Unternernehmenskultur und Corporate Social Responsibility

INHALTSVERZEICHNIS

ZUSAMMENFASSUNG

ABSTRACT

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehen

2 Die Unternehmenskultur
2.1 Der Begriff Unternehmenskultur
2.2 Charakteristika der Unternehmenskultur
2.3 Funktionen der Unternehmenskultur
2.4 Das Ebenenmodell der Unternehmenskultur
2.5 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen
2.5.1 Unternehmensphilosophie
2.5.2 Unternehmensidentität
2.5.3 Unternehmensstrategie
2.7 Einfluss der Unternehmenskultur

3 Corporate Social Responsibility (CSR)
3.1 Definition und Bedeutung von CSR
3.2 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen
3.2.1 Wirtschaftsethik
3.2.2 Nachhaltigkeit
3.2.3 Corporate Citizenship (CC)
3.3 Das Pyramidenmodell der Corporate Social Responsibility
3.4 Dimensionen der sozialen Verantwortung (intern vs. extern)
3.5 Corporate Social Performance (CSP)
3.6 Auswirkungen der wirtschaftlichen Neuorientierung

4 Interdependenz zwischen Unternehmenskultur und CSR
4.1 Gestalt der Interdependenz
4.1.1 Einwirkungen der Unternehmenskultur
4.1.2 Rückwirkungen auf die Unternehmenskultur
4.2 Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur
4.2.1 Objektivistischer Ansatz
4.2.2 Subjektivistischer Ansatz
4.2.3 Dynamischer Ansatz
4.3 Maßnahmen zur Förderung der Implementierung
4.3.1 Strategische CSR
4.3.2 CSR Kommunikation
4.3.3 Human Ressource Management
4.3.4 Führungskräfteverhalten
4.4 Bedingungen für erfolgreiche CSR
4.5 Erwartete Entwicklungen von CSR

5 Praxisbeispiel: internationales Bauunternehmen
5.1 Das Unternehmen im Überblick
5.2 Aufbau des Unternehmens
5.3 Generelle wirtschaftliche Orientierung
5.3.1 Unternehmensphilosophie
5.3.2 Strategie
5.4 Theoretische Analyse der CSP
5.5 Kritische Beurteilung der CSP
5.6 Praktische Untersuchungen
5.6.1 Überprüfung der Hypothesen
5.6.2 Beurteilung der CSR und Handlungsempfehlungen

6 Schlussbetrachtung

ANHANG A: Transkript Interview Frau S

ANHANG B: Transkript Interview Herr K

LITERATURVERZEICHNIS

Eidesstattliche Erklärung

ZUSAMMENFASSUNG

Das Ziel der Arbeit ist es zu klären, ob und inwiefern eine interdependente Beziehung zwischen der Kultur eines Unternehmens und deren sozialer Verantwortung (CSR) besteht. Um das zu ermöglichen, werden zunächst beide Ansätze theoretisch analysiert. Sowohl die Unternehmenskultur als auch die CSR werden zur gemeinsamen Verständnisgrundlage mithilfe der Fachliteratur definiert und die Aufgaben bzw. der Nutzen beider herausgestellt. Eine Analyse der Aktivitäten eines internationalen Bauunternehmens bietet im Anschluss die Möglichkeit, eine Verbindung zwischen Theorie und Praxis herzustellen. Die Corporate Social Performance wird anhand zweier Experteninterviews und der Hinzunahme von vier Hypothesen beurteilt und somit die Übertragbarkeit der theoretischen Erkenntnisse in den Unternehmensalltag geprüft. Mittels der getätigten Untersuchungen erweist es sich als schwierig diese im Unternehmen zu realisieren, aufgrund dessen Handlungsempfehlungen vorgenommen werden.

Dausend Julia

Wandsbeker Marktstrasse 20/22

22041 Hamburg

juliadausend@gmx.de

ABSTRACT

The object of this work is to identify if and to what extend an interdependent relation between the corporate culture and the social responsibility (CSR) of the company is possible. For that reason, both approaches will be analysed in theory. The meaning of corporate culture and CSR will be defined with the aid of the technical literature to guarantee a common understanding. Furthermore the tasks and advantages of both approaches will be emphasised. An analysis of an international building company provides the opportunity to interlink theory with practical experience. The corporate social performance (CSP) will be evaluated by means of two expert interviews and for hypotheses, in order to check the transferability of the theoretical findings in practice. The outcomes of the analysis reveal that such a transfer is difficult to realize, therefore recommendations will be given.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

Abbildung 2: hierarchische Einordnung der Konzepte

Abbildung 3: magisches Dreieck der Nachhaltigkeit

Abbildung 4: The Pyramid of Corporate Social Responsibility

Abbildung 5: Das CSP Modell von Wood

Abbildung 6: unternehmenskultureller Einfluss

Abbildung 7: Rückwirkungen auf die Unternehmenskultur

Tabelle 1: Das Bauunternehmen im Überblick

Tabelle 2: Der Aufbau des Konzerns

1 Einleitung

Schlagwörter wie Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit sind derzeit in aller Munde. Immer mehr Unternehmen befassen sich mit diesen Themen, denn sie haben erkannt, dass eine ökonomische Weiterentwicklung nur stattfinden kann, wenn vermehrt auf soziale Belange der Mitarbeiter und der Gesellschaft insgesamt eingegangen wird. Die einseitige Orientierung an der Profitmaximierung, ohne Rücksichtnahme auf soziale und ökologische Belange des Umfeldes ist heutzutage für den langfristigen Unternehmenserfolg nicht mehr ausreichend.

Die Notwendigkeit der Neuorientierung ist auf die veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen zurückzuführen. Die Globalisierung schreitet immer weiter voran, der Wettbewerbsdruck erhöht sich und die soziale Marktwirtschaft ist im Umbruch. Dies führt dazu, dass die gesellschaftlichen Forderungen an Unternehmen steigen. Sie werden verstärkt als integraler Bestandteil der Gesellschaft gesehen, die Rechte aber vor allem auch Pflichten haben. Verantwortung für gesellschaftliche Interessen und die Umwelt werden eingefordert.

Dieser Druck führt dazu, dass sich immer mehr Unternehmen mit dem Thema CSR auseinander setzen und dieses als Lösung für die neuen Herausforderungen sehen. Mittels dieses Konzeptes ist es Unternehmen möglich, soziale und ökologische Belange umzusetzen.

Allerdings darf nicht vergessen werden, dass auch die Unternehmen nicht aus reinem Altruismus sozialverantwortlich Handeln, sondern sich davon einen wirtschaftlichen Vorteil erhoffen. Sei es in Form eines verbesserten Images oder durch eine günstige Wettbewerbsposition.

Wie aber entsteht eine Win-Win Situation?

Die Aussage von Niall Fitzgerald, dem Vorstandsvorsitzenden von Unilever verdeutlicht die Anforderungen, die sich Unternehmen stellen, die ihrer sozialen Verantwortung erfolgreich nachzukommen wollen.

„E nsuring that a business behaves responsibility is a never-ending commitment and one that is constantly evolving. (…) the right approach is for companies to set out their own values and standards of behaviour, apply them in a way that is consistent with their culture, and be prepared to explain why they take the actions they have and answer for them accordingly (Fitzgerald, 2003:9)

Der Herausforderung zur Integration von CSR in den Geschäftsalltag, in Abstimmung mit der Unternehmenskultur müssen sich Unternehmen stellen, denn obwohl das Thema CSR bereits in den Vorstandsetagen angekommen ist, gestaltet sich die wirkungsvolle Auseinandersetzung mit diesem nach wie vor schwierig. Die Gründe dafür sind vielfältig, so können die uneinheitliche Konzeptualisierung des Begriffes, die differenzierten und mannigfaltigen Ansprüchen der Stakeholder, aber auch die vorhandene Unternehmenskultur für die Schwierigkeiten bei der internen Umsetzung von sozialverantwortlichen Aktivitäten verantwortlich sein. Für viele Unternehmen, die mit besten Absichten handeln, endet CSR gerade deshalb als Lippenbekenntnis des Managements.

Es stellt sich daher die Frage, ob eine erfolgsversprechende gegenseitige Verbindung zwischen Unternehmenskultur und CSR besteht oder geschaffen werden kann?

1.1 Problemstellung

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den beiden Themen Unternehmenskultur und Corporate Social Responsibility und dessen Interdependenz auseinander.

