche Umsetzung der Bachelor-Thesis kann der Entwurf dem Betreiberunternehmen, als möglicher Ansatz für die Zukunft, präsentiert und gegebenenfalls als prototypischer Entwurf implementiert werden.

Ich danke meinen Betreuern seitens der Unternehmensberatung für die Bereitstellung der Informationsquellen und ihre Unterstützung bei der Erforschung der Funktionsweise des Forecastsystems sowie den Besonderheiten des Controllings in einem Medienunternehmen.

Weiterhin bedanke ich mich insbesondere bei meinen Betreuern seitens der Universität Koblenz-Landau. Herrn Jun.-Prof. Dr. Berthold H. Hass für seine Unterstützung bei Fragen im Bereich der Medienbetriebslehre und Herrn Dr. Carlo Simon, für die konstruktiven Gespräche und Diskussionen, die wir im Rahmen der Erstellung dieser Arbeit geführt haben und die mich nun den einen oder anderen Sachverhalt aus einem anderen Blickwinkel betrachten lassen.

1 Einleitung

Die Zielsetzung und der Aufbau der Bachelor-Thesis gestalten sich wie folgt beschrieben.

1.1 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Bachelor-Thesis ist es, die Portierung eines bestehenden windows-basierten Forecastsystems auf Web-Technologie – konzeptionell – durchzuführen und zu dokumentieren. Dabei soll die Frage geklärt werden, ob unterschiedliche methodische Ansätze in der Praxis sinnvoll eingesetzt werden können und ob es Schwachstellen gibt.

Im Hinblick auf das Ziel und die damit verbundene Fragestellung lassen sich folgende Aufgaben für die Bachelor-Thesis formulieren.

- Einordnung des Projektes in einen betriebswirtschaftlichen und einen softwaretechnischen Kontext, um einen Überblick zu geben, welchem Bereich der Betriebswirtschaftslehre das Forecastsystem zuzuordnen ist und welche Aufgaben es insbesondere im Bereich Controlling erfüllt. Weiterhin soll gezeigt werden, in welche Phasen des Softwareentwicklungsprozesses sich die behandelten Themen der Arbeit einordnen lassen.
- Beschreibung des Ist-Zustandes mit anschließender Analyse der Stärken und Schwächen des bestehenden Forecastsystems.
- Neukonzeption eines web-basierten Systems auf der Basis der Anforderungen des beschriebenen und analysierten windows-basierten Forecastsystems.

Zu diesem Zeck ist die Arbeit wie folgt gegliedert.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel:

Kapitel 1 stellt die Einleitung dar. Innerhalb dieses einleitenden Kapitels werden die Zielsetzung der Arbeit und deren Aufbau beschrieben.

In Kapitel 2, Grundlagen des Controlling in einer Medienunternehmung, wird der betriebswirtschaftliche Kontext beschrieben, in dem sich eine Medienunternehmung der Film- und Fernsehbranche bewegt. Hierbei liegt der Fokus der Betrachtungen auf dem für die Aufgaben und Funktionen des Forecastsystem relevanten Bereich des Controlling. Im Rahmen dieser Betrachtungen wird insbesondere dem Einsatz eines integrierten Controllingsystems beschrieben und dessen Vorteile aufgezeigt. Abschließend werden die Anforderungen an ein effizientes Controllingsystem beschrieben.

Kapitel 3, Softwaretechnische Grundlagen, beschäftigt sich mit den softwaretechnischen Aspekten, die für die Durchführung der Ist-Analyse (Kapitel 4) und der Neukonzeption (Kapitel 5) zu Grunde gelegt werden. Hierbei werden die in der Arbeit durchgeführten Aufgaben zunächst in den Kontext der Software-Technik eingeordnet. Danach werden die relevanten Phasen des Softwareentwicklungsprozesses den entsprechenden Kapiteln der Arbeit zugeordnet. Abschließend erfolgt eine Einführung der verwendeten Notationen.

Das vierte Kapitel, Analyse und Dokumentation des Ist‐Zustandes des Forecastsystems, thematisiert die Evaluation und grafische Modellierung des vorhandenen Systems. Neben der Beschreibung der Use Cases, der Workflows, der Sequenzdiagramme und des Datenmodells richtet sich hierbei das Augenmerk auf die vorhandenen Funktionalitäten des Forecastsystems im Vergleich zu den in Kapitel 3 beschriebenen Anforderungen an ein effizientes System. Aus diesem Vergleich werden Verbesserungsvorschläge abgeleitet.

In Kapitel 5, Neukonzeption und Beschreibung des Soll‐Zustandes des zukünftigen Systems, werden, aufbauend auf den im vierten Kapitel ermittelten Optimierungsbedarf, zunächst ein Grobentwurf und anschließend ein Feinentwurf konzipiert. Letzterer soll die Grundlage für die spätere Implementierung des Systems in einer frei wählbaren Zielsprache sein. Diese ist jedoch nicht Teil dieser Arbeit.

Das sechste Kapitel, Zusammenfassung und Ausblick, resümiert die durchgeführten Aufgaben gemäß der Zielstellung und beantwortet die im einleitenden Kapitel gestellte Frage nach der praktischen Durchführbarkeit der verwendeten Methode. Darüber hinaus erfolgt ein Ausblick auf die sich anschließenden Aufgaben zur Implementierung des betriebsbereiten Forecastsytems, die den Rahmen dieser Arbeit überschreiten.

Kapitel 7 bildet den Anhang. Hier sind alle im Rahmen der Erstellung dieser Arbeit entwickelten Abbildungen und die für die Arbeit relevanten Dokumente angefügt, sofern sie nicht in der Arbeit selbst erläutert wurden.

2 Grundlagen des Controlling in einer Medienunternehmung

Ein Film ist gut, wenn das Geld für Eintritt, Essengehen und Babysitter es wert waren. – A good film is when the price of admission, dinner and the babysitter were well worth it. – Alfred Hitchcock (1899-1980) –

Das einleitende Zitat von Hitchcock macht deutlich, dass es bei der Betrachtung einer Sache nicht nur um die offensichtlichen Dinge geht, sondern auch einige nicht nahe liegenden Dinge berücksichtigt werden müssen.

2.1 Einordnung in den betriebswirtschaftlichen Kontext

Das zu beschreibende Forecastsystem dient einem Medienunternehmen als Hilfsmittel zur Bewertung der angefallenen und zukünftigen Projektkosten sowie zur Erstellung des Monatsabschlusses nach den jeweiligen Rechnungslegungsvorschriften. Neben der Einordnung der Film- und Fernsehbranche in die Betriebswirtschaft wird, um die Aufgaben und Funktionen des Forecastsystems besser verstehen zu können, in diesem Kapitel eine Beschreibung der grundlegenden Aufgaben des Controllings in der Filmbranche und eine Einordnung des Forecastsystems innerhalb dieser Aufgaben gegeben.

2.1.1 Film- und Fernsehwirtschaft als Teil der Medienbetriebslehre

Die Medienbetriebslehre stellt eine eigene Disziplin der speziellen Betriebswirtschaftslehre dar.^[1] Sie beschäftigt sich mit den betriebswirtschaftlichen Besonderheiten von Unternehmungen der Medienbranche, die über die allgemeine Betriebswirtschaftslehre hinausgehen.^[2]

Die Medienbranche lässt sich in verschiedene Mediengattungen unterteilen, die sich ebenfalls jeweils durch Ihre spezifischen Besonderheiten hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Anforderungen unterscheiden. Zu nennen sind hier die Mediengattungen Buch, Musik, Anzeigen- und Offertenblätter, Zeitungen, Publikums- und Fachzeitschriften, Hörfunk, Film, Fernsehen und Online-Medien.

Für die Neukonzeption eines Forecastsystems in Medienunternehmen liegt der Fokus der Betrachtung hier auf den Besonderheiten der Film- und Fernsehwirtschaft. Man kann eine Unterteilung der Film- und Fernsehwirtschaft hinsichtlich der Inhalte sowie des Zieles der Produktion vornehmen. Während sich bei einer inhaltlichen Einteilung eine Untergliederung in fiktionale Inhalte, dokumentarische Inhalte und Animationsfilme empfiehlt, lässt sich bei einer produktionsseitigen Einteilung eine Untergliederung in verschiedene Klassen vornehmen. Zu diesen Klassen zählen Fernsehproduzenten, Kinofilmproduzenten, Werbefilmproduzenten, Industriefilmproduzenten sowie sonstige Produktionsunternehmen.^[3]

2.1.2 Besonderheiten der Film- und Fernsehwirtschaft

Im Gegensatz zu anderen Mediengattungen wird in der Film- und Fernsehwirtschaft hauptsächlich auf Projektbasis gearbeitet. Jede Film- / Fernsehproduktion stellt ein eigenes Projekt dar. Als Projekt ist hierbei eine meist komplexe, zeitlich und sachlich begrenzte Aufgabe zu verstehen, die eine Zusammenarbeit über mehrere Funktionsbereiche eines Unternehmens erfordert und keine Routineaufgabe darstellt.^[4]

Bei der Durchführung eines solchen Projektes werden neben den etablierten Kostenstellen, wie der Buchhaltung, der Rechtsabteilung und dem Controlling, eine Vielzahl von projektabhängigen Mitarbeitern und Dienstleistern verpflichtet.^[5] Ein Film- / Fernsehprojekt gliedert sich typischerweise in vier Phasen, die im folgenden Unterkapitel dargestellt werden. Da es bei Film- und Fernsehprojekten einen großen Unsicherheitsfaktor für den späteren Erfolg gibt und die Produktion hohe einmalige Produktionskosten -„Firstcopy costs“- verschlingt, ist es notwendig ein effizientes Controlling durchzuführen.

