Optimierungsmöglichkeiten einer Arztpraxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Zur Situation der niedergelassenen Ärzte im Gesundheitswesen
1.1 Das Untersuchungsziel
1.2 Methodisches Vorgehen
1.3 Zum Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen: Die „ideale Arztpraxis“ als Sollkonzeption
2.1 Planung, Strategien und Ziele als Erfolgsfaktoren
2.1.1 Das Praxisleitbild als Ausgangspunkt
2.1.2 Keine Planung ohne Ziele!
2.1.3 Planungssteuerung und Überwachung
2.2 Die Rahmenbedingungen für sich nutzen und gestalten
2.2.1 Auswahl und Analyse des Praxisstandorts
2.2.2 Die Praxisräume Anordnung, Zugang und Gestaltung
2.2.3 Praxisausstattung
2.3 Praxisorganisation
2.3.1 Aufbauorganisation
2.3.2 Ablauforganisation
2.3.3 Methoden und Instrumente
2.3.4 Bestellsystem und Sprechstundenregelungen
2.3.5 Selbstorganisation des Arztes
2.4 Das Praxisteam, der Arzt und seine Mitarbeiter
2.4.1 Mitarbeiterauswahl
2.4.2 Mitarbeiterqualifizierung oder Personalentwicklung
2.4.3 Mitarbeiterführung
2.4.4 Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation
2.5 Patientenorientierung in der Arztpraxis
2.5.1 Der zufriedene Patient
2.5.2 Wie Patientenzufriedenheit gemessen wird
2.5.3 Patientengerechte Beratung und Information
2.5.4 Serviceleistungen für Patienten
2.6 Marketing in der Arztpraxis
2.6.1 Rechtliche Regelungen die zu beachten sind
2.6.2 Patientenorientierter Marketingmix
2.6.3 Corporate Identity
2.6.4 Internethomepage

3. Praxisbeispiel: Allgemeinarztpraxis M in Wetzlar
3.1 Planung, Strategien und Ziele, wie wird in der Praxis geplant?
3.1.1 Verbesserungsvorschläge
3.1.1.1 Stärken und Schwächen erkennen (SWOT-Analyse)
3.1.1.2 Ein Leitbild erarbeiten
3.1.1.3 Ziele regelmäßig definieren und kontrollieren
3.2 Rahmenbedingungen der Arztpraxen
3.2.1 Optimierungsvorschläge zu den Rahmenbedingungen
3.2.1.1 Analyse des Standorts
3.2.1.2 Verbesserung des Zugangs für behinderte und ältere Patienten
3.2.1.3 Einführung eines Pendelsystems
3.2.1.4 Regelmäßige Wartung der Geräte
3.2.1.5 Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit den Geräten
3.2.1.6 Bestehende Praxissoftware optimal nutzen
3.2.1.7 Nützliche Computerprogramme einsetzen
3.3 Verbesserungsvorschläge zur Organisation der Arztpraxis
3.3.1 Aufbauorganisation der Arztpraxis
3.3.1.1 Erstellen eines Organigramms
3.3.1.2 Arbeitsplatzbeschreibungen
3.3.1.3 Ernennung einer Erstkraft/ Praxismanagerin
3.3.2 Ablauforganisation der Arztpraxis
3.3.2.1 Standardisieren der Abläufe
3.3.2.2 Flussdiagramme zur Visualisierung
3.3.2.3 Checklistenmethode
3.3.2.4 Clusterbildung um Zeit zu sparen
3.3.2.5 Einführung eines Anamnesebogens
3.3.3 Sprechstundenregelungen in der Praxis
3.3.3.1 Gestaltung der offenen Sprechstunden
3.3.3.2 Einführung terminierter Sprechstunden
3.3.3.3 Einführung einer Telefonsprechstunden
3.3.4 Das Selbst- und Zeitmanagement des Arztes
3.3.4.1 Anwendung einfacher Regeln um Zeit zu sparen
3.3.4.2 Delegieren von Aufgaben
3.4 Das Praxisteam
3.4.1 Wie in Zukunft der richtige Mitarbeiter gefunden werden kann
3.4.2 Gezielte Qualifizierung einzelner Mitarbeiter
3.4.3 Optimierung der Mitarbeiterführung und Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung
3.4.3.1 Regelmäßige Teambesprechungen
3.4.3.2 Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesen
3.4.3.3 Situativ und Kooperativ Führen mit Zielvereinbarungen
3.4.4 Die Mitarbeiterzufriedenheit steigern und festigen
3.4.4.1 Leistungsanreize schaffen
3.4.4.2 Annerkennung und konstruktive Kritik
3.4.4.3 Job Rotation, Job Enrichtment und Job Enlargement
3.5 Die Patientenorientierung in der Arztpraxis
3.5.1 Ergebnisse der Patienteninterviews
3.5.2 Patientenzufriedenheit steigern
3.5.2.1 Regelmäßige Patientenbefragungen
3.5.2.2 Einführung eines Beschwerdemanagements
3.5.2.3 Kommunikationsschulung
3.5.2.4 Das Wartezimmer gestalten
3.5.2.5 Recallservice
3.5.2.6 Serviceangebote für Patienten im Internet
3.6 Das bisherige Marketing der Praxis
3.6.1 Wie das Marketing optimiert werden kann
3.6.1.1 Individuelle Patientenbroschüren/ -informationen
3.6.1.2 Einführung einer Corporate Identity
3.6.1.3 Aufbau einer Homepage
3.6.1.4 Public Relation und Werbung

4. Ergebnisse und Ausblick
4.1 Beantwortung der Fragen des Untersuchungsziels
4.2 Ausblick auf die zukünftige Entwicklung

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Aufteilung des Gesundheitsmarkts in Deutschland

Abb.2: Zusammenhang der Teilbereiche in einer Arztpraxis

Abb.3: Schematische Darstellung des PDCA-Zyklus

Abb.4: Grundform der Balanced Scorecard

Abb.5: Aufbauorganisation einer Musterarztpraxis

Abb.6: Beispiel einer Checkliste

Abb.7: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb.8: Inhalte Internet-Seiten Niedergelassener Ärzte

Abb.9: Bewertung der Ärztehomepages nach ihrer äußeren Aufmachung

Abb.8: Swot Matrix in ihrer Grundform

Abb.9: Beispiele für Werte in einem visionär geführten Unternehmen

Abb.10: Aufbauorganisation der Arztpraxis M

Abb.11: Entwurf einer Arbeitsplatzbeschreibung "Auszubildende zur Arzthelferin"

Abb.12: Hauptsymbole eines Flussdiagramms

Abb.13: Flussdiagramm „Terminierung am Telefon"

Abb.14: Beispielcheckliste für eine Behandlung

Abb.15: Flussdiagramm „Bearbeitung von Beschwerden“

Abb.16: Formular „Eingegangene Beschwerde“

Abb.17: Online-Recallsystem

Abb.18: Überblick „Programme für den Recall"

Abb.19: Beispiel für ein Onlineterminsystem

Abb.20: Rezeptbestellsystem Online

Abb.21: Onlineüberweisungsformular (Beispiel)

Abb.22: Mögliche Inhalte einer Webseite

Abb.23: Überblick Dienste-Anbieter für Arzt-Homepages

Tabellenverzeichnis

Tabb.1: Ergebnisse Kundenbarometer 2001

Tabb.2: Zulässigkeit von Arztwerbung Teil 1

Tabb.3: Zulässigkeit von Arztwerbung Teil 2

Tabb.4: Werbung in der Arztpraxis

Tabb.5: Rechtliche Probleme auf Internetseiten von Arztpraxen

Tabb.6: Voraussetzungen für eine gute Unternehmensvision

Tabb.7: Inhalte einer Praxismission

Tabb.8: Funktionen der Praxissoftware

1. Zur Situation der niedergelassenen Ärzte im Gesundheitswesen

Das Gesundheitswesen in Deutschland befindet sich in einem nachhaltig starken Wandel. Kaum eine Regierung der letzten Jahre und Legislaturperioden hat es sich nehmen lassen, durch Reformen die Rahmenbedingungen für die Akteure im Gesundheitswesen zu verändern. Die gesundheitspolitischen Entscheidungen haben dabei alle die Tendenz, Leistungen ganz oder zum Teil in die Verantwortung jedes Einzelnen zu legen. Leistungen, die früher von der Versichertengemeinschaft selbstverständlich getragen wurden, sind heute ganz oder zum Teil selbst zu finanzieren. Arztpraxen die nicht dazu bereit sind, sich den veränderten Rahmenbedingungen zu stellen, werden über kurz oder lang scheitern (vgl. u. a. Studie der GFK und der Stiftung Gesundheit^[1]). Die zunehmende Ökonomisierung des Gesundheitswesens führt zu einem zunehmenden Veränderungs- und Innovationsdruck unter den Gesundheitsberufen (Eurich et al., 2005, S.216 ff).

Spricht man vom Gesundheitswesen als Markt, so ist es hilfreich, ihn in zwei Teile zu untergliedern (vgl. Streit & Letter, 2005). Zum einen gibt es den ersten Gesundheitsmarkt, welcher durch die gesetzlichen Krankenversicherungen abgedeckt und finanziert wird. Hier wird die Entwicklung der Leistungsausgrenzung in den nächsten Jahren weiter voranschreiten, so dass man dort vor allem von einer Grundversorgung sprechen wird. Im Fünften Buch des Sozialgesetzes (SGB V) ist der erste Gesundheitsmarkt definiert: So gehören in ihn nur solche Leistungen, die ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sind. Zudem dürfen sie das Maß des Notwendigen nicht überschreiten (vgl. §12 I SGB V).

Zum anderen gibt es den sogenannten zweiten Gesundheitsmarkt, welcher alle Leistungen, die nicht von der gesetzlichen Krankenversicherung abgedeckt sind, beinhaltet. Hierzu gehören Leistungen, die über die Bestimmungen des SGB V hinausgehen, was nicht bedeutet, dass sie aus medizinischer Sicht empfehlenswert wären (vgl. u. a. Frank, 2005; Schüller & Dumont, 2006).

