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Make-or-buy-Entscheidungen im Bankensektor

Einführung eines Investitionscontrollinginstruments für das Druckmanagement der Vereinigten Volksbank e.G. Limburg

Diplomarbeit 2007 79 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung
1.4 Abgrenzungen

2 Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Investitionsrechnung als Basisinstrument des Investitionscontrolling
2.3 Anforderungen an eine Investitionsrechnung
2.4 Grundlagen des Vollständigen Finanzplans
2.4.1 Methode des Investitionscontrollinginstruments Vollständiger Finanzplan
2.4.2 Prämissen des Vollständigen Finanzplans
2.4.3 Standardbeispiel

3 Aktueller Stand des Investitionskonzepts der Vereinigten Volksbank e.G. Limburg
3.1 Druckmanagement als wichtiger Teilprozess der Leistungserstellung
3.2 Ausgangslage für die Investition der
Vereinigten Volksbank e.G. Limburg
3.3 Aktuelles Investitionskonzept
3.4 Verbesserungsbedarf beim aktuellem Investitionskonzept

4 Investitionskonzept der Vereinigten Volksbank e.G. Limburg auf Basis eines Vollständigen Finanzplans
4.1 Grundsätzliche Erwägungen
4.2 Anwendung des Investitionscontrollinginstruments VOFI auf das aktuelle Investitionskonzept
4.2.1 Informatorische Basis
4.2.2 Darstellung der make und buyAlternativen in einem VOFI
4.2.3 Beurteilung der Entscheidung auf Grundlage der Alternativenbetrachtung mit VOFI
4.3 Anwendung des Investitionscontrollinginstruments VOFI für künftige Entscheidungen
4.3.1 Entwicklung eines VOFI für die erneute Entscheidungsfindung
in
4.3.2 VOFI als Controllinginstrument für Entscheidungen des aktuellen Investitionskonzepts

5 Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung
nichtmonetärer Aspekte
5.1 Betrachtung nichtmonetärer Aspekte und ihrer Auswirkungen
5.1.1 Definition der nichtmonetären Aspekte
5.1.2 Direkte Auswirkungen auf das Investitionsvorhaben
5.1.3 Indirekte finanzielle Wirkung der nichtmonetären Aspekte
5.2 Einbeziehung der nichtmonetären Aspekte in die
Entscheidungsfindung

6 Handlungsempfehlungen zur Nutzung des VOFI als Investitionscontrollinginstrument für alle Investitionen

7 Zusammenfassung/Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: VOFI der Investition (Standard)

Abbildung 2: VOFI der Investition des Standartbeispiels

Abbildung 3: Berechnung der Einzahlungsüberschüsse der
makeAlternative

Abbildung 4: Eingabemaske der relevanten Daten der makeAlternative

Abbildung 5: Nebenrechnungen des VOFI für die makeAlternative

Abbildung 6: VOFI Eigeninvestition Voba

Abbildung 7: VOFI NRG

Abbildung 8: VOFI überregionaler Dienstleister

Abbildung 9: Berechnung der Einzahlungsüberschüsse laufender Investition

Abbildung 10: VOFI als Controllinginstrument

Abbildung 11: ScoringModell einer Gesamtbetrachtung der Investition

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Berechnung Zahlungsfolge der Investition

Tabelle 2: Kostenvergleichsrechnung Voba Limburg

Tabelle 3: Rangfolge der Investitionsalternativen

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Die Unternehmenswelt von heute hat sich seit der Zeit der Industrialisierung stark gewandelt. Sie ist aggressiver, schneller und globaler geworden. Der zu verzeichnende Fortschritt ist das Ergebnis von unzähligen Investitionsentscheidungen der einzelnen Unternehmen. Ziel einer Investition ist es, die Ausgangsposition des Unternehmens zu verbessern, die Produktpalette zu erweitern oder sich zu spezialisieren, um dem Wettbewerb entgegentreten zu können und weiter am Markt zu existieren. Investitionen sind folglich für jedes Unternehmen überlebenswichtig und somit insgesamt der Antriebsmotor des Wirtschaftslebens. Die Entwicklung eines Unternehmens durch Jahrzehnte der Investitionstätigkeit zeigt sich beispielhaft am Konzern von DaimlerChrysler, dessen deutsche Wurzeln in der Benz & Co. Rheinische Gasmotoren-Fabrik, Mannheim von 01.10.1883 liegen.