Deshalb wird in den darauf folgenden Unterkapiteln zuerst der Begriff des Controllings abgegrenzt, um danach die Besonderheiten des Controllings im Rahmen der Film- und Fernsehwirtschaft heraus zu stellen. Weiterhin wird der Nutzen eines Forecastsystems für das Projektcontrolling beschrieben, um daraus die Anforderungen für ein effizientes Forecastsystem abzuleiten.

2.2 Die vier Phasen der Herstellung eines Film-/Fernsehprojektes

Bei einer ausführlicheren Betrachtung des Herstellungsprozesses in der Film- und Fernsehwirtschaft lässt sich jedes Projekt in vier Phasen aufteilen, die ineinander verzahnt sind und nicht unbedingt in chronologischer Reihenfolge hintereinander ausgeführt werden (siehe Abbildung 1). Nachfolgend wird ein kurzer Überblick über die wichtigsten Aufgaben und Tätigkeiten während jeder Phase gegeben.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Phasen eines Filmprojektes

Quelle: in Anlehnung an Iljine/Keil (Der Produzent, 1997), S.208

2.2.1 Erste Phase – Der kreative Prozess

Die erste Phase, der kreative Prozess, beinhaltet die Generierung einer Grundlage zum Erstellen eines Films. Im Allgemeinen ist dies eine Idee, welche auch als Stoff bezeichnet wird. Bei der Stoffentwicklung gibt es zwei Möglichkeiten der Vorgehensweise. Es wird entweder geschaut, welches Thema eine spezielle Kundenzielgruppe (die Zuschauer) interessiert. Alternativ dazu besteht die Option, dass eine Person (zum Beispiel ein/e Produzent/in) den Wunsch hegt, ein spezielles Thema zu bearbeiten und der Öffentlichkeit zu präsentieren. Weiterhin wird in dieser Phase neben der Entwicklung des Drehbuchs auch festgehalten, welche Darsteller bzw. Moderatoren für das entsprechende Format geeignet erscheinen, um eine möglichst hohe Attraktivität für den Nutzer zu erzielen und somit die Erfolgsaussichten für einen guten Absatz zu erhöhen.

2.2.2 Zweite Phase – Der strategische Prozess

Innerhalb der zweiten Phase, dem strategischen Prozess, steht die Projektentwicklung im Vordergrund. Wenn man die Tätigkeiten genauer betrachtet, lassen sich diese in drei Elementen zusammenfassen, das „kreative Element“, das „finanziell-organisatorische Element“ sowie das „Marketingelement“.

Das „kreative Element“ beinhaltet die Vergabe der Regie, der Hauptrollen und die Bildung eines Kreativteams. Zum besseren Hineinversetzen in das gewünschte Ergebnis werden während dieses Projektteils auch Visualisierungshilfen (z.B. in Form von Modellen) erstellt.

Das „finanziell-organisatorische Element“ befasst sich mit der finanziellen Absicherung des Projektes. Hierbei sind Aufgaben wie die Erstellung einer Kalkulation, eines Cashflow-Planes und eines Finanzierungs- und Tilgungsplanes zu nennen. Zum organisatorischen Teil zählt unter anderem die Ablaufplanung anhand eines Drehplanes.

Unter dem Begriff „Marketingelement“ lassen sich folgende Tätigkeiten zusammenfassen. Die Konzeption einer Marketingstrategie, eine detaillierte Planung der Werbekampagnen sowie das Führen der Verhandlungen über den Verleih und Vertrieb des finalen Formates. Das Ziel der zweiten Phase ist die Zusammenstellung eines verkaufsfähigen Gesamtkonzeptes auf der Basis einer lückenlosen Finanzierung.

2.2.3 Dritte Phase – Der operative Prozess

Erst in der dritten Phase, dem operativen Prozess, beginnt die Produktion des Films im eigentlichen Sinne. In einem (meist identisch ablaufenden) Prozess startet zunächst die Vorbereitung (preproduction). Als Hauptbestandteile dieser Vorbereitung erfolgen die Auswahl der Drehorte und die Festlegung der Ausstattung, welche danach umgehend an den Drehort gebracht wird. Anschließend wird der Dreh (production) des Formates anhand des Drehplanes und des Drehbuches durchgeführt. Abschließend wird während der Endfertigung (postproduction) eine Nachbearbeitung des Drehmaterials vorgenommen. Hierzu zählen Aufgaben wie die Ton- und Bildbearbeitung, der Musikfeinschnitt, die Freigabe der Werbekampagnen sowie die Endabnahme.

2.2.4 Vierte Phase – Der Verwertungsprozess

Die vierte Phase der Herstellung beschäftigt sich umfassend mit der Distribution des produzierten Formates. Hierbei wird meist auf eine bereits im Voraus verhandelte Verwertungskette zurückgegriffen. Diese Verwertungskette besteht aus den bekannten Medien:

- Kino
- DVD-Verleih
- Pay-TV
- Free-TV

Zudem werden die in der dritten Phase freigegebenen Werbekampagnen durch die jeweiligen Medien entsprechend umgesetzt.

2.3 Abgrenzung des Controllingbegriffs

Wie eingangs des Kapitels beschrieben, ist es auf Grund der hohen Unsicherheit bei der Planung und Umsetzung von Filmprojekten erforderlich, die Produktion mittels eines effizienten Controllings zu begleiten. Zunächst wird eine Einordnung gegeben, was Controlling ist.

Controlling ist eine spezielle Funktion der Unternehmensführung, welche die Quantifizierung, Planung, Messung und Analyse von Wert- und Leistungsgrößen wie Kosten, Erlöse, Renditen, Deckungsbeiträge, Cash-flow und Qualität nutzt. Die erzielten Ergebnisse werden entsprechend aufbereitet und der Führungsebene zur Verfügung gestellt.

Das Controlling nimmt neben dieser beschriebenen Informationsfunktion auch eine Koordinationsfunktion wahr, welche sich auf die Führungsteilsysteme, insbesondere aber das Planungs- und Kontrollsystem bezieht. Insgesamt trägt das Controlling durch seine Abstimmungsfunktion zu einer vertikalen und horizontalen Integration, Koordination und Adaption aller Führungsaktivitäten bei. Dies wirkt sich Effizienz steigernd auf die Unternehmensführung aus.^[7]

Um sich dem Begriff des Controllings im Sinne der Film- und Fernsehwirtschaft zu nähern, ist es notwendig, eine ausführliche Betrachtung von Controllingkonzepten durchzuführen. Als Grundlage für diese Betrachtung eignet sich eine Dreiteilung der Controllingaufgaben in strategisches, operatives und finanzielles Controlling (siehe Abbildung 2). Nachfolgend wird näher auf diese drei Teilbereiche des Controllings eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Integriertes Controllingsystem

Quelle: in Anlehnung an Schneider/Knobloch (Hrsg., Controlling-Praxis, 1999), S.28

2.3.1 Strategisches Controlling

Das strategische Controlling, in Form von Planungen und Diagnosen, muss einige Zeit vor dem Start des eigentlichen Projektes beginnen. Dabei ergeben sich folgende Aufgaben und Ziele.

Aufgaben und Ziele

Eine Hauptaufgabe des strategischen Controllings ist die Planung und Kontrolle des Unternehmensumsatzes. Eine daraus folgende projektunabhängige Aufgabe ist die Format- und Zielgruppenentscheidung, bei der die Einordnung der einzelnen Typen von Produktionsprojekten gemäß den erwirtschafteten Deckungsbeiträgen durchgeführt wird. In Zusammenhang mit der Format- und Zielgruppenentscheidung muss überprüft werden, ob die aktuell produzierten Formate einen entsprechend hohen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaften und in der Liste der Profitabilität sehr hoch gerankt sind. Sollte es andere Formate mit höheren Deckungsbeiträgen geben, müssen strategische Überlegungen angestellt werden, wie die Verkaufsaktivitäten dahingehend umgestellt werden können, dass die entsprechende Formate von den Kunden in Auftrag gegeben werden.