Das Gesundheitswesen ist ein bedeutender Wirtschaftsfaktor geworden (Frodl, 2004). Er ist ein Wachstumsmarkt, insbesondere im Bereich der Selbstzahlerleistungen (vgl. http://www.kvwl.de/15.11.2007^[2]). Zahlen des Bundesministeriums für Gesundheit belegen dies jedes Jahr aufs Neue. So wurden im Jahr 2005 rund 240 Milliarden Euro für die Gesundheit ausgegeben. Damit betrug der Anteil am BIP^[3] knapp 11 % (http://www.die-gesundheitsreform.de^[4]). Anhand solcher Zahlen ist es nicht erstaunlich, dass sich immer neue Anbieter auf den Gesundheitsmarkt drängen, um auch ein Stück vom Kuchen abzubekommen (Streit & Letter, 2005). Gerade auf dem zweiten Gesundheitsmarkt hat ein starker Wettbewerb um die Gunst der Patienten begonnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufteilung des Gesundheitsmarkt in Deutschland

Quelle: Streit & Letter, S. 189, 2005

Diese Entwicklung hat auch vor den ärztlichen Praxen nicht Halt gemacht. Kaum ein Arzt kann es sich in Zeiten von EBM^[5], Budgetierung^[6] und der gesetzlichen Forderung nach einer Integration von Qualitätsmanagementsystemen^[7] noch leisten, einen Patienten zu verlieren (Wölker, 2007; Frank, 2005). Dies betrifft insbesondere den lukrativen zweiten Gesundheitsmarkt. In ihm erwirtschaften die Arztpraxen mit Selbstzahlerleistungen, den individuellen Gesundheitsleistungen (IGeLn^[8]), einen immer größeren Anteil an ihrem Umsatz, was auch an der steigenden Akzeptanz unter den Patienten liegt (www.pvs-direct.info, 21.11.2007^[9] ; Bärbel Keim-Meermann & Karl Werner Ratschko, 2005).

In Studien und Erhebungen wird jedes Jahr aufs Neue die schlechte Stimmung der Ärzteschaft, die hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen Zukunft befragt werden, belegt. Der aktuelle Medizinklimaindex (MKI) der Stiftung Gesundheit von Herbst 2007 zeigt, dass rund 30% aller Ärztinnen und Ärzte ihre aktuelle wirtschaftliche Lage für schlecht halten. 49% dagegen halten sie für zufriedenstellend und nur 21,2% für gut (Quelle: www.stiftung-gesundheit.de/ 27.10.2007^[10]).

Durch die immer leichter zu beschaffenden Informationen über gesundheitsrelevante Themen aus Medizin und Wissenschaft, werden die Patienten immer kritischer und anspruchsvoller (Frank, 2005). Mittlerweile ist Komplementärmedizin dabei für den Patienten zu einer Selbstverständlichkeit geworden, die er auch gerne in Anspruch nimmt, wenn er sich davon einen erhöhten Nutzen verspricht und der Preis bezahlbar ist (vgl. Streit & Letter, 2005; Schüller & Dumont, 2006).

Nicht zuletzt hat die Praxisgebühr dazu geführt, dass Patienten eine Arztpraxis, mehr als früher, als Dienstleistungsunternehmen wahrnehmen, an die sie die gleichen Maßstäbe ansetzen wie sie es von anderen Dienstleistungsunternehmen gewohnt sind. „Wer in den Geldbeutel greifen muss, nimmt seinen Arzt als Dienstleister wahr und erwartet praktisch die gleiche Dienstleistungsqualität, die er auch in der freien Wirtschaft einfordert.“ (Schüller & Dumont, 2006, S.).

Ein Patient hat heute durch die hohe Ärztedichte und die gestiegene Mobilität eine viel größere Auswahl an Ausweichmöglichkeiten. Stimmt die Leistung einer Arztpraxis nicht, geht er zu einer anderen (Frodl, 1998).

„Im gleichen Maße, wie der Patient vom Zuzahler zum Bezahler wird, wird die Qualität der Kommunikationskultur zum Kriterium für die Wahl der Arztpraxis.
Welche Praxis die einfache Kaufmannsregel „der Kunde ist König“ nicht befolgt, wird im wachsenden Wettbewerb mit seinen Kollegen Patienten verlieren und weniger neue Patienten gewinnen.“ (http://igelarzt.de /05.11.2007^[11]). Laut Veröffentlichungen des Bundesministeriums für Gesundheit kamen 2005 im Bundesdurchschnitt auf einen niedergelassenen Arzt 265 Einwohner^[12]. Der Konkurrenz- und der damit verbundene Innovations- und Optimierungsdruck unter den Ärzten ist schon allein aufgrund dieser Zahl leicht zu erahnen.

Wegen diesen gestiegenen Anforderungen sind Arztpraxen dazu gezwungen zu handeln (vgl. u. a. Wolff, 1998, Streit & Letter, 2005). Es reicht nicht mehr aus, nur eine Praxis zu eröffnen bzw. zu übernehmen und der Rest erledigt sich von selbst. Vielmehr wird auch von den Medizinern und dem Praxispersonal ein betriebswirtschaftliches, rechtliches und kommunikatives Know-How verlangt (vgl. u. a. Schüller & Dumon, 2006; Börkircher, 2004; Frank, S.113 ff., 2005, Frodl, 2004). Durch diese gestiegenen Anforderungen ist nicht zuletzt der Begriff des Arztes als Praxismanager in Mode gekommen. In Veröffentlichungen medizinischer Fachzeitschriften und in Unternehmensberatungen, die speziell für niedergelassene Ärzte arbeiten, wird dieser Begriff häufig verwendet. Die Praxis muss zu einer Marke aufgebaut werden (Schüller & Dümont, S.96 ff., 2006), denn auch die Arztpraxis ist ein Unternehmen, welches ohne dauerhafte Gewinnerzielung nicht existieren kann (Bahner, S. 59, 2003).

Alle Praxen sind gezwungen ihre bisherigen Geschäftsmodelle zu überdenken, Veränderungsprozesse einzuleiten und an vielen Stellen gleichzeitig Optimierungen durchzuführen (Frank, 2005). Da Aktionismus in diesem Zusammenhang nur selten zum Erfolg führt, verspricht ein geplantes, an Zielen orientiertes, Handeln ein besseres Ergebnis (vgl. u. a. Wolff, S.44 ff., 1998; Frank, 2005, Frodl, 2004).

Die Patientenorientierung steht bei allen Verbesserungen und Veränderungen im Zentrum (Streit & Letter, 2005). Das Praxisteam sollte stets die Sicht des Patienten einnehmen, um Verbesserungen in seinem Sinne einzuführen. Schließlich sind es die Patienten, welche über Erfolg oder Misserfolg einer Praxis entscheiden.

Der Arzt als Unternehmensführer hat dabei viele Aspekte zu beachten und mit in seine Betrachtung einzubeziehen. Dabei spielen grundsätzliche Fragen zur Strukturqualität der Praxis, wie Standort, Räumlichkeiten, Ausstattung mit medizinischen Geräten, EDV etc., genauso eine Rolle, wie Entscheidungen und Optimierungen hinsichtlich der Organisation (vgl. Frodl, 1998, Freudenthaler, 2002).

Ein weiterer wichtiger Bestandteil einer modernen Praxisführung ist die Mitarbeiterorientierung. Ohne motivierte und engagierte Mitarbeiter wird keine Praxis erfolgreich sein können. Schließlich sind es die Mitarbeiter, die am häufigsten und oft auch am längsten Kontakt zu den Patienten haben (vgl. Schüller & Dumont, 2006). Deshalb ist es wichtig, dass alle Praxismitglieder gemeinsam und vertrauensvoll an der Zielerreichung arbeiten (vgl. Frodl, 2004, S. 143 ff.).

Sind alle oben angesprochen Aspekte erfüllt, so ist letztendlich noch zu bedenken, wie man die Praxis bekannt macht. So hat auch das Marketing in Arztpraxen Einzug gehalten und ist gerade, wenn es um das Anbieten zusätzlicher Leistungen aus dem Selbstzahlerbereich geht, nicht mehr wegzudenken. Alle diese „Gesichtspunkte“ sind letztendlich nicht voneinander zu trennen, sondern in ein Gesamtkonzept zu fassen (vgl. u. a. Frodl, 1996; Frank 2005; Wölker, 2007).

Verbesserungen in einem Teilbereich führen dazu, dass auch die anderen Teilbereiche davon profitieren (vgl. Wolff, 1998). So führt zum Beispiel eine Optimierung der Abläufe dazu, dass die Mitarbeiter zufriedener sind. Zufriedene Mitarbeiter sind in der Regel freundlicher, produktiver und machen weniger Fehler, was wiederum auch Auswirkungen auf die Patienten hat, die es u. a. ihrerseits mit einer erhöhten Zufriedenheit und Praxisbindung danken. Diese Zusammenhänge werden im Anschluss an diese Einleitung anhand eines Schaubildes kurz dargestellt (Abb.2).

Neben den rein wirtschaftlichen Gründen, die diese patientenzentrierte Sichtweise von Nöten macht, sind auch medizinische Aspekte mit einzubeziehen (vgl. Schüller & Dumont, 2006). Ein zufriedener, informierter Patient, der ein Vertrauen zu seinem Praxisteam aufgebaut hat, wird dies in der Regel mit einer erhöhten Compliance^[13] danken (vgl. Thill, 2002, 23 ff.). Vor allem dann, wenn er aktiv an der Entscheidungsfindung beteiligt wurde, welche Behandlung die Richtige ist. “Er wird Verantwortung übernehmen für den Gesundungsprozess, denn er hat diesen Prozess ja aktiv mitgestaltet.“(Schüller & Dumont, 2006, S. 104).

Auch eine häufigere Inanspruchnahme von entgeltlichen Leistungen wird das Ergebnis sein. Die Optimierungen werden sich also in der Ergebnisqualität (Patientenzufriedenheit, Heilungsraten, finanzieller Erfolg, etc.) der Praxis widerspiegeln (vgl. u.a. Wölker 2007; Frank, 2005).