Insbesondere wird den Fragen nachgegangen, warum die Unternehmenskultur für die Implementierung bedeutsam ist und welchen Einfluss diese ausübt? Welche Schwierigkeiten ergeben sich daraus für die erfolgreiche Implementierung und wie können diese überwunden werden? Welche Faktoren müssen berücksichtigt werden, damit CSR erfolgreich umgesetzt wird und welche Vorteile ergeben sich daraus für Unternehmen?

Inwiefern diese Problemstellung praktische Relevanz hat, zeigt sich an der Untersuchung der CSR Aktivitäten des Konzerns. Erkenntnisleitend sind Fragen nach der internen Umsetzung der erlassenen CSR Programme. Ob und inwiefern die vorhandene Kultur eine Rolle gespielt hat? Wie sich der Implementierungsprozess gestaltet, welche Schwierigkeiten es gibt und wie diese überwunden werden?

In der wissenschaftlichen Literatur finden sich zahlreiche unterschiedliche Theorien und Untersuchungen zum Thema CSR. Die Berücksichtigung des internen Werte- und Normengefüges wird in einigen dieser Untersuchungen zwar als Voraussetzung für erfolgreiche CSR erkannt, aber meist nur als Nebenprodukt behandelt.

1.2 Zielsetzung

Das verfolgte Ziel der Arbeit ist es, auf Grundlage der Unternehmenskulturtheorie und des CSR Konzeptes, zunächst Verknüpfungspunkte zwischen beiden Konzepten aufzubauen. Darüber hinaus wird versucht, diese theoretischen Ergebnisse mithilfe des Konzerns praktisch zu überprüfen. Ziel ist es aufzuzeigen ob und inwiefern eine Transformation der Theorie möglich ist und wie diese aussehen kann.

Des Weiteren soll ein Beitrag dazu geleistet werden den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und CSR zu spezifizieren und die Bedeutung der Unternehmenskultur als Faktor für die Implementierung herauszustellen, um Unternehmen die erfolgreiche Umsetzung ihrer CSR Aktivitäten zu erleichtern.

1.3 Vorgehen

Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil. Beginnend mit der theoretischen Untersuchung wird im ersten Kapitel zunächst die Unternehmenskultur und ihre Bedeutung für unternehmerische Prozesse und Funktionen analysiert.

Das zweite Kapitel der Arbeit befasst sich mit dem Konzept der Corporate Social Responsibility. Aufgrund der vielfältigen Definitionsmöglichkeit wird zunächst eine Verständnisgrundlage geschaffen, bevor eine Einordnung und Konkretisierung mittels verschiedener Modelle erfolgt. Hier sei besonders auf das CSP Modell verwiesen, das eine Analyse der Leistung des sozialen Engagements ermöglicht. Dass mit der Übernahme sozialer Verantwortung verschiedene Auswirkungen verbunden sind, zeigt der letzte Abschnitt dieses Teils.

Im dritten Kapitel wird der Zusammenhang zwischen beiden dargelegten Konstrukten untersucht. Dabei werden sowohl die gegenseitigen Einflussmöglichkeiten betrachtet, als auch die notwendigen Voraussetzungen erörtert, die eine erfolgreiche Implementierung von CSR in die Unternehmenskultur unterstützen.

Der praktische Teil der Arbeit beschäftigt sich mit dem Bauunternehmen und dessen sozialen Aktivitäten. Um einen ersten Eindruck der Geschäftstätigkeiten zu erhalten, werden die Struktur, die wichtigsten Kennzahlen und die wirtschaftliche Orientierung erläutert. Im Anschluss daran erfolgt die Analyse der Corporate Social Performance mithilfe des CSP Modells von Wood sowie eine kritische Beurteilung der sozialen Leistungen. Um einen praxisnahen Eindruck zu erhalten, werden vier Hypothesen aufgestellt, mit denen überprüft werden soll, ob die Kultur des Konzerns bei den CSR Aktivitäten eine Rolle spielt und wie das Unternehmen sein Engagement in diese implementiert hat. Die Auswertung der Hypothesen erfolgt mithilfe zweier Experteninterviews. Abschließend erfolgt die Beurteilung des sozialverantwortlichen Engagements bezüglich der theoretisch untersuchten CSP und den Interviews, aus welchen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

2 Die Unternehmenskultur

Der Terminus Unternehmenskultur gewinnt seit den achtziger Jahren an Bedeutung, auch wenn das Phänomen der Kultur eines Unternehmens schon seit der Entstehung dieser als „soziale, produktive und autonome Systeme“ existiert (Krulis-Randa, 1990:1). Das zunehmende Interesse rührt daher, dass Forscher und Praktiker die Bedeutung und den Einfluss der Unternehmenskultur auf verschiedene unternehmerische Tätigkeiten und Prozesse erkannt haben und diese im positiven Sinne beeinflussen wollen.

Ursprünglich leitet sich der Unternehmenskulturbegriff vom Kulturbegriff anderer Disziplinen ab, für den es bisher keine eindeutige und einheitliche Interpretation gibt. Dies spiegelt sich auch in der Begriffsdefinition der Unternehmenskultur wieder.

Allgemein kann Kultur als Eigenschaft einer Gruppe tituliert werden, die sich aufgrund einer gemeinsamen Kernprofession sowie gemeinsamer Erfahrungen entwickelt hat und das Ergebnis von Interaktionen zwischen Individuen darstellt (Schein, 2003).

Der Umgang der Unternehmenskultur wird durch unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten und der Tatsache, dass es sich dabei um ein Soziales, mit den gängigen Methoden schwer fassbares Phänomen handelt, nicht unbedingt erleichtert (Schein, 2004).

In diesem ersten Abschnitt dieses Kapitel wird zunächst der Begriff Unternehmenskultur beleuchten. Anschließend werden die wichtigsten Charakteristika der Unternehmenskultur herausgestellt, bevor auf die Bedeutung für unternehmerische Funktionen und Prozesse eingegangen wird.

Im vierten Abschnitt wird zur Verdeutlichung der Komplexität der Kultur das Ebenenmodell von Schein vorgestellt.

Danach erfolgt die Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen.

Den Abschluss bildet eine zusammenfassende Untersuchung des Einflussbereiches und der sich daraus ergebenden Rückwirkungen.

2.1 Der Begriff Unternehmenskultur

Trotz der derzeitigen Aktualität liegt die kritische Auseinandersetzung und Problematisierung der Unternehmenskultur noch nicht länger als 25 Jahre zurück. Einzug in die moderne Managementlehre und Praxis erhielt das Konstrukt durch die Veröffentlichung verschiedener Werke in den achtziger Jahren (Sackmann, 2004)^[1].

Eine einheitliche Definition des Begriffes Unternehmenskultur hat sich bisher noch nicht herausgebildet, was unter anderem durch die Komplexität und die unterschiedliche Betrachtungsmöglichkeiten bedingt ist (Klimecki & Probst, 1990).

Aufgrund ihrer Präzision und verständlichen Erläuterung wichtiger Aspekte der Unternehmenskultur, die im Rahmen dieser Arbeit von Bedeutung sind, wird die Definition von Schein als Verständnisgrundlage ausgewählt.

Schein (1995: 25) definiert die Kultur einer Gruppe als:

„(…) ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“

Aus Gründen der Vollständigkeit werden zwei weitere Definitionen herangezogen, durch die die Unternehmenskultur ausgedehnter beleuchtet wird.

Rehäuser & Kremar (1996:16) sehen die Unternehmenskultur als:

„(…) soziokulturelles, immaterielles unternehmensspezifisches Phänomen, welches die Wertehaltung, Normen und Orientierungsmuster, das Wissen und die Fähigkeiten sowie die Sinnvermittlungspotenziale umfasst, die von der Mehrheit der Organisationsmitglieder geteilt und akzeptiert werden“.

Das letzte der drei Zitate, das zur Erklärung der Unternehmenskultur herangezogen wird, stammt von Sackmann (2002:25) und verdeutlicht einmal mehr die unterschiedliche Definitions- und Interpretationsweise, die sich aufgrund der Komplexität sowie der nicht eindeutigen Erfassbarkeit ergibt.

