Internationalisierung chinesischer Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis IV

1. Problemstellung

2. Grundlegende Informationen über China
2.1 Relevante Fakten über den chinesischen Markt
2.2 Direktinvestitionen und die Rolle der Regierung
2.3 Arten und Merkmale von chinesischen Unternehmen

3. Theoretische Grundlagen der Internationalisierung
3.1 Der Begriff der Internationalisierung
3.2 Motive der Internationalisierung
3.3 Erklärungsansätze der Internationalisierung
3.3.1 Überblick über die Internationalisierungstheorien
3.3.2 Eklektische Paradigma von Dunning
3.3.3 Ressourcenorientierter Ansatz in Verbindung mit Direktinvestitionen
3.3.4 Uppsala-Ansatz der Internationalisierung

4. Internationalisierungsstrategien
4.1 Überblick
4.2 Joint Ventures
4.2.1 Definition
4.2.2 Vor- und Nachteile von Joint Ventures
4.3 Tochterunternehmen durch Neugründung
4.3.1 Definition
4.3.2 Vor- und Nachteile von Neugründungen
4.4 Tochterunternehmen durch Akquisitionen
4.4.1 Definition
4.4.2 Vor- und Nachteile von Akquisitionen

5. Mögliche Probleme und Herausforderungen bei der Internationalisierung
5.1 Mangel an qualifiziertem Personal, Marketing und technologisches Know-how
5.2 Verbesserung des Corporate Governance
5.3 Kulturunterschiede und interkulturelle Probleme

6. Internationalisierung am Beispiel von chinesischen Unternehmen
6.1 Haier Group
6.2 TCL Corporation
6.3 Lenovo Group
6.4 D’Long Group

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Vergleich zwischen Chinas FDI-Abflüsse und Zuflüsse von 1980-2004

Abb. 2: Vergleich der Kulturdimensionen zwischen China und einigen ausgewählten westlichen Ländern:

Tabellenverzeichnis:

Tab. 1: Bedeutende FDI von Haier

1. Problemstellung

China ist heute nicht nur als eines der weltweit attraktivsten Investitionsstandorte für ausländische Direktinvestitionen (FDI) bedeutend, sondern chinesische Unternehmen sind zunehmend auch als internationale Investoren weltweit tätig.^[1] Die jüngsten internationalen Akquisitionen und Kaufgebote großer bekannter multi-nationaler Unternehmen, z.B. der PC-Sparte von IBM, durch chinesische Unternehmen sind ein Indikator für deren aggressive Internationalisierung. Die Motive der Internationalisierung unterscheiden sich nicht signifikant von denen der Unternehmen aus anderen Ländern, wie z.B. die Suche nach neuen Märkten und Ressourcen.^[2] Zu betonen ist jedoch, dass das langfristige Hauptziel vieler chinesischer Unternehmen darin besteht, eines Tages zu Global Playern zu werden,^[3] und nicht nur ausländischen Geschäftspartner mit ihren Produkten zu beliefern. Ihre durchgeführten Auslandsinvestitionen konzentrieren sich zunehmend auf etablierte inter-nationale Marken, Know-how und fortgeschrittene Technologien,^[4] die alle zur Vorbereitung ihres Hauptziels dienen.

Karl P. Sauvant, der Direktor der UNCTAD Investi-tionsdivision sagte: „Chinese enterprises are at the threshhold of becoming major foreign direct investors in Asia and beyond.“^[5] Nach den drei FDI-Wellen aus dem Westen (USA, Europa), Japan und aus den vier asiatischen Schwellenländern (Südkorea, Taiwan, Hong Kong und Singapur) könnten die chinesischen FDI potenziell in naher Zukunft die vierte Welle darstellen.^[6]

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Analyse der Internationalisierung chinesischer Unternehmen. Der Schwerpunkt wird auf die Internationalisierung in den letzten Jahren gesetzt. Dabei werde ich im zweiten Kapitel zunächst auf relevante wirtschaftliche Fakten über den chinesischen Markt und seine Entwicklung in den letzten 30 Jahren eingehen, bevor die Rolle der chinesischen Regierung in Bezug auf Direktinvestitionen aus China aufgezeigt wird. Anschließend werden die unterschiedlichen Unternehmensarten in China charakterisiert. Im dritten Kapitel wird der Begriff der Internationalisierung erklärt, bevor Motive und relevante Ansätze zur Internationalisierung behandelt werden. Das vierte Kapitel befasst sich mit der Frage, wie chinesische Unternehmen internationalisieren, wobei der Schwerpunkt auf die Markteintritts- und Markt-bearbeitungsstrategien der chinesischen Unternehmen liegt. Welchen Schwierigkeiten bzw. Herausforderungen chinesische Unternehmen bei ihrer Internationalisierung gegenüberstehen wird im Kapitel 5 dargestellt. Die Erläuterungen der vorangegangen Kapitel werden durch Praxisbeispiele – anhand Haier, TCL, Lenovo und D’Long - im Kapitel 6 verdeutlicht. Dabei soll gezeigt werden, wie einige chinesische Unternehmen eine erfolgreiche Internationalisierung, während andere mit einem Misserfolg enden. Die Diplomarbeit schließt mit einem kurzen Fazit ab.