Finanzierungsaspekte spielen dabei ebenfalls eine Rolle, die den Arzt dazu zwingen, die Wirtschaftlichkeit seiner Praxis zu optimieren. Diese können im Ernstfall existentiell sein. Nämlich dann, wenn kurzfristig finanzielle Mittel benötigt werden um einen Liquiditätsengpass zu überbrücken (Streit & Letter, 2005). Für neue Investitionen in die Praxis, ist zu bedenken, dass seit Basel II^[14] auch die Kreditvergabe der Banken restriktiver geworden ist. Ein Arzt der keine betriebswirtschaftlich geführte Praxis sein eigen nennt, wird durch ein schlechtes Rating7 entweder nur zu schlechten Konditionen einen Kredit aufnehmen können oder schlimmstenfalls überhaupt kein Geld von seiner Bank bekommen (vgl. u. a. Streit & Letter, 2005; Schlüsselfeld, 2004).

Bei allen Optimierungserfordernissen steht der Arzt zwischen seinen ethisch moralischen Bedenken und den zwingenden wirtschaftlichen Notwendigkeiten. Dazu schrieb der Kölner Stadtanzeiger in einem Artikel über die finanzielle Misere eines niedergelassenen Chirurgen. Dieser brachte es auf den Punkt: „…Dabei geht es doch längst nicht mehr um die Verteilung von Wohltaten, sondern um die nackte Existenz. Wenn ich schließen muss, stehen sieben Mitarbeiter auf der Straße. Ich bin doch Arzt, kein Unternehmer.“ (Kölner Stadtanzeiger, 03.02.06^[15]). Studien haben belegt, dass insbesondere Allgemeinarztpraxen einen großen Anteil ihres eigentlichen Leistungspotentials ungenutzt lassen (vgl. Medical Tribune Artikel, 16.11.2007^[16]). Es gibt dadurch jedoch auch eine Vielzahl von möglichen Ansatzpunkten, das Unternehmen Arztpraxis zu optimieren, um das Betriebsergebnis zu verbessern.

Immer wieder wird noch auf alte Dogmen zurückgegriffen, die besagen, dass wirtschaftlicher Erfolg in der Medizin verwerflich wäre (vgl. Ptak et al., 4/2000, S.2-4)^[17].

Von einer optimierten Praxis profitieren am Ende alle Beteiligten.

Abbildung 2:Kurze Darstellung der Zusammenhänge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Verfasser, angelehnt an Wolff (1998)

1.1 Das Untersuchungsziel

Ziel dieser Arbeit ist es herauszufinden, welche Optimierungsmöglichkeiten Arztpraxen haben, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Aufgrund des komplexen Themas und der Menge an verschiedenen Ansatzpunkten, wurde der Themenschwerpunkt in 6 zentrale Bereiche gegliedert.

Streng genommen sind Arztpraxen nichts anderes als kleine Dienstleistungsunternehmen (vgl. Streit & Letter, 2005). In hohem Maße sind sie von den gegebenen Rahmenbedingungen, vom Arzt und seinen unternehmerischen Fähigkeiten, sowie seinen Mitarbeitern abhängig. Eine patientenzentrierte Sichtweise sollte dabei immer von großer Bedeutung sein (Schüller & Dümont, 2006).

Welche Rolle die Planung und die Aufstellung von Strategien und Zielen spielt, soll angesprochen werden. Genauso wie die Wichtigkeit von Kontrollinstrumenten, anhand derer, die Praxis, die Zielerreichung messen kann.

In Bezug auf die Rahmenbedingungen ist zu untersuchen, was Arzt und Praxisteam unternehmen können, um diese weiter zu verbessern bzw. die gegebenen Rahmenbedingungen besser zu nutzen. Dazu gehört die Analyse des Praxisstandortes, genauso, wie die räumliche Gestaltung, Aufteilung (vgl. Wolff, S.67 ff., 1998) und die Ausstattung mit medizinischen Geräten und EDV (Schüller und Dumont, 2006).

Ein entscheidender Faktor um Arbeitsabläufe zu erleichtern und mit ihnen Zeit und Kosten einzusparen, ist die Organisation. In einer gut organisierten Arztpraxis treten seltener Fehler auf, was wiederum zur Kostensenkung beiträgt. Zu unterscheiden ist hierbei zwischen Aufbau- und Ablauforganisation, die durch ihre betriebswirtschaftliche Ausrichtung einen Beitrag dazu leisten können, eine höhere Wirtschaftlichkeit zu erzielen (vgl. u. a. Frodl, 1996; Wolff, 1998; Streit & Letter, 2005).

Der Erfolg einer Arztpraxis ist abhängig von den dort arbeitenden Personen (vgl. Frank, 2005). Es soll untersucht werden, was der Arzt hinsichtlich der Personalführung und seiner eigenen Arbeitsweise unternehmen kann, um das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter zu steigern.

Kein Unternehmen kann ohne Kunden bestehen, darum ist ein wichtiger Teil der Arbeit auf die Patienten der Arztpraxis gerichtet. Hier wird es vor allem darum gehen, wie Patienten an die Praxis gebunden werden können.

Marketing ist ein, für Arztpraxen, relativ neues Gebiet. Darum sollen hier Möglichkeiten dargestellt werden, wie die Praxen für sich werben können. Es soll kurz erläutert werden, welche Aspekte bei der Erstellung eines Marketingkonzepts zu beachten und welche Marketingmaßnahmen sinnvoll sind.

In Bezug auf diese Untersuchungsziele sind folgende Fragen zu beantworten:

àWas unterscheidet erfolgreiche von weniger erfolgreichen Arztpraxen?

àWelchen Stellenwert haben Planung und das Aufstellen von Strategien / Ziele?

àWie können die beeinflussbaren Rahmenbedingungen verbessert werden und wie können nicht beeinflussbare genutzt werden?

àWelche Optimierungsspielräume hat die Arztpraxis im Hinblick auf ihre Aufbau- und Ablauforganisation?

àWas kann im Rahmen der Mitarbeiterführung getan werden, damit das Praxisteam produktiver und motivierter arbeitet und die Potentiale der Mitarbeiter im Sinne der Praxis genutzt werden können?

àWie kann eine langfristige Patientenbindung erreicht werden und welche Aspekte spielen eine Rolle, um aus Patienten, begeisterte, aktive Empfehler zu machen?

àWelche Marketingmaßnahmen können von Arztpraxen durchgeführt werden und was ist dabei zu beachten?

àWelche Optimierungspotentiale hat die, an dieser Arbeit mitwirkende, Arztpraxis in den einzelnen Teilbereichen?

1.2 Methodisches Vorgehen

Die Beantwortung der Fragestellung erfolgt im ersten Teil der Arbeit anhand einer Literatur und Datenrecherche im Internet. Die Analyse der Literatur und Internetquellen dient dazu, einen Überblick zu gewinnen, welche Möglichkeiten ein Arzt hat, sein Unternehmen Arztpraxis erfolgreicher und zukunftssicher zu machen. Es werden Beispiele und Lösungswege dargestellt, die eine erfolgreiche Arztpraxis ausmachen können. Dabei wird auf die, im vorangegangenen Teil angesprochenen, Fragestellungen zurückgegriffen.

Der zweite, praktische, Teil der Arbeit soll anhand einer ortsansässigen Arztpraxis zeigen, welche Möglichkeiten diese hat, ihr Unternehmen zu optimieren. Zentral sind hierbei Interviews und Gespräche mit dem Praxisinhaber und den dort arbeitenden Mitarbeitern. Durch Analyse der Räumlichkeiten und technischen Geräte (insbesondere der EDV-Lösungen) sollen konkrete Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden, um damit die Rahmenbedingungen der Praxis zu verbessern.

Vor Ort soll beobachtet werden, wie die Abläufe in der Praxis organisiert und strukturiert sind. Diese Beobachtungen werden in Gesprächen mit den Mitarbeitern der Praxis hinterfragt, um letztendlich geeignete Vorschläge machen zu können, wie die Ablauforganisation optimiert werden kann.

Im Rahmen des Unterkapitels, welches sich mit den Mitarbeitern beschäftigt, soll durch eine Mitarbeiterbefragung die aktuelle Situation und Zufriedenheit der Praxisteams festgestellt werden. So können gezielt Verbesserungsvorschläge angeboten werden.

Patienteninterviews sollen zeigen, an welchen Punkten es aus Sicht der Patienten, in der Praxis mangelt und wie zufrieden sie mit dieser sind. Anhand dessen sollen einige Vorschläge unterbreitet werden, wie die Patientenzufriedenheit und die Patientenbindung gesteigert werden könnte.

Im letzten Unterabschnitt, des dritten Kapitels, wird anhand der bisherigen Marketingaktivitäten der Praxis versucht, Vorschläge zu unterbreiten, was verbessert oder neu eingeführt werden kann.

1.3 Zum Aufbau der Arbeit

Einleitend wurde kurz dargestellt, inwiefern eine Auseinandersetzung mit dem Thema und den genannten Fragestellungen bedeutsam ist. Hierzu wird darauf eingegangen, welche Aspekte und Einflussfaktoren den Erfolg und die Arbeit einer Arztpraxis in der heutigen Zeit beeinflussen. Es soll verdeutlich werden auf welche Faktoren die Arbeit fokussiert wird und in wieweit diese Faktoren auf die Arztpraxis Einfluss nehmen.

Kapitel zwei befasst sich näher mit diesen, kurz umrissenen Aspekten und Fragestellungen, aus Kapitel eins. Dazu soll, Schritt für Schritt, jeder Teilbereich beleuchtet werden.

Welche Rolle die Planung in einer Arztpraxis spielt wird zum Anfang kurz beleuchtet. Dabei wird gezeigt, welchem Zweck die Planung dient und an was sich diese orientiert. Die Möglichkeiten und Relevanz der Planungssteuerung und –kontrolle werden kurz anhand zweier Beispiel beschrieben.

