Entwicklung eines EnBW spezifischen BPM-Methodenstandards und dessen Anwendung in ARIS

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Einführung in das Business Process Management
2.1 Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen
2.2 Was bedeutet Business Process Management?
2.2.1 Strategisches Business Process Management
2.2.2 Prozessentwurf
2.2.2.1 Prozessmodellierung am Beispiel der Auftragsabwicklung
2.2.2.2 Prozessanalyse
2.2.2.3 Prozesskostenrechnung
2.2.2.4 Simulation
2.2.3 Prozessimplementierung
2.2.4 Prozesscontrolling
2.3 Erarbeitung eines Referenzmodell für die Modellierung von Geschäftsprozessen bei der EnBW AG
2.3.1 Begrifflichkeiten
2.3.2 Vorgehensweise zur Erarbeitung eines Referenzmodells
2.3.3 Einsatzgebiete und Fallbeispiele zum Referenzmodell
2.3.3.1 Fallbeispiel: ARIS-Haus
2.3.3.2 Fallbeispiel: IT Infrastructure Library (ITIL)
2.4 Modellierungswerkzeuge des Business Process Management

3 BPM – Anwendungsfälle bei der EnBW AG
3.1 Anwendungsgebiete bei der EnBW AG
3.1.1 Systeme Infrastruktur Support GmbH (SIS)
3.1.2 Vertriebs- und Servicegesellschaft mbH B2B (VSG B2B)
3.1.3 EnBW Trading GmbH (ETG)
3.2 Fazit zu den Einsatzgebieten bei der EnBW AG
3.3 Ableitung der für die EnBW relevanten allgemeinen Einsatzgebiete
3.3.1 Allgemeine Einsatzgebiete
3.3.2 Spezifische Einsatzgebiete
3.4 Rollenkonzept des Business Process Managements
3.4.1 Rollenbasierte Prozessverantwortung
3.4.2 Zentrales/Dezentrales Rollenkonzept

4 Ableitung und Definition der EnBW Methodik
4.1 Modellierungskonventionen – Notwendigkeit einer Vorbereitung zur Prozessmodellierung
4.1.1 Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung (GoM)
4.2 Herleitung des modularen BPM-Methodenstandards
4.2.1 Erweiterung Ablauforganisation
4.2.2 Erweiterung Aufbauorganisation
4.2.3 Erweiterung Wissen-, Objekt- und Datenstrukturen
4.2.4 Erweiterung Performance

5 Umsetzung des modularen BPM-Methodenstandards im ARIS
5.1 ARIS Produktfamilie
5.1.1 ARIS Business Architect
5.1.2 Strukturierungs- und Ordnungsmöglichkeiten
5.1.2.1 Methodenfilter
5.1.2.2 Gruppenstruktur
5.2 Aufbau der Dokumentation zum BPM-Methodenstandard
5.2.1 Report-Funktion des ARIS Business Architect
5.3 Der BASIC Filter im ARIS-Tool
5.4 Erweiterung Ablauforganisation im ARIS-Tool
5.5 Erweiterung Aufbauorganisation
5.6 Erweiterung Wissens- und Datenstrukturen
5.7 Erweiterung Performance

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang 1

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf (nach[ALLW2005, S.1])

Abbildung 2: Business Process Management (nach [SCHE2004, S.17])

Abbildung 3: Zielsystem eines Unternehmens (nach[ALLW2005, S.112])

Abbildung 4: Beispiel Auftragsabwicklung (nach [ALLW2005, S.8])

Abbildung 5: Simulation eines Petri-Netzes in PACE (nach [EICH2007, S. 7])

Abbildung 6: Abgrenzung von Begrifflichkeiten

Abbildung 7: Ebenen und Dimensionen des Business Engineering (nach [ÖSTE2003, S.82])

Abbildung 8: Referenzmodell BPM

Abbildung 9: Sichten des ARIS-Haus (nach [SCHE2002, S. 37])

Abbildung 10: Fallbeispiel: ARIS-Haus

Abbildung 11: Das ITIL-Puzzle (nach [BON2006, S.38])

Abbildung 12: Fallbeispiel: IT Infrastructure Library (ITIL)

Abbildung 13: Struktur des EnBW-Konzerns (nach [o.V.2007f])

Abbildung 14: Grundform der EPK (nach [SEID2006, S.78])

Abbildung 15: Beispiel eines Wertschöpfungskettendiagramm (nach [SEID2006, S.71])

Abbildung 16: Einsatzgebiete der SIS im Referenzmodell

Abbildung 17: Beispiel eines Funktionsbaumes (nach [SEID2006, S.53])

Abbildung 18: Einsatzgebiete der VSG B2B im Referenzmodell

Abbildung 19: Business Capability-Map aus dem Motion Framework von Microsoft (nach[LENZ2006, S.50])

Abbildung 20: BPMV Process-View Konzernebene 1 (nach [STOCK2007, S.11])

Abbildung 21: Rollenkonzept BPM (nach [BECK2005, S.318 und JAKO2006, S.6])

Abbildung 22: Zentrales/Dezentrales Rollenkonzept (nach [JAKO2006, S.7])

Abbildung 23: modularer BPM-Methodenstandard

Abbildung 24: Erweiterung Ablauforganisation des modularen BPM-Methodenstandards

Abbildung 25: Erweiterung Aufbauorganisation des BPM-Methodenstandards

Abbildung 26: Erweiterung Wissens- und Datenstrukturen des modularen BPM-Methodenstandards

Abbildung 27: Erweiterung Performance des modularen BPM-Methodenstandards

Abbildung 28: Oberfläche des ARIS Business Architect

Abbildung 29: Gruppenstruktur im ARIS Business Architect

Abbildung 30: Dokumentation der Objekttypen anhand eines Beispieles

Abbildung 31: Report-Assistent des ARIS Business Architect

Abbildung 32: Organisationsdiagramm (nach [SEID2006, S.20])

Abbildung 33: Modelle des BASIC-Filters und deren Zusammenhänge

Abbildung 34: Modelle der Erweiterung Ablauforganisation und deren Zusammenhänge

Abbildung 35: Modelle der Erweiterung Aufbauorganisation und deren Zusammenhänge

Abbildung 36: Modelle der Erweiterung Wissens- und Datenstrukturen und deren Zusammenhänge

Abbildung 37: Modelle der Erweiterung Performance und deren Zusammenhänge

Abbildung 38: Einsatz der Ergebnistypen im Rahmen der Initialisierung eines BPM-Projektes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: BARC Product Benchmarking (nach [BÖHN2007])

Tabelle 2: Linien- versus Prozessverantwortung (nach [BECK2005, S.319])

Tabelle 3: Nutzenpotenziale der GoM (nach [BECK2007, S.6]).

Tabelle 4: Strukturierung von Attributen in der Dokumentation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die Arbeit selbständig angefertigt, nicht anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt, alle benützten Quellen und Hilfsmittel angegeben sowie wörtliche und sinngemäße Zitate gekennzeichnet habe.

Ansbach, 31. Januar 2008

Jörg Schüler

Abstract

Märkte verändern sich immer schneller und erwarten von Unternehmen eine immer höhere Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit. Gleichzeitig steigt der Druck in den Unternehmen, ihre Prozesse und Wertschöpfungsketten zu optimieren und ihre Kosten zu senken, um effektiver und effizienter zu werden.

Technologische Neuerungen verlangen ebenfalls flexible Geschäftsprozesse, um ihre Leistungs­fähigkeit voll ausschöpfen zu können. Zudem ist der Trend zur Service- und Prozess­orientierung nicht mehr aufzuhalten, denn dies verspricht eine höhere Flexibilität, eine bessere Nachvollziehbarkeit und erhöht außerdem die Möglichkeit einer kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsprozesse. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Business Process Management (BPM), denn die Effektivität und Effizienz der internen und externen Geschäfts­prozesse stellen die Weichen für dauerhafte und nachhaltige Veränderungen. Als Basis von Geschäfts­prozessen dienen vermehrt Informationstechnologien. Diese Technologien befinden sich in einem Wandel hin zur Service orientierten Architektur (SOA). Dieser Wandel stellt BPM vor neue Herausforderungen, denn SOA auf Seiten der IT und BPM auf Seiten des Business wachsen zusammen.

1 Einleitung

Prozessorientierung nimmt bei der Energie Baden-Württemberg AG (EnBW AG) einen hohen Stellenwert ein. Daher existieren in den EnBW Gesellschaften Aktivitäten, die sich mit Business Process Management beschäftigen, jedoch mit unterschiedlichen Schwerpunkten.

Das Thema BPM ist keine Neuentdeckung, bereits Anfang der 90er Jahre fanden erste Diskussionen zu diesem Managementansatz statt. Der Fokus lag hier allerdings stärker auf den kurzfristigen organisatorischen Aspekten [SCHE2004, S.16].

BPM befindet sich weiter unverändert stark im Fokus der Unternehmen. So gaben nahezu 80 % der befragten Unternehmen im gesamten deutsch­sprachigen Raum an, dass sie sich intensiver denn je mit dem Thema BPM auseinandersetzen. Dies berichtet die IDS (Integrierte Datenverarbeitungs Systeme) Scheer AG in ihrer Business Process Studie 2007 [o.V.2007a].

Die IDS Scheer AG und Pierre Audoin Consults befragten in diesem Zusammenhang nahezu 130 Entscheidungsträger aus Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Vor allem ging es dabei um Einsatzgebiete, Schwerpunkte des Geschäftsprozessmanagements, Verantwortlichkeiten und die zukünftige Ausrichtung der Unternehmen.