2. Grundlegende Informationen über China

2.1 Relevante Fakten über den chinesischen Markt

Nach 30 Jahren zentral gesteuerter Planwirtschaft hat sich China zu einer sozialistischen Marktwirtschaft entwickelt. Diese Entwicklung hat ihren Ursprung im Jahre 1978, als die Öffnungs- und die Reformpolitik von Deng Xiaoping eingeleitet wurde.^[7] Dabei wurde besonders die wirtschaftliche Liberalisierung angestrebt, welche die Dezentralisierung des Wirtschaftssektors beinhaltete. Trotzdem werden heute immer noch einige Wirtschafts-sektoren vom Staat kontrolliert.^[8] China hat sich jedoch seit ca. 25 Jahren zunehmend der Weltwirtschaft geöffnet. Der Höhepunkt war im Jahre 2001, als China zur Welthandelsorganisation (WTO) beitrat.^[9]

China gehört weltweit zu den am schnellsten wachsenden Wirtschaften mit jährlichen Wachstumsraten des realen BIP in Höhe von 9,3% zwischen 2000 und 2005.^[10] Zwei Drittel des Wirtschaftswachstums ist jedoch den Direktinvestitionen von ausländischen Großunternehmen zu zuordnen.^[11]

In der Rangliste der globalen Handelsmächte hat sich China zur drittgrößten Handelsnation entwickelt. Seit dem Beitritt zur WTO verdoppelte sich das chinesische Handelsvolumen von 510 Mrd. USD auf 1100 Mrd. USD.^[12]

Neben dem Anstieg des Außenhandelsvolumen sind auch die FDI-Zuflüsse nach China immens gestiegen. Seit der Reformpolitik hat China einen FDI-Bestand von mehr als 245 Mrd. USD angezogen. Allein im Jahre 2004 investierten ausländische Unternehmen 60,6 Mrd. USD in China, was bisher der höchste Wert war. Zum Vergleich erreichten im selben Jahre Singapur FDI-Zuflüsse im Wert von 16 Mrd. USD, Malaysia 4,6 Mrd. USD und die USA 95,8 Mrd. USD.^[13]

Komplementär zur Öffnungspolitik 1978 führte die Regierung im Jahre 2000 die sog. „Going-out“ Strategie ein, die die chinesischen Unternehmen darauf aufforderte, zu internationalisieren.^[14] Seitdem ist eine zunehmende Internationalisierung chinesischer Unternehmen auf den globalen Märkten zu erkennen. Im Vergleich zu den FDI-Zuflüssen nach China ist der Bestand der FDI-Abflüsse im Wert von 38,8 Mrd. USD jedoch viel geringer,^[15] was Abbildung 1 sehr deutlich zeigt.

Abb. 1: Vergleich zwischen Chinas FDI-Abflüsse und Zuflüsse von 1980-2004^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Direktinvestitionen und die Rolle der Regierung

„The government has, to a great extent, played a crucial role in shaping the structure of China’s approved outward investment.“^[17] Bis Ende der 1980er Jahre wurden FDI aus China ausschließlich von der chinesische Regierung veranlasst. Die Regierung bestimmte die Industrien und Investitionsstandorte, in denen FDI durchgeführt werden durften.^[18] Anfangs durften nur Staatsunternehmen Direkt-investitionen tätigen, die aus politischen Interessen motiviert waren. Nach 1986 wurden auch FDI von nicht-staatlichen Unternehmen genehmigt.^[19] Der Zugang zu natürlichen Ressourcen, Technologietransfer aus dem Ausland, Sicherung von Fremdwährung und Exportförderung spielten dabei die wesentliche Rolle.^[20] Erst in den letzten Jahren hat eine Anzahl von führenden chinesischen Unternehmen damit begonnen, FDI zu tätigen, mit dem Ziel, zum globalen Wettbewerber auf dem Weltmarkt zu werden.^[21]

Vor ein paar Jahren entschied die Regierung, dass aus den 30-50 besten Staatsunternehmen international wettbewerbsfähige Unternehmen entstehen sollen.^[22] Diese Unternehmen werden intensiv vom Staat gefördert und genießen u.a. folgende Privilegien: nicht-tarifäre Handelshemmnisse, vorgeschriebene Technologietransfers aus den ausländischen Unternehmen als Bedingung für den Marktzugang, bevorzugte Kreditvergaben von den Staats-banken, Steuerbegünstigungen, mehr Managementautonomie, Listings an nationalen bzw. internationalen Börsen sowie die Möglichkeit von Akquisitionen von anderen chinesischen Unternehmen.^[23] Es ist offensichtlich, dass die im Ausland investierenden Unternehmen meist „reife“ Unternehmen sind, die in China bereits eine starke Position haben und über ausreichend liquide Mittel verfügen^[24] und vor allem von der Regierung unterstützt werden. So haben es einige chinesische Unternehmen geschafft unter den Fortune 500 gelistet zu sein.^[25] Unter den Top 500 Unternehmen in China befand sich im Jahre 2004 nur ein Privatunternehmen, 25 waren Kollektiv-unternehmen und die restlichen waren Staatsunternehmen. Diese Verteilung gibt zum Ausdruck, dass der Staat heute immer noch starken Einfluss auf die Wirtschaftkontrolle besitzt und dass die Internationalisierung chinesischer Unternehmen eher aus staatlichen und nationalen Absichten veranlasst wird.^[26] Um die Internationalisierung chinesischer Unternehmen noch mehr zu fördern, vereinfachte die Regierung im Jahre 2003 das Genehmigungsverfahren für Investitionsprojekte im Ausland.^[27]

2.3 Arten und Merkmale von chinesischen Unternehmen

Es werden drei Arten von chinesischen Unternehmen unterschieden: Staatsunternehmen, Kollektivunternehmen und Privatunternehmen.