Gerade die enormen Veränderungen im technologischen Umfeld haben die Rahmenbedingungen für Unternehmen stark verändert. So wurde vor einigen Jahren die Vision des papierlosen Büros als der nächste technologische Schritt in die Zukunft der Wirtschaft gefeiert. Durch den immer schnelleren technologischen Fortschritt sollte es den Unternehmen möglich werden, ohne Papier im Büro auszukommen. Die Computer- und Netzwerktechniken sollten diese Revolution im Büro möglich machen. Die Realität sieht heute jedoch anders aus. Die Möglichkeiten dieser Entwicklung wurden zu optimistisch eingeschätzt und zeigen, dass in nächster Zukunft diese Vision voraussichtlich nicht realisierbar ist. Die Alternative könnte im papierarmen Büro liegen.[1]

Ursache für das Scheitern der Vision ist die immer größere Informationsflut in unserer Gesellschaft, die von Unternehmen benötigt und verarbeitet werd. Für den Prozess der Verarbeitung werden immer mehr Unterlagen gedruckt und vervielfältigt. Ein passendes Zitat des Wernher von Braun hieß bereits vor Jahrzehnten: Bei der Eroberung des Weltraums sind zwei Probleme zu lösen: die Schwerkraft und der Papierkrieg. Mit der Schwerkraft wären wir fertig geworden. Mit diesem Zitat sollen die Dimensionen und die Tragweite dieses Problems aufgezeigt werden. Trotz sinkender Hard- und Softwarepreise steigen die jährlichen Kosten des Druckmanagements durch die zunehmende Informationsflut. Diese Entwicklung geht auch nicht spurlos am Bankensektor vorbei. Die meisten der gedruckten Daten sind elektronisch erfasst. Sie werden aber nicht nur aus gestiegenen rechtlichen Anforderungen (§ 257 HGB, § 147 AO, usw.) sondern auch wegen veralteter Prozesse und Verhaltensweisen der Mitarbeiter gedruckt. Das Papier besitzt auch noch heute die Vorteile des schnellen Austauschs, der Anbringung von Kommentaren und des physischen Vorhandensein von Informationen. Dies soll aber nicht davon ablenken, dass die Generierung dieser papierhaften Informationen für die Unternehmen einen enormen Kostenfaktor darstellt.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Druckmanagement der Vereinigten Volksbank e.G. Limburg (Voba Limburg) betrachtet; eine genossenschaftliche Regionalbank mit Hauptsitz in Limburg an der Lahn. Das Unternehmen ist aus einer Vielzahl von kleinen Volks-, Raiffeisenbanken, Spar- und Darlehenskassen hervorgegangen. Die Entstehung erfolgte durch Fusion und Übernahme. Räumlich dehnt sie sich in einem regionalen Gebiet zwischen Bad Camberg und Limburg an der Lahn aus. Zu ihrem Marktgebiet gehören 16 Filialen mit ihrem unmittelbaren Einzugsgebiet. Das Unternehmen beschäftigt zur Zeit 168 Mitarbeiter.[2] Die Bilanzsumme betrug im Jahre 2004 489.501 TEUR. Sie stieg im Jahre 2005 unwesentlich auf 497.083 TEUR.[3]

1.2 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Das Druckmanagement der Voba Limburg wurde zum 01.04.2003 im Rahmen einer Make-or-buy-Entscheidung an einen Dienstleister fremd vergeben. Dieser externe Dienstleister stellt die zur Druckerstellung benötigten Geräte inkl. der Verbrauchsmaterialien (Toner) und übernimmt deren Wartung und Reparatur. Für den abgeschlossenen Vertrag wurde eine Laufzeit von 5 Jahren gewählt. Sechs Monate vor Ende der Vertragslaufzeit soll eine neue Entscheidung im Bezug auf das Druckmanagement getroffen werden. Folglich wird Kern dieser Entscheidung wieder die Fragestellung Make-or-buy sein. Ziel dieser Arbeit ist es, der Voba Limburg ein Investitionscontrollinginstrument zur Verfügung zu stellen, mit dem die monetären Entscheidungskriterien der Investition unter dem Gesichtspunkt Make-or-buy möglichst realitätsnah betrachtet werden können und eine Entscheidung getroffen werden kann. Zusätzlich soll das Instrument für weitere Aufgaben des Investitionscontrolling nutzbar sein.