Ein weiteres entscheidendes Erfolgspotential aufgrund der niedrigen Grenzkosten von medialen Inhalten ist die strategische Planung und Bewertung der Distributionskanäle. Hier können durch eine Optimierung große Erlöse erzielt werden.^[8]

Des Weiteren ergibt sich die Notwendigkeit einer projektspezifischen Erfolgsprognose, um die geplanten Projekte im Rahmen der Unternehmensplanung mit dem geplanten Jahresumsatz vergleichen zu können. Zudem müssen nach Beendigung eines jeden Projektes die Genauigkeit der vorab erstellten Erfolgsprognosen analysiert und die Konsequenzen für nachfolgende Projekte gezogen werden. Das Ziel dieser Analyse ist eine Verbesserung der generellen Projektplanung und die Erreichung einer kontinuierlichen Fehlervermeidung.^[9] Je genauer die Projektplanung ist, desto genauer ist ebenfalls die Gesamtunternehmensplanung. Zur Umsetzung dieser Ziele, bedient sich das strategische Controlling unter anderem folgender Methoden und Instrumente.

Methoden und Instrumente

Für die praktische Ausführung der strategischen Zielsetzungen bietet sich der Einsatz eines Planungs- und Kontrollsystems mit verschiedenen Instrumenten zur Steuerung des Controllings an. Diese Instrumente lassen sich in zwei Kategorien aufteilen.

Neben den Instrumenten für den Informationsfluss, welche hauptsächlich für das operative Controlling interessant sind, gibt es die Instrumente für den Entscheidungsprozess. Diese Instrumente dienen zur Bewertung und Entscheidung von Planungsalternativen. Hierzu zählen unter anderem die Break-Even-Point-Analyse, die Erfolgsprognose, das Drehbuch, der Herstellungs- und Drehplan und in den letzten Jahren verstärkt die Balanced Scorecard.^[10]

Prozesse des strategischen Controllings

Der Managementprozess erfolgt in einem Kreislauf, beginnend mit der Planung, gefolgt von der Entscheidung, der Durchsetzung und der Kontrolle der Ergebnisse.^[11] Die Aufgaben des Controllings, Planung und Kontrolle, gehen in der Praxis sehr eng miteinander einher. Deshalb wird meist von beiden zusammengefasst als dem Planungs- und Kontrollsystem gesprochen.^[12] Das strategische Controlling beschäftigt sich hierbei mit der langfristigen Ausrichtung und Bewertung von Planungsalternativen.

2.3.2 Operatives Controlling

Das operative Controlling erfolgt hauptsächlich während der Produktion eines Formates in der dritten Phase des Herstellungsprozesses und verfolgt die nachfolgend beschriebenen Aufgaben und Ziele.

Aufgaben und Ziele

Das operative Controlling lässt sich in mehrere eigenständige Aufgabengebiete untergliedern. Hierzu zählen neben dem Produktionscontrolling, das Beschaffungscontrolling und das Vertriebscontrolling.

In der Film- und Fernsehwirtschaft wird das Produktionscontrolling aufgrund der nicht standardisierten Prozesse hauptsächlich als Projektcontrolling betrieben. Unter Projektcontrolling versteht man die Durchführung der bekannten Controllingaufgaben im Rahmen eines spezifischen Projektes. Die Planung der Cost-of-Sales (COS) auf Unternehmensebene erfolgt in zwei Schritten. Bei bereits geplanten Projekten werden die COS aus der detaillierten Projektplanung übernommen. Für avisierte, aber noch nicht detailliert geplante Projekte werden die COS pauschal geplant. Diese Planung kann nach verschiedenen Kriterien periodisiert werden (z.B. pagatorisch nach HGB oder kalkulatorisch nach Dutch-GAAP).

Die Aufgabe des Projektcontrollings hingegen ist im Rahmen der Einzelprojektplanung die Planung der Projektkosten im Detail. Hierzu gehört die Ermittlung des aktuellen Stands des Projektes in Bezug auf den Drehplan, der die konkrete Herstellungsanleitung für ein Format darstellt. Ebenso zählt die Prognose zukünftiger Kosten im Rahmen von Erwartungen (Forecast) zu dieser Einzelprojektplanung.^[13] Das bereits erwähnte, detaillierte Berichtssystem liefert einen Überblick über den aktuellen Stand und die Einhaltung von Herstellungs- und Drehplan und dient somit dem Ziel der Sicherstellung einer möglichst optimalen Fertigungskontrolle und -lenkung. Die ermittelten Ergebnisse der Projektplanung werden mit den Overheadkosten (Kostenstellen) zur Gesamtunternehmensplanung verdichtet.

Das Beschaffungscontrolling beschäftigt sich mit dem Ziel, die Eignung und Qualität der beschafften Inhalte zu überwachen und diese entsprechend zu optimieren, während das Vertriebscontrolling die optimale Ausnutzung der Distributionskanäle innerhalb der Verwertungskette überwacht. Die nachfolgend beschriebenen Methoden und Instrumente beziehen sich auf das Projektcontrolling.

Methoden und Instrumente

Eine gute Möglichkeit der Steuerung von Projekten ist über das Produktionsbudget. Für die in ihrem Projekt direkt beeinflussbaren Kosten soll jeder Projektleiter (meist der Produzent) entsprechend die Verantwortung übernehmen. Vorraussetzung für die Umsetzung ist, dass sämtliche Kosten des Projektes als Einzelkosten erfasst und den entsprechenden „Projektkostenstellen“ zugeordnet werden. Dies ermöglicht der Produktionsgesellschaft die Durchführung eines Responsibility Accounting (Verantwortlichkeits-Rechnung)^[14] im Rahmen der Projekte. Dabei hat jeder Projektleiter eine gewisse Entscheidungsfreiheit bei der Verwendung des Projektbudgets. Jedoch muss er dann auch dafür sorgen, dass das Budget tatsächlich eingehalten wird. Bei einer Überschreitung des Budgets trägt er die alleinige Verantwortung und hat die entsprechenden Konsequenzen zu tragen. Meist steht über diesem Projektleiter eine Herstellungsleitung, die das Controlling aller Film- und Fernsehprojekte des Unternehmens (Unternehmensplanung) verantwortet und den mit Handlungsvollmacht ausgestatteten operativen Leiter stellt.^[15]

Um jederzeit einen Überblick über die aktuelle Situation zu haben, eignet sich der Einsatz eines begleitenden Soll-Ist-Vergleiches mit einer Abweichungsanalyse. Anhand der ermittelten Abweichungen kann der verantwortliche Projektleiter Korrekturmaßnahmen durchführen. Die Auswirkungen der getroffenen Maßnahmen (dispositive Planung) und die geplanten Kosten werden in einer Erwartungsrechnung (Forecast) festgehalten. Diese Projekt begleitende Nachkalkulation ermöglicht einerseits eine verlässliche Bewertung des bisherigen Projektes und zeigt andererseits mögliche Abweichungen vom Projektbudget an.^[16] Zur Umsetzung eines solchen Soll-Ist-Vergleiches ist der Einsatz eines Planungs- und Kontrollsystems wichtig. Hierbei helfen insbesondere die Instrumente für den Informationsprozess. Diese Instrumente sind meist in Form eines detaillierten Berichtswesens zusammengeführt. Hierbei kommen Berichte mit verschiedenen Berichtszeiträumen zum Einsatz, wie Berichte mit den wöchentlichen Kostenständen, Tagesberichte oder sogar Minutenberichte.^[17]

Prozesse des operativen Controllings

Nachfolgend wird das Zusammenwirken des Projektcontrollings mit dem Unternehmenscontrolling dargestellt (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Projektcontrolling und Unternehmenscontrolling

2.3.3 Finanzcontrolling

Im Rahmen des Finanzcontrollings werden die folgenden Aufgaben und Ziele verfolgt.

Aufgaben und Ziele

Generell beinhaltet das Finanzcontrolling die konsequente Planung und Steuerung von Finanzen, Kosten und Erlösen und eine Beurteilung der finanziellen Unternehmensperformance. Es ist eng mit der Unternehmensplanung und -kontrolle verzahnt.^[18]

Das Finanzcontrolling im Rahmen der Film- und Fernsehproduktion unterstützt das Management bei der Umsetzung der Ziele im Bereich Finanzen und dient als Bindeglied zwischen dem operativen Controlling des aktuellen und dem strategischen Controlling des nachfolgenden Projekts. Hierbei sind drei Aufgabenschwerpunkte zu benennen.