Was die Arztpraxis, in Bezug auf ihre gegebenen und selbst geschaffenen Rahmenbedingungen zu beachten hat, wird gezeigt. Welche Aspekte dabei eine Rolle spielen und wie diese positiv beeinflussbar sind, wird kurz umrissen.

Darauf folgt eine Erläuterung, die die Wichtigkeit der Aufbau- und Ablauforganisation beschreibt. Es soll herausgestellt werden, welche Methoden und Verfahrensweisen besonders positiv für einen reibungslosen Praxisbetrieb wirken.

Das Praxisteam steht im darauf folgenden Abschnitt im Mittelpunkt. Welche Aspekte bei der Mitarbeiterführung eine Rolle spielen und welche Instrumente eingesetzt werden können, um das Praxisteam engagierter und motivierter zu machen, wird verdeutlicht.

Im fünften Unterabschnitt steht der Patient im Mittelpunkt. Es wird aufgezeigt, worauf Patienten besonderen Wert legen. Hierbei wird ein Schwerpunkt sein, wie die Praxis die Patienten an sich binden kann. Insbesondere werden verschiedene Serviceeinrichtungen, die angeboten werden können, beschrieben.

Im letzten Unterabschnitt des zweiten Kapitels wird das Marketing für Arztpraxen erläutert. Es wird beschrieben, wie man ein Praxismarketing aufbaut und betreibt. Da dieser Bereich auch durch eine Vielzahl von rechtlichen Barrieren und Regulierungen bestimmt wird, wird auf wichtige Gesetze eingegangen die zu beachten sind.

Das dritte Kapitel beinhaltet den praktischen Teil der Arbeit. Es wird, anhand der Arztpraxis und den Ergebnissen aus Beobachtungen, Gesprächen und Befragungen, verdeutlicht, welche Dinge in den einzelnen Bereichen, optimierungsbedürftig sind. Es wird dabei immer wieder auf die theoretischen Grundlagen aus dem zweiten Kapitel zurückgegriffen. Nach einer kurzen Vorstellung der Praxis, werden die einzelnen Teilbereiche dargestellt, wie sie aktuell in der Praxis ausgestaltet sind. Sinnvolle Verbesserungsvorschläge, die zur Optimierung der Praxis beitragen können, werden unterbreitet.

Der Schluss der Arbeit soll dazu genutzt werden, die Ergebnisse nochmals in knapper Form darzustellen. Es wird dabei auf die in Kapitel eins aufgekommenen Fragestellungen Bezug genommen.

2. Grundlagen: Die „ideale Arztpraxis“ als Sollkonzeption

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Thema: „ideale Arztpraxis“. Es soll ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass dieser Idealzustand in der Realität wohl kaum anzutreffen ist (Wolff, 1998; Frodl, 2004). Trotzdem bietet sich anhand dieser Darstellungen die Möglichkeit, durch einen Vergleich mit den realen Gegebenheiten, festzustellen in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht. Anhand dieser Erkenntnisse können geeignete Maßnahmen ergriffen werden, um die jeweilige Praxis zu optimieren. Es soll vorgestellt werden, wie erfolgreiche Arztpraxen arbeiten. Was sie in den einzelnen Teilbereichen evtl. anders machen als andere. Es werden für die Darstellung sowohl literarische Quellen herangezogen, als auch einschlägige Internetquellen von Institutionen des Gesundheitswesens und Unternehmungen genutzt.

Zunächst soll es um das Thema Planung gehen: Wie wird geplant, an welchen Punkten orientiert sich diese und wie kann die Planung gesteuert und überwacht werden.

2.1 Planung, Strategien und Ziele als Erfolgsfaktoren

Als Planung wird die geistige Vorwegnahme künftigen Handelns bezeichnet. Sie sollte dabei ein systematischer Prozess sein und sich an einem oder mehreren Zielen orientieren. „Unter Planung versteht man die Aktivitäten, die zum Ziel führen sollen: Planung ist der Weg zum Ziel.“ (Wölker, S.67, 2007). Mit einem Plan wird versucht von einem aktuellen zu einem gewünschten späteren Zustand zu gelangen (http://www.sign-lang.uni-hamburg.de, 13.11.2007^[18]).

Die Planung orientiert sich dabei stets an Zielen, die vorab aus einer übergeordneten Strategie und ggf. aus einem Leitbild abgeleitet wurden (Frodl, 2004). Im Normalfall wird dabei versucht, Maßnahmen und Methoden zu entwickeln, die der Zielerreichung dienen (vgl. Holzhäuser, 2007^[19]).

Auch im Dienstleistungsunternehmen Arztpraxis ist die Planung ein wichtiger Faktor, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. „Wer nicht plant, plant seinen Misserfolg“ (Keim-Meermann & Ratschko, 2005). Planung im betriebswirtschaftlichen Sinn ist vielen Ärzten fern, sie betreiben diese ausschließlich in der Patientenbehandlung (Frank, 2005):

Ein Patient kommt in die Praxis, der Arzt untersucht ihn (Anamnese) und stellt eine Diagnose. Im Anschluss an die Diagnose wird im optimalen Falle, in Zusammenarbeit mit dem Patienten, eine Therapie vereinbart. Es wurde also aufgrund des aktuellen Zustands des Patienten (krank) in Verbindung mit einem gewünschten zukünftigen Ziel (gesund) eine Planung notwendig, deren Ergebnis die Maßnahme (Therapie, z.B. 3 x tägl. eine Tablette) war (vgl. Schüller & Dumont, 2006). Anhand dieses Beispiels ist es einfach, einem Arzt die Planung im betriebswirtschaftlichen Sinne näher zu bringen und Berührungsängste abzubauen.

Planung sollte in eine übergeordnete Strategie eingebetet sein. Ohne zu wissen welches Ziel und welche Strategie die Planung verfolgen soll, bringt diese nichts und läuft ins Leere (Wölker, 2007). Zudem sollte die Praxis geeignete Instrumente entwickeln, um die Planung in regelmäßigen Abständen zu überprüfen (Frank, 2005). So kann bei Fehlentwicklungen schnell gegengesteuert werden. Ziele, Planung und Maßnahmen können ggf. angepasst werden (Schüller & Dumont, 2006).

Selbstverständlich sollten die Mitarbeiter der Arztpraxis am Planungsprozess beteiligt werden, denn die Auswirkungen aller Planungen haben sie zu tragen und umzusetzen (vgl. Börkircher, 2004).

Planung ist deshalb eine wichtige Aufgabe und hat einen hohen Stellenwert in der Praxisarbeit. So wird nichts dem Prinzip „Zufall“ überlassen (vgl. Frodl, S.497 ff., 2004). Bevor die Planung beginnen kann, muss Vorarbeit geleistet werden, in dem Strategien und Ziele festgelegt werden (vgl. u. a. Streit & Letter, 2005; Frank, 2005; Schüller & Dumont, 2006).

2.1.1 Das Praxisleitbild als Ausgangspunkt der Praxisziele

Das Leitbild soll die Zielvorstellung des Unternehmens widerspiegeln und festlegen (vgl. u. a. Streit & Letter, 2005; Frodl, 2004; Börkircher, 2004).

Es werden dabei grundsätzliche Wertvorstellungen und Strategien festgelegt.^[20]

In allen Qualitätsmanagementsystemen, die derzeit speziell auf Arztpraxen ausgerichtet sind, ist das Leitbild der zentrale Ausgangspunkt für die Arbeit mit diesem System (vgl. u. a. Frank 2005; Wölker, 2007). Das Leitbild besteht immer aus drei Bestandteilen: Einer Vision, einer Missionen und grundlegenden Wertvorstellungen (Schüller & Dümont, 2006).

Die Vision gibt ein übergeordnetes großes Ziel vor. Sie gibt dabei die Richtung vor, in die dass Unternehmen in Zukunft gehen will, formuliert einen Nutzen und wirkt auf die Mitglieder des Unternehmens motivierend. „Visionen lassen Freiraum für Verantwortungsbereitschaft und kreatives Handeln“(Schüller & Dumont, S.35, 2006). Die Mission beschreibt den Auftrag des Unternehmens. Für eine Arztpraxis wären dies z.B. das eigene Selbstverständnis, was für den Patienten getan werden soll und wie man mit Patienten, Mitarbeitern, Geschäftspartnern, etc. umgehen will. Die Werte sollen die Grundsätze wiedergeben, die das Handeln bei der täglichen Arbeit bestimmen, wie z.B. Ehrlichkeit, Freude und Freundlichkeit (Frank, 2005; Schüller & Dumont, 2006).

In einer Arztpraxis kann das Leitbild zum Beispiel zum Inhalt haben, wie man sich die interne Zusammenarbeit vorstellt, welcher Stellenwert der Patient und die Orientierung auf seine Bedürfnisse hat. Auch wirtschaftliche Ziele können und sollten in einem Leitbild enthalten sein (vgl. Wölker, 2007).^[21]

Die gute Arztpraxis hat das Leitbild im Team erarbeitet, d.h. alle Mitarbeiter haben zusammen mit dem Arzt ein, auf Ihre Praxis, passendes Leitbild geschaffen. Nur wenn sich alle Mitglieder des Unternehmens mit dem Leitbild identifizieren können, ist es mehr als ein beschriebenes Blatt Papier ohne Nutzen (vgl. Schüller & Dümont S36 ff., 2006, Börkircher, 2004; Freudenthaler, S.28 ff., 2002). Unternehmensberatungen, die speziell für Arztpraxen arbeiten, legen großen Wert auf die Leitbildwirkung. Dabei darf, in diesem Zusammenhang, nicht außer Acht gelassen werden, dass diese ihr Geld damit verdienen.

Hilfreich ist das Leitbild nur dann, wenn es mehr als eine Aneinanderreihung von abgehobenen Wertvorstellungen und hohlen Phrasen ist (Frank, 2005). Dann kann es zu einer wertvollen Hilfe in der Erreichung der Praxisziele werden. „Sind die Leitsätze exakt ausformuliert und in Form einer Unternehmensstrategie konkretisiert, dann dienen sie nicht nur als Handlungsanweisung für das gesamte Team einer Praxis, sondern auch als (Marketing-) Hinweise für die Patienten und nicht zuletzt als Kontroll-Instrument der vom Praxisteam angestrebten Qualität und Ziele“ (Wölker, 2002^[22]).