Staatsunternehmen (SOE) sind im vollständigem Besitz des Staates und unterstehen dem Einfluss mehrerer Regierungsebenen.^[28] Es gibt einige wenige SOE, die effizient operieren und sogar an internationalen Börsen gelistet sind. Sie haben moderne Technologien übernommen, das technische Niveau der Arbeitnehmer verbessert und neues Management Know-how übernommen.^[29] Jedoch ist die Mehrzahl der SOE durch hohe Ineffizienzen charak-terisiert, die durch den Mangel an Unternehmensautonomie, Beschäftigung von zu vielen Mitarbeitern, durch den Schutz der Regierung, unterqualifizierten Management, Überproduktion und Missallokation von Ressourcen begründet wird.^[30] Im Jahre 2001 verzeichneten ca. 50% der SOE Verluste. Die Gesamtzahl der SOE hat sich in den letzten Jahren aufgrund der schrittweise erfolgten Reform der SOE verringert.^[31] So wurden bspw. allein im ersten Halbjahr 1999 8 Mio. Mitarbeiter entlassen.^[32] Die Struktur des chinesischen Marktes wird sich in Zukunft von staatlichen zu nicht-staatlichen Unternehmen verschieben.^[33]

Kollektivunternehmen (COE) sind häufig in ländlichen Gebieten konzentriert, deren Vermögenswerte im kollektiven Besitz der Bewohner eines Dorfes oder einer Stadt sind.^[34] COE werden meist von privaten Investoren und Kommunalregierungen gegründet.^[35] Township Unternehmen gehören somit auch zu den COE.^[36] Ihre Organisations-strukturen sind unterschiedlich gestaltet. Einige werden wie SOE betrieben und unterliegen entsprechend einem staatlichen Einfluss, während andere wie Privat-unternehmen operieren. Während SOE zentralstaatlichen Interventionen unterliegen, werden COE nicht davon beeinflusst, sondern unterliegen höchstens dem Einfluss von Kommunalregierungen.^[37] Der Unterschied zwischen SOE und COE liegt in dem Ausmaß der staatlichen Kontrolle.^[38]

Privatunternehmen (POE) umfassen Unternehmen, die mehr als acht Mitarbeiter haben,^[39] bei denen eine Privatperson oder mehrere Privatpersonen das Kapital hält bzw. halten.^[40] Sie haben im Vergleich zu den SOE und COE die größte Entscheidungsfreiheit über Investitionen, Output and Preise und weisen das größte Ausmaß an Marktorientierung auf.^[41] Die Anzahl der POE ist in den letzten Jahren rapide gestiegen - von 1,5 Mio. im Jahre 1999 auf 2 Mio. im Jahre 2001. Ihr Gesamtumsatz hat sich von 711 Mrd. RMB im Jahre 1999 auf 1189 Mrd. RMB im Jahre 2001 erhöht. Die Staatswirtschaft soll verringert werden, während gleichzeitig Privatunternehmen als Antriebskraft des Wirtschaftswachstums und Arbeitsplatzquelle durch den Abbau von diskriminierenden Bestimmungen und die Schaffung von Schutzrechten^[42] von der Regierung gefördert werden sollen. Jedoch existieren immer noch unfaire Behandlungen gegenüber den POE, die sie gegenüber SOE und COE schlechter stellen. So haben sie im Vergleich zu den SOE z.B. Nachteile bei Landnutzungsrechten, steuerlichen Begünstigungen und beim Zugang zu Bankkrediten.^[43]

Im Rahmen meiner Arbeit werden unter dem Begriff „chinesischer Unternehmen“ die Staatsunternehmen, Kollektivunternehmen und Privatunternehmen verstanden, wenn nicht explizit die Unternehmensform genannt wird.

3. Theoretische Grundlagen der Internationalisierung

3.1 Der Begriff der Internationalisierung

Der Begriff der „Internationalisierung“ kann sowohl als Zustand als auch als Prozess gesehen werden. Der Zustand gibt das Ausmaß der geographischen Verteilung der Leistungserstellung eines Unternehmen zu einem Zeitpunkt zum Ausdruck, während der Prozess die Veränderung der geographischen Verteilung der Produktion im Zeitablauf darstellt.^[44] Es gibt viele Formen der Internationali-sierung, wie durch Exporte, Lizenzvergabe, Franchising, Joint Ventures (JV) oder strategische Allianzen, Gründung von Tochtergesellschaften, Akquirierung von oder Fusionen mit ausländischen Unternehmen.^[45] Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht jedoch die Internationali-sierung chinesischer Unternehmen durch internationale JV, Akquisitionen sowie Neugründungen,^[46] die eine stärkere Kapital- und Managementleistung im Ausland erfordern^[47] und i.d.R. mit ausländischen Direktinvestitionen verbunden sind. FDI sind grenzüberschreitende Investi-tionen, die darauf abzielen, eine dauerhafte Kontrolle auf eine Unternehmung in einem anderen Land zu erlangen.^[48]

3.2 Motive der Internationalisierung

Es gibt vielfältige Antriebskräfte für die Internationalisierung von Unternehmen.