Liquiditätssicherung - Es ist elementar, dass die Unternehmung zahlungsfähig ist und jederzeit die kurzfristigen Verbindlichkeiten zahlen kann. Hierzu muss eine Liquiditätsplanung erfolgen, die durch eine Überwachung des Cash-flow während der Produktionsphase gewährleistet wird. Weiterhin werden Erfolgs- und Risikopotentiale innerhalb der Finanzierungsstruktur bewertet, um geeignete Gegenmaßnahmen einleiten zu können.

Betriebsergebnis - Auch in der Medienbranche bestehen die gesetzlichen Anforderungen an die Finanzbuchhaltung, was eine Bilanzierung mit Gewinn- und Verlustrechnung und Betriebsergebnis voraussetzt. Bei Unternehmen der Film- und Fernsehwirtschaft stellt das Betriebsergebnis für die Produktionsgesellschaft als Ganzes eine Aggregation der einzelnen Produktionen plus der Overheadkosten dar.

Bilanzstruktur - Es bedarf einer Steuerung von Kennzahlen, welche für die Kreditgeber relevant sind, um eine optimale Finanzierung zu erreichen. Ebenso wie bei der Erstellung des Betriebsergebnisses ist die Gesamtbilanzstruktur einer Produktionsgesellschaft als Kombination der einzelnen Produktionen mit den Overheadkosten zu verstehen.^[19]

Methoden und Instrumente

Finanzielle Berichterstattung und Performance-Beurteilung – Die Grundlage einer Performance-Beurteilung bilden Finanzberichte. Um die Finanzberichte entsprechend interpretieren zu können ist es wichtig, die einzelnen Bestandteile (Abschlussrechnungen wie Bilanzen, Erfolgsrechnungen und Eigenkapitalnachweise) und ihre Zusammenhänge zu verstehen. Die Verdichtung von Finanzberichten zu Kennzahlen ermöglicht eine Überprüfung der Einhaltung verschiedener finanzieller Unternehmensziele.^[20]

Businessplanung und -kontrolle – Die kurzfristige Businessplanung (z.B. monatliche Erfolgsplanungen) dient der internen Steuerung und ermöglicht eine Zielerreichung innerhalb eines strategisch vorgegebenen Korridors. Anhand von Soll-Ist-Abweichungen kann somit ein Ergebnisvergleich durchgeführt werden, welcher dann auf die Ursachen von Abweichungen hin untersucht werden muss.^[21]

Projektevaluationen und Unternehmensbewertung – Im Rahmen des Finanzcontrollings müssen Beurteilungen und Bewertungen von Investitionen in Projekte durchgeführt werden. Innerhalb der Investitionsrechnung wird hier entweder auf der Basis von Cash-flow-orientierten oder gewinn-orientierten Verfahren gearbeitet.^[22]

Prozesse des Finanzcontrollings

Die beschriebenen Aufgaben und Methoden, die im Rahmen des Finanzcontrollings bearbeitet werden, sind Bestandteil einer generellen Unternehmensplanung (siehe Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Unternehmensplanung und Finanzcontrolling

Quelle: in Anlehnung an Fickert/Geuppert/Künzle (Finanzcontrolling, 2003), S.16

2.4 Die Besonderheiten des Controlling in der Film-/Fernsehbranche

Wenn man den nachfolgend erläuterten Herstellungsprozess aus Sicht des Controllings betrachtet, kommt man zwangsläufig zu der Schlussfolgerung, dass im Fall der Film- und Fernsehwirtschaft ein klassisches Controlling im etablierten Sinne (bezogen auf Produktionsunternehmen) nicht die gewünschten Ergebnisse liefern kann. Der Grund für diese Folgerung liegt darin, dass bei dieser Form der Produktion der Projektcharakter dominiert.^[23]

Die genannten Besonderheiten bei der Filmherstellung^[24] schaffen, wie bereits erwähnt, eine besondere Anforderungssituation an das Controlling in der Filmbranche. Es kann in diesem Fall nicht wie bei herkömmlichen Industrieunternehmen ein klassisches Controlling aufgebaut werden, da durch die erhöhte Projektplanung mit unterschiedlich genauen Vorhersagen gearbeitet werden muss. Vielmehr muss sich das Controlling den Gegebenheiten anpassen, was in der Praxis häufig durch speziell entwickelte Software, wie das in dieser Arbeit behandelte Controlling Forecastsystem, umgesetzt wird. Je besser das jeweilige System auf die Bedürfnisse der Unternehmung zugeschnitten ist, umso genauere Aussagen können daraus abgeleitet werden. Gerade in der Optimierung des Systems liegt der Ansatz für die in dieser Arbeit durchgeführte Neukonzeption eines bestehenden Forecastsystems.

2.5 Der Nutzen eines integrierten Systems für das Projektcontrolling

Um den Nutzen eines integrierten Controllingsystems für das Projektcontrolling zu identifizieren, muss man zunächst einen Blick auf gegebene Systemlandschaften werfen, die ohne ein solches System auskommen. Diese sind zumeist dadurch gekennzeichnet, dass die Steuerungsanforderungen der einzelnen Bereiche zu einer Koexistenz heterogener Spezialanwendungen führten. Daraus ergibt sich ein „importiertes“ Problem in der Controllingabteilung, wo alle Daten zusammenlaufen sollen.

So wurde zum Beispiel der monatliche Abschluss inklusive der Erwartungen (Forecast), vor Einführung des Forecastsystems im Betreiberunternehmen, mit hohem manuellem Aufwand erstellt. Da die Daten in mehreren Schritten und über verschiedene Systeme hinweg verarbeitet wurden.

Mit der Einführung eines integrierten Controllingsystems (z.B. des zu beschreibenden Forecastsystems) lässt sich die Durchlaufzeit zur Erstellung eines Monatsabschlusses deutlich reduzieren. Manuelle Tätigkeiten entfallen, da durch die Implementierung geeigneter Schnittstellen die erforderlichen Controllinginformationen aus den Vorsystemen automatisiert bereitgestellt werden können und eine redundanzfreie Verwendung der Daten gewährleistet wird.

Weiterhin lassen sich spezielle Eigenschaften, wie eine automatisierte Ermittlung von Projekt-Deckungsbeiträgen, eine automatisierte Unterstützung für die Forecasterstellung im Overhead-Bereich sowie eine automatisierte Abgrenzung / Periodisierung der Projekt-Deckungsbeiträge nach unterschiedlichen Rechnungsle gungsvorschriften (z.B. Dutch-GAAP, HGB, usw.) implementieren. Zudem ermöglichen standardisierte Benutzeroberflächen mit einer sehr hohen Benutzerfreundlichkeit schnelle Einarbeitungszeiten und effizientes Arbeiten. Durch die Reduzierung der Durchlaufzeit bei der Erstellung des Monatsabschlusses der Gesamtunternehmung werden Ressourcen frei, die z.B. für eine bessere Analyse der Ergebnisse verwendet werden können. Der Einsatz integrierter Controllingsysteme ermöglicht Unternehmen somit bei gleichem Ressourceneinsatz eine größere Zielerreichung.^[25] Um diesen Nutzen bieten zu können, bedarf es einiger wesentlicher Anforderungen an das integrierte Controllingsystem, die im folgenden Unterkapitel anhand des zugrunde liegenden Forecastsystems erläutert werden.

2.6 Anforderungen an ein effizientes Controllingsystem

Die Anforderungen an ein effizientes Controllingsystem, welche durch das hier untersuchte System erfüllt werden sollen, lassen sich in drei Bereiche untergliedern:

- Systemseitige Funktionalitäten
- Betriebswirtschaftliche Funktionalitäten
- Allgemeine Funktionalitäten

Nachfolgend wird auf die einzelnen Anforderungen der drei Bereiche eingegangen.^[26]

2.6.1 Systemseitige Funktionalitäten

Zur Schaffung systemseitiger Voraussetzungen für eine gezielte Planung und Steuerung des Geschäfts und der dadurch verursachten Kosten innerhalb eines Unternehmens sowie der einzelnen Geschäftseinheiten ist es notwendig, Schnittstellen zu den Quell- und Folgesystemen zu schaffen. Dabei lässt sich zwischen automatischen und manuellen Schnittstellen differenzieren.

Automatische Schnittstellen

Automatische Schnittstellen gewährleisten die Integration von Quellsystemen (wie Finanzbuchhaltung, Personalabrechnung und -disposition, Einkaufssystem) und Folgesystemen (Erfolgs-, Bilanzierungs- und Finanzierungstools). Eine weitgehend automatisierte Bereitstellung von Controllinginformationen über den Beitrag von Produktionen zum Erfolg eines Unternehmens, setzt somit Ressourcen frei, die durch die manuelle Erfassung gebunden waren.