1.3 Gang der Untersuchung

Zur Lösung der angeführten Problemstellung ist es zunächst notwendig, die verwendeten Begrifflichkeiten und theoretische Grundlagen des Investitionscontrolling, fokussiert auf die Investitionsrechnung, zu betrachten. Weiterhin soll ein Investitionscontrollinginstrument, dessen praktische Anwendung in Kapitel 4 entwickelt wird, in seinen Grundzügen erklärt und darauf aufbauend die Interpretationsmöglichkeiten der statischen und dynamischen Methoden der Investitionsrechnung aufgezeigt werden. Anschließend wird mit einem Beispiel die konkrete Anwendung dieses Instrumentes verdeutlicht.

Im dritten Kapitel wird die getroffene Make-or-buy Entscheidung der Voba Limburg aus dem Jahr 2003 nachvollzogen und genau analysiert. Mit Hilfe des Investitionscontrollinginstrumentes Vollständiger Finanzplan werden diese Daten anschließend neu zusammengestellt, aufbereitet und das Ergebnis mit der Entscheidung 2003 verglichen.

Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse dienen als Anleitung für die anstehende Entscheidung in 2008. Später soll das Instrument über die Grenzen der reinen Investitionsrechnung ausgedehnt und sein Einsatz als Investitionscontrollinginstrument aufgezeigt werden. Die nicht-monetären Aspekte der Investitionsentscheidung mit ihren Auswirkungen und die mögliche Gesamtbetrachtung der Investition sowie eine Handlungsempfehlung für weitere Investitionen bilden den Abschluss der Arbeit.

1.4 Abgrenzungen

In der vorliegenden Arbeit wird nur ein Teilbereich des Investitionscontrolling betrachtet. Dieser Teilbereich beinhaltet die Phasen der Investitionsplanung und der Investitionsentscheidung. Die Grundlage dazu bildet eine Investitionsrechnung. Demzufolge steht die Investitionsrechnung als Ausgangspunkt für die Wahl der besten Handlungsalternative für das Unternehmen im Mittelepunkt dieser Arbeit. Dabei wird ein Investitionscontrollinginstrument dargestellt, das alle gängigen Methoden der Investitionsrechnung interpretieren kann und die Ertragssteuerberechnung mit einbezieht. Die Opportunität der make- oder buy-Alternativen in Form der Anlage in Finanzanlagen wird nur zu Vergleichszwecken aufgeführt aber nicht näher betrachtet.

2 Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmung

Zunächst sollen die für diese Arbeit wesentlichen Begrifflichkeiten erläutert werden.

1. Make or buy

Make or buy heißt wörtlich selber machen oder hinzukaufen. Die Vergabe der Produkt- oder Teilproduktfertigung an einen Zulieferbetrieb bzw. der Dienstleistungserstellung an einen Fremddienstleister (buy einer Leistung) bedarf einer Entscheidung, die als Make-or-buy-Entscheidung bezeichnet wird.[4]. Die Alternative ist die Eigenfertigung (make). Meist sind von dieser Entscheidung standardisierte Produkte und Dienstleistungen betroffen. Die strategische Natur dieser Entscheidung hat weitreichende Folgen für das betroffene Unternehmen. Einerseits bringt sie dem Unternehmen Entlastungseffekte, die zur Konzentration auf das Kerngeschäft, die Kunden oder den Wettbewerb genutzt werden können. Andererseits gibt das Unternehmen einen Teil seiner Unabhängigkeit auf und ist auf die Vertragseinhaltung eines anderen Unternehmens angewiesen. Die Thematik der Fremdvergabeentscheidungen wurde in den letzten beiden Jahrzehnten häufig durch den Begriff Outsourcing geprägt.