Der Zugang zu neuen Märkten stellt eines der Hauptmotive für die Internationalisierung von Unternehmen dar. Gesättigte Märkte im Heimatmarkt, größere Märkte im Ausland, die Nähe zu Konsumenten und deren Bedürfnisse sprechen alle für solche FDI. Neben dem Zugang zum Gastland, ist oft auch der mögliche Zugang zu anderen Drittländern angestrebt, in denen Handelsbarrieren exi-stieren.^[49] Chinesische Unternehmen nennen häufig den zunehmenden Konkurrenzdruck mit ausländischen Unternehmen auf dem Heimatmarkt, Überschuss an Produktionskapazitäten und gesättigte Märkte als Hauptgründe für ihre Suche nach neuen Märkten.^[50]

Die sog. ressourcenorientierten Motive umfassen den Wunsch nach erleichtertem Zugang zu materiellen und immateriellen Ressourcen. Während materielle Ressourcen u.a. natürliche Ressourcen und technologische Ausstat-tungen umfassen, gehören zu den immateriellen Ressourcen Know-how, Innovations- und Organisations-fähigkeiten, Markennamen, Patente, Designs, Copyrights und Unternehmenskulturen, um einige Beispiele zu nennen.^[51] Immaterielle Ressourcen aus entwickelten Ländern rücken bei der Internationalisierung von chinesischen Unternehmen immer mehr in den Vordergrund.^[52] Dieses Motiv ist in der Literatur auch als „strategic asset-seeking“ bekannt.^[53] Das Ziel ist es, die nationale und globale Wettbewerbsposition des investierenden Unternehmen zu sichern, beizubehalten oder zu fördern. Solche FDI tauchen häufig in den westlichen Ländern auf, da diese über fortgeschrittene Wirtschaftsbereiche verfügen. So werden dort Assets akquiriert, in denen das investierende Unternehmen komparative Nachteile hat, wie z.B. im Technologiesektor.^[54]

Als dritte Gruppe gelten die effizienzorientierten Motive. Im Mittelpunkt steht hier der kostenreduzierende Aspekt der Produktion durch Größenvorteile, Verbund-vorteile oder durch Einsparung von Transportkosten. Im Vergleich zu anderen multinationalen Unternehmen der Welt sind effizienzorientierte Motive i.S.v. Kostenminimierung für chinesische Unternehmen von untergeordneter Bedeutung. Chinesische Unternehmen haben kaum einen Anreiz, nach Kostenvorteilen im Ausland zu suchen, da sie selbst an niedrigen Produktionskosten verfügen.^[55]

Die Motive der Internationalisierung können sich je nach Auslandserfahrung verändern.^[56] Mit FDI, sei es marktorientiert, ressourcenorientiert bzw. strategic-asset seeking oder effizienzorientiert, streben investierende Unternehmen letztendlich eine Stärkung ihrer Wettbewerbsposition auf dem internationalen Markt und die Möglichkeit in Richtung „higher-value-added activity“ zu gehen.^[57] Zu betonen ist jedoch, dass chinesische Unternehmen mit der Internationalisierung ein Hauptziel verfolgen, nämlich Global Player zu werden.

3.3 Erklärungsansätze der Internationalisierung

3.3.1 Überblick über die Internationalisierungstheorien

Es existiert eine Vielzahl an Ansätzen, die das Entstehen von internationalen Unternehmenstätigkeiten zu erklären versuchen. Aufgrund der Komplexität des Themas schafft jedoch keine von ihnen, die Internationalisierung von Unternehmen umfassend zu erklären. Vielmehr beziehen sich die Ansätze auf verschiedene Aspekte der Internatio-nalisierung. Sie sind daher eher als Partialansätze zu verstehen.^[58] Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die drei Ansätze, die sich für die Erklärung der Internationalisierung chinesischer Unternehmen am besten eignen.

3.3.2 Eklektische Paradigma von Dunning

Das eklektische Paradigma integriert drei Ansätze, aus denen drei Vorteile^[59] abgeleitet werden, über die ein Unternehmen verfügen sollte, wenn es Direktinvestitionen durchführt:

Unternehmen sollten über Eigentumsvorteile (Ownership specific advantages) gegenüber den ausländischen Unternehmen in Bezug auf die Bedienung des jeweiligen Marktes verfügen.^[60] Dies geht auf die Theorie des monopolistischen Vorteils von Hymer/Kindleberger zurück. Danach können Unternehmen durch ihre monopolistischen Vorteile die fremdheitsbedingten Nachteile im Auslands-markt kompensieren.^[61] Solche Vorteile können z.B. in Form von Markenrechten, patentierten Technologien, Know-how, günstigen Kapitalzugang, Größenvorteilen auftreten.^[62]