Darin ist die Unternehmenskultur:

„Die von einer Gruppe gemeinsam gehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die für die Gruppe insgesamt typisch sind. Sie beeinflussen Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder und können sich auch in deren Handlungen und Artefakten manifestieren. Die Überzeugungen werden nicht mehr bewusst gehalten, sie sind aus der Erfahrung der Gruppe entstanden und haben sich durch die Erfahrung der Gruppe weiterentwickelt, d.h. sie sind gelernt und werden an neue Gruppenmitglieder weiter gegeben“.

Die Unternehmenskultur kann zusammenfassend als Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen bezeichnet werden, welche das Verhalten der Mitarbeiter auf allen Stufen und Ebenen des Unternehmens bestimmt (Neuberger & Kompa, 1987). Dies hat zur Folge, dass viele Handlungs- und Entscheidungsprozesse unbewusst durch die vorherrschende Kultur geprägt sind und von dieser gelenkt werden.

2.2 Charakteristika der Unternehmenskultur

Jeder Interessierte, der sich mit der Unternehmenskultur beschäftigt, wird in der Literatur immer wieder auf die im Folgenden aufgeführten Merkmale treffen. Daher können diese als charakteristisch zur Beschreibung der Kultur erachtet werden.

Die Unternehmenskultur basiert auf grundlegenden Überzeugungen, die in Normen und Werten ihren Niederschlag finden und als Fundament das unternehmerische Denken und Handeln beeinflussen (Sackmann, 2002).

Daraus bilden sich typische Denk-, Gefühls- und Handlungsmuster, die ihren sichtbaren Ausdruck in bestimmten Verhaltensweisen, so zum Beispiel in Ritualen oder in symbolischen Handlungen, aber auch in Geschichten und Legenden sowie Bauten, Ausstattungen und räumlichen Anordnungen finden. Aspekte der Unternehmenskultur werden durch diese symbolischen Handlungen greifbarer und für Mitglieder des Unternehmens verständlicher. Auch Außenstehende können sich durch die Artefakte leichter ein Bild von der Unternehmenskultur machen (Schein, 1995).

Symbole spielen bei der Vermittlung der Kultur eine bedeutende Rolle, insbesondere neuen Mitarbeitern können diese den Zugang zur vorherrschenden Unternehmenskultur erleichtern (Neuberger & Kompa, 1987). Die Sprache das bedeutendste Instrument, mit dessen Hilfe sich Menschen untereinander austauschen, sich Wissen und Fähigkeiten aneignen sowie diese weitergeben können.

Die Kultur entwickelt sich im interaktiven Geschehen weiter und ist gleichzeitig an kommunikative Handlungen zum Austausch von Erfahrungen und Wissen gebunden (Jacobson, 1996).

Die beiden angeführten Charakteristika lassen den Schluss zu, dass die Kultur im Unternehmen eine unbewusste verhaltenssteuernde Komponente ist, was ihre Erfassung erschwert. Gerade langjährigen Mitgliedern ist diese oft nicht mehr bewusst und sie können nur schwer verbalisieren, warum sie so handeln, wie sie handeln. Der historische Entwicklungsprozess bedingt diese Selbstverständlichkeit des Handelns (Sackmann, 2002).

Im Laufe der Zeit haben sich bestimmte Verhaltensweisen bewährt und werden entsprechend als das richtige Verhalten weitergegeben. Die Unternehmenskultur ist das Resultat eines kollektiven Lernprozesses, aber sie ist nicht an die einzelnen Mitglieder gebunden, sondern ein überindividuelles soziales Phänomen (Kremel, 1996).

2.3 Funktionen der Unternehmenskultur

Eine Möglichkeit des Unterscheidens, die in der Literatur häufig zu finden ist, ist die zwischen originären und derivativen Funktionen.

Originäre Funktionen resultieren direkt aus der Unternehmenskultur, wobei ihre Wirkungsweisen von der Beschaffenheit des internen Beziehungsgefüges abhängig sind (Heinen & Frank, 1997).

Im Gegensatz dazu sind derivative Funktionen lediglich eine Folge der originären und deshalb nur indirekt aus dem Wirksamwerden unternehmenskultureller Werte und Normen ableitbar (Dill 1987).

Zentrale Aspekte originärer Funktionen bestehen aus Koordination und Integration sowie Motivation.

Die Koordinationsfunktion bildet einen wichtigen Bestandteil des täglichen Arbeitens, da durch Differenzierungen und Spezialisierungen ein Abstimmungsbedarf nötig geworden ist, der durch strukturelle Koordinationsinstrumente wie Planung, Regelungen und Anweisungen gewährleistet wird. Diese Abstimmung ist nötig, um den sinnvollen Informationsaustausch anzuregen und divergierende Interessen und Zielsetzungen zu harmonisieren (Jacobsen, 1997). Eine Verwendung von Koordinationsinstrumenten lässt sich in kulturstarken Unternehmen auf ein Minimum reduzieren, da davon ausgegangen werden kann, dass ein gemeinsames, auf Unternehmenskultur basierendes Werte-, Normen- und Bedeutungsgefüge eine nur bedingt voneinander abweichende Interessenlage gewährleistet. Daraus ergeben sich überwiegend Gemeinsamkeiten in der Wahrnehmung und Einschätzung von Alltagssituationen. Resultat ist ein geteiltes Grundverständnis, welches ein kommunikatives Verständigungspotenzial schafft und wodurch der Einsatz von Kontrollmaßnahmen vermindert werden kann (Dill, 1997).

Die Integrationsfunktion bewirkt, dass nicht nur die Aktivitäten koordiniert werden, sondern, dass diese auch auf ein Zielsystem ausgerichtet bzw. ins Gesamtkonzept integriert werden (Jacobsen, 1997). Ein „Wir-Bewusstsein“ bildet sich auf Grundlage der gemeinsam geteilten Wert- und Normvorstellungen heraus, welches bewirkt, dass die Mitarbeiter ihre Aktivitäten einer gemeinsamen Sache in den Dienst stellen (Heine & Frank, 1997).

Die Motivationsfunktion kann als „Energie- und Leistungsquelle“ des Unternehmens bezeichnet werden. Mitarbeiter mit ähnlichen Wert- und Normenvorstellungen fühlen sich verbunden und arbeiten gerne zusammen (hohe Kohäsion). Dies fördert die Indentifikations- und Motivationsbereitschaft führt dazu, dass die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens handeln (Sackmann, 2002).

Im Gegensatz zu den originären Funktionen können die derivativen Funktionen mittelbar aus den vorherrschenden kulturellen Werten und Normen abgeleitet werden. Sie sind von den Wirkungspotenzialen der originären Funktionen abhängig und spiegeln den vorherrschenden Konsensus wider (Heine & Frank, 1997). Wird davon ausgegangen, dass starke und funktionale Unternehmenskulturen, die koordinations-, integrations- und motivationsfördernde Funktionen erfüllen, so ergeben sich daraus effizienz- und effektivitätssteigernde Wirkungen. Diese können sich sowohl intern, durch erhöhtes Commitment, Loyalität und schnellerer Umsetzung von Konzepten und Strategien ausdrücken, als auch extern, durch positive Außenwirkungen wie beispielsweise der Aufgeschlossenheit gegenüber Innovationen und der Beeinflussung der Wettbewerbsposition (Dill & Hügler, 1987).

2.4 Das Ebenenmodell der Unternehmenskultur

Auch wenn das Konstrukt der Unternehmenskultur bei oberflächlicher Erstbetrachtung verständlich und trivial erscheint, gestaltet sich seine Gesamterfassung schwierig, was darin begründet liegt, dass der geringere Teil der Kultur eines Unternehmens auf den ersten Blick sichtbar ist und der Rest, wie bei einem Eisberg unter der (Wasser)-Oberfläche verborgen bleibt (Sackmann 2002:27). Eine Analyse der Kultur muss aber auch die verborgenen Aspekte berücksichtigen, um ein vollständiges Bild von ihr wiederzugeben.

In der Praxis ist dieses Unterfangen mit den gängigen quantitativen aber auch qualitativen Methoden wie beispielsweise mittels Interviews, Befragungen und Beobachtungen nur unzureichend zu gewährleisten, denn Kultur ist neben ihrer Komplexität auch eine dynamische Erscheinung (Schein, 2003). Zusätzlich wird die Erfassung dadurch erschwert, dass jedes Unternehmen seine individuelle Kultur mit ihren spezifischen Ausprägungen hat, die durch die Geschichte des Unternehmens und seiner Umwelt geprägt ist.