2. Outsourcing

Der Begriff Outsourcing besteht aus einer Verknüpfung der Wörter outside, resource und using, was zu deutsch als Nutzung externer Quellen übersetzt werden könnte.[5] Das Outsourcing bedeutet in der Regel eine längerfristige Abhängigkeitsbeziehung zu einem externen Unternehmen, das für das auslagernde Unternehmen bestimmte Aufgaben und Dienstleistungen übernimmt. Dabei ist es notwendig, dessen Leistung sowie dessen Honorierung eindeutig vertraglich festzulegen und Kriterien zur Prüfung der Vertragserfüllung aufzustellen.[6]

3. Druckmanagement

In der für diese Arbeit benötigten Sichtweise erfüllt das Druckmanagement die Funktion der reibungslosen Erstellung von Druckleistungen, welche für die Unternehmenstätigkeit notwendig sind. Darunter fallen Verträge, Unterlagen und Informationen für Kunden sowie Ausdrucke für eine interne Verwendung. Weitere Punkte dieser Funktion sind die zur Erstellung notwendige Hardware (Drucker, Kopierer und Faxgeräte), deren Wartung und Reparatur, die Verknüpfung der Hardware mit den vorhandenen Systemen sowie ein zeitnaher Störungsservice.

4. Controlling

Der Begriff Controlling leitet sich von dem englischen Verb to control ab, was übersetzt regeln oder steuern bedeutet.[7] Folglich kann Controlling nicht umfassend mit dem deutschen Wort Kontrollieren definiert werden. Bei der Begriffsverwendung wird lediglich ein Teilbereich des Controlling angesprochen, ein Bezug zur Unternehmensführung[8] wird jedoch nicht hergestellt. Damit wird das Controlling auf eine seiner Grundfunktionen reduziert. Als weitere Grundfunktionen werden die Planung, Informationsversorgung und Steuerung angesehen.[9] Die Grundfunktionen besitzen in allen Teilbereichen des Controlling ihre Gültigkeit, weil die Interaktion der einzelnen Funktionen erst ein Controlling möglich macht. In der neueren Literatur werden weitere Spezialfunktionen des Controlling angesprochen. Horvath[10] sieht Controlling als eine Schnittmenge aus der gemeinsamen Arbeit des Managers mit dem Controller und beschreibt die Koordinationsfunktion als zentrale Funktion des Controlling. Wöbbeking[11] beschreibt den Begriff des Controlling kompakt mit: Zielerreichung steuernd gewährleisten. Damit wird der Kerngedanke des Controlling erfasst. Eine grundlegende Teilung das Controlling erfolgt in ein strategisches und ein operatives Controlling.

5. Investition

Als Investition (lat. investire) in seiner ursprünglichsten Form bezeichnete man die Einkleidung des Bischofs, die finanziert werden musste.[12] In der Betriebswirtschaftslehre finden sich verschiedene betrachtungsabhängige Definitionen, die Investitionszahlungen, den transformierten Vermögensgegenstand (Sachgüter, Dienstleistungen und Forderungen) oder die Kapitalbindung der Investition zur Erklärung heranziehen.[13] Damit erfolgt die Betrachtung der Investition sowohl als Tätigkeit an sich als auch als deren Ergebnis. Im Folgenden soll die Investition als Tätigkeit betrachtet werden. Mit dieser Einschränkung kann die Investition als ein Transformationsprozess von Kapital in einen Vermögensgegenstand definiert werden, dessen Verwendung dem Unternehmen zukünftig zur Kapitalerzielung dienen soll. Infolgedessen haben Investitionen eine strategische Bedeutung für das investierende Unternehmen.

6. Investitionscontrolling

Zur Definition des Investitionscontrolling existieren in der Literatur verschiedene Ansichten, die ihren Ursprung hauptsächlich in der Uneinigkeit über die Ausrichtung der Koordination, der Gewichtung von Planungs- und Kontrollaufgaben im Führungsprozess von Investitionen oder in der Einbindung der Informationsversorgungsaufgaben des Controlling haben.[14] Letztendlich ist das Investitionscontrolling ein Teilbereich des Controlling, welches eine bestimmte Funktion erfüllt (Funktionscontrolling). Die passende Definition des Investitionscontrolling für diese Arbeit betrachtet die Erfüllung von Planungs-, Koordinations-, Realisations- und Kontrollaufgaben während sämtlicher Phasen des Investitionsprozesses,[15] wobei die Planungsphase und die Entscheidungsfindung den Kern bildet.