Zudem weisen eine Reihe von Autoren, die sich mit dem planvollen und strategischen Umgang eines guten Leitbildes befassen, darauf hin, dass dadurch wirksam Risiken minimiert und Schaden von der Organisation abgewendet werden. “Entwicklung und Realisierung einer Unternehmensstrategie… tragen nach Auffassung von Juristen auch maßgeblich zu Risikovermeidung und Schadensminderung – insbesondere bezüglich des sogenannten „Organisationsverschuldens“ – in Institutionen des Gesundheitswesens bei.“(Bergmann, 1999)^[23].

2.1.2 Keine Planung ohne Ziele und Strategien

Grundlage einer jeden Planung sind Ziele (Frodl, 2004). In guten Arztpraxen sind die Praxisziele genau definiert und in eine Zielhierarchie gefasst. Langfristige Ziele werden in mittelfristige Ziele herunter gebrochen und aus diesen wiederum operative kurzfristige Ziele abgeleitet. So wird die Planung zum Beispiel definiert als: „Systematisches und rationales Durchdenken des künftigen Geschehens vor dem Hintergrund bestimmter Ziele.“^[24]

Aus einem guten Praxisleitbild kann das Praxisteam eine Strategie und die langfristigen Praxisziele entnehmen. Aus diesen langfristigen und zum Teil visionären Zielen können dann pragmatische mittel- und kurzfristige Ziele erarbeitet werden (Schüller & Dumont, 2006).

Die Ziele, die sich eine Praxis setzt, müssen allgemeinen Anforderungen entsprechen. Ein Ziel sollte stets konkret und eindeutig formuliert sein. Damit die Zielerreichung kontrolliert werden kann, müssen Ziele zudem messbar sein (vgl. Wölker, 2007).

Darüber hinaus ist ein Ziel zwar ehrgeizig zu formulieren, es sollte jedoch immer realistisch und erreichbar sein. Die Folge von unrealistischen Zielen ist Frustration und sinkende Motivation unter den Mitarbeitern (vgl. Schüller & Dumont, 2006). Damit ein Ziel planbar wird, muss es einen zeitlichen Rahmen vorgeben. Die Ziele sollten schriftlich definiert sein. Sinnvoll ist auch den Weg zum Ziel (konkrete Maßnahmen) schriftlich zu fixieren (Frank, 2005).

Ziele sind keine statischen Vorgaben und werden selbstverständlich laufend auf ihre Erreichbarkeit überprüft. Ggf. werden Ziele den aktuellen Erkenntnissen und Gegebenheiten angepasst (vgl. u. a. Wölker, 2007; Frank, 2005; Schüller & Dumont, 2006). Ein konkretes Ziel könnte heißen: Der Anteil der Privatpatienten ist in drei Jahren doppelt so hoch als heute. Hieraus ließen sich nun konkrete Maßnahmen planen, die dazu führen, dass dieses Ziel auch erreicht werden kann.

2.1.3 Planungssteuerung und Überwachung

Einleitend zu diesem Kapitel wurde bereits verdeutlicht, dass erfolgreiche Arztpraxen eine ausführliche und fundierte Planung betreiben. In diesem Zusammenhang sollte man jedoch nicht vergessen, dass ohne Planung, die Existenz des Betriebs nicht gewährleistet werden kann. Eine Arztpraxis wird demnach nur bestehen können, wenn sie zentrale Bereiche und Prozesse im Unternehmen durchplant (vgl. Frank, 2005; Wolff, 1998).

Das Kennzeichen eines planvollen Vorgehens ist hierbei, dass der Faktor Zeit genau bestimmt ist (also bis wann ist das Ziel erreicht?), die Verantwortlichkeiten definiert und übertragen wurden (wer führt den Plan aus?) und die benötigten Ressourcen ermittelt wurden (was wird an Geld, Personal, Geräten, etc. benötigt). Nur so ist ein Ergebnis vorhersehbar und einschätzbar. Die Arztpraxis agiert, anstatt auf äußere Einflüsse zu reagieren. Sie hat klare Ziele vor Augen und kann ihr gesamtes Handeln an der Planung orientieren (vgl. Schüller & Dümont, 2006).

Ist ein Plan vorhanden, so kann eine Kontrolle der Zielerreichung stattfinden (Frank, 2005). Anhand des geplanten Soll-Zustands kann jederzeit überprüft werden, ob das Ziel mit den gegebenen Mitteln erreicht werden kann oder ob ggf. eine neue Planung vonnöten ist, oder das Ziel neu definiert werden sollte. Die durch die Planung eingeführten Neuerungen, sollten, in zyklischen Abständen, immer wieder einer Überprüfung unterzogen werden. Ein im Qualitätsmanagement gebräuchliche Vorgehensweise, der sogenannte PDCA-Zyklus oder Deming Kreis^[25] dient hier als Grundlage.

Abbildung 3 : Schematische Darstellung des PDCA-Zyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.pvs-pq.de

- Plan = es wird eine Planung durchgeführt um eine Verbesserung einzuführen, z.B.: Wie wird ab sofort bei neuen Patienten vorgegangen, um die Anamnesezeit zu verkürzen.
- Do = die geplante Neuerung (z.B. Einführung eines Anamnesebogens) wird wie geplant eingeführt.
- Check = ob das Ist-Ergebnis dem geplanten Soll-Ergebnis entspricht wird überprüft. Dabei werden Abweichungen vom gewünschten Ergebnis kritisch begutachtet (wird durch den Anamnesebogen unter Umständen neue Fragen aufgeworfen, die wiederum Zeit kosten?)
- Act = die Ursachen für die Abweichung werden abgestellt und es beginnt ein neuer PDCA-Zyklus.

Diese in erfolgreichen Arztpraxen häufig angewandte Methode, meist im Zusammenhang mit der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems, führt zu einer kontinuierlichen Verbesserung der gesamten Praxis (vgl. Wölker 2007; Schlüsselfeld, 2004).

Ein weiteres, in Arztpraxen anzutreffendes, Steuerungs- und Kontrollinstrument ist die Blanced-Score-Card^[26],^[27]. Hiermit wird versucht aus vier zentralen Perspektiven, die einen strategischen Erfolgscharakter haben, das Unternehmen darzustellen (Frank, 2005). Sie hilft dabei konkrete Maßnahmen herzuleiten um die Unternehmensstrategie umzusetzen. Die Perspektiven werden in ausgewogener Weise dargestellt. Es werden Ziele, Maßnahmen und die dazugehörige Kennzahlen in einer übersichtlichen Darstellung visualisiert (vgl. Gerberich et al., 2006).

Die Kennzahl wird jeweils mit ihrem Soll-Wert (also dem Ziel) angegeben und mit den jeweiligen Ist-Werten verglichen. Da in diesem Modell die Ziele immer mit dazugehörigen Kennzahlen dargestellt werden, ist die Vermittlung der Ziele an das Praxisteam einfacher. Die Darstellung in vier Perspektiven soll vermeiden, dass wesentliche Bereiche und Potentiale der Arztpraxis vergessen werden (vgl. http://www.haeverlag.de, 04.12.2007^[28] ; Frank, 2005).

Abbildung 4: Grundform der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wikipedia.de

Die Finanzperspektive kann dem Arzt zeigen, inwieweit sich die umgesetzten Maßnahmen auf ein bestimmtes finanzielles Ziel ausgewirkt haben. Sind Ziele einmal festgelegt und die dazugehörigen Kennzahlen ermittelt, kann der Arzt jedes Jahr die Ist-Ergebnisse mit dem geplanten Soll-Wert vergleichen. So kann er die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüfen.

In der Kundenperspektive wird die Praxis aus Sicht der Patienten betrachtet. Die Beziehung zu seinen Kunden ist für jedes Unternehmen überlebenswichtig. Gute Kundenbeziehungen und hohe Kundenzufriedenheit unterstützen auch ein gutes Ergebnis aus Finanzperspektive (vgl. Frank, 2005).

Die Prozessperspektive wiederum soll zeigen, wie effizient die Praxisabläufe sind. Es werden die Prozesse abgebildet, die den Zielen aus der Finanz- und Kundenperspektive dienen (vgl. Frank, 2005; Gerberich, 2006).

Das vierte Zielfeld, die Potentialperspektive, soll die Lern- und Entwicklungsprozesse wiedergeben, die nötig sind, um die Ziele der anderen Zielfelder zu erreichen. Der Fokus ist hierbei auf die Mitarbeiter der Arztpraxis und deren Qualifizierung und Qualifikationen gerichtet (vgl. Frank, 2005).

Die Umsetzung und regelmäßige Bewertung der Balanced Scorecard bietet dem Arzt die Möglichkeit, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu planen (vgl. Frank, 2005).

Sie schließt damit die Lücke zwischen der Unternehmensstrategie der Arztpraxis und deren Umsetzung in konkrete Maßnahmen. Das Miteinbeziehen der Mitarbeiter spielt dabei eine zentrale Rolle. Nur wenn diese von Anfang an mit einbezogen werden, ist eine erfolgreiche Umsetzung zu erwarten (vgl. Gerberich et. al, 2006).

2.2 Rahmenbedingungen

Die Voraussetzungen, die eine Praxis mitbringt und die nicht mit der eigentlichen Dienstleistungserbringung direkt in Verbindung stehen, werden Rahmenbedingungen genannt (Schüller & Dumont, 2006; Frodl, 2004). Diese bilden den Rahmen, indem die Patientenbehandlung ausgeführt werden kann.