Theoretisch sind Kulturassessments jedoch möglich und auch sinnvoll, um herauszufinden, warum ein Unternehmen bzw. dessen Mitglieder so handeln, wie sie handeln und um Ansatzpunkte zur Gestaltung der Kultur zu befähigen (Sackmann 2004). Schein (2003) verdeutlicht durch die Darstellung der Unternehmenskultur als Ebenenmodell ihre Komplexität und Verwobenheit. Die Schichten heben hervor, dass unterschiedliche kulturelle Aspekte aufeinander aufbauen, von denen nur die Artefakte an der Spitze sichtbar sind (siehe Abbildung 1 auf der nächsten Seite).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

(Quelle: Schein, 2003:31)

Die Ebene der Artefakte bildet die oberste der drei Ebenen. Sie ist im Vergleich zu den beiden anderen die Auffälligste, da Artefakte sichtbar, hörbar und spürbar sind (Schein, 2003). Auf dieser Ebene ist die Kultur auf verschiedene Art klar erkennbar und hat unmittelbare emotionale Auswirkungen. Es ist möglich, ein Urteil über die vorhandenen bzw. „erkannten“ Artefakte zu fällen und so beispielsweise verschiedene Stile von Unternehmen zu unterscheiden (Wever, 1989).

Allein von diesen Beobachtungen kann allerdings noch nicht auf die Kultur geschlossen werden, da Artefakte nur einen von drei Aspekten der Kultur abdecken.

Die zweite Ebene stellen die öffentlich propagierten Werte dar, welche auf die gewählte Strategie und Philosophie eines Unternehmens abzielen und sich an den Zielen orientieren (Schein, 1995). Diese Werte können jedoch im Widerspruch zu den sichtbaren Verhaltensweisen stehen, was auf eine tiefer liegende Denk- und Wahrnehmungsebene hinweist.

Wer Kultur in ihrer Gesamtheit verstehen will, muss auch noch die tiefste der drei Ebenen entschlüsseln.

Die dritte Ebene besteht aus den grundlegenden unausgesprochenen Annahmen und Überzeugungen, die sich im Laufe der Unternehmensgeschichte als erfolgreich herausgestellt haben. Sie sind durch die Annahmen und Überzeugungen der Gründer des Unternehmens geprägt und wurden im Laufe der Jahre als selbstverständlich in den unternehmerischen Alltag integriert. Laut Schein (2003:35) befindet sich auf dieser Ebene die „Essenz der Unternehmenskultur“.

2.5 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen

Die weitreichende Einflussnahme und Bedeutung der Unternehmenskultur ist durch die vorangegangen Abschnitte bereits deutlich geworden und wirkt sich auch auf die folgenden Bereiche aus. Um die Bedeutung von Unternehmensphilosophie, -identität und Strategie als eigenständige Funktionsträger der Unternehmung nicht zu vernachlässigen, werden diese im Folgenden beschrieben.

2.5.1 Unternehmensphilosophie

Dieser Begriff beschreibt den Zweck bzw. die Gründe dafür, warum eine Unternehmung überhaupt existiert und welcher Sinn hinter der unternehmerischen Tätigkeit steckt. Gestalt nimmt die Philosophie durch die Vision, die Unternehmenspolitik und das Leitbild an (Wieser, 2005). So wird offiziell das Grundverständnis des Unternehmens nach außen und innen bekundet. Die im Leitbild formulierten und fixierten Visionen und Werte spiegeln strategische Richtungen und Grundhaltungen wider, weshalb sie für die Übernahme von sozialer Verantwortung bedeutsam sind.

Die Unternehmensphilosophie kann im Gegensatz zur Kultur leicht durch die Formulierung neuer Wertevorstellungen durch die Unternehmensführung verändert werden. Allerdings muss darauf geachtet werden, dass die Formulierungen nicht im Widerspruch zu der gelebten Unternehmenskultur stehen.

2.5.2 Unternehmensidentität

Mit Unternehmensidentität oder Corporate Identity, wird die „Persönlichkeit“ eines Unternehmens bezeichnet, welche im Gegensatz zur Unternehmenskultur primär nach außen orientiert ist (Heine & Frank, 1997). Vom Einfluss der vorherrschenden Kultur die Ausgestaltung der Unternehmensidentität aber nicht unabhängig. Will das Unternehmen Glaubwürdigkeit zugesprochen bekommen, darf es nur die Identität vermitteln, die es tatsächlich besitzt (ebenda, 1997).

Die Persönlichkeit des Unternehmens ist annähernd deckungsgleich mit der Kultur.

Die Identität kann wie die Unternehmensphilosophie auch leicht verändert und gezielt auf die äußeren Anforderungen abgestimmt werden. Sie ist die strategische geplante und operative Selbstdarstellung des Unternehmens, die auf Basis einer festgelegten Philosophie, der langfristigen Zielsetzung und eines definierten Soll Images festgelegt wird (Jacobson, 1997:44).

Um die avisierte Selbstdarstellung zu realisieren und Glaubwürdigkeit nach innen und außen zu transportieren, müssen die drei Komponenten der Unternehmensidentität (Verhalten der Mitarbeiter, Unternehmenskommunikation und visuelles Erscheinungsbild) aufeinander abgestimmt und entsprechend verändert werden (Wieser, 2005).

2.5.3 Unternehmensstrategie

Unter dem Begriff der Unternehmensstrategie werden geplante Verhaltensweisen zusammengefasst, die zur Erreichung mittel- und langfristiger unternehmerischer Ziele angewendet werden (Steinmann & Schreyögg,1991).

Zur Unterstützung und Förderung der Zielerreichung können entsprechende Grundsätze formuliert werden, die als Orientierungshilfe für die Mitarbeiter dienen.

Eine wohlüberlegte und langfristige Strategieplanung ist für das Überleben eines Unternehmens unabdingbar und stellt, wenn entsprechend der veränderten Marktbedingungen formuliert und erfolgreich implementiert, einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar (Kremel, 1996).

Die Strategie ist mit der Kultur durch eine ambivalente Beziehung verbunden. Die unausgesprochenen Annahmen, die die Quelle der Werte und des Handelns sind, prägen über das Selbstbild und die Mission eines Unternehmens sein strategisches Denken (Schein, 2003). Über die Jahre lernt ein Unternehmen, welche Strategien erfolgreich sind und welche nicht. Es ist aber auch möglich eine Strategie durchzusetzen, die nicht von der Unternehmenskultur getragen wird bzw. lediglich Grundzüge dieser enthält. Der Erlass einer Strategie „von oben“, ohne deren Implementierung durch entsprechende Maßnahmen zu fördern, verringert jedoch die Erfolgswahrscheinlichkeit dieser (Pümpin & Koller, 1990).

Mitarbeitern muss die erwartete Verhaltensänderung klar kommuniziert werden und deren Umsetzung jegliche Unterstützung erfahren. Ein Abkommen von eingefahrenen Verhaltensmustern ist nur schwer zu erlangen, wenn der Grund dafür unverständlich bzw. nicht klar erkennbar ist.

Strategien können leichter verändert werden als Unternehmenskulturen, dennoch kann eine direkte Ableitung der Strategie aus der Kultur in der Praxis, unter anderem aufgrund der Komplexität und schwierigen Erfassbarkeit des Phänomens nicht stattfinden. Die vorherrschende Kultur muss bei der Strategiewahl insofern Berücksichtigung finden, als dass dadurch die Stärken und Schwächen des Unternehmens deutlich werden und als Grundlage für die Strategieentwicklung herangezogen werden (Pümpin & Koller, 1990).

2.7 Einfluss der Unternehmenskultur

Der Einflussbereich der Unternehmenskultur erstreckt sich in zweierlei Richtungen. Einerseits lenken die unternehmenskulturellen Werte und Normen die internen Handlungs- und Verhaltensweisen ihrer Mitglieder und andererseits prägt die Kultur das Selbstbild des Unternehmens (Schein, 2003).