Manuelle Schnittstellen

Über eine manuelle Schnittstelle wird die Möglichkeit geboten, solche Daten aus Dokumenten (z.B. Excel-Listen) oder Quellsystemen in das System zu übertragen, die keine automatische Schnittstelle besitzen. Ebenso ist es erforderlich, Daten manuell an Folgesysteme exportieren zu können.

2.6.2 Betriebswirtschaftliche Funktionalitäten

Nachdem die systemseitigen Vorraussetzungen geschaffen sind, werden zur Planung und Steuerung Funktionalitäten zur betriebswirtschaftlichen Bearbeitung der Daten benötigt. Zu diesen zählen die Planungs-, Forecast- und Simulationsfunktionalität, denen nachfolgend die entsprechenden Anforderungen zugeordnet werden.

Planungsfunktionalität

Eine grundsätzliche Anforderung an die operative Planung ist der „Top down vs. Bottom up“-Ansatz, wodurch die Ziele auf Unternehmensebene mit den Zielen auf Produktions- bzw. Abteilungsebene ausbalanciert werden. Im Rahmen der Produktionsplanung müssen den einzelnen Produktionsprojekten die Information mitgegeben werden, wieviele Folgen in welcher Periode / welchem Monat produziert werden.

Es müssen zwei Haupt-Planungsebenen – Unternehmensplanung und Projektplanung – von einander getrennt bearbeitbar sein. Die Unternehmensplanung soll die Planung der Projektkosten in einer Summe – COS – beinhalten, während die Projektplanung in den Produktionsprojekten unterjährig die Planung der Projektkosten im Detail verfolgen soll.

Diese umfasst im Wesentlichen vier Planungsschritte:

- Die Planung der Produktionszeiten
- Die interne und externe Mengenplanung
- Die interne und externe Preisplanung
- Die Planung der Produktionsergebnisse

Forecastfunktionalität

Innerhalb der Forecastfunktionalität soll eine aktualisierte Planung auf Basis der abgeschlossenen Perioden für den Rest des Planungszeitraums erfolgen. Dabei sollen bereits wirksam gewordene bzw. künftige Abweichungen, ihre Auswirkungen und die Wirkungen der vorgenommenen bzw. vorzunehmenden Maßnahmen berücksichtigt werden.

Es soll die Möglichkeit bestehen, Erwartungen (z.B. noch nicht gebuchte Gehälter von Angestellten) anzulegen, zu bearbeiten, zu ändern und zu löschen.

Simulationsfunktionalität

Eine Simulationsfunktionalität sollte für die Kostenträger- und die Kostenstellenebene zur Verfügung stehen.

Da auf Kostenträgerebene die COS im Rahmen des Unternehmensbudgets in einer Summe geplant werden, sollten im Rahmen der Planung und der Forecasterstellung entsprechende Simulationsfunktionalitäten zur Verfügung gestellt werden. Das heißt, bei einer Veränderung der COS müssen die Auswirkungen auf die Perioden (gemäß der Folgenverteilung) und auf das Unternehmensbudget (Aggregation über die Unternehmensstruktur) simuliert werden können. Dies gilt neben der Erfolgswirkung auch für die Liquiditätswirkung (wie z.B. Zahlungsziele).

Auf Kostenstellenebene werden die Gemeinkosten je Kostenart geplant, hier sollten ebenfalls Simulationsfunktionalitäten zur Verfügung gestellt werden. Dies bedeutet, dass sich die einzelnen Kostenarten im Rahmen simulativer Veränderungen über die Struktur- und Zeitdimension aggregieren müssen.

2.6.3 Allgemeine Funktionalitäten

Unter den allgemeinen Funktionalitäten sind weder systemspezifische noch betriebswirtschaftliche Funktionalitäten zu verstehen. Diesen sind im Folgenden die jeweiligen Anforderungen zugeordnet.

Stammdatenstrukturen

Bei der Eingabe der Stammdaten (z.B. Abbildung des Unternehmens mit den jeweiligen Kostenstellen und Kostenträgern) soll eine Hinterlegung von ausführlichen Informationen (wie dem Kostenstellen-Verantwortlichen, dem Status eines Produktionsprojekts oder dem Genre) zu den Stammdaten möglich sein. Für alle Stammdaten soll gelten, dass jeweils ein Freitextfeld für Kommentare hinzugefügt werden kann.

Datenhaltung

In Bezug auf die Datenhaltung steht die Gewährleistung einer redundanzfreien Verwendung der Daten im Vordergrund. Eine durchgehende Konsistenz der Daten soll durch die Verwendung eines zentralen Datenspeichers (z.B. einer relationalen Datenbank) sichergestellt werden. Zudem soll eine begleitende Datenspeicherung für ein Recovery (Systemwiederherstellung) nach einem Systemabbruch gewährleistet sein.

Performance

Bei Durchführung des Controllings und der Auswertungen soll das System stabil arbeiten. Das System soll dezentral genutzt werden können, um dadurch ein effizientes Produktionscontrolling sowie eine effiziente „Top-down vs. Bottom-up“-Planung zu ermöglichen. Zudem soll ein zeitgleicher Zugriff aller User auf das System gewährleistet sein. Um das System ausreichend performant zu gestalten, sollte der Datenbankserver vom Applikationsserver getrennt sein. Abschließend ist die Gewährleistung der Anpassungs- und Weiterentwicklungsfähigkeit des Controllingsystems für zukünftige Anforderungen entscheidend.

Berichtswesen

Innerhalb des Berichtswesens, sollen vielfältige Anforderungen realisiert werden. Hierbei sollen unter anderen folgende Funktionalitäten implementiert sein:

- Einbindung von Grafiken / Logos
- Mehrfachdruck/Nachdruck aller Listen
- Speicherung / Wiederabrufbarkeit von individuellen Listen
- Definition von Standard-Reports
- Auswahl eines Auswertungszeitraum (Mehrjahresbetrachtung, Betrachtung auf Jahresebene, Quartalsebene und Monatsebene)
- „Drill-Funktionalität mit der Möglichkeit des „Drill-down“ bis auf Belegebene

Alle Auswertungen und Listen sollen sich durch eine übersichtliche und leserfreundliche Darstellung / Gliederung auszeichnen.

Benutzeroberfläche

Die Gewährleistung einer sehr hohen Benutzerfreundlichkeit durch standardisierte Benutzeroberflächen soll die Verwaltung und Nutzung des Systems leicht verständlich und schnell erlernbar machen (Benutzung des Systems ohne aufwendige Schulungen). Zudem soll die Benutzerführung übersichtlich und äußerst eingängig sein.

Eine weitere Anforderung ist eine schnelle und unkomplizierte Verwaltung der Nutzerrechte innerhalb einer Berechtigungsverwaltung. Diese soll durch entsprechende Lese-, Bearbeitungs- und Auswertungszugriffsrechte auf die im Controllingsystem hinterlegten Daten eine ausschließliche Nutzung durch autorisierte Personen gewährleisten.

3 Softwaretechnische Grundlagen

Grau, teurer Freund, ist alle Theorie, und grün des Lebens goldener Baum. – Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832) –

Zum Verständnis der Arbeit ist es notwendig neben der Einordnung in den betriebswirtschaftlichen Kontext auch grundlegende Methoden der Software-Technik anzusprechen und zu erläutern. Denn nur anhand solcher Methoden scheint es möglich, eine fundierte praktische Umsetzung zu gewährleisten.

Um die vorliegende Arbeit in den Kontext der Software-Technik einordnen zu können, wird in diesem Kapitel zunächst erläutert, womit sich die Software-Technik befasst und auf ihre grundlegenden Modelle und Vorgehensweisen eingegangen. Danach erfolgen Erläuterungen der Notwendigkeit eines Lasten- und Pflichtenheftes bei der Erstellung bzw. Neukonzeption eines Softwaresystems sowie deren Struktur und Inhalte. Anschließend werden die später verwendeten Notationen beschrieben und es wird begründet, warum gerade diese Notationen Anwendung finden.

3.1 Einordnung in die Software-Technik

Um die vorliegende Arbeit in den Kontext der Software-Technik einzuordnen, muss zuerst die Frage geklärt werden, was die Software-Technik eigentlich ist, beziehungsweise womit sich das Thema Software-Technik überhaupt beschäftigt. Nach der Klärung dieser Frage wird die Orientierung an Softwareprozessen erwähnt und es werden verschiedene Vorgehensmodelle beschrieben. Im Anschluss daran wird erläutert, welchen Phasen typischer Vorgehensmodelle diese Arbeit zugeordnet werden kann.