7. Investitionsrechnung

Investitionsrechnungen sind Methoden zur Beurteilung von Investitionen, die monetäre Aspekte auswerten. Durch diese ist es möglich, Konsequenzen von Investitionen zu beurteilen und dementsprechende Entscheidungen zu treffen.[16] Damit stellen die Investitionsrechnungen einen wichtigen Teilbereich des Investitionscontrolling dar und unterstützen den ganzheitlichen Prozess der Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle von Investitionen. Somit leistet eine gute Investitionsrechnung bzw. ein gutes Investitionscontrolling einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg.[17] Investitionsrechnungen werden in die beiden Bereiche der statischen und dynamischen Methoden getrennt.

2.2 Investitionsrechnung als Basisinstrument des Investitionscontrolling

Das Investitionscontrolling wird von den Autoren der Fachliteratur unter Bildung verschiedener Schwerpunkte unterschiedlich gesehen. Die Aufgaben des Investitionscontrollings gehen weit über die der Investitionsrechnungen hinaus. Diese bilden aber einen zentralen Teil des Investitionscontrolling.[18] Erst durch die Investitionsrechnungen können die Aufgaben des Investitionscontrollings (Investitionsplanung, -koordination, -realisierung und -kontrolle) abschließend erfüllt werden und rationale Entscheidungen getroffen werden. Wichtig in diesem Zusammenhang herauszugreifen und näher zu betrachten ist der Bereich der Systembildenden Koordinationsaufgabe des Investitionscontrolling. Die Aufgabe dieses Bereichs ist es einen ähnlich hohen Grad an intersubjektiver Überprüfbarkeit zu erreichen, wie es andere Bereiche des Rechnungswesens zeigen. Diese stützt sich auf Konventionen des externen Rechnungswesens und bildet damit eine Standardisierung, die im Bereich der Investitionen zum Abbau von uneinheitlichen Rechnungsverfahren und der Verbesserung der Vergleichbarkeit sowie Überprüfbarkeit führen.[19] Einen weiteren Teil der Systembildenden Koordinationsaufgabe stellt die Abgrenzung der Investition dar. Hierbei ist es wichtig die Analyse auf alle Sachverhalte, die sich durch die Investitionsentscheidung nachweisbar verändern, auszudehnen.[20] Der Bereich der Investitionsrechnungen wird fortwährend weiterentwickelt und bietet dem Controller eine Auswahl an Investitionsrechnungen. Unterschieden werden hierbei statische und dynamische Investitionsrechnungen. Die statischen Methoden zeichnen sich durch ihre leichte Handhabung und ihre Überschaubarkeit aus. Sie gehen von einer einperiodigen Betrachtung aus, in der alle monetären Entscheidungskonsequenzen als Durchschnittswerte in die Rechnung eingehen.[21] Die dynamischen Methoden hingegen sind mehrperiodig aufgebaut und verwenden Ein- und Auszahlungen als Rechnungsgrößen. Diese versuchen den Investitionsverlauf möglichst realitätsnah für die betrachteten Perioden abzubilden.[22] Das Augenmerk dieser Arbeit liegt auf der Betrachtung der dynamischen Investitionsrechnungen, welche versuchen die Kritikpunkte der statischen Investitionsrechnungen auszuräumen.