Den Idealfall stellt dabei die Konsistenz zwischen den postulierten Werten und den grundlegenden Überzeugungen dar, die in den gelebten Verhaltensweisen ihren Ausdruck finden (Sackmann, 2004). Ist dies nicht der Fall existiert eine sogenannte Kulturlücke (cultural gap), die es zu beheben gilt. Von Zeit zu Zeit ist deshab eine Reflexion der vorherrschenden Kultur, soweit möglich, notwendig, um zu überprüfen, ob die gelebten Werte und Normen mit der postulierten Kultur übereinstimmen. Eine einmal vorhandene Kultur fungiert wie eine Brille, die die Aufmerksamkeit der Kulturträger lenkt und die Aufnahme und Verarbeitung der Informationen selektiv beeinflusst (Sackmann, 2002). Handlungsweisen werden als selbstverständlich wahrgenommen, was problematische Auswirkungen hat, wenn zu starre Werte und Normengefüge sich herausbilden. Diese führen zu eingeschränkten Wahrnehmungen äußerer Einflüsse und können für das Überleben des Unternehmens bedrohen.

In Praktikerkreisen wird die Kultur auch lapidar als „das, wofür wir stehen“ bezeichnet, was dem fehlenden Bewusstsein für kulturelle Ausprägungen Ausdruck verleit (Sackmann, 2002:25).

Da die Ausgestaltung der jeweiligen Unternehmenskultur unternehmensspezifisch ist, gibt es Unternehmen mit mehr oder weniger funktionalen Kulturen. Ein universell gültiges Konzept, was erfolgreiche Unternehmenskulturen ausmacht, gibt es nicht. Jedoch kann von einigen gelebten Kulturen angenommen werden, dass sich Personen dieser leichter auf Veränderungen einstellen können bzw. diese antizipieren, als andere für die Umsetzung und Veränderungen ungünstiger strukturierte Kulturen.

3 Corporate Social Responsibility (CSR)

Der Druck verschiedener Gesellschaftsgruppen auf die Unternehmen, sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung zu stellen, hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Hauptgrund dafür ist die Globalisierung und die damit verbundenen Folgen. Darüber hinaus befindet sich die Soziale Marktwirtschaft im Umbruch, weshalb Unternehmen immer häufiger Unternehmen als potenzielle Partner zur Lösung der Probleme herangezogen werden (Pohl, 2006).

Eine enge Wechselwirkung zwischen der Gesellschaft und den darin operierenden Unternehmen begünstigt die Forderung nach Übernahme von sozialer und ökologischer Verantwortung durch die Unternehmen. Ohne ein gesundes soziales Umfeld ist es für Unternehmen kaum möglich, dauerhaft zu existieren, genauso wie umgekehrt jede Gesellschaft ohne solides wirtschaftliches Fundament aus dem Gleichgewicht gerät (Wieser, 2005).

Im nachfolgenden Kapitel wird zunächst der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) und dessen Bedeutung näher erläutert, um eine Verständnisgrundlage zu schaffen.

Aufgrund der Vielzahl vorhandener Definitionen und Interpretationen des Begriffes und seiner Synonyme beinhaltet der zweite Abschnitt die Abgrenzung zu verwandten Begriffen.

Daran anschließend wird das Pyramidenmodell von Carroll vorgestellt, das eine Kategorisierung von CSR beinhaltet.

Die Unterteilung der CSR in unterschiedliche Handlungsfelder wie sie die Europäischen Kommission vorschlägt zeigt, dass in Abhängigkeit der focussierten Stakeholder unterschiedliche Maßnahmen erforderlich sind.

Dass die Motivation, sich zu engagieren, alleine nicht ausreicht, zeigt das Modell von Donna J. Wood, welches im fünften Abschnitt analysiert wird. Hier stehen die Prozesse, die für eine erfolgreiche Umsetzung der CSR im Unternehmen notwendig sind sowie deren Ergebnisse im Vordergrund.

Abschließend werden Auswirkungen praktizierter sozialer Verantwortung für Unternehmen aufgezeigt.

3.1 Definition und Bedeutung von CSR

Unternehmen sehen sich in der heutigen komplexen Wirtschaftswelt mit der Herausforderung konfrontiert, dass mehr als reine Profitmaximierung von ihnen verlangt wird. Zwar muss ein Unternehmen nach Profit streben, wenn es nicht sterben will, „doch wenn jeder versucht, die Geschäfte ausschließlich nach dem Profit auszurichten, wird das Unternehmen ebenfalls sterben, denn es verliert damit seine Daseinsberechtigung“ (Wieser, 2005:83).

Momentan findet ein Umdenken dahingehend statt, dass Moral und Profit nicht mehr als Gegensätze gesehen werden, vielmehr werden ethische und sozialverantwortliche Orientierungen als notwendige Voraussetzungen betrachtet, um dauerhafte Gewinne zu erwirtschaften und das Image in der Gesellschaft zu stärken (Hunziker, 1980).

Wie aber können Unternehmen auf die neuen Herausforderungen reagieren und entsprechend agieren?

Die Antwort heißt Corporate Social Responsibility. Dieses Konzept bietet die Möglichkeit, unternehmerische Tätigkeiten in Konsens mit den gesellschaftlichen Werten zu bringen (Europäische Kommission, 2001).

Um den Bedeutungsinhalt des CSR Konzeptes näher zu erklären, werden drei verschiedene Definitionen aus einer Vielzahl vorhandener ausgewählt, denn obwohl der Begriff häufige Verwendung findet und zunehmend an Relevanz in der Literatur sowie der Praxis gewinnt, gibt es noch keine allgemein gültige Definition (Hopkins, 2006). Der Umgang mit dem Konzept, noch dessen Verständnis wird dadurch erleichtert. In wissenschaftlichen wie öffentlichen Diskussionen kommt es deshalb häufig vor, dass aneinander vorbei geredet wird (Loew, Ankele, Braun & Clausen, 2004).

Die Unterschiede in den Definitionen sind durch die kulturellen Hintergründe sowie die jeweiligen marktwirtschaftlichen Systeme, in denen sie entwickelt wurden, geprägt, weshalb Wert auf unterschiedliche Schwerpunkte sowie Motive gelegt wird (Dahlsurd, 2006). Von einer Diskussion der unterschiedlichen Begriffserläuterungen wird abgesehen, da dies das Thema der Arbeit übersteigt. Wesentlich ist hingegen die Schaffung einer gemeinsamen Verständigungsbasis des Begriffes CSR, wofür die Definition der Europäischen Kommission als Grundlage dient. Diese definiert:

„CSR als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und die Wechselbeziehung mit Stakeholdern zu integrieren, da sie zunehmend erkennen, dass verantwortungsvolles Handeln zu nachhaltigem Unternehmenserfolg führt“ (Europäische Kommission, 2001: 366: 7).

Im Folgenden werden zwei weitere Definitionen herangezogen, die sich durch ihre Präzision auszeichnen und weitere Aspekte betonen, die für das Verständnis und Thema der Arbeit relevant sind.

Pohl (2006: 52) hebt besonders den Aspekt der Verbesserung der Lebensqualität hervor. CSR wird hier wie folgt definiert:

“(…) the ongoing commitment by business to behave ethically and contribute to economic development, while improving the quality of life of its employees and that of the community within which it operates as well as the society at a large. That includes attitudes towards human rights, the interests of the workforce and supplier and commitment to society”

Die nachfolgende Erläuterung unterstreicht die Forderung bzw. die Bedingung, dass soziale Verantwortung in das Gesamtkonzept des Unternehmens integriert werden muss und kein aufgepfropftes Konzept sein kann. Dass dies ein bedeutsamer Aspekt für die erfolgreiche Implementierung von CSR Programmen ist, wird sich in Kapitel 4 zeigen.

„CRS is about the core behaviour of companies and the responsibility for their total impact on the societies in which they operate. CSR it not an optional add-on nor is it an act of philanthropy. A socially responsible corporation is one that runs a profitable business that takes account of all the positive and negative environmental, social and economic effects it has on society” (Dahlsurd, 2006:5)

Obwohl CSR ein freiwilliges Konzept ist, übernehmen Unternehmen nicht aus reinem Altruismus soziale und ökologische Verantwortung, vielmehr erwarten sie sich davon einen langfristigen Wettbewerbsvorteil (Reich, 1998).

Die positiven wie negativen Auswirkungen von CSR innerhalb und außerhalb des Unternehmens dürfen nicht unterschätzt werden, denn sozialverantwortliches Handeln bedeutet nicht, sich lediglich soziale und ökologische Statements auf die Fahne zu schreiben, um einem Trend zu folgen, sondern vielmehr ist damit eine neue, intelligente Form des Wirtschaftens verbunden, die Umdenken und Veränderung erfordert. Nach außen postulierte, im Innern aber nicht gelebte CSR kann dem Image sowie der Glaubwürdigkeit des Unternehmens in der Gesellschaft schaden (Steinert & Klein, 2002). Insofern muss jedes Unternehmen genau analysieren und planen, welche Verantwortung es übernehmen möchte und wie diese umgesetzt werden kann.