Die Notwendigkeit für Unternehmen sich mit BPM zu beschäftigen liegt darin, dass sich bestehende Unternehmensstrukturen verändern, weg von der funktionalen Organisation, hin zur Prozess­orientierung. In den klassischen funktionalen Linienorganisationen haben einzelne Prozesse lange Wege und zahlreiche Schnittstellen zwischen den Abteilungen. Dies führt zu langen Liegezeiten, Übermittlungs­fehlern und einem hohen Koordinationsaufwand. Durch die explizite Beschäftigung mit den Geschäftsprozessen versprechen sich Unternehmen eine Steigerung der Produktivität und der Wettbewerbsfähigkeit, sowie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit [SCHE2004, S.19]. Die Beschäftigung mit BPM ist für Unternehmen daher unerlässlich.

Aufgrund dieser Relevanz beschäftigt sich die vorliegende wissenschaftliche Arbeit mit dem Business Process Management und soll dazu beitragen, die Komplexität und den Umfang des BPM zu verdeutlichen sowie ein gemeinsames Verständnis zu etablieren. Den beteiligten Personen werden Möglich­keiten zur Betrachtung des gesamten Zusammenhangs und zur Komplexitäts­reduzierung gegeben, damit effektiv und effizient das Thema BPM in Unternehmen behandelt werden kann.

1.1 Aufgabenstellung

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit soll eine modulare Methodik für die Model­lierung von Geschäfts­prozessen unter Berücksichtigung der bestehenden Zielsetzungen und Ansätze, wie die Schaffung eines gemeinsamen Prozessverständnis und eine standardisierte Vorgehensweise bei Verbesserungsprojekten im BPM-Umfeld, erarbeitet werden. Diese sollen in einer Methodendokumentation gesammelt werden und dienen den Mitarbeitern als „Best Practice“- Ansatz für zukünftige BPM-Projekte. Für die Anwendung der Methodik im Modellierungstool ARIS ist eine entsprechende Umgebung bereitzustellen.

1.2 Vorgehensweise

In Kapitel zwei werden zunächst aktuelle Herausforderungen für Unternehmen beschrieben, deren Bewältigung die Auseinandersetzung mit Geschäftsprozessen und Schaffung neuer Prozesse voraussetzt. Außerdem erfolgt in Kapitel zwei die grundlegende Aufarbeitung des BPM und die dazugehörigen Bausteine, wie strategisches Prozess­management, Prozess­entwurf, Prozessimplementierung und Prozesscontrolling. Als strukturierendes Element wird hierzu ein Referenzmodell mit möglichen Einsatzgebieten und Einordnungsmöglichkeiten entwickelt.

Die föderalistische Struktur der EnBW AG ermöglicht es, dass einzelne Gesellschaften eigene Ideen realisieren und umsetzen können. Dazu gehört auch das BPM als Themengebiet. In Kapitel drei werden deshalb modellierte Anwendungsfälle des BPM in den einzelnen Gesellschaften evaluiert, um ein Gesamtverständnis zum BPM erarbeiten zu können.

Aufgrund der evaluierten Anwendungsmöglichkeiten und grundsätzlichen Einsatzgebieten wird in Kapitel vier ein modularer BPM-Methodenstandard erarbeitet, der dann in Kapitel fünf durch ein modulares BPM-Methodenfilter-Set in der ARIS Umgebung bereitgestellt wird.

Abschließend wird in Kapitel sechs eine Zusammenfassung dieser Arbeit sowie ein Ausblick gegeben.

2 Einführung in das Business Process Management

„Business Process Management bezweckt die systematische Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Es umfasst das strategische Prozessmanagement, den Prozessentwurf, die Prozessimplementierung und das Prozesscontrolling“ [ALLW2005, S.12].

Scheer fügt der Definition des Business Process Management noch hinzu, dass das Thema BPM selbst wiederum ein Prozess aus den oben beschriebenen Phasen darstellt. Außerdem gilt es genau diesen Prozess im Unternehmen sowohl organisatorisch als auch technologisch umzusetzen, da dieser Ansatz beide Aspekte gleichermaßen behandelt [SCHE2004, S.16].

Im Folgenden werden zunächst aktuelle Herausforderungen des Business Process Managements untersucht. Anschließend werden bestehende Schwerpunkte und deren Inhalte erörtert, um die Komplexität des BPM verstehen zu können. Als zentrales Strukturierungs­element dieser Arbeit wird ein Referenzmodell entwickelt. Es dient zunächst dazu, die verschiedensten Anwendungsgebiete einzuordnen. Anhand dieses Referenzmodells werden zudem relevante Methodenbestandteile identifiziert, um anschließend eine sinnvolle Ableitung der Methodik vornehmen zu können. Als abschließendes Unterkapitel wird der Sinn und Zweck eingesetzter Modellierungswerkzeuge erörtert.

2.1 Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen

Unternehmen stehen ständig neuen Herausforderungen gegenüber, deren Bewältigung die Er­stellung effizienter und effektiver Prozesse, die Optimierung und Standardisierung von IT-Systemen, Prozessen und Arbeitsmitteln voraussetzt. Darüber hinaus ist BPM als Konzept zur Implementierung neuer IT-Systeme zu verstehen, da neue IT-Konzepte den Prozessgedanken ebenfalls umsetzen und daher bereits definierte Abläufe benötigen. Dabei gilt es, vor allem im Hinblick auf die Service orientierte Architektur, vorhandene Geschäftsprozesse zu optimieren und zu visualisieren, um das Maximum an IT-Integration und Flexibilität er­reichen zu können [SCHE2004, S.17]. Dies sind Grundvoraussetzungen, um an agilen Märkt­en bestehen zu können. Es wird zudem erfolgskritischer, eigene Produktlebenszyklen zu verkürzen sowie Geschäftsprozesse weiter zu automatisieren, damit die Fähigkeit zum Wandel der Unternehmens- und Prozesslandschaft ein hohes Niveau halten kann.

Das Business Process Management unterstützt Unternehmen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen, indem es facettenreiche Ansätze und Managementthemen bietet und stellt somit eine wichtige Grundlage der Unternehmenskultur dar. Es gewährleistet die Ver­bes­serung der Wettbewerbsfähigkeit und die Erhaltung eines Unternehmens.Um aber zu verstehen, warum sich heute Unternehmen mit der Verbesserung ihrer Geschäfts­prozesse beschäftigen, werden zunächst einmal beispielhaft einige Herausforderungen im Einzelnen betrachtet, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen.

- Kürzere Produktlebenszyklen:

Betrachtet man den PC-Markt genauer, stellt man fest, dass der Zeitraum zwischen der Einführung eines neuen Produktes und der Ablösung durch ein noch leistungsfähigeres Konkurrenzmodell immer kürzer wird. Auch auf dem Energiemarkt, dem Kern­geschäft der EnBW AG, verkürzen sich die Produkt- oder Tariflebenszyklen. Der Grund hierfür ist die Liberalisierung des Marktes [o.V.2007c]. Durch diese Neuordnung wird es weiteren Unternehmen ermöglicht, ihre Produkte auf diesem Markt anzubieten. Um jedoch konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen in der Lage sein, schnell reagieren zu können. Insbesondere bei der Einführung und Entwicklung eines neuen Produktes müssen straffe Prozessabläufe eine beschleunigte Entwicklung und Einführung garantieren.

Dies ist nur möglich, wenn Unternehmen ihre Prozesse im Detail kennen und sie so flexibel wie möglich gestalten, um in der Lage zu sein, kurzfristig Prozesse anpassen zu können [ALLW2005, S.4].

- Steigende Kundenanforderungen:

„ Rund 47% der Haushalte in Deutschland haben inzwischen einen neuen Tarif bei ihrem bisherigen Stromlieferanten oder einen neuen Anbieter gewählt“ [o.V.2007b].

Diese Entwicklung zeigt deutlich, dass Kunden inzwischen deutlich flexibler auf Änderungen am Markt reagieren. Durch höhere Transparenz wird es den Kunden vereinfacht, Qualität, Funktionalität und Service zu vergleichen. Dadurch steigen natürlich auch die Anforderungen der Kunden. Unternehmen müssen sich auf diese Gegebenheiten einstellen. Durch die Entwicklung individualisierter Produkte, die an die Anforderungen der Kunden angepasst werden, kann dies erreicht werden. So wäre es zum Beispiel möglich, dass Kunden aus verschiedenen Energietarifen wählen könnten und dabei durch Serviceangebote unterstützt werden. Dies setzt allerdings aber wiederum voraus, dass Prozesse flexibel und nahtlos an die Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden angepasst werden können. Zudem kann nur durch eine schnelle Fehlerbeseitigung und das Lösen von Problemen ohne Verzögerung die Zufriedenheit des Kunden garantiert werden [ALLW2005, S.5].

- Globalisierung:

Die Erkenntnis, dass nur Großunternehmen auf globalen Märkten agieren, ist längst ein Phänomen der Vergangenheit. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen müssen sich zunehmend gegenüber international agierenden Konkurrenten behaupten. Haben Anbieter internationale Konzerne als Kunden, verlangen diese häufig, weltweit beliefert zu werden, wobei nationale Besonderheiten und Sprachen berücksichtigt werden müssen. Um jedoch mit diesen Gegebenheiten umgehen zu können, müssen auch bei kleinen und mittelständischen Unternehmen Prozesse effizient und an die Besonderheiten des globalen Marktes anpassbar sein. Gerade Unternehmen aus Europa können sich nur durch Qualität und Flexibilität gegen die Konkurrenz aus Asien behaupten [ALLW2005, S.6].