Standortvorteile (Location specific advantages) lassen eine Produktion im Ausland vorteilhaft erscheinen.^[63] Nach Tesch gelten standortbedingte Wettbe-werbsvorteile als zentrale Erklärungsfaktoren für FDI.^[64] Standortbedingte Vorteile umfassen z.B. die Rohstoff-verfügbarkeit, Zugang zu immateriellen Werten, fortgeschrittene Technologien und Produkte, Marktgröße, Infrastruktur, etc.^[65] Da Standortentscheidungen neben spezifischen Standortfaktoren, auch von unterschiedlichen unternehmensinternen Faktoren und Internationalisierungs-motiven beeinflusst werden, sind eindeutige theoretische Aussagen kaum möglich.^[66]

Bei Vorhandensein von Internalisierungsvorteile (Internalisation advantages) werden monopolistische Vorteile selbst genutzt, anstatt sie an ausländische Unternehmen zu verkaufen oder zu verpachten.^[67] Die auf Buckley/Casson^[68] zurückgehende Internalisierungstheorie basiert auf der Transaktionskostentheorie.^[69] Zu FDI kommt es dann, wenn der grenzüberschreitende Ressourcentransfer innerhalb einer hierarchischen Organisation zu geringeren Transaktionskosten^[70] führt als über den Markt.^[71]

Dunning entdeckte, dass FDI nicht nur „a means to exploiting the existing O-specific advantages of the investing firms, but also as a vehicle for augmenting these advantages.“^[72] Dieses „asset-seeking“ Motiv ist nach Dunning eine neue Dimension, die nur durch eine Rekonfiguration der traditionellen OLI Variablen erklärbar wird.^[73]

3.3.3 Ressourcenorientierter Ansatz in Verbindung mit Direktinvestitionen

Nach dem ressourcenorientierten Ansatz sind nachhaltige Wettbewerbsvorteile von Unternehmen durch ein Bündel von einzigartigen Ressourcen^[74] zurückzuführen, die wertvoll, knapp, unvollständig imitierbar und unvollständig substituierbar sind.^[75] Der ressourcenorientierte Ansatz wurde in den letzten Jahren immer stärker in Zusammenhang mit der internationalen Wirtschaft gebracht.^[76] Mit zunehmendem internationalen Wettbewerb suchen Unternehmen nach strategischen Ressourcen, wie starke Markennamen, Technologien und Know-how, die in ihrem Heimatmarkt nicht verfügbar sind.^[77] FDI bieten dann eine Möglichkeit, um Zugang zu diesen Ressourcen zu erhalten mit dem Hauptziel, die internationale Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu steigern bzw. ihre relativen Wettbewerbsnachteile zu kompensieren. Mit Hilfe des Ansatzes können „strategic asset-seeking FDI“,^[78] insbesondere FDIs in Form von internationalen JVs und Akquisitionen, erklärt werden. Deng (2006) und Makino et al. (2002) betonen, dass investierende Unternehmen Absorptionsfähigkeiten besitzen müssen, um die neuen Ressourcen aus dem Ausland übernehmen und wiederverwerten zu können. Unternehmen, die mit besseren Eigentums-vorteilen ausgestattet sind, tätigen daher eher „asset-seeking FDI“.^[79] Während das eklektische Paradigma die Verwertung der monopolitischen Eigentumsvorteile im Ausland und die starke Position des Unternehmens bereits vor der Internationalisierung hervorhebt, also eher für „asset-exploitation“ steht, betont der ressourcen-orientierte Ansatz die relativen Wettbewerbsnachteile eines Unternehmen, die es durch FDI zu stärken versucht.^[80]

3.3.4 Uppsala-Ansatz der Internationalisierung

Der auf Johanson zurückgehende Ansatz stellt den Prozess der Internationalisierung in den Mittelpunkt. Nach dem Ansatz verändert sich die Internationalität graduell und nicht sprunghaft. Unternehmen sind nicht von Anfang an international, sondern haben kaum Internationalisierungs-aktivitäten. Erst in einer zweiten Stufe kommt es zu regelmäßigen Exportaktivitäten, dann zu Vertriebs-gesellschaften im Ausland und schließlich nach langer Zeit zu ausländischen Produktionsgesellschaften. Die zeitliche Abfolge der Ländermärkte steht im engen Zusammenhang mit der psychischen Distanz ^[81] zwischen dem Heimat- und dem Gastland. Dazu gehören Unterschiede in u.a. Kultur, Sprache, Ausbildung und Management-verhalten.^[82] Die Internationalisierung erfolgt konzentrisch vom Heimatland zunächst in vertraute psychisch nahe Ländermärkte, dann in weniger vertraute, psychisch weiter entfernte Ländermärkte.^[83]

Entscheidungen über die weitere Internationalisierung sowie über die laufenden Geschäftstätigkeiten führen zu einer kontinuierlichen Veränderung der Marktverbundenheit und des Marktwissens. Während die Marktverbundenheit sich in den im Zuge der Internationalisierung transferierten Ressourcen in die Auslandsmärkte widerspiegelt, steigt der Wissensstand^[84] von Unternehmen mit zunehmender Internationalisierung in die psychisch weiter entfernten Ländermärkte. Das Unternehmen entwickeln sich graduell weiter, wobei Unternehmen von ihren Erfahrungen lernen.^[85]