Es ist sinnvoll diese Rahmenbedingungen zu unterteilen, da es Rahmenbedingungen gibt, die nicht von der Praxis selbst beeinflusst werden können. Dazu zählen z.B. gesetzliche Vorschriften, Vorgaben von Institutionen wie Krankenkassen, Kassenärztliche Vereinigung, etc. Diese haben zum Teil einen erheblichen Einfluss auf die Arbeit und die Art und Weise der Leistungserbringung in der Praxis, sind jedoch von der Praxis selbst nicht zu ändern (vgl. Schlüsselfeld, 2004). Dennoch ist es ist wichtig, dass eine gut laufende Arztpraxis stets auf dem Laufenden hinsichtlich der Entwicklung dieser Rahmenbedingungen bleibt. Arzt und Praxisteam sollten immer ein Auge auf die aktuelle Gesetzgebung und Entwicklungen, die einen Einfluss auf den Praxisalltag besitzen, haben. Nur so kann gewährleistet werden, dass alle Bereiche der Arztpraxis den aktuellen (gesetzlichen) Vorgaben und Bedingungen entsprechen (vgl. u. a. Frodl, S.497 ff., 2004; Frank, S.46 ff., 2005).

Die Rahmenbedingungen, um die es in diesem Unterkapitel gehen soll, sind solche, die die Praxis selbst gestalten und beeinflussen kann. Es sind wichtige Faktoren darunter, die auf den wirtschaftlichen Erfolg einer Praxis erheblichen Einfluss haben können (Streit & Letter, 2005).

Angefangen von der Wahl und Analyse des Praxisstandortes, über die Gestaltung und Anordnung der Räumlichkeiten bis hin zur Ausstattung mit medizinischen Geräten und EDV.

2.2.1 Auswahl und Analyse des Praxisstandorts

Der Praxisstandort sollte mit Bedacht gewählt werden. Vorab ist zu klären welche Leistungen in der Praxis angeboten werden sollen. Daraufhin kann entschieden werden, welcher Standort am besten geeignet ist. Von Interesse ist hierbei insbesondere der potentielle Patientenkreis genauso wie die Konkurrenzsituation vor Ort (Schüller & Dumont, 2006; Schlicht, S.14 ff., 1999).

Da sich diese Arbeit mit der Optimierung von Arztpraxen beschäftigt, die bereits existent sind, die Standortwahl demzufolge bereits entschieden wurde, soll es im Folgenden ausschließlich um die Analyse des Standorts gehen.

Eine gut geführte Arztpraxis sollte die wichtigsten Daten zur Region, aus der sich die meisten potentiellen Patienten rekrutieren, kennen. So ist es wichtig zu wissen, wie groß der Einzugsbereich ist. Hierfür eignet sich eine Analyse der vorhandenen Patientendaten (vgl. Streit & Letter, S.120 ff., 2005; Schüller & Dumont, 2006). Durch diese Untersuchung kann herausgefunden werden, woher der größte Anteil der Patienten stammt, im späteren Verlauf können so die Marketingmaßnahmen (z.B. Zeitungsinserate) optimal darauf abgestimmt werden. Wenn die Praxis weiß, aus welchen Bevölkerungsschichten ihre Patienten stammen, kann sie ihr Leistungsangebot dementsprechend anpassen. Dies kann auch durch eine Frage in einem Anamnesebogen ermittelt werden: Welchen Beruf üben Sie aus?. In Regionen in denen üblicherweise viele Arbeiter leben, muss bzw. kann dass Leistungsspektrum anders sein, als in Regionen in denen viele Gutverdiener leben (vgl. Schüller & Dumont, 2006).

Die Konkurrenzsituation ist zu ermitteln. Erfolgreiche Arztpraxen wissen, wer zur Konkurrenz zählt (bei Hausärzten, wären dies vor allem andere Hausärzte). Die Anzahl und die Leistungsfähigkeit dieser Konkurrenz fließt im späteren Verlauf ebenfalls in die strategischen Überlegungen ein. Aufgrund dieser Analyse kann die Arztpraxis insbesondere entscheiden, welche Entwicklungsstrategie^[29] sie verfolgt (vgl. Börkircher, S.22 ff., 2004).

Eine Strategie kann sein, Kooperationen einzugehen. Kooperationen können zum Beispiel beim Anbieten bestimmter IGeL eingegangen werden. So werden die Kosten für teure Geräte, auf mehrere Schultern verteilt, womit die Auslastung der Geräte gewährleistet und die Wirtschaftlichkeit dieser gesichert wird (vgl. Streit & Letter, 2005; Börkircher, 2004).

Neben diesen beiden oben erwähnten Aspekten ist die Erreichbarkeit des Standortes zu untersuchen. Gut für eine Praxis ist, wenn sie leicht mit öffentlichen Verkehrsmitteln zu erreichen ist. Für ausreichend Parkplätze in der Nähe ist zu sorgen oder zumindest zu erkunden, wo die Patienten parken können. Damit die Patienten informieren werden können wo sie, beim Praxisbesuch, ihr Fahrzeug abstellen können (vgl. Schüller & Dumont, 2006).

Standort, Anzahl und Leistungen anderer potentieller Partner sind zu ermitteln. So spielen auch die in der Nähe befindlichen Apotheken, Sanitätshäuser eine wichtige Rolle. Die Beziehungen zu diesen Partnern sollte unbedingt gepflegt werden, denn diese sind wichtige Multiplikatoren in der Werbung neuer Patienten. Wird dort jedoch negativ über die Praxis gesprochen, kann dass potentielle Patienten abschrecken (vgl. Schüller & Dumont, 2006).

Viele Arztpraxen richten ihre Strategien und Ziele genau danach, welche Möglichkeiten ihr Standort bietet. So haben sie einen klaren Vorteil vor den Praxen, die ohne Rücksicht auf diese Rahmenbedingungen wirtschaften und Leistungen anbieten (vgl. u. a. Börkircher, 2004; Schüller & Dumont, 2006; Streit & Letter, 2005, Frodl, 2004).

2.2.2 Die Praxisräume – Anordnung, Zugang und Gestaltung

Damit ein reibungsloser Praxisbetrieb möglich ist, spielt die Anordnung der verschiedenen Räume in der Praxis eine wichtige Rolle (Wolff, 1998). Änderungen im laufenden Praxisbetrieb sind schwer zu realisieren, daher sollte der Raumplan sorgfältig angelegt werden (vgl. Wolff 1998). Eine Raumreserve sollte bereits von Anfang an mit eingeplant werden. Da so die Praxis schnell erweitert werden kann, wenn zum Beispiel eine neue Leistung angeboten werden soll, die Platz benötigt (z.B. für spezielle Untersuchungen, neue Geräte, etc.). Bei der Anordnung und Gestaltung der Räume spielen neben wirtschaftlichen Aspekten auch gesetzliche Vorschriften und die Anpassung an organisatorische Abläufe eine Rolle.^{[30] [31]}

Funktionell sind die Räume in Wartezimmer, Behandlungszimmer, Empfang und Verwaltung voneinander getrennt. Dabei sind die Behandlungszimmer möglichst gut von den anderen Bereichen abzuschotten, damit es nicht zu unnötigen Störungen bei der Diagnose und Behandlung kommt und so die Privatsphäre der Patienten gewahrt bleibt (vgl. u. a. Wolff, 1998; Schüller & Dumont, 2006).

Der Empfang sollte immer so eingerichtet sein, dass jeder neu kommende Patient sofort gesehen werden kann. Auch der Blick und Zugang zu den Wartezimmern sollte von hier aus schnell erfolgen können (vgl. Wolff, 1998).

Optimal sind mehrere (gleiche) Behandlungszimmer, so dass, wenn der Arzt in einem Zimmer fertig ist, er gleich zu dem nächsten Patienten gehen kann. Dies spart viel Zeit für Arzt und Patient (vgl. u. a. Frodl 2004; Wolff, 1998).

Die funktionelle Ausstattung aller Räume ermöglicht leichtes und schnelles Arbeiten. Dazu gehören stabile Möbel genauso, wie gut zu säubernde Bodenbeläge (vgl. Wolff, 1998). Die Beleuchtung ermöglicht ein unbeschwertes Arbeiten. Sie sollte hell, darf jedoch nicht grell sein. Empfehlenswert ist der Einsatz von indirekten Beleuchtungsquellen (vgl. Schüller & Dumont, 2005; Frank, S.101-102, 2005).

Die optische Gestaltung der Räume ist aufeinander abzustimmen. Dabei sollten gewisse Grundkomponenten in allen Räumen gleich gestalten sein. Farblich sollten die Räume dabei nicht steril wirken, da dies einen negativen Einfluss auf Mitarbeiter und Patienten haben kann (vgl. Wolff, S80 ff., 1998; Streit & Letter, S.155 ff., 2005).

Zugänge zur Praxis, den Toiletten und zumindest einem Behandlungszimmer sollten behindertengerecht sein und auch Rollstuhlfahrern und älteren Patienten einen leichten Zugang ermöglichen (vgl. u. a. Schüller und Dumont, 2006; Wolff, 1998; http://www.med2day.de, 29.11.2007^[32]).

Die Räumlichkeiten sind neben den für die Mitarbeiterinnen funktionellen Ausrichtungen, auch auf die Patientenbedürfnisse auszurichten (vgl. Schüller & Dumont, 2006). Desweiteren sollten auch wirtschaftliche und organisatorische Aspekte berücksichtigt werden (Frodl, 2004). Der persönliche Geschmack des Praxisinhabers fließt im optimalen Fall mit ein (Deutsches Ärzteblatt / PraxisComputer, Ausgabe 5, 2000, 25.11.2007^[33]).

Bei der Gestaltung und Ausstattung der Räumlichkeiten ist darauf zu achten, dass alle verwendeten Einrichtungsgegenstände, Bodenbeläge usw. leicht zu säubern und desinfizieren sind, um die Aufrechterhaltung der Hygiene stets gewährleisten zu können (Popp et al., 2003^[34]).

2.2.3 Praxisausstattung

Welche Leistungen und Service eine Arztpraxis anbieten kann, hängt im hohen Maße von der Ausstattung der Praxis mit medizinischen Geräten und EDV ab (Frank, S.180 ff., 2005). Die medizinischen Geräte dienen dabei der eigentlichen Leistung der Praxis, d.h. darunter fallen alle Geräte, mit deren Hilfe Diagnose und / oder Behandlung durchgeführt werden.