- Gesetzliche Anforderungen und Normen:

Im Jahre 2002 wurde bei ENRON und WORLDCOM, die zu den größten amerikanischen Unternehmen gehörten, Bilanzfälschung und Unterschlagung wichtiger Dokumente festgestellt. Daraufhin wurde der Sarbanes Oxly Act (SOX) erlassen, um die Kontrolle und verbindliche Regelung der Unternehmens­bericht­erstattung besser zu durchleuchten. Dieses Gesetz gilt für inländische und ausländische Unternehmen, deren Wertpapiere an den US-Börsen gelistet sind. Das Ziel dieses Gesetzes ist es, das Vertrauen der Anleger wiederherzustellen und die Richtigkeit und Verlässlichkeit der Finanzdaten zu gewährleisten. Für die Unternehmen bedeutet dies, ein internes Kontrollsystem aufzubauen und durch regelmäßige Berichte und Beurteilungen die Verlässlichkeit sicherzustellen [ALLW2005, S.294].

Die EnBW AG ist nicht an einer US-Börse gelistet, jedoch ist gerade der Energiemarkt durch gesetzliche Regelungen stark reglementiert. So verabschiedete die Bundes­regierung im Jahr 2005 die zweite Novelle des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG). Dieses Gesetz regelt die leitungsgebundene Energieversorgung. Zweck des EnWG ist nach §1 Abs.1 die „ möglichst sichere, preisgünstige, verbraucherfreundliche, effiziente und umwelt­verträgliche leitungsgebundene Versorgung der Allgemeinheit mit Elektrizität und Gas" [o.V.2007c]. Es soll zudem den Informationsaustausch zwischen Unternehmen und deren Gesellschaften regeln. Auch das Unbundling, also die Trennung zwischen den Versorgern und den Transportnetzen, wird hier gesetzlich geregelt. Neben Vorschriften für Unternehmen werden auch die Aufgaben und Befugnisse der Bundesnetzagentur geregelt. Diese ist als Aufsichtsbehörde gegenüber den Stromanbietern weisungsbefugt [o.V.2007c].

Für solche oder ähnliche Gesetze beziehungsweise Normen bedarf es konforme und dokumentierte Prozesse, so dass jederzeit nachgewiesen werden kann, wie bestimmte Tätigkeiten oder Abläufe funktionieren. Zudem zeigen diese Beispiele auch, dass ständig neue Anforderungen formuliert werden, an die sich die Prozesse flexibel anpassen müssen [ALLW2005, S.6].

- Steigender Kostendruck:

Durch den scharfen Wettbewerbsdruck können Preise am Markt nicht mehr gehalten werden. Dies führt dazu, dass Produkte und Dienstleistungen nur noch zu niedrigeren Preisen abgesetzt werden können. Um dennoch trotzdem möglichst schnell den Break Even Point, also die Gewinnschwelle, zu erreichen ist es notwendig Kosten soweit wie möglich zu reduzieren. Deshalb ist es hier besonders wichtig, dass Prozesse sehr effizient sind und keine unnötigen Tätigkeiten und Abstimmungen unter den Fachbereichen den Ablauf stören [ALLW2005, S.7].

- Rasante informationstechnische Entwicklung:

Informationstechnologien (IT) werden in immer stärkerem Maße Unternehmen beeinflussen und sind nicht selten Plattform und Fundament eines jeden unternehmerischen Handelns. Neue Technologien erweitern Aktivitäten eines Unternehmens und stellen diese vor neue Herausforderungen. War es früher Aufgabe der IT, innerbetriebliche Abläufe zu optimieren, werden Informationstechnologien heute oftmals für den Kontakt zum Kunden genutzt und ermöglichen zudem oftmals neue Geschäftsmodelle. Dabei sind Faktoren wie jederzeitige Verfügbarkeit, Verlässlichkeit und Sicherheit maßgeblich für die Qualität des IT-Service verantwortlich. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist es notwendig, dass sich Geschäftsprozesse auf Seiten des Business und die IT abstimmen und aufeinander zu bewegen. Diesen Ansatz verfolgt die serviceorientierte Architektur. Mit Hilfe der SOA wird versucht, Informationstechnologien über Services anzubieten, welche dann direkt in bestehende Prozesslandkarten integriert werden. Somit wird gewährleistet, dass verschiedenste Technologien und Informationen gebündelt und mit einem hohen Nutzungsgrad den Anwendern zu Verfügung gestellt werden [ALLW2005, S.7].

2.2 Was bedeutet Business Process Management?

Nicht selten wird BPM auf das Modellieren von Geschäftsprozessen beschränkt. Dies ist jedoch eine irrtümliche Annahme und täuscht über die Möglichkeiten des Business Process Managements hinweg. Wie bereits beschrieben, besteht das BPM aus den vier Blöcken strategisches Prozessmanagement, Prozessentwurf, Pro­zess­implementierung und Prozess­controlling. Allweyer beschreibt diese vier Blöcke als einen Kreislauf. Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass das Geschäftsprozess­management nicht ein einmaliges Projekt, sondern vielmehr als ständige Aufgabe und Prozess zu sehen ist [ALLW2005, S.90]. Folgende Abbildung verdeutlicht diese Theorie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Business Process Management Kreislauf (nach[ALLW2005, S.1])

Neben der Betrachtungsweise des Business Process Managements als Kreislauf der einzelnen Blöcke, gibt es noch weitere Möglichkeiten, das Thema Business Process Management zu strukturieren. Scheer teilte die vier Elemente in Betrachtungsebenen ein. Die Unternehmens­strategie­ebene beschreibt hierbei das strategische BPM. Auf der mittleren Ebene sind der Prozessentwurf und das Prozesscontrolling angeordnet. Auf der untersten Ebene sieht Scheer die Prozessimplementierung. Ebenfalls beruht diese Annahme auf dem Grundverständnis, dass die vier Blöcke nicht isoliert voneinander betrachtet werden dürfen, sondern als eine Einheit zu verstehen sind [SCHE2005, S.4]. Das zeigt auch folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Business Process Management (nach [SCHE2004, S.17])

Die Darstellung der Blöcke in Ebenen ist keine willkürliche Unterteilung. Scheer orientiert sich mit diesem Modell am Business Engineering Ansatz. Das Business Engineering strukturiert Transformationen und unterteilt Transformationsvorhaben in die Ebenen Strategie, Prozess und System [ÖSTE2003, S.67]. Somit kann die Umsetzung neuer Geschäfts­lösungen in beherrschbaren, kleinen Schritten ermöglicht werden.

Die Entwicklung eines Referenzmodells ist, wie bereits in der Einführung angedeutet, das zentrale Strukturierungsobjekt dieser Arbeit. Dabei wird sich das Referenzmodell ebenfalls an die Ebenenstruktur orientieren.

Um das theoretische Grundgerüst zu vervollständigen werden im Folgenden die Blöcke strategisches Geschäftsprozessmanagement, Prozessentwurf, Prozessimplementierung und Prozesscontrolling beschrieben.

2.2.1 Strategisches Business Process Management

„Wird ein auf Dauer angelegtes Konzept der Organisationsgestaltung und –veränderung im Rahmen einer strategischen Gesamtkonzeption des Unternehmens erweitert […]“ [FÖRN2006, S.117], spricht man vom strategischen Business Process Managements. Das Hauptaugenmerk des strategischen BPM liegt auf der grund­legenden Gestaltung des Unternehmens und die langfristige Planung. Viele Aufgaben betreffen auch direkt die Gestaltung der Geschäftsprozesse. Auf strategischer Ebene ist es somit sinnvoll, Geschäfts­prozesse zu steuern, um den Fokus auf den Kunden nicht aus den Augen zu verlieren. Dies beinhaltet auch die Frage, wie Unternehmen Mehrwerte für Ihre Kunden schaffen können. [ALLW2005, S.104 und ROSE2006, S.7].

Das Erstellen einer Prozesslandkarte, die die Gesamtprozessstruktur des Unternehmens beinhaltet, kann ebenfalls als eine strategische Aufgabe angesehen werden. Denn zur detaillierten Prozessanalyse und dem daraus folgenden Prozessentwurf kann ein strategisches Prozessmanagement den Rahmen und die Ziele festlegen [ALLW2005, S.108]. Sind die Prozesse nun visualisiert und festgehalten, kann die grundlegende Gestaltung der Aufbau­organisation vorangetrieben werden. Dies ist ebenfalls eine Aufgabe des strategischen Business Process Managements [ALLW2005, S.108]. Somit ist es möglich, die Aufbau­organisation prozessorientiert aufzustellen, um Schnittstellen und Durchlaufzeiten zu optimieren. Schließlich umfasst das strategische BPM die Verankerung des Prozessgedankens im Unternehmen. [ALLW2005, S.108].

Neben den aufgeführten Aufgaben des strategischen Business Process Managements können die Definition und Erstellung eines Zielsystems ein weiteres Ziel des strategischen BPM sein [ALLW2005, S.109]. Diese Ziele sollen Unternehmensstrategien sinnvoll unterstützen. Im Folgenden wird nun ein Ausschnitt aus einem Zielsystem eines Unternehmens dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zielsystem eines Unternehmens (nach[ALLW2005, S.112])

Diese Unternehmensziele können nun weiter in Teilziele gegliedert werden, die somit konkrete Aufgaben für einzelne Geschäftsprozesse darstellen. Ebenfalls ist daraus ersichtlich, wie sich Ziele gegenseitig beeinflussen. So unterstützt „niedrige Fehlerquote“ sowohl „niedrige Produktionskosten“, als auch „hohe Kundenzufriedenheit“ [ALLW2005, S.112].

Damit diese Ziele jedoch erreicht werden können, benötigt es Messgrößen oder Kennzahlen, um festzustellen, ob definierte Ziele und Visionen erreicht wurden. Dabei helfen Kennzahlen aus dem finanztechnischen Bereich, wie beispielsweise Umsatz, Gewinn oder den Return on Investment (ROI). Dieser drückt die Rendite des eingesetzten Kapitals aus. Neben diesen finanziellen Kennzahlen rücken immer mehr prozessbezogene Kennzahlen in den Fokus der Unternehmen [ALLW2005, S.114]. Die verschiedenen Kennzahlen­dimensionen zu vereinigen ist Aufgabe der Balanced Scorecard. Dieses Konzept beinhaltet neben den finanziellen Perspektiven auch die Kundenperspektive, die Prozessperspektive und die Potenzialperspektive. Die Balanced Scorecard ist somit ein ausgewogenes Kennzahlensystem und steht im Zentrum des strategischen Handelns und Denkens in einem Unternehmen [HORV2004 und o.V.2007d].