3.1.1 Was ist eigentlich Software-Technik?

Das Ziel der Software-Technik besteht darin, zielorientiert Prinzipien und Methoden zur Entwicklung von umfangreichen Software-Systemen bereitzustellen. Bei der Software-Technik handelt es sich um eine Ingenieurdisziplin, da sie auf etablierte und bewährte Prinzipien und Methoden aufbaut, die systematisch angewendet werden. Zur Umsetzung von Software-Entwicklungen kann heute auf verschiedene unterstützende Softwareentwicklungsmethoden und -werkzeuge zurückgegriffen werden.^[27]

3.1.2 Konzept von Vorgehensmodellen

Zur Umsetzung eines ingenieurmäßigen Vorgehens in der Softwareentwicklung benötigt man Softwareprozesse die Vorgehensmodelle darstellen.

Konzept des Softwareprozesses

Unter dem Begriff „Softwareprozess“ ist eine Menge von Aktivitäten und die mit ihnen zusammenhängenden Ergebnissen zu verstehen, welche als Ziel die Herstellung eines qualitativ hochwertigen Softwareproduktes entsprechend den Anforderungen eines Auftraggebers haben. Man muss hierbei zwei grundlegende Vorgehensweisen unterschieden:

- Entwicklung gänzlich neuer Software
- Neukonzeption (eine Erweiterung bereits existierender Software)

Es gibt nicht den „einen“ richtigen Softwareprozess, sondern unterschiedliche Wege. Welcher für ein Softwareprojekt richtig ist, hängt von der Größe des zu erstellenden Produktes sowie der Anzahl der an der Entwicklung beteiligten Personen ab.

Gemeinsam haben alle Prozesse einige grundlegende Phasen. Zu nennen sind hier:^[28]

- Erstellung einer Spezifikation
- Entwurf und Implementierung
- Validierung
- Weiterentwicklung von Software

Zur abstrakten Darstellung dieser Prozesse wurden im Laufe der Zeit verschiedene Vorgehensmodelle (auch Phasenmodelle genannt) entwickelt, von denen nachfolgend die drei wohl Bekanntesten kurz beispielhaft beschrieben werden.

Vorgehensmodelle (Phasenmodelle)

Ein Vorgehensmodell bildet den organisatorischen Rahmen, bei dem festgelegt wird, welche Aufgaben wann, wie und durch wen durchgeführt werden. Zudem wird beschrieben, welche Ergebnisse dabei entstehen und wie diese auf ihre Qualität hin geprüft werden.

Wasserfallmodell – Das Wasserfallmodell ist das klassische Modell. Es teilt den Softwareentwicklungsprozess in mindestens vier sequentiell aufeinander folgende Phasen auf. Die „Analyse und Definition“ wird gefolgt vom „Entwurf“, der „Implementierung“ und dem „Test“. Je nach Betrachtungsweise kommt noch eine fünfte Phase - „Einsatz und Wartung“ - hinzu.^[29]

Evolutionäre Entwicklung – Der Ansatz der evolutionären Entwicklung versucht die Probleme von Phasenmodellen zu überwinden, indem die Phasen nicht strikt von einander getrennt sind sondern parallel in kurzen Zyklen durchgeführt werden. Hierbei wird angestrebt, relativ schnell eine erste Testversion dem Auftraggeber zukommen zu lassen, die dann in weiteren Schritten Stück für Stück verbessert und den Bedürfnissen angepasst wird.^[30]

Entwicklung unter Wiederverwendung – Bei der Entwicklung unter Wiederverwendung liegt der Fokus auf dem Einsatz von allgemeinen bestehenden Komponenten (Entwurfsmustern), die für das zu erstellende System entsprechend angepasst werden. Diese Komponenten können auch von Drittanbietern stammen. Dieser Prozess beinhaltet die folgenden Phasen:^[31]

- Analyse der Komponenten
- Anpassung der Anforderungen
- Systementwurf der Wiederverwendung
- Entwicklung und Integration

Wenn man sich am Wasserfallmodell orientiert, sind insbesondere die Phasen „Analyse und Definition“ sowie „Entwurf“ als relevant für diese Arbeit hervorzuheben. Die nachfolgenden Kapitel beschäftigen sich deshalb mit den zu erledigenden Aufgaben, während dieser beiden Phasen.

3.2 Aufgaben der Phase „Analyse und Definition“

Die Aufgabe der Analyse- und Definitionsphase ist die Durchführung einer Systemanalyse. Unter einer solchen Systemanalyse werden die Erhebung der Anforderungen und die Definition des Produktes verstanden. Es wird in dieser Phase die Frage beantwortet, was das System leisten soll, während die Frage, wie das System dies umsetzen soll, erst in der Entwurfsphase beschrieben wird. Da im vorliegenden Fall eine Neukonzeption vorliegt, müssen die Anforderungen nicht durch einen Auftraggeber oder eine Marktanalyse formuliert werden, sondern sie müssen aus den Funktionalitäten des bestehenden Forecastsystems abgeleitet werden. Dies erfordert eine möglichst genaue Beschreibung des Ist-Zustandes mittels grafischer Modelle, wie sie in Kapitel 5 vorgenommen wird. Die verbale Dokumentation der ermittelten Anforderungen wird in einem so genannten Pflichtenheft festgehalten, welches das Ergebnis der Analyse- und Definitionsphase darstellt.^[32] Nachfolgend wird der Vorgang der Anforderungserhebung beschrieben sowie der Aufbau und Zweck von Lasten- und Pflichtenheften geklärt.

3.2.1 Anforderungserhebung

Bei der Anforderungserhebung geht es darum, die konkreten Anforderungen an ein zu erstellendes System zu identifizieren und zu dokumentieren. Dabei lassen sich die Anforderungen in verschiedene Ebenen untergliedern. Es gibt „Benutzeranforderungen“, die relativ abstrakt und allgemein die Rahmenanforderungen beschreiben, während „Systemanforderungen“ detailliert beschreiben, was genau ein zu erstellendes System leisten soll. Die Visualisierung der Anforderungen erfolgt mittels Use Cases, Aktivitäten und Sequenzdiagrammen, welche auf unterschiedlichen Abstraktionsebenen die gewünschten Informationen darstellen. Weiterhin ist es notwenig, Anforderungen an Datenstrukturen durch eine möglichst präzise Ist-Datenmodellierung mittels Entity Relationship Diagrammen (ERD) bzw. vereinfachten Klassendiagrammen vorzunehmen. Anforderungen lassen sich zudem in funktionale und nichtfunktionale Anforderungen unterteilen.^[33]

Funktionale Anforderungen – Die funktionalen Anforderungen beschreiben die Dienste oder Funktionalitäten, die man einem System direkt zuschreiben möchte. Hierzu zählt neben den Reaktionen des Systems auf die Eingaben des Benutzers auch das Verhalten des Systems in speziellen Situationen. Es wird dabei genau beschrieben, wie das Ergebnis aussehen soll.

Nichtfunktionale Anforderungen – Die nichtfunktionalen Anforderungen befassen sich mit Anforderungen, die sich nicht direkt auf systemspezifische Funktionalitäten, Leistungen oder die Benutzeroberfläche beziehen sondern den Fokus auf das System als Ganzes haben. Zu nennen sind hier zum Beispiel Restriktionen wie Zeitbeschränkungen, Normen oder Sicherheitsanforderungen die das System oder Produkt von „außen“ beeinflussen.

Während eine Missachtung funktionaler Anforderungen nur die Systemperformance beeinträchtigt, kann eine Missachtung von nichtfunktionalen Anforderungen das gesamte System unbrauchbar machen.

Nachfolgend werden die Unterschiede zwischen Benutzeranforderrungen, Systemanforderungen und der Spezifikation des Softwareentwurfes beschrieben.^[34]

Benutzeranforderungen

Die Benutzeranforderungen sind Anforderungen, die im Lastenheft so beschrieben werden, dass sie ohne detailliertes technisches Wissen von den Systembenutzern verstanden werden können. Wie schon erwähnt, sind sie deshalb in der Mehrzahl auf einer relativ hohen Abstraktionsebene. Eine Benutzeranforderung lässt sich meist in mehrere Systemanforderungen zerlegen.

Systemanforderungen

Systemanforderungen sind genauere Beschreibungen der relativ allgemeinen Benutzeranforderungen. Sie sind der Typ von Anforderungen, die in einem Pflichtenheft dokumentiert werden, da sie vollständig und widerspruchsfrei sind. Zur Verdeutlichung der Beziehungen innerhalb eines Systems können hier Klassen- oder Datenflussdiagramme zum Einsatz kommen, auch um etwaige Missverständnisse bei der Dokumentation ausschließlich in natürlicher Sprache zu vermeiden.

Spezifikation des Softwareentwurfes

Die Spezifikation des Softwareentwurfes ist, durch Hinzufügen weiterer Details, eine Erweiterung der Systemanforderungen. Sie ist ein Dokument was sich an die Programmierer richtet und stellt eine erste abstrakte Beschreibung des Softwareentwurfes dar.