Dass sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis noch Aufklärungsbedarf über das Konzept der CSR sowie seinen Inhalte gerade im Bezug zu ähnlichen Begriffen besteht, zeigt sich daran, dass Wörter wie CSR, Nachhaltigkeit und Corporate Citizenship oftmals synonym verwendet, ihnen jedoch gleichzeitig unterschiedliche Inhalte zugeschrieben werden.

3.2 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen

Eine klare Abgrenzung der Begriffe kann den Umgang, die Einordnung des Konzeptes sowie die Analyse der praktizierten Aktivitäten erleichtern, weshalb im folgenden Abschnitt eine solche vorgenommen wird.

Die Wirtschaftsethik, die im angelsächsischen Sprachraum auch als „business ethics“ bezeichnet wird, bildet ein eigenständiges Forschungsfeld. Dabei geht es um das „richtige“ und „falsche“ Verhalten von Unternehmen bezüglich ihrer wirtschaftliche Tätigkeiten (Homann, 2004). Reine Gewinnmaximierung zulasten ethischer Aspekte werden diskutiert und Möglichkeiten untersucht, wie beide in Einklang zu bringen sind.

Das Feld der Wirtschaftsethik wird deshalb in dieser Arbeit den praktischen Konzepten zur Übernahme von sozialer und ökologischer Verantwortung übergeordnet (siehe Abbildung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: hierarchische Einordnung der Konzepte

(Quelle: Eigene Darstellung)

Die Abbildung zeigt die hierarchische Einordnung der Konzepte, so wie sie in dieser Arbeit aufgefasst wird. Hier sei darauf hingewiesen, dass CSR als übergeordnetes Konzept zu Corporate Citizenship (CC) betrachtet wird. Grund dafür ist, dass CSR den Unternehmen die Möglichkeit bietet, ihrer gesellschaftliche Verantwortung gesamtheitlich gerecht zu werden. Im Gegensatz dazu wird auf gemeinnütziges Engagement beschränkt, welches eher lokal fokussiert ist. Unternehmen übernehmen gegenüber ihrem Standortumfeld Verantwortung und treten als „guter Bürger“ der Gemeinde auf (Loew et al. 2004).

Da in der Literatur unterschiedliche Meinungen zur Einordnung der Konzepte zu finden sind, wird kein Anspruch auf Allgemeingültigkeit dieser Anordnung erhoben.

3.2.1 Wirtschaftsethik

Dieses Paradigma, welches sich aus ethischen Theorien der Philosophie ableitet, beschäftigt sich mit dem ethischen Verhalten der Menschen in verschiedenen Situationen. Matten (2006:23) bezeichnet Wirtschaftsethik als Handlungsrahmen, der sich aus Kant’s kategorischen Imperativ ableitet, weshalb „(…) companies should treat employees, local communities or suppliers not only as a mean but also as an end in themselves, e.g. constituencies with rights, goals and priorities of their own".

Fragen des ethischen Verhaltens in wirtschaftlichen Entscheidungssituationen werden untersucht, um Unternehmen Möglichkeiten zu bieten, ihre unternehmerischen Tätigkeiten im Sinne gesellschaftlicher Moralvorstellungen auszuüben (Göbel, 2006).

CSR wird als Lösungsansatz für diese Anforderungen herangezogen und dient zur Abwendung ethischer Dilemmas innerhalb und außerhalb des Unternehmens (Joyner & Payne, 2002).

Instrumente zur Anleitung sozialverantwortlichen Handelns, die sich aus der Wirtschaftsethik-Debatte ableiten, sind unter anderem Verhaltenskodizes (Codes of Conduct). Diese sind die institutionalisierte Selbstverpflichtung des Unternehmens und sind dazu bestimmt soziale Verhaltensweisen von Mitarbeitern zu forcieren (Bentele & Andres, 2005).

3.2.2 Nachhaltigkeit

In der Literatur findet sich eine Vielzahl teilweise konkurrierender Definitionen dieses Begriffes auf die hier im Einzelnen nicht weiter eingegangen werden kann. Um dennoch die Bedeutung des Wortes Nachhaltigkeit zu spezifizieren, wird die am weitesten gefasste Definition der World Commission for Environment and Development (WCED) herangezogen. Diese beschreibt Nachhaltigkeit als:

“Development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generation to meet their own needs” (WCED, 1987:53).

Eine Weiterentwicklung dieser Definition erfolgte in der sogenannten „Agenda 21“, in der die intra- und intergenerative Gerechtigkeit Berücksichtigung findet und das Verständnis von nachhaltiger Entwicklung weiter konkretisiert wird. Nachhaltigkeit wird folglich als Konzept bestehend aus den drei Säulen Ökologie, Ökonomie und Soziales aufgefasst (Schäfer & Lindemayer, 2005).

Um als nachhaltig handelndes Unternehmen zu gelten, müssen alle drei Säulen gleichrangig berücksichtigt werden, wobei diese ein magisches Dreieck oder „tripple bottom line“ bilden (Wieser, 2005).

Die folgende Abbildung zeigt das magische Dreieck der Nachhaltigkeit.

Ökonomie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: magisches Dreieck der Nachhaltigkeit

(Quelle: in Anlehnung an Wieser 2006:44)

3.2.3 Corporate Citizenship (CC)

Wie bereits erwähnt, herrscht über die Einordnung des CC Konzeptes im Bezug zu CSR in der Literatur noch keine Einigkeit. Dennoch kristallisiert sich, vor allem in der deutschen Diskussion, die Sichtweise heraus, dass CSR dem Konzept des Corproate Citizenship übergeordnet ist (Wieser 2005). Dafür spricht, dass CSR alle Bereichen der Unternehmenstätigkeit und Umwelt sowie der aktiven Gestaltung der Stakeholderbeziehungen beinhalten kann, wohingegen Corporate Citizenship für die gemeinnützigen Aktivitäten der Unternehmen steht (Loew et al. 2004).

Wird Corporate Citizenship als Schnittstelle zwischen der Wirtschaft und Zivilgesellschaft gesehen, umfasst es Aktivitäten im Bereich Spenden und Sponsoring, die Gründung von Unternehmensstiftungen sowie das freiwillige Engagement der Mitarbeiter für die Gesellschaft (Corporate Volunteering) (Habisch, 2003). Des Weiteren kann Corporate Citizenship auch die Beziehung zum Staat und den damit verbundenen Aufgaben bezeichnen sowie die gesellschaftliche Verantwortung im Rahmen des Kerngeschäftes (Wieser, 2005). Wird eine solche differenzierte und weitreichende Auffassung von CC vertreten, kann eine deutliche Abgrenzung zu CSR, so wie sie für das Verständnis der vorliegenden Arbeit unternommen wurde, schwierig werden. Deshalb wird Corporate Citizenship hier lediglich als bürgerliches Engagement, welches ein Teilaspekt von CSR darstellt, verstanden.

3.3 Das Pyramidenmodell der Corporate Social Responsibility

Carroll ist einer der bedeutendsten Autoren, der sich schon seit den siebziger Jahren mit der sozialen Verantwortung von Unternehmen beschäftigt und die Debatte um CSR angeregt hat. Er sieht Unternehmen als Teil der Gesellschaft, die Verantwortung für ihr Handeln übernehmen müssen, da dieses unterschiedliche Auswirkungen hat (Carroll, 1991).

Ein vier stufiges Modell (die Pyramide der CSR, siehe Abbildung 4), welches den Umfang und die Kategorien der sozialen Verantwortung abbildet wurde entwickelt. Hier sei angemerkt, dass Carroll keine klare Begriffsabgrenzung vornimmt und CSR und Corporate Citizenship synonym verwendet werden (Wieser, 2005).

Die Pyramide unterteilt sich in wirtschaftliche, gesetzliche, ethische und freiwillige Verantwortung, wobei die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens das Fundament bildet, um darauf weitere Verantwortlichkeiten aufzubauen. Gleichzeitig müssen Unternehmen, die sozialverantwortlich handeln wollen, die Gesetze eines Landes beachten. Diese reflektieren, in schriftlicher Form, die moralischen Werte einer Gesellschaft (Carroll, 1979).