Ein EKG gehört zu diesen Geräten ebenso, wie ein einfaches Stethoskop. Bei diesen medizinischen Geräten ist es von existentieller Bedeutung, dass diese sachgemäß angewandt und einer steten Kontrolle unterliegen, um Fehlverwendungen zu vermeiden und bei Funktionsstörungen schnell Abhilfe schaffen zu können (Frank, 2005).

Moderne Praxen bieten, neben den „Grundleistungen“, noch zusätzliche Leistungen an, die die Anschaffung von Geräten voraussetzt (Streit & Letter, 2005). Allerdings sollten nur solche Geräte in der Praxis vorhanden sein, deren Auslastung gewährleistet ist. Um neue Leistungen anbieten zu können, sollte deshalb bei jeder Neuanschaffung von Geräten eine Analyse über Wirtschaftlichkeit und Rentabilität durchgeführt werden (vgl. Streit & Letter, S53 ff., 2005, Frodl, 2004).

Die Ausstattung der Praxis mit EDV ist vor allem für den internen Gebrauch von Relevanz. Neben Standardprogrammen, wie Textverarbeitung, Datenbanken usw., sind es insbesondere die speziell für Arztpraxen entwickelten Softwarelösungen, die neue Möglichkeiten eröffnen (vgl. Fank, S.95 ff., 2005). Da die Arbeiten in den Arztpraxen einen sehr hohen Verwaltungsanteil besitzen, können gerade diese durch den Einsatz eines optimalen EDV-Systems schneller und bequemer erledigt werden (vgl. Frodl, S.403 ff., 2004). Als Beispiele sind zu nennen: Elektronische Patientenkartei, Terminvergabe und –verwaltung, Schreiben an Patienten, Institutionen, usw.

Beim Einsatz dieser Systeme ist stets auf die Sicherheit der Patientendaten zu achten. Ein PC mit Internetanschluss darf keinerlei Daten über Patienten speichern, da die Gefahren eines unberechtigten Zugriffs zu groß wären (Frank, S. 167 ff., 2005).

2.3 Praxisorganisation

Die Organisation ist einer der Bereiche einer Arztpraxis, der große Kostensenkungs- und Leistungspotentiale bietet (vgl. Frodl, 2004). „…Praxisorganisation umfasst neben der Ordnung der Arbeitsabläufe und der Organisationsstruktur alle Maßnahmen, die einer erfolgreichen Praxisführung dienen…“ (Frodl, S.261 ff., 2004).

Unter diesen Begriff fallen also sowohl Aufbau- als auch Ablauforganisation. Die Organisation bildet den Kern des Praxismanagements und bestimmt letztendlich die Funktionalität der gesamten Praxisarbeit (http://www.unternehmen-arztpraxis.de/, 19.11.2007^[35]).

Die Aufbauorganisation dient dabei in erster Linie dazu, Verantwortungsbereiche und Zuständigkeiten abzugrenzen und den Arbeitsprozess in einzelne Bestandteile zu zerlegen, die dann Stelleninhabern zugeordnet werden können (vgl. Fleßa, S.98 ff., 2005).

Die Ablauforganisation hingegen beschäftigt sich mit den einzelnen Ablaufprozessen in der Arztpraxis. Es wird geregelt, wie die zeitliche Abfolge der einzelnen Tätigkeiten aufeinander abgestimmt wird. Weiter wird beschrieben, wann, wie und wo der einzelne Leistungsschritt erfolgt (vgl. Frodl, S. 10 ff., 1996). Im Idealfall sind alle Tätigkeiten gleichmäßig über die Arbeitstage verteilt, so dass es nicht zu Belastungsspitzen kommt und ein stressfreies Arbeiten möglich ist (vgl. Wolff, S. 13ff., 1998).

Die Praxisorganisation kann durch eine Reihe von einfachen Techniken und Hilfsmitteln optimiert werden: Sei es durch ein durchdachtes Terminsystem, durch die Entlastung des Arztes durch einen Praxismanager oder einfachen Selbstmanagementregeln (vgl. u. a. Wolff, 1998; Frodl, 2004; Streit & Letter, 2005; http://www.unternehmen-arztpraxis.de, 19.11.2007^[36]).

Das Ziel einer idealen Praxisorganisation ist, einen möglichst berechenbaren Praxisalltag zu erreichen und dadurch die Arbeitskraft eines jeden Praxismitglieds optimal zu steuern, so dass unnötige Doppelarbeiten vermieden werden (vgl. Thill, S.120 ff., 2002).

Der Grund vieler Missstände in der Patientenbetreuung ist eine unzureichende und falsche Organisation. Diese führt zu patientenunfreundlichen Abläufen und Verhaltensweisen unter den Mitarbeitern (vgl. Streit & Letter, S.1 ff., 2005).

Im Folgenden soll es zunächst um die optimale Aufbauorganisation gehen.

2.3.1 Aufbauorganisation

Die Arztpraxis ist im Allgemeinen ein sehr kleines Unternehmen. Hohner (1994)^[37] beschreibt die Arztpraxis als ein inhaberzentriertes Kleinunternehmen, welches stark abhängig von der Person des Arztes ist. Die Aufbauorganisation nimmt in der Arztpraxis oft einen zu geringen Stellenwert ein. Arbeitsplatzbeschreibungen fehlen oft gänzlich, was zu Problemen bei Neueinstellungen und Doppelarbeiten während des Praxisbetriebs führt (vgl. Streit & Letter, 2005; Frodl, 2004; Schüller und Dumont, 2006).

In einer Arztpraxis in der, durch eine klare Zuordnung von Aufgaben, Befugnissen und Zuständigkeiten die Arbeiten bestimmt werden, sind durch transparente Aufgabenverteilung die Arbeiten leichter und schneller zu bewältigen. Die Mitarbeiter sind dadurch wesentlich motivierter und zufriedener, was sich wiederum positiv auf das gesamte Betriebsklima auswirkt (vgl. http://www.ewi-psy.fu-berlin.de, 02.12.2007^[38]).

Ein Organigramm kann visuell darstellen, welche Person einer anderen untergeordnet ist und welche Aufgaben der Einzelne zu erledigen hat. Dabei spezifizieren Arbeitsplatzbeschreibungen die einzelnen Aufgabengebiete (Frodl, 1996). Dadurch kennt jeder Mitarbeiter, ob alteingesessen oder neu, welcher Mitarbeiter was für Aufgaben zu erledigen hat. Arbeitsplatzbeschreibungen sind damit ein geeignetes Instrument zur Organisation des Arbeitseinsatzes (vgl. Frank, S.147 ff., 2005; Streit & Letter, S44 ff., 2005).

Bei der Verteilung von Leitungs- und Entscheidungsbefugnissen hat es sich bewährt, diese, anstatt auf eine Person (Einlinienorganisation), auf mehrere Personen zu verteilen (Mehrlinienorganisation, siehe Abb.5) um somit die einzelnen Mitarbeiter und den Arzt zu entlasten (vgl. Frodl, S.6 ff., 1996). In diesem Zusammenhang kann es von Nutzen sein, eine Erstkraft bzw. einen Praxismanager zu berufen, die organisatorisch zwischen Arzt und Team eingereiht, wichtige Aufgaben übernehmen (vgl. u. a. www.unternehmen-arztpraxis.de; Schüller und Dümont, 2006; Thill, 2002).

Die Aufgabe eines Praxismanagers umfasst vor allem die Entlastung des Arztes von administrativen Aufgaben. So ist er erster Ansprechpartner für Patienten und Mitarbeiter und sorgt so für einen reibungslosen Praxisablauf (vgl. http://www.unternehmen-arztpraxis.de, 19.11.2007^[39]).

Abbildung 5: Aufbauorganisation einer Musterarztpraxis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Verfasser, angelehnt an Frodl (S.10, 1996); http://www.unternehmen-arztpraxis.de

2.3.2 Ablauforganisation

Während die Aufbauorganisation die Frage klärt, wer was macht, beschreibt die Ablauforganisation die einzelnen Prozesse die in der Praxis stattfinden. Hier wird also geklärt, wann, wie und wo die einzelnen Arbeiten erledigt werden (Frodl, 1996).

Die Abläufe in der Praxis müssen aufeinander abgestimmt sein, d.h. jeder einzelne Arbeitsschritt sollte logisch auf einen vorhergehenden aufbauen. So kann z.B. eine detaillierte Behandlungsplanung zu einem ökonomischeren Umgang mit der Behandlungszeit führen (vgl. Frold, S.26 ff., 1996). Die einzelnen Prozesse sind dabei strukturierte Handlungsabläufe. Die jeweiligen Arbeitsbereiche, die ansonsten getrennt voneinander arbeiten, werden in einem verständlichen Zusammenhang gesetzt, Schnittstellen definiert und die einzelnen Tätigkeiten in eine logische Reihenfolge gebracht (vgl. http://www.pvs-pq.de/a-z.php#p, 19.11.2007).

Studien zeigen, dass 90 % aller Tätigkeiten in einer Arztpraxis aus, immer wiederkehrenden, Routinetätigkeiten bestehen. Diese können, durch Standardisierung und stetige Verbesserung, dazu beitragen, dass der Praxisablauf insgesamt schneller und stressfreier erfolgen kann (vgl. Wolff, S.19 ff., 1998). Die einzelnen Tätigkeiten (Prozesse) sollten durch die Praxismitglieder identifiziert und durch geeignete Instrumente (Flussdiagramme, Arbeitsablaufbeschreibungen, Checklisten) standardisiert werden (vgl. Wolff, 1998; http://www.kassenarzt.de, 20.11.2007^[40]).

Durch eine stetige Standardisierung und Verbesserung der Prozesse bzw. Abläufe können Zeit und damit Kosten gespart werden. Letztendlich wird sich diese Standardisierung auch auf die Patientenzufriedenheit auswirken (vgl. Wiegand, 2005^[41]).