2.2.2 Prozessentwurf

Der Prozessentwurf ist ein weiterer Baustein des Business Process Managements. Er umfasst eine Reihe von Themen, u.a. die Prozessmodellierung, Prozessanalyse, Prozesskosten­rechnung und die Simulation von Prozessabläufen. Eine Einführung und Wissensbasis zur Prozessmodellierung werden in diesem Kapitel am Beispiel der Auftragsabwicklung gegeben. An diesem Beispiel wird die Komplexität eines Geschäftsprozesses und somit auch der Begriff Geschäftsprozess auf eine verständliche Art erläutert. Zudem soll dieses Beispiel die Frage warum eine Prozessmodellierung überhaupt sinnvoll ist, klären.

2.2.2.1 Prozessmodellierung am Beispiel der Auftragsabwicklung

Unternehmen befinden sich in einem sehr komplexen und dynamischen Umfeld. Angesichts der Vielzahl an Anforderungen, die ein Unternehmen erfüllen muss, entstehen komplexe Abläufe. Durch die schnelle Veränderung dieser Faktoren entsteht dabei eine hohe Dynamik. Somit sind Unternehmen gezwungen, ihre Prozessabläufe zu optimieren, um höchste Effizienz zu erreichen [ALLW2005, S.7].

Anhand eines Beispieles wird nun die Komplexität von Geschäftsprozessen in der Praxis dargestellt. Dabei wird die Auftragsabwicklung als Prozess beleuchtet. Außerdem wird der typische Weg eines Auftrages durch ein Unternehmen aufgezeigt. Ein Hauptaugenmerk liegt auf der Darstellung, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge durchlaufen werden.

Folgende Abbildung beschreibt den Ablauf und typischen Weg eines Auftrages durch ein Unternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel Auftragsabwicklung (nach [ALLW2005, S.8])

Als erstes wird der Kunde durch einen Außendienstmitarbeiter beraten und schließt dann einen Auftrag ab. Die Auftragsbearbeitung nimmt diesen Auftrag an. Schließlich prüft die Abteilung anhand ihrer vorhandenen Daten die Kreditwürdigkeit des Kunden oder holt sich entsprechende Informationen ein. Parallel dazu wird durch die Entwicklung die Machbarkeit geprüft. Im Anschluss daran wird durch die Produktionsplanung der Auftrag terminiert. Die Produktions­planung ordnet diesen Auftrag, unter Berücksichtigung der weiteren vorliegenden Aufträge, in einen Produktionsplan ein. Ist dieser Auftrag in einen Produktionsplan aufgenommen und die Prüfung der Kreditwürdigkeit durch das Rechnungswesen erfolgreich verlaufen, kann dem Kunden der Auftrag bestätigt werden. Danach beschafft der Einkauf die erforderlichen Rohstoffe, bevor das Produkt durch die Fertigung produziert werden kann. Der Versand ist für die ordnungsgemäße Versendung der Ware zuständig. Ist die Ware zugestellt, erstellt der Versand die entsprechende Rechung zum Auftrag. Das Rechnungswesen übernimmt die Überwachung des Zahlungseingangs.

Dieses vereinfachte Beispielmodell beschreibt einen typischen Prozess, wie er in einem Unternehmen vorkommt. In diesem Beispiel ist sehr gut die Komplexität mit einer Vielzahl von Aktivitäten und beteiligten Organisationseinheiten zu erkennen. Allgemein lassen sich Geschäftsprozesse durch einen messbaren Input, eine Wertschöpfung sowie einen messbaren Output kennzeichnen [GIER1998, S.14].

Bei dieser Komplexität entstehen meist zwangsläufig auch Probleme. Die verschiedenen Arten der Probleme werden nun erläutert, um deutlich zu machen, welche Gefahren ein komplexer Prozess mit sich bringt [ALLW2005, S.9]:

- Hoher Abstimmungsaufwand:

Verantwortliche Personen in den verschiedensten Abteilungen müssen sich bei eventuellen Fragen mit anderen Beteiligten abstimmen. Dies führt nicht selten zu Missverständnissen und fehlerhaften Informationen, vor allem dann, wenn mehrere Personen beteiligt sind.

- Hohe Durchlaufzeiten:

Um solch einen Auftrag zu bearbeiten, müssen mehrere Organisationseinheiten durchlaufen werden. Dabei kann es jedoch zu Liege- und Wartezeiten bei einzelnen Mitarbeitern kommen, da diese noch andere Aufgaben zu erledigen haben. Somit entstehen hohe Durchlaufzeiten, die den Prozess in die Länge ziehen.

- Geringe Transparenz:

Der Ablauf eines gesamten Geschäftsprozesses ist einzelnen Mitarbeitern häufig nicht bekannt. Daher ist es relativ schwierig für einen Mitarbeiter einen Überblick über den gesamten Geschäftsprozess zu erhalten. Zudem ist es ebenfalls relativ komplex, den Bearbeitungsstatus oder die Stelle an der sich gerade der Auftrag befindet zu bestimmen.

- Geringer Kundenbezug:

Der Kundenbezug beschränkt sich in den meisten Fällen auf einige wenige Kontaktschnittstellen. Diese Schnittstellen befinden sich meistens beim Vertrieb. Somit kennen Mitarbeiter anderer Abteilungen die Wünsche des Kunden nicht und können auch nicht direkt mit dem Kunden kommunizieren. Möglicherweise wäre es dadurch denkbar, die Qualität des Produkts, durch direkten Kontakt des Fachbereiches zum Kunden, zu verbessern.

Bei der Erstellung eines Produktes oder der Bearbeitung eines Kundenauftrages entstehen eine Vielzahl von Dokumenten und Formularen. Diese sind ebenfalls nicht selten mit Problemen verbunden, die im Folgenden beschrieben werden [ALLW2005, S.11]:

- Mehrfacherfassung von Informationen:

Für verschiedene Dokumente oder Formulare müssen teilweise immer wieder dieselben Informationen erfasst werden. Dies sind zum Beispiel Empfängerangaben, Produkt- und Mengenangaben oder die Zuordnung eines Auftrages. Somit werden dieselben Informationen an den verschiedensten Organisationseinheiten mehrfach erfasst. Dies ist zeitaufwändig und erhöht dadurch den Aufwand.

- Zahlreiche Fehlerquellen:

Durch die Mehrfacherfassung entstehen zahlreiche Fehlerquellen. Diese führen zu unnötigen Irritationen und behindern den reibungslosen Ablauf eines Geschäfts­prozesses.

- Redundante Datenhaltung:

Jede beteiligte Abteilung arbeitet mit eigenen Informationen, Aufzeichnungen sowie unterschiedlichsten Informationsverarbeitungs­programmen. Auftragsbezogene Daten sind daher an verschiedenen Stellen hinterlegt. Sollten nun nachträglich Änderungen vorgenommen werden, ist es nicht möglich zu gewährleisten, dass alle beteiligten Organisationseinheiten mit den aktuellsten Daten arbeiten. Somit können auch hier zahllose Fehler und Missverständnisse entstehen, die ebenfalls den Ablauf eines Geschäftsprozesse negativ beeinflussen.

- Geringe Transparenz:

Wie auch bei den beteiligten Organisationseinheiten, kann auch im Bezug zu den verwendeten Dokumenten und Formularen schnell die Übersicht verloren gehen. Einzelne Mitarbeiter erstellen nicht weniger oft persönlich Dokumente oder Dokumentationen, in denen wichtige Informationen zum vorhandenen Auftrag enthalten sind. Diese Erkenntnis soll nicht unbedingt negativ bewertet werden, jedoch könnten diese Informationen auch für weitere Mitarbeiter interessant sein. Diese haben aber davon keine Kenntnisse und können somit nicht darauf zurückgreifen.

Primäres Ziel des Business Process Managements ist es, diesen Problemen durch proaktives Handeln, durch organisatorische Veränderungen oder durch den Einsatz geeigneter Informations­systeme entgegen zu wirken [ALLW2005, S.12]. Dies vermeidet Redundanzen, erhöht die Transparenz und beseitigt zahlreiche Fehlerquellen. Diese Erkenntnisse schlagen sich somit positiv auf die vorhandenen Geschäftsprozesse nieder, da diese durch die durchgeführten Maßnahmen effektiver und effizienter werden und die Leistungserstellung eines Unternehmens erhöhen.

2.2.2.2 Prozessanalyse

Die Analyse der Ist-Prozesse hilft, vorhandene Strukturen, involvierte Organisationen und Abläufe zu erkennen. Es ermöglicht den Einblick in eine Prozesslandkarte und legt grundlegende Änderungsmöglichkeiten offen. Das Ziel der Prozessanalyse ist die Untersuchung existierender Prozesse sowie deren Schwachstellen. Somit lassen sich, wenn auch mit einigem Aufwand verbunden, Verbesserungspotenziale aufdecken [ALLW2005, S.223].

Wie schon erwähnt ist die Prozessanalyse mit einem hohen Aufwand verbunden, da die Erhebung und Modellierung eine zeitaufwändige Tätigkeit ist. Diesen Nachteilen stehen aber auch einige Vorteile gegenüber. So erhöht eine Analyse der Ist-Prozesse das Verständnis für vorhandene Abläufe. Zudem werden existierende Probleme und nicht genutztes Know-how offen gelegt [ALLW2005, S.225].