2.3 Anforderungen an eine Investitionsrechnung

Grundgedanke der verschiedenen Investitionsrechnungen ist es, einen Wertmaßstab zum Vergleich oder die Bildung einer Rangordnung der verschiedenen Alternativen zu erhalten.[23] Dabei werden viele Prämissen eingearbeitet, um die Darstellung zukünftiger Investitionen zu ermöglichen. Die Ausgestaltung eines Investitionsrechnungsinstruments sollte dem Anwender und dem Entscheidungsträger eine strukturierte und ansprechende Benutzeroberfläche bieten. Für diese ist es erforderlich, sich durch eine Einfachheit und Vollständigkeit auszuzeichnen. Die Benutzeroberfläche sollte dem Anwender keine Schwierigkeiten bereiten, sich zurecht zu finden. Ferner sollte eine gestalterische Freiheit zur Anpassung des Instruments durch den Anwender an die Bedürfnisse des Interessentenkreises vorhanden sein.[24] Mit der Investitionsrechnung muss es möglich sein, eine Aussage über die Vorteilhaftigkeit einer Investition treffen zu können. Weiterhin ist die Benutzung von Prämissen auf ein Minimum zu beschränken, um die Realitätsnähe zu waren. Diese Vorgehensweise beinhaltet hohes Konfliktpotential, weil Prämissen bei der Darstellung von Investitionen zur Vereinfachung der komplexen Realität notwendig sind. Die Aufstellung der Investitionsrechnung soll dem Benutzer keine hohen mathematischen Kenntnisse abverlangen und damit eine einfache Handhabung des Instruments gewährleisten. Des Weiteren ist die Pflege und Weiterentwicklung des Instruments den gleichen Voraussetzungen unterworfen. Die Einsatzfähigkeit der Investitionsrechnung als Controllinginstrument setzt die Abbildung der Investition über die gesamte Nutzungsdauer voraus. Folglich müssen sämtliche Einflussfaktoren der Investition erfasst werden. Dies erlaubt es dem Anwender, im Verlauf der Nutzungsdauer der Investition den berechneten Sollwerten die Istwerte gegenüberzustellen. In der Praxis können solche Rückkopplungen zur Aufdeckung von Abweichungen genutzt werden, um frühzeitig Gegenmaßnahmen zur Optimierung einzuleiten. Damit erfüllt die Investitionsrechnung ihre Aufgabe die Planung, Steuerung und Kontrolle von Investitionen mit ergebnisorientierten Informationen zu unterlegen.[25]

2.4 Grundlagen des Vollständigen Finanzplans

2.4.1 Methode des Investitionscontrollinginstruments Vollständiger Finanzplan

Für die Einführung einer neuen Investitionsrechnungs-Methode, welche auch als Controllinginstrument eingesetzt werden kann, sollen zuerst deren Grundzüge betrachtet werden. Die vollständige Finanzplanung ist eine Methode der Investitionsrechnung, die alternativ zu den klassischen Methoden der Investitionsrechnung (Kostenvergleichsrechnung, Kapitalwertmethode, usw.) betrieben werden kann. Ihr Ergebnis ist ein standardisierter Finanzplan, der Vollständige Finanzplan (VOFI).[26] Der VOFI greift die Problematik der Wahl zwischen verschiedenen Alternativen auf und bietet dem Anwender eine Entscheidungshilfe. Die Entscheidung zwischen den Alternativen ist allerdings nur dann möglich, wenn echte sich vollständig ausschließende Alternativen betrachtet werden. Diese sind aber in der Praxis kaum vorhanden, weil der Unterschied in allen Bestandteilen einer Investition liegen kann. Durch die Möglichkeit der Ergänzungsinvestitionen und Ergänzungsfinanzierungen versucht der VOFI diese Problematik lösen.[27] Der VOFI bildet eine spezielle Variante der Zinsstaffelung ab, welche die zurechenbaren monetären Ströme eines Investitionsobjekts betrachtet. Die Ein- und Auszahlungen einer Periode werden mit dem Ziel gegenübergestellt, einen Ausgleich herbeizuführen.

Weiterhin ist der VOFI charakteristisch in einer Tabellenform aufgebaut und auf eine Mehrperiodenbetrachtung ausgerichtet. Zur Darstellung der Finanzierungseffekte einer Investition werden die finanzwirksamen Zahlungen (Kreditaufnahmen, Tilgungen und Zinsen) ergänzt. Ihr Realitätsgehalt wird durch die Abbildung unterschiedlicher Soll- und Habenszinssätze noch verbessert.[28] Der tabellarische Aufbau des VOFI bietet den Vorteil der Implementierung der Methode mithilfe von Tabellenkalkulationsverfahren (Microsoft Excel). Hierbei kann der Vorteil der Tabellenkalkulation genutzt werden, indem eine Trennung zwischen Nebenrechnungen und Hauptansicht des VOFI vollzogen wird. Weiterhin ist die Ansteuerung einzelner Elemente der Matrix möglich. Die im Vordergrund stehende Hauptansicht des VOFI ist zweigeteilt. Der obere Bereich beherbergt Stromgrößen, die Zeitraum bezogen sind. Im unteren Bereich stehen die Bestandsgrößen, die Zeitpunkt bezogen sind.[29] Die folgende Abbildung zeigt den klassischen Aufbau eines VOFI.