4. Internationalisierungsstrategien

4.1 Überblick

Internationalisierungsstrategien sind „Muster der Wahl unter potenziellen Handlungsalternativen im internatio-nalen Umfeld (…), die Unternehmen bei der Formulierung und Abstimmung ihrer Beziehungen zur Umwelt und der Gestaltung interner Strukturen und Prozesse offen stehen.“^[86] Im Rahmen einer Internationalisierung muss ein Unternehmen gleichzeitig mehrere Strategien verfolgen, wie die Markteintritt-, Marktbearbeitungs-, Zielmarkt-, Timing-, Allokations- und die Koordinationsstrategie.^[87] Gegenstand des vierten Kapitels sind die alternativen Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien, die ein Unternehmen auf dem ausländischen Märkten verfolgen kann. Markteintrittsstrategien beziehen sich auf den Eintritt in neue ausländische Märkte, während Marktbearbeitungs-strategien sich auf bereits eingetretene Märkte beziehen. China befindet sich heute auf einer fortgeschritteneren „Stufe“ der Internationalisierung, die durch JVs, Neu-gründungen und Akquisitionen als Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien geprägt ist.

4.2 Joint Ventures

4.2.1 Definition

Als JVs werden Kooperationen bezeichnet, „bei denen es zur Gründung einer neuen, rechtlich selbständigen Einheit kommt, an deren Kapital die kooperierenden Unternehmen beteiligt sind.“^[88] JVs können im Ausland oder im Inland (hier China) mit einem oder mehreren ausländischen Partner gegründet werden.^[89]

4.2.2 Vor- und Nachteile von Joint Ventures

Viele chinesische Unternehmen bilden erst JVs mit westlichen multinationalen Unternehmen innerhalb Chinas, bevor sie selbst grenzüberschreitende Direktinvestitionen tätigen.^[90] Eines der wichtigsten Gründungsmotive der JVs ist der Zugang zu Wissen und das Lernen vom ausländischen Partner,^[91] da es schwierig ist, wenn nicht unmöglich, andere chinesische Unternehmen zu finden, die das bieten können, was ausländische Unternehmen an Wissen ‚mit-bringen’. Aus Perspektive der chinesischen Unternehmen sollten ausländische JV-Partner über moderne Techno-logien, positives Image, internationale Marketing Expertise verfügen.^[92] Im Gegenzug bringt das chinesische Unternehmen für JVs in China Marktkenntnisse, Kontakte zu relevanten Regierungsstellen und günstige Produktions-möglichkeiten ein.^[93] Unternehmen lernen nicht nur von einander, sondern erhalten auch wertvolle Kenntnisse über den Partner.^[94] Die Gründung von JVs mit multinationalen Unternehmen ist eine effektive Strategie, um die inter-nationale Wettbewerbsfähigkeit chinesischer Unternehmen durch Verringerung ihrer Defizite, z.B. im Technologie-bereich, geringe Produktivität, mangelhaftes Management Know-how, zu stärken. Dies ist vor allem für Unternehmen vorteilhaft, die noch wenig Erfahrung und Wissen über den internationalen Markt besitzen und in dieser Hinsicht noch vieles nachholen müssen.^[95]

Zum Beispiel entwickelte sich der chinesische JV Partner Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC) von einem maroden Staatsbetrieb zum Partner und dann zu einem Konkurrenten von Volkswagen.^[96] SAIC, welches von seinen ausländischen JV-Partnern gelernt hat, nutzt jetzt die transferierte Technologie, um sowohl im nationalen als auch im internnationalen Markt ein Wettbewerber zu werden. Es werden unter eigener Marke moderne Autos produziert, was ohne Technologie und Know-how vom JV-Partner nicht möglich gewesen wäre.^[97]

Es ist daher nicht überraschend, dass die chinesische Regierung JVs als Eintritt für ausländische MNU in den chinesischen Markt vorzieht und sogar den Know-how Transfer indirekt vorschreibt.^[98] Die Regierung fördert auch chinesische JV-Partner durch Steuerbegünstigungen, Nutzung von besonderen Infrastrukturen, finanzielle Unterstützung, wenn sie entwickelte Technologien und Know-how vom ausländischen Partner erwerben.^[99]

Die Gründung von JVs im Ausland wird oft als Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie von chinesischen Unternehmen gewählt.^[100] JVs bieten den Vorteil, dass sie einen Markteintritt ins Ausland ermöglichen, auch wenn andere Internationalisierungs-formen infolge von Restriktionen^[101] des Auslands nicht realisierbar sind. Darüber hinaus haben JV in Hinblick auf den Eintritt in Auslandsmärkte einen Geschwindig-keitsvorteil im Vergleich zur Neugründung eines Tochterunternehmens.^[102] Oft verfügt das investierende chinesische Unternehmen kaum landesspezifische Kenntnisse und braucht die erforderlichen Marktkenntnisse sowie Kenntnisse über die politischen und rechtlichen Bedingungen des ausländischen Partners, die durch ein JV erlangt werden können.^[103] Ein weiterer Vorteil ist die Kosten- und Risikoverteilung auf die beteiligten Partner,^[104] die besonders bei großen Projekten von großer Relevanz ist. Chinesische Unternehmen entscheiden sich zudem für die Gründung eines JVs mit ausländischen Partner aufgrund des Mangels an Kapital, der Nutzung des Distributionsnetzwerks des ausländischen Partners^[105] und aufgrund des bereits genannten Wissens- und Technologietransfers.