Automatisierte Abläufe führen dazu, dass die Praxis insgesamt profitiert. Wenn ein Mitarbeiter aus der Praxis ausscheidet, führt dies nicht mehr zu chaotischen Zuständen, da Prozesse durch geeignete Instrumente festgeschrieben wurden und so auch neue Stelleninhaber schnell den reibungslosen Arbeitsablauf beherrschen können (vgl. Schüller und Dümont, 2006; Wolff, 1998; Wiegand, 2005, 12.11.200741).

2.3.3 Methoden und Instrumente

Es gibt eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten um Arbeitsabläufe zu standardisieren, vereinfachen und stetig zu verbessern. Da wäre zum einen die einfache Methode der Ablaufbeschreibung oder Arbeitsanweisungen zu nennen. Hier schreiben die Mitarbeiter die wichtigsten und immer wiederkehrenden Abläufe auf. Dadurch, dass mehrere Mitarbeiter die gleichen Abläufe niederschreiben, können leicht Fehlerquellen identifiziert werden. Zudem können die Arbeitsabläufe durch permanentes Arbeiten an den Beschreibungen stetig verbessert werden. Hilfreich kann es in diesem Zusammenhang sein, Fehler die immer wieder in Arbeitsabläufen auftreten, zu dokumentieren um sie so den anderen Praxismitgliedern zugänglich zu machen. Dadurch werden diese Fehler reduziert und kommen seltener vor (vgl. Schüller & Dumont, S.49 ff., 2006).

[...]

^[1] Link: http://www.stiftung-gesundheit.de/presse/Studie_Aerzte_im_Zukunftsmarkt_Gesundheit.pdf

^[2] Link: http://www.kvwl.de/arzt/termine/seminare/kv/erfolreich_praxis_mue.htm/

^[3] „Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) ist ein Maß für die wirtschaftliche Leistung einer Volkswirtschaft. Das BIP bezeichnet den Geldwert aller im Inland an die Endverbraucher verkauften Güter und Dienstleistungen. Nicht berücksichtigt werden somit Güter und Dienstleistungen, die Vorleistungen für andere Produkte oder Dienstleistungen sind.“(www.bundesfinanzministerium.de / 03.11.2007)

^[4] Link: http://www.die-gesundheitsreform.de/gesundheitssystem/gesundheitsstandort/index.html

^[5] „Der Einheitliche Bewertungsmaßstab (EBM) ist ein Verzeichnis, nach dem ambulante Leistungen in der gesetzlichen Krankenversicherung abgerechnet werden. Seine gesetzliche Grundlage ist das Fünfte Sozialgesetzbuch (SGB V). Gemäß § 87 Abs. 2 Satz 1 SGB V bestimmt der Einheitliche Bewertungsmaßstab (EBM) den Inhalt der abrechungsfähigen Leistungen und stellt ihr wertmäßiges, in Punkten ausgedrücktes Verhältnis zueinander dar. Soweit möglich, sind die Leistungen, mit Angaben für den zur Leistungserbringung erforderlichen Zeitaufwand des Vertragsarztes zu versehen.“ (Quelle: www.kbv.de / 28.09.2007)

^[6] „Im deutschen Gesundheitswesen bezeichnet die Budgetierung eine Maßnahme, die gesetzlich festgelegt, dass pro Kalenderjahr in einem bestimmten Ausgabenbereich für alle Versicherten der GKV nur eine Geldmenge ausgegeben werden darf, die derjenigen des Vorjahres entspricht und um den Prozentsatz der Grundlohnsummensteigerung angepasst wird. Das Ziel bei der Einführung der Budgetierung 1993 in Deutschland war, steigende Ausgaben der gesetzlichen Krankenkassen (GKV) zu begrenzen.“(Quelle: www.wikipedia.de/ 05.11.2007)

^[7] „ Unter Qualitätsmanagement versteht man – entsprechend der Definition nach DIN EN ISO 9000:2000 – aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Lenken und Leiten einer Organisation, die darauf abzielen, die Qualität der produzierten Produkte oder der angebotenen Dienstleistung zu verbessern“(Quelle: http://www.q-m-a.de / 05.11.2007)

^[8] „Bei IGeL handelt es sich um (Wunsch-) Leistungen, welche von gesetzlich versicherten Patientinnen und Patienten in Anspruch genommen werden können, diese gehören jedoch nicht zum Leistungsumfang der gesetzlichen Krankenversicherung“ (Quelle: http://www.deutsche-medizinerauskunft.de /03.11.2007)

^[9] Link: http://www.pvs-direct.info/pvs/download/sigw/Leo29-07.pdf

^[10] Link: http://www.stiftung-gesundheit.de/presse/Medizinklimaindex_Herbst_2007.pdf

^[11] Link: http://igelarzt.de/bvonet/index.html?src=01/meldungen/kommunikation.html

^[12] Link: http://www.die-gesundheitsreform.de/gesundheitssystem/gesundheitsstandort/index.html

/01.11.2007)

^[13] „Der englische Begriff bezieht sich auf die Umsetzung der ärztlichen Therapieanweisung durch den Patienten. Dazu gehört regelmäßige Medikamenteneinnahme genau so wie die Teilnahme an Kontrolluntersuchungen und das Einhalten einer Diät.“(Quelle: www.kbv.de).

^[14] „Am 31.05.2001 hat der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht einen Beschluss verabschiedet, der als Basel II bezeichnet wird. Demnach muss die Bank ab 2005 vor Kreditvergabe eine individuelle Risikoeinstufung des Kreditnehmers vornehmen – das sogenannte Rating.“(Streit&Letter, 2005, S. 56)

^[15] Ganzer Artikel unter : http://www.bncev.de/ .

^[16] Link: http://www.ifabs.de/Betriebswirtschaftliche_Untersuchung_in_1940_Praxen_.pdf

^[17] Link: http://www.efb-consulting.de/efb-consulting/tp_pub/mig/mig-2000-a4.pdf

^[18] Link: http://www.sign-lang.uni-hamburg.de/projekte/slex/seitendvd/konzepte/L53/L5326.htm,

^[19] Link: http://www.unikoblenz.de/~praxis/leseprobe/ExPo_Handreichung_Professionelle_Praxisfuehrung_Leseprobe.pdf, 14.11.2007

^[20] „Das Leitbild beschreibt dabei Daseinszweck, Wertesystem und strategische Ausrichtung des Unternehmens sowie die Art und Weise der Verwirklichung dieser Aspekte.“(Quelle: http://www.q-m-a.de)

^[21] Gute Beispiele für Praxisleitbilder, von real existierenden Praxen, finden sich unter folgenden Links:

http://www.praxisdrjaeger.de/pageID_3252526.html; http://www.drstoll.de/leitbild.htm

^[22] Link: http://www.q-m-a.de/4eckpunkte/2leitbild/view, 18.11.2007

^[23] Link: http://www.q-m-a.de/4eckpunkte/2leitbild/view, 18.11.2007

^[24] Link: http://www.sop-hamburg.de/de/marketinglexikon/?ID=1139&char=P, 19.11.2007

^[25] „Der Begriff „Deming-Kreis“ ist nach William Edwards Deming (1900-1993), einem amerikanischen Physiker und Statistiker, dessen Wirken maßgeblich den heutigen Stellenwert des Qualitätsmanagements beeinflusst hat. Deming selbst bezog sich dabei auf den Shewhart-Zyklus nach Walter A. Shewhart.“ (Quelle: http://www.Wikipedia.de, 27.11.2007).

^[26] „Robert S. Kaplan und David P. Norton, beide amerikanische Professoren der Betriebswirtschaftslehre, erarbeiteten das Balanced-Scorecard-Konzept… Hintergrund für die Entwicklung dieser Methode war, dass den Industrieunternehmen ein Werkzeug fehlte, welches neben der Abbildung der finanziellen Leistungsfähigkeit auch weitere wesentliche Kenngrößen liefert. Die Idee der Balanced Scorecard (deutsch: ausgewogener Berichtsbogen) war, eine überschaubare Darstellung zu bieten…“ (Frank, S.47, 2005).

^[27] „Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt. Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln.“ (Quelle: http://www.business-wissen.de, 27.11.2007).

^[28] Link: http://www.haeverlag.de/nae/n_beitrag.php?id=1904,

^[29] Es gibt i.d.R. folgende Strategien für die Entwicklung einer Arztpraxis: Kooperation, Diversifikation, Schrumpfung und Wachstum (vgl. Börkircher, S.22 ff., 2004).

^[30] „Die effiziente Abstimmung zwischen der Raumgestaltung des Planers, der Zeitplanung des Arztes und der Wirtschaftlichkeit der Praxisführung muss Vorschriften wie zum Beispiel Hygieneregeln, Handlungsabläufe und organisatorische Sachzwänge im angestrebten Praxisprofil berücksichtigen. Die Räume sollten analog einer exakten Analyse der Funktionsabläufe und deren Optimierung entwickelt werden.“(Deutsches Ärzteblatt / Praxiscomputer, Ausgabe 5, S. 8, 2000, http://www.aerztestellen.de/v4/archiv/pdf.asp?id=24530, 25.11.2007).

^[31] Kurze Auflistung unter: http://www.med2day.de/praxismanagement-raumorganisation.htm

^[32] vgl. auch: http://www.med2day.de/praxismanagement-raumorganisation.htm

^[33] Link: http://www.aerztestellen.de/v4/archiv/pdf.asp?id=24530

^[34] Artikel : Rheinisches Ärzteblatt, Ausgabe 10/2003. Link: http://www.aekno.de/archiv/2003/10/011.pdf

^[35] Link: http://www.unternehmen-arztpraxis.de/praxisorganisation.htm

^[36] Link: http://www.unternehmen-arztpraxis.de/praxisorganisation.htm

^[37] Link: http://www.ewi-psy.fu- berlin.de/einrichtungen/arbeitsbereiche/arbpsych/media/publikationen/forschungsberichte/fb_05.pdf

^[38] Link: http://www.unternehmen-arztpraxis.de/praxisorganisation.htm

^[39] Link: http://www.unternehmen-arztpraxis.de/praxisorganisation.htm

^[40] Link: http://www.kassenarzt.de/index.php?nodeId=13857

^[41] Link: http://www.acta-medica.de/langtexte/pm.pdf,