Nach der Prozessanalyse kann die Frage nach der Veränderung der bestehenden Prozesse beantwortet werden. In der Literatur gibt es verschiedene Ansätze, bestehende Prozesse zu verändern und somit eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung hervorzurufen. Diese konkurrierenden Ideologien sind zum einen die radikale Veränderung der Prozesse, man spricht hierbei auch vom Business Process Reengineering (BPR) und der kontinuierlichen Verbesserung, was umgangssprachlich als kontinuierliches Verbesserungsprogramm (KVP) bekannt ist. Das BPR ist wie ein Urknall zu verstehen, d.h. alle Umstellungen und Veränderungen werden in einem Schritt durchgeführt. Die Grundprinzipien des BPR wurden in den neunziger Jahren durch Hammer, Davenport und Champy entwickelt, mit dem Ziel der radikalen Veränderung des Unternehmens [KRCM2000].

Die kontinuierliche Verbesserung hat dagegen das Ziel, Veränderungen in kleinen Schritten zu erreichen. Dabei sollen vor allem die Mitarbeiter aktiv durch ein unternehmensweites Vorschlagswesen beteiligt werden. Diese Methode hat den Vorteil, dass eine ständige Prozessverbesserung stattfindet. Ein japanisches Managementkonzept, das KAIZEN, hat in den letzten Jahren den Einzug in europäische Unternehmen gefunden. Dieses Konzept sieht genau diese Veränderungen vor, also die kontinuierliche Verbesserung durch die aktive Mitarbeit der Angestellten [ALLW2005, S.410].

Das ursprüngliche Konzept des Business Process Reengineering gilt heute als überholt, denn es birgt ein hohes Risiko [ALLW2005, S.83]. Erweisen sich geänderte Prozesse als ungeeignet, kann dies für Unternehmen existenzielle Bedrohungen darstellen. Zudem wird in der BPR-Methode der Übergang zu den geänderten Prozesslandkarten nicht beschrieben. Dies bedeutet für die Unternehmen, dass sie sich hier in einer Grauzone bewegen, was wiederum ein Risiko darstellt [ALLW2005, S.83].

2.2.2.3 Prozesskostenrechnung

Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung (PKR) soll ermittelt werden, welche Kosten in einem Prozess anfallen. Die Kosten der indirekten Bereiche werden mit Hilfe der PKR nicht mehr pauschal umgelegt, sondern verursachungsgerecht auf bestimmte Prozesse bezogen verrechnet [ALLW2005, S.238]. Die PKR wurde Anfang der 90er Jahre als Ergänzung zu den traditionellen Kostenstellen-, Kostenarten- und Kostenträgerrechnung ermittelt. Im Gegensatz zu diesen Verfahren versucht die PKR auch für die Kosten der indirekten Bereiche Verrechnungs­grundlagen zu finden, so dass eine explizite Verrechnung der Kosten erfolgen kann [GADA2005, S.251].

Auf dem Gebiet des Business Process Management ist es relativ schwierig, Prozesse und deren Veränderungen zu messen. Daher werden bereits im Prozessentwurf geeignete Kennzahlen, wie beispielsweise Durchlaufzeiten oder Fehlerquoten definiert. Anhand dieser Kennzahlen können Veränderung und Prozessverbesserungen gemessen werden. Zur Ermittlung dieser Kennzahlen sollte ein bestimmtes Schema definiert werden, um später entsprechende Erhebungen auch repräsentativ verwenden zu können. Bei der Anwendung der PKR werden grundsätzlich folgende Schritte durchgeführt [ALLW2005, S.240]:

1. Ermittlung der Prozesse
2. Analyse der einzelnen Prozesse
3. Festlegen der Bezugsgrößen (Kostentreiber)
4. Ermittlung der Kostensätze
5. Ermittlung und Verrechnung leistungsmengenneutraler Kosten
6. Ermittlung der durchschnittlichen Inanspruchnahme der Funktionen und anderer Kosten

Mit Hilfe dieser Daten können nun die Kosten der betrachteten Prozesse ermittelt und analysiert werden. Die PKR ist dabei kein neues Verfahren zur Berechnung von Gemeinkosten oder eine neue Art der Kostenrechnung. Vielmehr bedient sie sich der bestehenden Kostenrechnungssystemen [ROSE2006, S.250]. Dabei wählt die Prozesskostenrechnung nur das Mengengerüst der Transaktionen, die durch einen Geschäftsprozess laufen. Somit können variable und fixe Kosten sowie indirekte Kosten, Gemeinkosten und Fixkosten auf Geschäftsprozesse und Aktivitäten verrechnet werden [ROSE2006, S.250].

2.2.2.4 Simulation

Mit der Simulation von Prozessen kann das zeitliche Verhalten eines Prozesses nachgeahmt werden [ALLW2005, S.253]. Man verwendet diese Möglichkeit der Nachahmung, um das Verhalten vorhandener Prozesse zu analysieren. Dieses Experimentieren hat den Vorteil, dass Auswirkungen, wie die eines Changes, noch vor der Umsetzung erkannt werden können. Des Weiteren können mit Simulationen Ergebnisse wie Durchlaufzeiten, Wartezeiten, Auslastung und Prozesskosten gewonnen werden [ALLW2005, S.253]. Diese Ergebnisse können zur Analyse herangezogen werden und geben somit Auskunft über die Qualität des Prozesses.

Auf dem Gebiet der Simulation sind Petri-Netze gängige Methoden zur Abbildung eines Prozesses. Petri-Netze beschreiben formale Transformationsprozesse und können als gerichteter bipartialer Graph aufgefasst werden [GIER1998, S.68].

Petri-Netze bestehen aus vier Elementen. Sie unterteilen sich in statische Elemente, dazu gehören die Stellen, Transitionen und Konnektoren sowie in die dynamischen Elemente, den so genannten Marken, auch Token genannt [EICH2007, S. 4]. In der folgenden Abbildung wird ein simulierter Ablauf in einem Petri-Netz dargestellt. Diese Simulation wird mit dem Softwaretool PACE der IBE GmbH ermöglicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Simulation eines Petri-Netzes in PACE (nach [EICH2007, S. 7])

Token oder Marken wandern in einem Petri-Netz von einer Stelle über eine Transition zur nächsten Stelle. Dabei wechseln sich Transitionen und Stellen im Netz immer ab. Konnektoren verbinden Transitionen und Stellen [EICH2007, S. 4].

2.2.3 Prozessimplementierung

Die Prozessimplementierung gehört zu den schwierigsten, gleichzeitig aber zu den wichtigsten Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements. Denn was nützen die besten Entwürfe und Änderungen, wenn Prozessänderungen nicht von den Mitarbeitern getragen und umgesetzt werden. Insbesondere können Probleme bei mangelnder Akzeptanz auftreten, denn für Mitarbeiter sind Änderungen meist mit persönlichen Konsequenzen verbunden. Dies führt nicht selten zu Unsicherheiten. Diesen Risikofaktoren können nur durch ehrliche und vollständige Informationen entgegengewirkt werden. So ist von höchster Bedeutung, betroffene Mitarbeiter frühzeitig und kontinuierlich mit Informationen zu versorgen, denn dies stärkt die Vertrauensbasis und senkt Misstrauen und Widerstand. Ein wichtiges Augenmerk der Prozessimplementierung liegt dabei auf dem Change-Management, da häufige Störungen und eine hohe Fehlerquote nicht selten auf fehlerhafte Änderungen zurückzuführen sind [BON2006, S.95]. Hier können standardisierte Abläufe Fehlerquellen und Redundanzen minimieren. Im Referenzmodell IT Infrastructure Library (ITIL) wird der Change-Management Prozess detailliert beschrieben [BON2006, S.95]. In Anlehnung an dieses oder ähnliche Referenzmodelle können Implementierungen und Prozessänderungen durch standardisierte „Best Practice“- Ansätze abgewickelt werden. Erfolgreiches Change-Management erfordert somit viel Erfahrung und eine große Führungs- und Management­kompetenz [ALLW2005, S. 301].

2.2.4 Prozesscontrolling

Der Hauptgedanke des Geschäftsprozessmanagements ist es, bestehende Prozesse effizienter und effektiver an Unternehmensanforderungen anzupassen. Die Schwierigkeit hierbei ist jedoch die Erfolge der Prozessverbesserung zu messen. Mit dem Prozesscontrolling schließt sich diese Lücke, denn durch die Planung, Überwachung und Auswertung von Prozess­kennzahlen kann die Veränderung und Verbesserung der Prozesse sinnvoll überwacht werden [ALLW2005, S.385]. Prozesskennzahlen werden im Prozessentwurf definiert, wie z.B. Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Fehlerquoten. Anhand dieser Kennzahlen können nun Messungen zur Erfolgskontrolle durchgeführt werden. Es ist aber sinnvoll regelmäßig Messungen durchzuführen, da sich die Leistungsqualität von Geschäftsprozessen ständig ändern kann. Dies kann durch interne Verbesserungen oder Entwicklungen bedingt sein [ALLW2005, S.386].

Das Messen von Prozesskennzahlen ist technisch gesehen mit hohem Aufwand verbunden, da die Daten in Echtzeit und den tatsächlichen Ist-Prozess wiedergeben sollten. Zur Ermittlung von Prozesskennzahlen gibt es verschiedene Möglichkeiten, die erforderlichen Daten zu messen [ALLW2005, S.387]. Diese sollen im Folgenden beschrieben werden:

- Manuelle Erhebung:

Diese Erhebung ist sehr aufwändig und steht auch zum Teil im Widerspruch zum Gedanken der Echtzeitanalyse. Somit eignet sich diese Methode für einmalige oder in großen zeitlichen Abständen durchgeführte Datenerhebungen.

- Datenerhebung durch die verwendeten operativen Informationssysteme:

Viele Prozesse werden durch Informationssysteme unterstützt. Diese sind in den meisten Fällen Enterprise Resource Planning Systeme (ERP-Systeme). Dabei fallen natürlich zahlreiche Daten an. Somit hat man im Prinzip eine Menge an Informationen, die für entsprechende Datenerhebungen genutzt werden können.