3.2.2 Lastenheft und Pflichtenheft – Zweck und Aufbau

Das Lastenheft ist das erste Dokument, welches die Anforderungen an ein System beschreibt. Es kann als grobes Pflichtenheft mit einem zusätzlichen Glossar (Begriffslexikon) verstanden werden. Die Aufgabe des Lastenheftes ist eine erstmalige abstrakte Zusammenfassung der wichtigsten Anforderungen (fundamentale Eigenschaften) ohne aber ins Detail zu gehen. Der Aufbau eines solchen Lastenheftes kann nach Balzert wie folgt beschrieben werden:^[35]

- Zielbestimmung
- Produkteinsatz
- Produktübersicht
- Produktfunktionen
- Produktdaten
- Produktleistungen
- Qualitätsanforderungen
- Ergänzungen

Das Pflichtenheft verfeinert das Lastenheft und beinhaltet eine detaillierte verbale Beschreibung der Anforderungen (Anforderungsdefinition). In vielen Fällen stellt es zudem eine Art Vertragsbasis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer dar.^[36] Es enthält die Benutzeranforderungen und eine detaillierte Spezifikation der Systemanforderungen. Hierbei wird detailliert und vollständig beschrieben, was das Produkt erfüllen muss (Funktionen und Leistungen). Weiterhin ist es erforderlich gegebenenfalls auftretende Einschränkungen auf Grund von vor- oder nachgelagerten Systemen zu dokumentieren

Zur Beschreibung des Aufbaus gibt es unterschiedliche Ansätze. Nach dem Vorschlag des Standards IEEE-830-1993^[37] besteht ein solches Anforderungsdokument aus einer Einleitung, einer allgemeiner Beschreibung, den spezifischen Anforderungen und dem Anhang nebst Index. Detaillierter teilt es Sommerville ein. Er untergliedert die Struktur entsprechend der nachfolgenden Aufzählung:

- Vorwort
- Einleitung
- Begriffe
- Definition der Benutzeranforderungen
- Systemarchitektur
- Spezifikation der Systemanforderungen
- Systemmodelle
- Systementwicklung
- Anhänge
- Index

In der Praxis jedoch muss sich das Pflichtenheft der jeweiligen Situation bzw. Größe des Softwareprojektes anpassen. Hier kommt es auf das Urteilsvermögen der Entwickler an, ausschließlich die erforderlichen Aspekte und diese vollständig zu dokumentieren.^[38]

3.3 Aufgaben der Phase „Entwurf“

Die Phase „Entwurf“ setzt auf der Phase der Produktdefinition (Analyse und Definition) auf und beschäftigt sich mit der Beschreibung des Soll-Zustands des zu entwickelnden Softwareproduktes. Hierbei wird die innere Struktur festgelegt, definiert wie die in der Analyse- und Definitionsphase herausgearbeiteten Anforderungen umgesetzt werden sollen und die Kommunikation der einzelnen Komponenten miteinander beschrieben. Der Entwurf bildet somit die Grundlage für die nachfolgende Implementierung. In dieser Arbeit behandelt Kapitel sechs die Beschreibung des Soll-Zustandes des Forecastsystems.

Die Entwurfsphase lässt sich in drei Unterphasen gliedern. Neben dem Grobentwurf und dem Feinentwurf gibt es einen Implementationsentwurf, der die Anpassung des Entwurfes an die Zielsprache zum Ziel hat.^[39] Nachfolgend werden der Grob- und Feinentwurf genauer beschrieben, da nur diese für die Neukonzeption in dieser Arbeit relevant sind.

Der Grobentwurf

Der Grobentwurf legt die zentralen Entwurfsentscheidungen fest. Hierbei wird mit der Architektur das entsprechende Gerüst für das spätere System definiert. Weiterhin wird im Grobentwurf auch die Interaktion mit der Systemumgebung mittels Schnittstellen definiert (sog. Außenverhalten). Bei der Definition der Architektur steht eine Realisierung qualitativ hochwertiger Software in Vordergrund. Die in der Analysephase festgelegten Funktionen sollten vollständig in die Grobarchitektur übernommen werden. Zudem ist es wichtig, dass bereits die Komponentenrümpfe festgelegt werden. Die Zerlegung in Komponenten sollte sich ebenfalls an den Ergebnissen der Analyse und Definitionsphase orientieren. Bei der Zerlegung liegt die Betonung auf der Qualität. Ziel ist es, einen möglichst guten Entwurf zu schaffen, denn nur so lässt sich sicherstellen, dass ein System später ohne größeren Aufwand implementiert werden kann und weniger Fehler auftreten.^[40]

Der Feinentwurf

Der Feinentwurf folgt aus dem Grobentwurf und beschreibt die technische Realisierung der einzelnen Komponenten. Hierbei wird darauf geachtet, dass von einer möglichen Zielsprache abstrahiert wird, um eine konzeptionell saubere und wiederverwendbare Architektur zu bekommen. Die Komponentenrümpfe werden näher spezifiziert und es wird geschaut, dass mögliche Redundanzen, die noch innerhalb des Grobentwurfes vorliegen können, beseitigt werden.^[41]

3.4 Notationen

Es gibt verschiedene Notationen zur Darstellung der Modelle innerhalb der Software-Technik. Nachfolgend werden die in den Kapiteln fünf und sechs verwendeten Notationen erläutert und ihr Einsatz begründet.

3.4.1 Modellierung mit der UML 2

Die Unified Modeling Language (UML) ist eine, von der Object Management Group (OMG) und der International Standardization Organization (ISO) akzeptierte Beschreibung einer einheitlichen Notation und Semantik inklusive einem Metamodell. Die aktuell verwendete Versionsnummer dieser Standardisierung ist die UML 2.0. ^[42]

Nachfolgend werden die in der Arbeit verwendeten Diagrammodelle aus dem Metamodell der UML 2.0 beschrieben. ^[43]

3.4.1.1 UML 2.0 - Use Case (Anwendungsfalldiagramm)

Use Cases werden zur Anforderungsermittlung verwendet. Ziel ist die Beschreibung der Interaktionen zwischen den Akteuren (externen Anwendern) und einem System mittels Anwendungsfällen.

Durch einen Use Case lassen sich diese Beziehungen zwischen Akteuren und Anwendungsfällen abbilden. Hierbei liegt der Fokus auf der abstrakten Darstellung des Zusammenspieles der verschiedenen Anwendungsfälle, um heraus zu finden was das System leistet beziehungsweise leisten soll.

Einerseits gibt es Anwendungsfälle, die einen anderen Anwendungsfall erweitern. Diese Beziehung wird durch eine Beziehung mit dem Text „extends“ ausgedrückt. Andererseits gibt es auch Anwendungsfälle, die einen Teilaspekt eines anderen Anwendungsfalles beschreiben. Diese werden durch eine Beziehung mit dem Text „includes“ dargestellt. Die in Abbildung 5 eingeführte Notation wird in dieser Arbeit zur Beschreibung der Use Cases verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Notation Anwendungsfalldiagramm

3.4.1.2 UML 2.0 - Aktivität (Aktivitätsdiagramm)

Aktivitäten können Abläufe beschreiben und dienen somit der Verfeinerung und Verknüpfung der abstrakten Anwendungsfälle. Durch die Verwendung von Aktivitäten ist es somit möglich, auch komplexe Abläufe grafisch darzustellen und verständlich zu machen.

Jede Aktivität beginnt mit einem Startknoten und endet mit einem oder mehreren Endknoten. Es gibt Aktionsknoten (Aktion), Objektknoten und Kontrollknoten, die durch einen Kontroll- oder Objektfluss miteinander verbunden werden können.

Aktionsknoten beschreiben die elementaren Ablaufschritte, während Objektknoten die Existenz von einem oder mehreren Objekten anzeigen. Unter dem Begriff Kontrollknoten sind die Symbole für die verschiedenen Kontroll- beziehungsweise Objektflüsse zusammengefasst. Zur Darstellung von parallelen Prozessverläufen werden die Symbole „Teilung“ und „Synchronisation“ eingeführt. Um Verzweigungen (so genannte entweder oder Entscheidungen) zu modellieren, gibt es die Elemente „Entscheidung“ und „Zusammenführung“. ^[44]

Die Aktivitäts- und Objektknoten werden im Verlauf der Ist-Analyse durch die Use Cases und Screenshots detailliert beschrieben. Die verschiedenen Aktivitäten stellen mittels Verkettungen die Zusammenhänge zwischen diesen Knoten dar. Um Wiederholungen zu vermeiden werden sie im Verlauf der Arbeit nicht explizit textuell erläutert.