Das chinesische Unternehmen muss lernfähig sein, um das neue Wissen zu absorbieren und in das Mutter-unternehmen transferieren zu können. Es ist jedoch zu betonen, dass chinesische Unternehmen, die mittels JVs „ins Ausland gehen,“ selbst über gewisse Fähigkeiten bzw. Kompetenzen verfügen sollten, damit das JV nicht nur für einen Partner vorteilhaft ist. Dies ist Voraussetzung für ein stabiles JV.^[106] Das folgende Beispiel eines geplanten JVs zwischen dem kanadischen Unternehmen Nortel und dem chinesischen Unternehmen Huawei Technologies Co. scheint die Voraussetzung für ein stabiles JV zu besitzen, weil die Kompetenzen der Unternehmen in dem JV kombiniert werden. Die marktführende Breitband-Zugangslösungen von Huawei und die innovative Technologie von Nortel für Sprach- und Breitbandnetze werden für ein neues einzigartiges Produkt-Portfolio eingesetzt.^[107]

[...]

^[1] Vgl. UNCTAD 2003, S. 2.

^[2] Vgl. UNCTAD 2005a.

^[3] Vgl. Liu/Li 2002, S. 699.

^[4] Vgl. UNCTAD 2003, S. 6.

^[5] UNCTAD 2003, S. 2.

^[6] Anfangs dominierten FDI aus westlichen Ländern, hauptsächlich aus Großbritannien und USA. Mitte der 1970er Jahre galten die Direktinvestitionen aus Japan als zweite FDI Welle und schließlich Anfang der 1980er Jahre die dritte Welle aus den asiatischen Schwellenländern, vgl. Wong/Chan 2003, S. 279.

^[7] Vgl. Holtbrügge/Puck 2005, S. 7.

^[8] Vgl. Holtbrügge/Puck 2005, S. 15. Die Kapiteln 2.3 und 5.2 der vorliegenden Arbeit verdeutlichen den Einfluss der Regierung.

^[9] Vgl. Holtbrügge/Puck 2005, S. 7.

^[10] Vgl. World Bank 2006, S. 24.

^[11] Vgl. Pilny 2005, S. 28.

^[12] Vgl. Blume 2005, S. 4.

^[13] Vgl. UNTCAD 2005c, S. 306.

^[14] Vgl. Christiansen/Bertrand. 2005, S. 31.

^[15] Vgl. UNCTAD 2005b S. 306. Diese Zahl wurde von UNCTAD geschätzt.

^[16] Daten sind aus UNCTAD Datenbank für FDI, sowie Cai 1999, S. 860 entnommen.

^[17] Deng 2004, S. 14.

^[18] Vgl. Wong/Chan 2003, S. 279.

^[19] Vgl. Wong/Chan 2003, S. 280.

^[20] Vgl. Deng 2004, S. 14.

^[21] Vgl. Child/Rodrigues 2005, S. 387.

^[22] Vgl. Nolan/Zhang 2002, S. 3.

^[23] Vgl. The Economist 2005a, S. 59, sowie Nolan/Zhang 2002, S. 2f.

^[24] Vgl. Gose 2004.

^[25] Vgl. Nolan/Zhang 2002, S. 3.

^[26] Vgl. Deng 2004, S. 14.

^[27] Vgl. Lan 2004.

^[28] vgl. Green 2004, S. 5.

^[29] Vgl. Nolan/Zhang 2002, S. 3.

^[30] Vgl. Nakagane 2000, S. 3 sowie Shiu 2002, S. 255,

^[31] Vgl. Shiu 2002, S. 265.

^[32] Vgl. Chen 2004, S. 193.

^[33] Vgl. Shiu 2002, S. 265.

^[34] Vgl. Chen 2004, S. 193.

^[35] Vgl. Green 2004, S. 27.

^[36] Vgl. Wei et al. 2002, S. 62.

^[37] Vgl. Chen 2004, S. 194.

^[38] Vgl. Guo 1999, S. 50f.

^[39] Vgl. Guo 1999, S. 51. Unternehmen mit weniger als acht Mitarbeitern heißen “individual house hold”, vgl. Guo 1999, S. 5.

^[40] Vgl. Wei et al. 2002, S. 62.

^[41] Vgl. Guo 1999, S. 51.

^[42] Dazu gehört das Gesetz über die Förderung kleiner und mittelgroßer Unternehmen, das seit August 2003 in Kraft ist, vgl. Menshausen 2003.

^[43] Vgl. Menshausen 2003.

^[44] Vgl. Glaum 1996, S. 11.

^[45] Vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 812.

^[46] Diese Internationalisierungsformen werden im Kapitel 4 ausführlich erläutert.

^[47] Vgl. Meissner/Gerber 1980, S. 224.

^[48] UNCTAD 2004, S. 345, Deutsche Bundesbank (1997), S. 81, IMF (1993), S. 86. Damit eine Investition als FDI klassifiziert wird, muss das investierende Unternehmen eine Kapitalbeteiligung oder einen Stimmrechtsanteil von mindestens 10% am Zielunternehmen haben; vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 80.

^[49] Vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 82.

^[50] Vgl. Wu 2005, S. 174.

^[51] Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172, Hall 1992, S. 136f., Barney 1991, S. 101.

^[52] Vgl. Deng 2004, S. 15.

^[53] Vgl. Dunning 1993, S. 380, Wu 2005, S. 174, Deng 2004, S. 11-14, UNCTAD 2005a.