- Messung durch Workflow- bzw. Business Process Management-Systeme:

Setzt man solche Systeme zur Steuerung ein, hat man explizite Prozessdefinitionen. Die Firma IDS Scheer AG entwickelte den Process Performance Manager, dieser unterstützt Unternehmen bei der Analyse der in IT-Systemen ablaufenden Geschäfts­prozesse. Es können somit zahlreiche Analysefähigkeiten genutzt werden. Durch die Echtzeiterhebung ermöglichen es solche Tools, entsprechende Prozesse zu kontrollieren und bei Auffälligkeiten sofort die entsprechenden Maßnahmen einzuleiten [ALLW2005, S.393].

Es empfiehlt sich allerdings, alle drei Möglichkeiten in einer Kombination zu benutzen. Dies ist sinnvoll, da die einzelnen Möglichkeiten nicht alle Anforderungen abdecken.

2.3 Erarbeitung eines Referenzmodell für die Modellierung von Geschäftsprozessen bei der EnBW AG

Im Rahmen des Business Process Managements werden meist formale Modellierungs­methoden zur Abbildung und Strukturierung relevanter Aspekte eingesetzt. Diese schaffen Transparenz, erzeugen eine Kommunikationsgrundlage und unterstützen die Arbeitsteilung sowie die Dokumentation von Prozessen [ÖSTE2003, S.88]. Dabei umfassen sie alle Ebenen des Business Engineerings wobei unterschiedliche Aspekte fokussiert werden. In diesem Zusammenhang kann ein Referenzmodell bei der Strukturierung und Einordnung der Anwendungsgebiete und Modellierungsmethoden helfen und dient somit als Basis für ein gemeinsames Verständnis. Daher ist das entwickelte Referenzmodell zentrales Strukturierungs­element dieser wissenschaftlichen Arbeit und Ausgangspunkt für die Detaildokumentation der abgeleiteten Methodenbestandteile in Anhang 1. Es soll zudem einen Überblick über den Umfang von Modellierungsmethoden für das BPM ermöglichen. Anhand dieses Referenzmodells ist es ebenfalls möglich, Modellbestandteile und Anwendungsgebiete zu identifizieren und einzuordnen.

In diesem Kapitel werden zunächst Begrifflichkeiten geklärt und erläutert, um das Referenzmodell einordnen zu können. Aufgrund dieser Einordnung kann anschließend die Strukturierung vorgenommen werden. Im Anschluss daran wird die Vorgehensweise zur Entwicklung des Referenzmodells beschrieben. Entsprechende Fallbeispiele verdeutlichen nochmals das Modell und schaffen eine gemeinsame Verständnisbasis. Ein Überblick vorhandener Modellierungswerkzeuge beschließt dieses Kapitel.

2.3.1 Begrifflichkeiten

In der Literatur und in der unternehmensweiten Geschäftssprache findet man häufig Begrifflichkeiten, die als Oberbegriff für Themengebiete und Ansätze verwendet werden. Diese Begrifflichkeiten können jedoch, wie der Begriff „Service“ zeigt, mehrere Bedeutungen haben. Während im SOA-Umfeld damit Applikationen beschrieben werden, wird der Begriff im ITIL-Framework in Verbindung mit Prozessen und Dienstleistungen gebraucht [LIEB2007, S.8]. Für die Erarbeitung des Referenzmodells ist es nun erforderlich, die verwendeten Begrifflichkeiten abzugrenzen, um die entsprechende Ebene und somit die Tiefe des Referenzmodells zu definieren. In der folgenden Abbildung werden die Begriffe Management­ansätze, Methoden, Modelle/Modellierungselemente sowie der Begriff „konkrete Werte“ voneinander abgegrenzt, um hierdurch die Referenzstruktur zu definieren. Diese Begriffe klassifizieren entsprechende Ebenen und stehen zudem in einer vertikalen Beziehung zueinander. Außerdem werden diese Begrifflichkeiten durch entsprechende Beispiele konkretisiert. Durch diese Abgrenzung ist es nun möglich, das Referenzmodell einer entsprechenden Ebene zuzuordnen, um die unterschiedlichen Aspekte besser abbilden zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Abgrenzung von Begrifflichkeiten

Managementansätze können in unterschiedlichster Weise und Ausprägungen vorkommen. Beispiele hierfür sind Business Engineering, Total Quality Management, Wissens­management, IT Service Management und Projektmanagement. Als Definition und Erklärung des Begriffs Management kann die Aussage Krcmars herangezogen werden:

„Management im funktionalen Sinne beschreibt spezielle Aufgaben und Prozesse, die in und zwischen den Unternehmen ablaufen “ [KRCM2000, S.19].

Der Begriff Managementansatz beschreibt in dieser Abbildung somit funktionale Aufgaben und Prozesse. Managementansätze setzen dabei Methodiken zur Erreichung definierter Ziele ein [GIER1998, S.14]. Eine Methode stellt ein Vorgehensgerüst und Notation dar, mit denen es ermöglicht wird, Managementansätze zielgerichtet anzuwenden [GIER1998, S.14 und KUPS2006, S.13].

„ Eine Methode zur Geschäftsprozessmodellierung legt damit Beschreibungsmodelle sowie zeitliche und logische Abhängigkeiten für Geschäftsprozesse fest“ [KUPS2006, S13].

Methoden bestehen aus Modellen, Elementen und Objekttypen. Diese ermöglichen die graphische und verbale Darstellung der Methoden, wie z.B. Prozessmodelle oder der Balanced Scorecard [GIER1998, S.14]. Durch entsprechende Werte können diese Modelle und Elemente konkretisiert werden.

2.3.2 Vorgehensweise zur Erarbeitung eines Referenzmodells

Ein Referenzmodell hilft bei der Strukturierung und dient als Basis für ein gemeinsames Verständnis. Dieser Leitspruch aus der Einführung zu Kapitel 2.3 (S.22) spiegelt die Beweggründe für die Erstellung eines Referenzmodells wieder. Dabei soll dieses Modell eine inhaltliche Ausrichtung auf generelle Objekte geben, d.h. es sollen keine Methoden oder Management­ansätze modelliert werden. Eine detaillierte Darstellung von konkreten Werten wird ebenfalls nicht angestrebt, um das Referenzmodell repräsentativ auf verschiedene Managementansätze und Methoden anwenden zu können. Bei der Erstellung wurden die Phasen Brainstorming, Konkretisierung und graphische Aufbereitung durchlaufen.

In der Brainstorming-Phase galt es zunächst einmal den inhaltlichen Scope zu definieren und mögliche Objekttypen zu sammeln. Dies wurde in Anlehnung an verschiedene Management­ansätze und Methoden unter Verwendung einer tabellarischen Ansicht erstellt. Die tabellarische Ansicht ermöglicht es zudem, das Referenzmodell an den Österle Business Engineering Ansatz anzulehnen. Dieser Ansatz unterteilt das Business Engineering in Gestaltungsebenen und Dimensionen [ÖSTE2003, S.82]. Folgende Abbildung verdeutlicht nochmals diese Theorie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ebenen und Dimensionen des Business Engineering (nach [ÖSTE2003, S.82])

Die Y-Achse der Matrix wurde nun in die Ebenen Geschäftsstrategie, Prozesse und Anwendungssystem/Umsetzung unterteilt. Die Dimensionen des Referenzmodells konnten ebenfalls in Anlehnung an das Business Engineering in Ablauforganisation, Aufbau­organisation, Wissens-/Objekt-/Datenstrukturen und Performance unterteilt werden. Die Ablauforganisation beschreibt dabei die dynamischen Zusammenhänge in einem Unter­nehmen und stellt dar, wie sich die Abläufe der Aufgaben gestalten und wie die Arbeit geteilt wird. Außerdem legt die Ablauforganisation fest, welche Aufgaben von wem in welcher Reihenfolge durchgeführt werden, wohingegen die Aufbauorganisation sich mit der Strukturierung des Unternehmens befasst. Diese ordnet ein Unternehmen in unterschiedliche Organisationseinheiten, wie beispielsweise Abteilungen und Stellen. Zudem ist die Zu­ordnung entsprechender Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse Aufgabe der Aufbau­organisation [FISC2006, S.3 und ALLW2005, S.79].

Neben der Beschreibung der Ablauf- und Aufbauorganisation sind auch die Transformation von Ein- zu Ausgabedaten und die Darstellung der Datenflüsse ein Themengebiet des BPM. Diese werden im Referenzmodell in der Dimension der Wissens-, Objekt- und Daten­strukturen abgebildet. Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung, allgemein auch als Performance bezeichnet, werden ebenfalls in einer Dimension abgebildet, da das Prozess­controlling immer mehr an Bedeutung gewinnt. Dies zeigt sich u.a. am Management­konzept der Balanced Scorecard [SCHE2004, S.18].

Die beschriebenen Ebenen und Dimensionen ermöglichen nun, eine ganzheitliche Sicht auf mögliche Einsatz- und Anwendungsgebiete des BPM.

In der Konkretisierungsphase konnte das Referenzmodell nun strukturiert und geeignete Begriff­lichkeiten evaluiert werden. Durch die Anlehnung an die verschiedensten Management­ansätze und Methoden gab es teilweise Überschneidungen bei Bedeutungen von Begrifflichkeiten, die eine Konkretisierung erforderlich machten. Bei der Wahl der Begriff­lich­keiten galt es nun, die entsprechende Ebene in Abbildung 6 zu finden. Das Referenz­modell soll dabei darstellen „was“ modelliert wird. Erst durch diese Einteilung kann anschließend entschieden werden „wie“ etwas modelliert werden soll. Somit lag das Haupt­augenmerk des inhaltlichen Scopes auf den Objekttypen einzelner Managementansätze und Methodiken.