Abbildung 1: VOFI der Investition (Standard)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Grob, 2006, S. 124

Der VOFI wird für eine Zeitspanne von T0 bis Tn errichtet. T0 stellt den Zeitpunkt der Investition und Tn das Ende der Investition dar. Die Finanz- und Kreditbestände werden auf den gesamten Zeitraum verteilt und durch Bewertungsgrößen wie die Einzahlungsüberschüsse oder Zinsen jährlich fortgeschrieben.[30]

Die Hauptcharakteristika des VOFI sind seine Einfachheit und seine Ausbaufähigkeit. Ferner besticht er durch seinen logischen Aufbau, was den Einsatz auch für Finanzunbegabte ermöglicht.[31] Damit stellt der VOFI ein sinnvolles Controllinginstrument dar, welches durch eine größere Leistungsbreite als die klassischen finanzmathematischen Investitionsmodelle überzeugt.[32] Das von Witt[33] aufgestellte Ranking der Investitionsrechenverfahren sieht den VOFI an erster Stelle. Grund ist dessen Einsatzqualität im Einzelfall, die nur durch die evtl. zu komplexe Alternativengenerierung gemindert wird.

[...]


[1] Vgl. Bergmann; Glaß, 10/2001, S. 706

[2] Mitarbeiterstatistik 2006 (Originalunterlagen Anhang X)

[3] Geschäftsbericht 2004 u. 2005 (Originalunterlagen Anhang XI)

[4] Vgl. Müller; Müller, 2000, S. 7

[5] Vgl. Müller; Müller, 2000, S. 7

[6] Vgl. Horath, 2006, S. 709

[7] Vgl. Deyhle, 2003, S. 9

[8] Vgl. Berlien, 1993, S. 13

[9] Vgl. Peemöller, 2005, S. 39

[10] Vgl. Horath, 2006, S. 19, S. 100

[11] Vgl. Wöbbeking, 2005, S. 1

[12] Vgl. Grob, 2006, S. 2

[13] Vgl. Adam, 2000, S. 4 u. Olfert; Reichel, 2006, S. 24

[14] Vgl. Rösgen, 4/2000, S. 251 f.

[15] Vgl. Reichmann; Lange, 4/1985, S. 455

[16] Vgl. Kruschwitz, 2005, S. 1

[17] Vgl. Demmer; Weinmiller; Pieroth, 1/2004, S. 14

[18] Vgl. Rösgen, 2000, S. 2

[19] Vgl. Horath, 2006, S. 498

[20] Vgl. Horath, 2006, S. 498 f.

[21] Vgl. Grob, 2006, S. 13

[22] Vgl. Kruschwitz, 2005, S. 45

[23] Vgl. Peemöller, 2005, S. 312

[24] Vgl. Little, 16/1970, S. B 466-485

[25] Vgl. Horath, 2006, S. 495

[26] Vgl. Grob, 2006, S. 103

[27] Vgl. Kruschwitz, 2005, S. 46-52

[28] Vgl. Witt, 4/2003, S. 389

[29] Vgl. Schulte, 1999, S. 139

[30] Vgl. Grob, 2006, S. 106

[31] Vgl. Grob, 2006, S. 105

[32] Vgl. Adam, 2000, S. 72

[33] Vgl. Witt, 4/2003, S. 399

Details

Seiten
79
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783836611343
Dateigröße
6.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225682
Institution / Hochschule
Hochschule Mainz – Betriebswirtschaft II, Berufsintegrierender Studiengang Betriebswirtschaft BIS (Diplom)
Note
1,3
Schlagworte
controlling investionscontrolling investitionsrechnung make-or-buy finanzplan

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