^[54] Vgl. Dunning 1993, S. 380.

^[55] Obwohl die Produktionskosten an den Küstenregionen rapide gestiegen sind, verlegen viele chinesische MNU ihre Produktions-stätten eher in die westlichen und zentralen Regionen des Landes als ins Ausland, vgl. Deng 2004, S. 15.

^[56] Deng 2004, S. 10f.

^[57] Vgl. Dunning 1993, S. 387.

^[58] Vgl. Kutschker/Schmid 2002, S, 410. Sie bieten einen guten Überblick über die verschiedenen Internationalisierungsansätze.

^[59] Diese Vorteile werden auch OLI-vorteile genannt, die man durch Verbinden der Anfangsbuchstaben erhält. Die Vorteilsarten sind unterschiedlich auf Länder, Branchen und Unternehmen verteilt, vgl. Dunning 2001, S. 176 sowie Dunning 1988, S. 2, 42ff.

^[60] Vgl. Dunning 1988, S.2.

^[61] Vgl. Hymer 1976, S. 41.

^[62] Vgl. Kindleberger 1969, S. 13ff.

^[63] Vgl. Dunning 1988, S. 4.

^[64] Vgl. Tesch 1980, S. 334f.

^[65] Vgl. Pausenberger 1994, S. 60ff.

^[66] Vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 430.

^[67] Vgl. Dunning 1988, S. 3f.

^[68] Vgl. Buckley/Casson 1976.

^[69] Vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 437. Coase (1937) und Williamson (1975) gelten als Begründer der Transaktionskostentheorie.

^[70] Transaktionskosten umfassen alle Kosten einer Auftragsabwicklung, d.h. für die Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung eines Vertragsabschlusses; vgl. Picot 1982, S. 270.

^[71] Vgl. Buckley/Casson 1976.

^[72] Dunning 2001, S. 183.

^[73] Vgl. Dunning 2001, S. 183.

^[74] Im Kapitel 3.3.2 wurde bereits erläutert, was unter Ressourcen zu verstehen ist.

^[75] Vgl. Barney 1991, S. 106ff. Nur bei Erfüllung dieser Eigenschaften werden Ressourcen auch zu Wettbewerbsvorteile.

^[76] Vgl. Peng 2001, S. 803.

^[77] Vgl. Makino et al. 2002, S. 404.

^[78] Vgl. Deng 2006, S. 3; Fu 2004.

^[79] Vgl. Deng 2006, S. 5; Makino et al 2002.

^[80] Vgl. Child/Rodrigues 2005, S. 383f.

^[81] Die psychische Distanz wird als „factors preventing the flow of information from and to the markets“ verstanden, Johanson/Vahlne 1977, S. 24.

^[82] Vgl. Johanson/Vahlne 1977, S. 24.

^[83] Vgl. Schmid 2002, S. 387f.

^[84] Es wird unterschieden zwischen objektivem Wissen und Erfahrungswissen, allgemeinem und Marktwissen, vgl. Johanson/Vahlne 1977, S. 28.

^[85] Schmid 2002, S. 388f. Eine gute Zusammenfassung des Uppsala-Ansatzes bietet Schmid 2002.

^[86] Macharzina 1995, S. 727.

^[87] Vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 1030.

^[88] Probst/Rüling (unbekanntes Erscheinungsjahr), S. 5. Die gegründete Einheit ist auch als „Gemeinschaftsunternehmen“ bekannt, vgl. Probst/Rüling (unbekanntes Erscheinungsjahr), S. 3.

^[89] Im Fall des Ausland stellt es eine außenorientierte und im Fall des Inlands eine binnenorientierte Internationalisierung, vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 238.

^[90] Vgl. Hong/Sun 2004, S.3

^[91] Vgl. Schuler 2001, S. 4f.

^[92] Vgl. Luo 2002, S. 483f.; Pöppinghaus 1997, S. 122.

^[93] Vgl. China-guide.

^[94] Gleichzeitig lernen sie die Kultur, Management, Ziele und Werte des ausländischen Partners kennen, vgl. Schuler 2001, S. 5.

^[95] Vgl. Luo 2002, S. 483, Child/Rodgrigues 2005, S. 390, Shenkar 2005, S. 317.

^[96] Vgl. Pilny 2005, S. 39f.

^[97] Vgl. Shenkar 2005, S. 317f.

^[98] Vgl. Pilny 2005, S. 45.

^[99] Vgl. Luo 2002, S. 483.

^[100] Vgl. Hong/Sun 2004, S.3

^[101] Dies sind z.B. Investitionsverbote bei Projekten ohne lokalen Partner oder bei vollbeherrschten Tochterunternehmen, vgl. Taylor 2002, S. 218.

^[102] Vgl. Kutschker 1997, S. 74.

^[103] Vgl. Pausenberger/Nöcker 2000, S. 401; Duarte/Canal 2004, S. 44.

^[104] Vgl. Probst/Rüling (unbekanntes Erscheinungsjahr), S. 8.

^[105] Vgl. Cai 1999, S. 866.

^[106] Vgl. Schuler 2001, S. 5f.

^[107] Die Gründung des JV wird bis zum dritten Quartal 2006 abgeschlossen, jedoch hat die gemeinsame Entwicklung von Produkten bereits begonnen, Vgl. Nortel 2006.