Die graphische Aufbereitung des Referenzmodells sollte zudem eine bessere Übersichtlichkeit und Verständlichkeit gewährleisten. Abbildung 8 zeigt das entwickelte Referenzmodell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Referenzmodell BPM

2.3.3 Einsatzgebiete und Fallbeispiele zum Referenzmodell

Nachdem nun die Begrifflichkeiten und die Vorgehensweise zur Erarbeitung eines Referenz­modell erörtert wurden, soll im Folgenden das Referenzmodell durch Fallbeispiele erläutert und auf eine verständliche Art und Weise näher gebracht werden. Hierzu werden nun verschiedene theoretische Ansätze an das Referenzmodell gespiegelt. Die Einordnung von Themen­gebieten bei der EnBW AG wird in Kapitel 3 vorgenommen.

2.3.3.1 Fallbeispiel: ARIS-Haus

Das ARIS-Konzept wurde von Scheer an der Universität Saarbrücken entwickelt und in der von ihm gegründeten IDS Scheer AG als Software-Produkt vertrieben. Dabei steht „ARIS“ für Architektur integrierter InformationsSysteme. Beim ARIS-Haus handelt es sich um ein allgemeines Prozessmodell mit Beschreibungssichten [SEID2006, S.11]: „ARIS ist somit ein Rahmenwerk zur Beschreibung von Unternehmen und betriebswirtschaftlichen Anwendung­ssystemen “ [SEID2006, S.12]. Um dabei die Komplexität des beschriebenen Prozesses zu reduzieren, werden beim ARIS-Konzept der Gesamt­zusammen­hang in einzelne Sichten zerlegt [SEID2006, S.13].

Abbildung 9: Sichten des ARIS-Haus (nach [SCHE2002, S. 37])

Folgende Sichten werden dabei definiert:

- Organisationssicht:

In der Organisationssicht werden Organisationseinheiten sowie deren Beziehungen und Strukturen erfasst und abgebildet [SEID2006, S.3]. Grundsätzlich ermöglicht die Organisationssicht einen Einblick in die Aufbauorganisation eines Unternehmens.

- Datensicht:

Die Datensicht beschreibt die logischen Datenstrukturen eines Anwendungsfalls. Sie umfasst die Umfelddaten, d.h. alle unternehmensweiten Informationsobjekte sowie Daten, die Funktionen auslösen bzw. von Funktionen erzeugt werden [SEID2006, S. 17 und SCHE2002, S.36].

- Funktionssicht:

„Eine Funktion ist eine fachliche Aufgabe bzw. Tätigkeit an einem Objekt zur Unterstützung eines oder mehrerer Unternehmensziele. Sie beschreibt in der Regel ein Informationsobjekt, an dem eine Verrichtung vorgenommen wird“ [SEID2006, S.15]. Dabei werden die Begriffe Funktion, Vorgang und Tätigkeit synonym verwendet. Die Funktionen werden durch die Funktionssicht zusammengefasst.

- Steuerungs-/Prozesssicht:

Aufgrund der Komplexitätsreduktion in die verschiedenen Sichten gehen wichtige Zusammenhänge verloren. Diese werden durch die Steuerungs- Prozesssicht wiederhergestellt [SEID2006, S.3]. Dies bedeutet, dass die Beziehungen zwischen den Sichten, sowie die Gesamtprozess in der Steuerungssicht behandelt werden.

- Leistungssicht:

Die Leistungssicht beschreibt alle materiellen und immateriellen In- und Outputleistungen [SEID2006, S.3].

In Abbildung 10 werden nun die Sichten des ARIS-Haus im Referenzmodell dargestellt. Die verschiedenen Sichten des ARIS Konzepts ermöglichen einen transparenten und umfang­reichen Überblick möglicher Anwendungsfälle und Einsatzgebiete des BPM. Dabei ist auch festzustellen, dass das ARIS-Konzept durch entsprechende Gewichtungen, z.B. auf die Ablauforganisation, Schwerpunkte setzt. Diese Schwerpunkte sind ebenfalls im ARIS Tool zu erkennen, wenn man sich die Vielzahl der Diagrammtypen einzelner Sichten betrachtet.

Allerdings ist die IDS Scheer AG bemüht, weniger gewichtete Anwendungsgebiete zu erschließen und in ihr Produktportfolio aufzunehmen. Dies trifft vor allem auf die Dimension Performance zu. Der Process Performance Management - Ansatz hat dabei das Ziel, Geschäfts­prozesse eines Unternehmens zu optimieren sowie die Effizienz der Prozesse permanent und zeitnah zu kontrollieren, um Probleme frühzeitig zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten [SCHE2004, S. 120]. Dazu entwickelte die IDS Scheer AG den ARIS Process Performance Manager (ARIS PPM).

„ Der ARIS PPM liest aus einem oder mehreren Quellsystemen über anwendungsspezifische Adaptoren alle prozessrelevanten Daten zu den untersuchenden Geschäftsvorfällen in ein Repository ein. Pro Vorgang (Prozessinstanz) wird dann gemäß der zeitlichen Abfolge und Zusammengehörigkeit dieser Prozessfragmente automatisch eine modellhafte Beschreibung generiert, die alle Einzelaktivitäten in ihrer zeitlich logischen Reihenfolge enthält “ [SCHE2004, S.123].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Fallbeispiel: ARIS-Haus

2.3.3.2 Fallbeispiel: IT Infrastructure Library (ITIL)

Die IT verbreitet sich zunehmend in allen Arbeits- und Geschäftsbereiche eines Unternehmens. Dies hat jedoch zur Folge, dass Geschäftsprozesse immer abhängiger von der IT werden. So werden zum Beispiel Strom- oder Telefonrechnungen durch IT-Systeme generiert, ohne dass ein Mitarbeiter damit in Berührung kommt. Auch das Abschließen neuer Kunden­verträge läuft zum größten Teil automatisch ab, was einen professionellen Betrieb der IT eines Unternehmens voraussetzt. Diesen Anforderungen gerecht zu werden ist Aufgabe des IT-Service Managements (ITSM). Das ITSM ist dabei eine prozess- und servicegerichtete Methode für das Management von Informationstechnologien [BON2006, S.32].

ITIL ist der De-facto-Standard und gleichzeitig „Best Practice“- Ansatz des ITSM. ITIL hat das Ziel, Informationstechnologien als Services von hoher Qualität zu liefern. Der Vorteil hierbei ist, dass die IT-Organisation stärker an die Unternehmensziele ausgerichtet werden kann. Des Weiteren ermöglicht ITIL die leichtere Kontrolle und Bewertung der IT-Organisation [BON2006, S.37].

Um das Ziel der Qualitätsverbesserung zu erreichen, unterteilt sich ITIL in mehrere Bereiche [BON2006, S.38]:

- The Business Perspective
- Service Delivery
- Service Support
- ICT Infrastructure Management
- Application-Management
- Planning to Implement Service Management
- Security Management

In der folgenden Abbildung werden die einzelnen Bereiche im Gesamtkontext abgebildet, um nochmals einen Überblick der Zusammenhänge der einzelnen Bereiche zu geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Das ITIL-Puzzle (nach [BON2006, S.38])

Nachdem ITIL als De-facto-Standard beschrieben wurde, erfolgt nun die Einordnung in das Referenzmodell. Diese Einordnung gibt einen Überblick in welchen Dimensionen und Ebenen sich ITIL bewegt. Gleichzeitig kann abgeleitet werden, welche Bereiche weniger stark durch ITIL abgedeckt oder behandelt werden. Im Folgenden zeigt das Referenzmodell nun das gespiegelte ITIL-Framework :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Fallbeispiel: IT Infrastructure Library (ITIL)

Die Einordnung zeigt deutlich, dass ITIL auf die Prozess- und Anwendungssystemebene fokussiert ist. Dabei werden alle Dimensionen berücksichtigt. Erkennbar daraus ist zudem, dass ITIL für strategische Themen ungeeignet ist, da die Stärken von ITIL auf der Prozess- und Anwendungssystemebene liegen.

2.4 Modellierungswerkzeuge des Business Process Management

Bevor man sich mit dem Modellieren von Geschäftsprozessen befasst, sollte man sich zuerst mit der Frage nach einem geeigneten Modellierungswerkzeug beschäftigen. Dies ist wichtig, denn die unterschiedlichen Modellierungswerkzeuge verwenden zum Teil ganz individuelle Notationen und somit bestimmt die Auswahl des Modellierungswerkzeuges auch die Notation [ALLW2005, S.209].

In diesem Kapitel werden nun die verschiedenen Kategorien der Modellierungswerkzeuge dargestellt. Ebenfalls soll dieses Kapitel einen Überblick der Modellierungswerkzeuge am Markt geben. Grundlage dafür ist die Studie Prozessmodellierungswerkzeuge des Business Application Research Centers (BARC) [BÖHN2007].

In der Literatur werden Modellierungswerkzeuge in drei verschiedene Kategorien eingeteilt [ALLW2005, S.210]:

- Grafikorientierte Modellierungswerkzeuge
- Allgemeine Geschäftsprozessmodellierungswerkzeuge
- Zweckgebundene Modellierungswerkzeuge

Bei den grafikorientierten Modellierungswerkzeugen liegt der Schwerpunkt eindeutig beim Zeichnen von Diagrammen. Somit ähneln sie den allgemeinen Grafikprogrammen, jedoch bieten sie erweiterte Symbolbibliotheken, die das Zeichnen von Modellen erleichtern. Ein großer Nachteil dieser Werkzeuge ist, dass sie entsprechende Modellinformationen nicht in Datenbanken, sondern in Dateien abspeichern. Somit können diese Modelle nicht, bzw. nur beschränkt zu Analysen und Auswertungen herangezogen werden [ALLW2005, S.211]. Typische Werkzeuge der grafikorientierten Modellierung sind iGrafix FlowCharter von Corel sowie Visio von Microsoft.