Die dritte Stufe beinhaltet die ethische Verantwortung, die von der Gesellschaft gefordert wird. Es handelt sich dabei um Normen, Standards und Erwartungen, die über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen und sich mit Fragen von „richtig“ oder „falsch“ in wirtschaftlichen Entscheidungssituationen beschäftigen.

Die letzte Stufe zielt auf die freiwillige Übernahme von Verantwortung, unabhängig von den Forderungen Dritter ab. Hier leisten Unternehmen aus eigenem Antrieb Beiträge für die Gemeinschaft, denn diese werden als erwünscht angesehen (Carroll & Buchholtz, 2006). Sie beinhalten Aktivitäten, die dazu beitragen die Lebensqualität der Mitarbeiter, Gemeinden und der Gesellschaft im Allgemeinen zu erhöhen. Diese Stufe beinhaltet das normative Engagement, welches keinerlei notwendige bzw. verpflichtende Aspekte hat. Unternehmen empfinden dieses deshalb als weniger wichtig verglichen mit den restlichen Komponenten (Matten, 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: The Pyramid of Corporate Social Responsibility

(Quelle: Carroll & Buchholtz, 2006: 38f).

Anhand dieses Modells wird deutlich, dass die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens das Fundament für die Übernahme von sozialer Verantwortung bildet. Ebenso müssen die gesetzlichen Rahmenbedingungen bei den wirtschaftlichen Tätigkeiten eingehalten werden, bevor die Übernahme sozialer Verantwortung angestrebt wird (Carroll, 1998).

Vorteilhaft ist, dass das Modell durch die Kategorisierung der Aspekte, die Unternehmen erfüllen müssen, um als sozialverantwortlich zu gelten, Hilfestellung für deren Management bietet (Carroll, 1991).

Nachteilig ist, dass keine Lösung für den Fall geboten wird, dass zwei oder mehrere Kategorien in Konflikt geraten (Matten, 2006).

Auch lässt diese Art der Unterteilung keine Rückschlüsse auf die internen Prozesse und Anforderungen zu, die zur Umsetzung des sozialverantwortlichen Verhaltens notwendig sind (Wood, 1991).

3.4 Dimensionen der sozialen Verantwortung (intern vs. extern)

Eine Möglichkeit der Systematisierung von sozialen Handlungsfeldern bietet die Unterteilung der Europäischen Kommission (2001:9ff). Dabei werden diese, aufgrund unterschiedlicher Betroffenheit der Anspruchsgruppen, in zwei Dimensionen aufgeteilt.

- Interne Dimension

Die interne Dimension beschäftigt sich mit Problemen bzw. Ansprüchen der Arbeitnehmer. Konkret geht es dabei um Investitionen in Humankapital bzw. die sozialverträgliche Gestaltung des Human Resource Management, den Arbeitsschutz sowie Möglichkeiten zur Bewältigung des Wandels. Des Weiteren beinhaltet sie das umweltbewusste Handeln, welches den Umgang mit den natürlichen Ressourcen für die Produktion betrifft.

Zum Human Ressource Management gehört die Förderung der Arbeitnehmer durch Schaffung von Anreizen, die ein lebenslanges Lernen ermöglichen, sowie durch ein angenehmes Umfeld, in dem optimale Arbeitsbedingungen herrschen. Dies beinhaltet unter anderem eine Vereinbarung von Arbeit und Familienleben, gute Informationspolitik, Möglichkeiten der Verantwortungsübernahme sowie die Gewinn- und Kapitalbeteiligung.

Arbeitsschutz bedeutet in diesem Fall, dass das Unternehmen freiwillig die Arbeitsschutzstandards regelt bzw. verstärkt. Außerdem werden diese dem Verbraucher transparent gemacht, indem sie bei der Zulassung und Etikettierung von Produkten Berücksichtigung finden. Arbeitsschutzkriterien spielen auch bei der Beschaffungsentscheidung eine Rolle.

Eine weitere interne Dimension befasst sich mit der Anpassung an den Wandel, wobei Umstrukturierungen durch ausgewogene Berücksichtigung der Interessen und Belange aller Betroffenen sozialverantwortlich gestaltet werden können. Dafür sind umfangreiche Informationsmaßnahmen, die Anhörung der Betroffenen sowie die Zusammenarbeit von Unternehmen, Behörden und Arbeitnehmervertretern gefragt.

Zu Umweltverträglichkeit und Bewirtschaftung der natürlichen Ressourcen wird der sparsame Ressourceneinsatz gezählt, der sich positiv auf die Ertragskraft und Wettbewerbsfähigkeit auswirken kann. Dies ist die Vierte und letzte der internen Dimensionen.

- externe Dimension

Zu dieser Dimension zählen Aktivitäten, die über die internen Aktivitäten hinaus gehen. Es geht um die soziale Verantwortung gegenüber lokalen Gemeinschaften und gegenüber anderer Länder in denen Unternehmen aktiv sind.

Neben den Arbeitnehmern und Aktionären werden in diese Dimension weitere Stakeholder einbezogen.

Lokale Gemeinschaften spielen bei der sozialen Verantwortung eine Rolle, weil sie in Wechselbeziehung mit den Unternehmen vor Ort stehen. Das unternehmerische Engagement kann positiven Einfluss auf die Gemeinschaftsbelange nehmen. Unternehmen verbessern dadurch ihr Image als Arbeitgeber, Produzent und lokaler Akteur in der Gemeinschaft, was zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen kann.

Durch gute Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern, Zulieferern und Verbrauchern lassen sich Schwierigkeiten vermeiden, Kosten senken und die Qualität steigern. Allerdings hat das Unternehmen dafür zu sorgen, dass seine Partnerunternehmen entlang der Wertschöpfungskette im Sinne der vorgegebenen CSR handeln. Die Nichteinhaltung der Vorgaben wirkt negativ auf den Auftraggeber zurück.

Ein weiterer Aspekt der externen Dimension befasst sich mit der Einhaltung der Menschenrechte bei internationalen Wirtschaftstätigkeiten sowie entlang der Versorgungskette. Die Einführung von freiwilligen Verhaltenskodizes ist ein Instrument, das dazu beiträgt, die internationalen Arbeitsnormen zu verbessern. Die Einhaltung dieser muss aber mithilfe von Sozialaudits oder anderer Kontrollmethoden von Zeit zu Zeit überprüft werden.

Globaler Umweltschutz ist ebenfalls ein Thema bei der Übernahme sozialer Verantwortung, denn durch internationale Wirtschaftstätigkeit werden Ressourcen aus unterschiedlichen Ländern verwendet und die Auswirkungen dieser sind grenzüberschreitend. Möglichkeiten, ökologischer Anforderungen gerecht zu werden, bietet die Einhaltung der Richtlinien verschiedener Organisationen. Dazu zählen unter anderem die „Global Compact“ Initiative sowie die OECD Leitlinien.

Ein Aspekt, der in der Diskussion um sozialverantwortliches Handeln nicht vernachlässigt werden darf, ist die Dimension Antikorruption . Unternehmen legen vermehrt Wert auf die Ablehnung korrupten Verhaltens, obwohl immer wieder Verstöße gegen diese Richtlinien öffentlich bekannt werden, wie der Fall Siemens, der in den letzten Jahren für öffentliches Aufsehen gesorgt hat. Da Korruption nicht lokal begrenzt ist und bei der nationalen wie auch internationalen Auftragsvergabe und anderen geschäftlichen Tätigkeiten Thema ist, kann diese nicht nur der internen, sondern auch der externen Dimension zugeordnet werden.

3.5 Corporate Social Performance (CSP)

Die Kategorisierung der sozialen Verantwortung, wie sie Carroll vornimmt, zeigt lediglich verschiedene Stufen verantwortlichen Handelns auf, ohne diese weiter zu konkretisieren. Die Motivation, welche Unternehmen dazu veranlasst in verschiedenen Bereichen aktiv zu werden, wird ebenso vernachlässigt, wie deren Umsetzungsprozess und die daraus resultierenden Ergebnisse.

Auch die Unterteilung in unterschiedliche Arten von Aktivitäten, wie dies durch die Europäische Kommission vorgeschlagen wird, liefert keine Hinweise dafür, wie Unternehmen die beabsichtigen CSR Programme praktisch umsetzen.