Die nachfolgend eingeführte Notation (siehe Abbildung 6) wird in dieser Arbeit zur Beschreibung der Aktivitäten verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Notation Aktivitätsdiagramm

3.4.1.3 UML 2.0 - Sequenzdiagramm

Ein Sequenzdiagramm dient zur grafischen Visualisierung des chronologischen Nachrichtenaustausches zwischen ausgewählten Objekten und Akteuren. Hierbei liegt der Fokus auf dem zeitlichen Ablauf der Nachrichten. Zur Darstellung werden die Objekte und Akteure mit Lebenslinien ausgestattet, die anzeigen, auf welchem Objekt gerade der Steuerungsfokus liegt. Es gibt einerseits synchrone Nachrichten, die eine Antwort (Rückgabenachricht) an das aufrufende Objekt verlangen. Andererseits gibt es asynchrone Nachrichten. Diese erfordern keine Antwort seitens des aufgerufenen Objektes. Weiterhin kann sich ein Objekt auch selber aufrufen, bzw. Antworten senden (Nachricht/Antwort – Selbstaufruf). ^[45]

Die in Abbildung 7 eingeführte Notation wird in den folgenden Kapiteln, zur Beschreibung des Nachrichtenaustausches zwischen den Objekten mittels Sequenzdiagrammen, verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Notation Sequenzdiagramm

3.4.1.4 UML 2.0 - Klassendiagramm

Das Klassendiagramm ist ein Modell, das die Datenstruktur sowie auf den Daten operierende Methoden beschreibt. Anhand von Verknüpfungen („Assoziationen“, „Kompositionen“ oder „Aggregationen“) lassen sich Beziehungen zwischen „Klassen“ visualisieren, welche Objekte mit gleichen Eigenschaften beschreiben. „Klassen“ beinhalten den Klassennamen, sowie Attribute und Methoden.

„Assoziationen“ stellen die Verbindung zwischen Klassen her, damit die Objekte miteinander kommunizieren können.

„Aggregationen“ sind erweiterte „Assoziationen“. Hierbei steht die Teil-Ganzes-Beziehung im Vordergrund. „Aggregationen“ können somit anzeigen, welche Einzelteile ein Gesamtobjekt bilden.

„Kompositionen“ sind eine spezielle Form der „Aggregationen“. Der Unterschied liegt darin, dass bei dieser Teil-Ganzes-Beziehung die Einzelteile existenzabhängig sind. Ohne das Gesamtobjekt kann das Einzelteil nicht existieren, welches mittels einer „Komposition“ angefügt ist.

„Generaliserungen“ ermöglichen es, die Klassen durch das Prinzip der Vererbung zu spezialisieren (Aufteilung in Subklasse beziehungsweise Superklasse). Eine „Subklasse“ besitzt, zusätzlich zu ihren eigenen, speziellen Attributen und Methoden, nämlich die Attribute und Methoden ihrer „Superklasse“.

Um dem Modell notwendige erweiternde Angaben hinzuzufügen, gibt es die Möglichkeit, den jeweiligen Elementen Notizen anzufügen. ^[46]

Die in Abbildung 8 dargestellte Notation wird in den folgenden Kapiteln zur Beschreibung der Klassenmodelle verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Notation Klassendiagramm

[...]

^[1] Vgl. Breyer-Mayländer/Werner (Medienbetriebslehre, 2003), S.8 und Schumann/Hess (Medienwirtschaft, 2005), S.15.

^[2] Vgl. Wirtz (Medienmanagement, 2001), S.5.

^[3] Vgl. Breyer-Mayländer/Werner (Medienbetriebslehre, 2003), S.148 ff.

^[4] Vgl. Blazek (Projekt-Controlling, 1990), S.40 und Litke (Projektmanagement, 2004), S.18 ff.

^[5] Vgl. Breyer-Mayländer/Werner (Medienbetriebslehre, 2003), S.152.

^[6] Vgl. Schneider/Knobloch (Hrsg., Controlling-Praxis, 1999), S.195 ff.

^[7] Vgl. Scholz (Hrsg., Medienmanagement, 2006), S.901 ff. und Horváth (Controlling, 2001), S.83.

^[8] Vgl. Scholz (Hrsg., Medienmanagement, 2006), S.919 ff.

^[9] Vgl. Schneider/Knobloch (Hrsg., Controlling-Praxis, 1999), S.203.

^[10] Vgl. Schneider/Knobloch (Hrsg., Controlling-Praxis, 1999), S.199 ff.

^[11] Vgl. Schumann/Hess (Medienwirtschaft, 2005), S.180 ff.

^[12] Vgl. Schumann/Hess (Medienwirtschaft, 2005), S.192.

^[13] Zusammenfassend aus dem Pflichtenheft für das Forecastsystem der Unternehmensberatung.

^[14] Vgl. International Group of Controlling (Hrsg., Controller-Wörterbuch, 1999), S.315.

^[15] Vgl. Scholz (Hrsg., Medienmanagement, 2006), S.596 ff.

^[16] Vgl. Blazek (Projekt-Controlling, 1990), S.164 ff.

^[17] Vgl. Schneider/Knobloch (Hrsg., Controlling-Praxis, 1999), S.202 ff.

^[18] Vgl. Fickert/Geuppert/Künzle (Finanzcontrolling, 2003), S.15 ff.

^[19] Vgl. Schneider/Knobloch (Hrsg., Controlling-Praxis, 1999), S.203 ff.

^[20] Vgl. Fickert/Geuppert/Künzle (Finanzcontrolling, 2003), S.21 ff.

^[21] Vgl. Fickert/Geuppert/Künzle (Finanzcontrolling, 2003), S.101 ff.

^[22] Vgl. Fickert/Geuppert/Künzle (Finanzcontrolling, 2003), S.142 ff.

^[23] Vgl. Schneider/Knobloch (Hrsg., Controlling-Praxis, 1999), S.34 ff.

^[24] siehe Kapitel 3.1 – Die vier Phasen der Herstellung eines Filmprojektes.

^[25] Zusammenfassend aus der Systembeschreibung des Forecastsystems der Unternehmensberatung.

^[26] Zusammenfassend aus Pflichten- und Lastenheft zur Implementierung des Forecastsystems der Unternehmensberatung.

^[27] Vgl. Balzert (Software-Technik, 2000) S.36.

^[28] Vgl. Sommerville (Software Engineering, 2001) S.55 ff.

^[29] Vgl. Ghezzi/Jazayeri/Mandrioli (Software Engineering, 2003) S.402, Pagel/Six (Software Engineering, 1994) S.36 ff. und Sommerville (Software Engineering, 2001) S.57 ff.

^[30] Vgl. Sommerville (Software Engineering, 2001) S.58 ff und Balzert (Software-Management, 1998) S.97 ff.

^[31] Vgl. Sommerville (Software Engineering, 2001) S.62 ff.

^[32] Vgl. Pagel/Six (Software Engineering, 1994) S.77 ff.

^[33] Vgl. Sommerville (Software Engineering, 2001) S.100 ff., Kotonya/Sommerville (Requirements Engineering, 2003) S.187 ff. und Balzert (Software-Technik, 2000) S.117 ff.

^[34] Vgl. Sommerville (Software Engineering, 2001) S.107 ff.

^[35] Vgl. Balzert (Software-Technik, 2000) S.62 ff.

^[36] Vgl. Pagel/Six (Software Engineering, 1994) S.36 ff.

^[37] Vgl. IEEE (Requirements, 1993).

^[38] Vgl. Balzert (Software-Technik, 2000) S.111 und Sommerville (Software Engineering, 2001) S.125 ff.

^[39] Vgl. Pagel/Six (Software Engineering, 1994) S.227 ff.

^[40] Vgl. Pagel/Six (Software Engineering, 1994) S.231 ff.

^[41] Vgl. Pagel/Six (Software Engineering, 1994) S.269 ff.

^[42] Oestereich (Softwareentwicklung, 2004) S.19 und Rupp et al. (UML 2 glasklar, 2005) S.11.

^[43] Oestereich (Softwareentwicklung, 2004) S.212 ff., Rupp et al. (UML 2 glasklar, 2005) S.240 ff. und Sommerville (Software Engineering, 2001) S.144.

^[44] Oestereich (Softwareentwicklung, 2004) S.302 ff und Rupp et al. (UML 2 glasklar, 2005) S.264 ff.

^[45] Oestereich (Softwareentwicklung, 2004) S.329 ff., Rupp et al. (UML 2 glasklar, 2005) S.407 ff und Sommerville (Software Engineering, 2001) S.175 ff.

^[46] Oestereich (Softwareentwicklung, 2004) S.241 ff und Rupp et al. (UML 2 glasklar, 2005) S.95 ff.