Dagegen bieten allgemeine Modellierungswerkzeuge eine weitaus umfassendere Unter­stützung bei der Modellierung, Auswertung und Analyse von Geschäftsprozessen. Informationen werden direkt in einer Datenbank gespeichert. Dies ermöglicht die weitere Verwendung der gespeicherten Informationen, z.B. zu umfassenden Auswertungen und Analysen [ALLW2005, S.212]. Dadurch ist es ebenfalls möglich definierte Objekte in unterschiedlichen Modellen wieder zu verwenden. Hierdurch können nun Modelle der verschiedensten Sichten, z.B. aus dem ARIS-Haus miteinander verbunden werden. Das ARIS Toolset ist ein allgemeines Modellierungswerkzeug, d.h. alle grafischen Elemente sind nur Darstellungen von Objekten, die in einer Datenbank gespeichert werden [ALLW2005, S212]. Neben dem ARIS Toolset gibt es mit dem Corporate Modeler von der Firma Casewise und dem Modellierungswerkzeug Nautilus von der Firma Gedilan Consulting noch weitere Anbieter allgemeiner Geschäftsprozessmodellierungswerkzeuge.

Die zweckgebundenen, bzw. speziellen Modellierungswerkzeuge umfassen eine Reihe von unterschiedlichsten Zweckbestimmungen. Dies kann zum Beispiel die Prozesskosten­rechnung, das Qualitätsmanagement, oder die Software-Entwicklung sein [ALLW2005, S.215]. Die Firma MID GmbH verfügt mit dem Innovator über ein spezielles Modellierungs­tool, das sich sehr stark an die Softwareentwicklung orientiert.

Die Studie des Business Application Research Center verglich im Juli 2007 vierzehn verschiedene Modellierungstools. Ziel dieses Produktvergleiches war es, die einzelnen Schwerpunkte der Systeme herauszuarbeiten und somit den Unternehmen einen Leitfaden zur Produktauswahl an die Hand zu geben. Des Weiteren kann aufgrund dieser Analyse die Leistungsfähigkeit der einzelnen Prozessmodellierungswerkzeuge klassifiziert werden. In der folgenden Tabelle werden nach verschiedenen Kriterien die einzelnen Werkzeuge verglichen. Dabei wird die entsprechende Ausprägung in einer Skala von 0- 100% dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: BARC Product Benchmarking (nach [BÖHN2007])

Diese wissenschaftliche Arbeit nimmt keinen Vergleich oder Toolbewertung vor, sondern stellt lediglich verschiedene Modellierungswerkzeuge aus der BARC-Analyse vor. Anhand der Kriterien können allerdings Schwerpunkte einzelner Tools dargestellt werden.

Durch die nun deutlich erkennbaren Schwerpunkte der einzelnen Modellierungswerkzeuge ist es nicht selten der Fall, dass in gewachsenen Unternehmenskulturen verschiedene Modellierungs­werkzeuge eingesetzt werden. Beispielsweise modelliert die Organisations­abteilung mit einem allgemeinen Modellierungstool, die Softwareentwicklung dagegen bevorzugt ein zweck­gebundenes Modellierungswerkzeug. Bei einer föderalistischen Unternehmens­struktur kann es ebenfalls aufgrund von persönlichen oder anderen Präferenzen zu einer Vielzahl an Modellierungstools kommen. Die große Anzahl an Modellierungstools haben oft den Nachteil, dass Informationen redundant beschrieben werden und somit ein höherer Pflegeaufwand entsteht.

So genannte Konvertierungstools können hierbei Abhilfe schaffen [o.V.2007e]. Diese Tools ermöglichen den Austausch von Modellierungsinhalten zwischen den verschiedenen Werkzeugen. Das hat den Vorteil, dass Organisationseinheiten ihre speziellen Tools weiter einsetzen, aber dennoch methodenkonforme Daten mit anderen Unternehmensbereichen austauschen können.

3 BPM – Anwendungsfälle bei der EnBW AG

Die EnBW AG gehört neben der RWE AG, der EON AG und Vattenfall AG zu den größten Energieversorgern Deutschland’s. Um die Marktposition zu stärken und den Gegebenheiten des Marktes sowie Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes, wie etwa Änderungen durch gesetzlichen Rahmenbedingungen, zu trotzen, ist es unabdingbar, dass Unternehmen Ihre Prozesse flexibel gestalten um somit jederzeit die entsprechenden Anforderungen erfüllen zu können.

Eine weitere Herausforderung ist, dass Prozesse zum Teil Wertschöpfungsketten übergreifend verknüpft sind. Dabei ist es bedeutsam, dass vorhandene Schnittstellen überwunden werden, um einen Informationsverlust zu verhindern.

Die EnBW AG setzt sich aus einer Vielzahl von Gesellschaften zusammen, die in mehreren Geschäftsfeldern tätig sind. Die Kerngeschäftsfelder der EnBW AG sind dabei Strom, Gas sowie Energie- und Umweltdienstleistungen. Dabei gilt es mehrere Wertschöpfungsketten, wie Erzeugung, Handel, Transport, Verteilung und Vertrieb abzudecken. Folgende Abbildung verdeutlicht nochmals diese Struktur:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Struktur des EnBW-Konzerns (nach [o.V.2007f])

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit werden Anwendungs- und Einsatzgebiete bei der EnBW AG evaluiert, die sich explizit mit der Modellierung von Geschäftsprozessen befassen. Ziel dieser Erhebung und Analyse ist es, dass auch eingesetzte Methoden sowie Dokumentationen und weitere Informationen zum Thema Geschäftsprozessmanagement offen gelegt werden. Der Anspruch dieser wissenschaftlichen Arbeit bestand nicht in der Bewertung einzelner Ansätze, sondern mehr in der Darstellung und Evaluierung der angewandten Möglich­keiten des BPM.

Im folgenden Kapitel werden zunächst die Anwendungsgebiete bei der EnBW AG beschrieben, bevor daraus relevante Einsatzgebiete abgeleitet werden. Im darauf folgenden Kapitel werden diese schließlich durch entsprechende Methodenfilter abgebildet. Da sich Mitarbeiter in den verschiedenen Gesellschaften auf unterschiedliche Weise mit der Prozessmodellierung beschäftigen, wird zudem in Kapitel 3.4 (S.51) eine rollenbasierte Prozessverantwortung erarbeitet, die durch ein dezentrales/zentrales Rollenkonzept ergänzt wird.

3.1 Anwendungsgebiete bei der EnBW AG

In der föderalistischen Struktur der EnBW AG haben einzelne Gesellschaften das Recht, ihre eigenen Ideen und Ziele zu verwirklichen. Gerade auf dem Gebiet des Business Process Managements haben verschiedenste Gesellschaften bereits Erfahrungen und vor allem weit reichende Kenntnisse, allerdings mit unterschiedlicher Gewichtung, sammeln können.

Im Folgenden werden die Aufgaben und Schwerpunkte der einzelnen Gesellschaften vorgestellt, bevor deren Erfahrungen und Kenntnisse evaluiert werden. Grundsätzlich sind die Einsatzgebiete der einzelnen Gesellschaften auf dem Stand September 2007.

3.1.1 Systeme Infrastruktur Support GmbH (SIS)

Die SIS ist interner Supportgeber und zentraler Berater- und Dienstleister des EnBW-Konzern’s. Im Besonderen werden dabei die Bereiche kaufmännische und administrative Verwaltung, Personalwesen, Informationsverarbeitung und Gebäudemanagement begleitet.

Da die SIS als unterstützende Gesellschaft des Gesamtkonzerns in allen Wertschöpfungs­ketten und in Kernprozessen involviert ist, ist es von besonderer Bedeutung, dass sich die SIS selbst stetig optimiert, um effizient ihre Aufgabe im Konzern zu erfüllen.

Dazu hat sich die SIS entschlossen, ihre Geschäftsprozesse zu erfassen und zu modellieren, um Bearbeitungsfehler, Schnittstellenprobleme oder lange Durchlaufzeiten zu minimieren.

Das Geschäftsprozessmodell der SIS, als eine Art Prozesslandkarte, ist nach mehreren Strukturierungselementen gegliedert aufgebaut. Ein Gliederungselement sind die Beschreibungs­sichten. Diese Beschreibungssichten sind den Sichten des ARIS-Haus angelehnt. Prozessebenen stellen ein weiteres Gliederungselement dar. Das Geschäfts­prozessmodell der SIS unterteilt dabei in vier Detaillierungsstufen. Diese stufenweise Aufteilung ermöglicht eine übersichtliche Darstellung der Gesamtzusammen­hänge. Die Ebenen werden als Geschäfts­prozess, Hauptprozess-, Teilprozess- und Detailprozess bezeichnet. Die Geschäftsprozess-, Hauptprozess- und Teilprozess haben im Sinne des Gesamtmodells aber eher einen strukturierenden Charakter, d.h. sie sorgen dafür dass die komplexe Prozesslandkarte in beherrschbare Dimensionen zerlegt wird. Die eigentliche Prozessdefinition erfolgt in der Detailebene. Hier werden die Prozesse mit ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) dargestellt. Die EPK ist das zentrale Modell der Steuerungssicht [SEID2006, S.77]. Prozesse werden dabei als Abfolge von Funktionen dargestellt, wobei eine Funktion eine fachliche Aufgabe, ein Vorgang oder eine Tätigkeit an einem Objekt sein kann. Funktionen sind durch Ereignisse miteinander verknüpft. Diese Verknüpfung erfolgt über logische Konnektoren [SEID2006, S.77]. Die Grundform der EPK nochmals verdeutlicht in Abbildung 14:

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