Das Corporate Social Performance Modell von Donna J. Wood hingegen sieht die soziale Verantwortung als einen „dreigliedrigen“ Prozess, in dem sowohl die Motivation des sozialen Engagements, als auch einzelne Aspekte, die zur Umsetzung dieser notwendig sind aufgezeigt werden. Außerdem werden die Ergebnisse der Motivation und der dran angelehnten Umsetzungsprozesse in das Modell einbezogen. Diese Aspekte sind für die Beurteilung der Effizienz der sozialen Verantwortung entscheidend (Wood, 1991a). Unterschiedliche Stakeholdergruppen können sich dadurch ein Bild von den CSR Aktivitäten des Unternehmen machen.

CSP wird in dieser Arbeit als Konkretisierung der CSR verstanden, da der Prozess von der Entstehung der Motivation über die Umsetzung bis zum Ergebnis damit impliziert ist. Die CSR stellt nur einen Teilaspekt in diesem Prozess dar, der sich meist auf die Motivation oder die Ergebnisse beschränkt. Die für die Umsetzung und Anwendung notwendigen Gesichtspunkte kommen in den meisten CSR Diskussionen zu kurz.

Die folgende Abbildung zeigt das CSP Modell von Wood, wobei die Prinzipien, der Umsetzungsprozess sowie auch die Ergebniswirkung von sozialer Verantwortung, in jeweils drei weitere Ebenen unterteilt dargestellt sind, die detailliert nachstehend untersucht (siehe nächste Seite).

Abbildung 5: Das CSP Modell von Wood

(Quelle: Hagedorn, 2007:13)

Die CSR Prinzipien stellen die grundlegenden Motive dar, die Unternehmen veranlassen sich sozial zu engagieren. Diese werden durch drei verschiedene Ebenen, die nachfolgend erläutert werden, konkretisiert.

Durch die wechselseitige Abhängigkeit von Gesellschaft und Unternehmen und die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen hegt die Gesellschaft bestimmte Erwartungen bezüglich des unternehmerischen Verhaltens.

Die institutionelle Ebene bezieht sich auf die Erwartungen der Gesellschaft gegenüber allen Unternehmen. Diese bestimmt die Gestalt der Beziehung zwischen Unternehmen und der Gesellschaft, in dem sie ihnen für ihre Handlungen Legitimität zusprich oder auch verweigert (Wood,1991a).

Die Nächste der drei Ebenen ist die organisationale Ebene, in der von Unternehmen erwartet wird, dass sie Verantwortung für die von ihnen verursachten primären und sekundären Probleme übernehmen und sich außerdem um soziale Belange kümmern, die eine gewisse Nähe zu ihren Geschäftstätigkeiten aufweisen.

Die individuelle Ebene bildet die Letzte der drei Ebenen. Diese beinhaltet den betrieblichen Ermessensspielraum, den Manager bei ihren Entscheidungen und Handlungen, aufgrund der vielfältigen Wahlmöglichkeiten bei unternehmerischen Vorgängen sowie ihrer moralischen eigenen Einstellung vorfinden. Trotz einiger Vorschriften bleiben dem Manager eigene Entscheidungsmöglichkeiten, der Verantwortung gerecht zu werden (Wood, 1991c).

Die Zustimmung und das entsprechende Verhalten der Entscheidungsträger übt einen starken Einfluss auf das Verhalten der Mitglieder im Unternehmen aus und ist für die Implementierung sozialen Verhaltens bedeutsam, wie in Kapitel 4 gezeigt wird.

Der Umsetzungsprozess stellt neben den Prinzipien den Zweiten von drei Aspekten des CSP Prozesses dar. Hier geht es um die Kapazität bzw. Leistungsfähigkeit des Unternehmens, auf die sozialen Herausforderungen zu reagieren (Wood, 1991b). Jedes Unternehmen muss sich konkret mit der Frage beschäftigen wie die Motivation, sich sozial zu engagieren, intern umgesetzt werden kann und welche Handlungen damit verbunden sind.

Beobachtungen und Einschätzungen der Umweltbedingungen, die Analyse der Stakeholder und ihrer Belange sowie die Entwicklung von Maßnahmen zur Bewältigung wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und ökonomischer Herausforderungen sind dafür erforderlich.

Die Umweltverträglichkeit der unternehmerischen Handlungen ist für das Überleben des Unternehmens unerlässlich. Relevante Informationen über das Umfeld müssen vorhanden sein, um auf die dynamischen Veränderungen dieses angemessen reagieren zu können.

Ein gutes Stakeholder Management hilft Unternehmen die unterschiedlichen Interessenlagen ihrer Anspruchsgruppen sowie deren Einflussmacht besser einschätzen zu können. Durch dialogorientierten Kontakt mit den einzelnen Gruppen können sich Unternehmen einen Vorteil gegenüber ihren Wettbewerbern verschaffen. Aufgrund des Informationsvorsprungs sind sie in der Lage, die Bedürfnisse einzelner Gruppen mit ausgewählten CSR Programmen besser zu befriedigen (Clarkson & Payne, 1995).

Theorien des Stakeholder Managements werden in dieser Arbeit nicht näher erläutert, da die Analyse der unterschiedlichen Ansprüche und Forderungen den Rahmen der Arbeit übersteigt. Für die Implementierung von CSR Programmen in die Unternehmenskultur sind lediglich die Gruppe der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung.

Das Issue Management stellt den letzten Aspekt des Umsetzungsprozesses dar und kann als Nebenerscheinung des Umweltmonitorings betrachtet werden. Dabei werden interne und externe Prozesse überwacht und entsprechende Maßnahmen entwickelt, um möglichen Problemen zu begegnen und diese abzuwenden (Wood, 1991a). Verhaltenskodizes oder auch Ethikprogramme gehören zu internen Maßnahmen des Issue Managements.

Die drei Aspekte des Umsetzungsprozesses sind ineinander verzahnt, was dazu führt, dass beispielsweise das Monitoring der Umwelt wichtige Informationen für die Gestaltung des Stakeholder Managements liefert, dessen Ergebnisse wiederum zur Entwicklung bestimmter sozialer Maßnahmen führen. Die Effizienz und Effektivität einzelner Aktionen schlägt nicht nur auf die anderen Bereiche durch, sondern kann auch Auswirkungen auf die allgemeine Performance des Unternehmens haben (Wood, 1991a).

Der letzte Teil des Modells beschäftigt sich mit den Ergebnissen bzw. Wirkungen sozialverantwortlichen Verhaltens. Diese lassen sich ebenfalls durch drei Bereiche konkretisieren.

Die gesellschaftliche Bedeutung bezieht sich auf den Eindruck, den Unternehmen mit ihren sozialen Handlungen in der Gesellschaft erzeugen möchten.

Forschungen zur Analyse dieser Ergebniswirkungen sind weiterhin erforderlich, obwohl CSR Berichterstattungen Ansatzpunkte dafür bieten.

Soziale Programme werden erlassen, um bestimmte, vom Unternehmen als relevant bzw. gesellschaftlich erwünscht angesehene Verantwortung umzusetzen. Durch Investitionen von Ressourcen in solche CSR Konzepte, erhoffen sich Unternehmen den gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden.

Der letzte Bereich, der sich auf die Ergebnisse bezieht, befasst sich mit den sozialen Taktiken bzw. der Unternehmenspolitik. Das Ergebnis des sozialverantwortlichen Handelns, das durch soziale Prinzipien motiviert und durch einen Umsetzungsprozess manifestiert ist, sollte idealerweise eine ganzheitliche, institutionalisierte und funktionsfähige Unternehmenspolitik sein Die sozialen Taktiken wie auch die Programme müssen alle Ebenen der Prinzipien ausreichend berücksichtigen und zu deren Erfüllung beitragen (Wood, 1991c).

Die Ergebnisse sind der einzige Teil des Modells, der sichtbar ist und deshalb auch beurteilt kann. Anhand der erlassenen Programme und sozialen Taktiken zeigt sich die Effizienz der unternommenen Anstrengungen. Auf die Motive sowie den Umsetzungsprozess kann rückwirkend geschlossen werden.

[...]

^[1] Die Veröffentlichung der Werke von Peters, T.J.& Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence und von Ouchi, W.G. (1981). Theory Z. How American Business can meet the Japanese Challenge trugen maßgeblich zur Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur bei.