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Kundenintegration bei Dienstleistungsinnovationen in der Logistik - Bedeutung und Instrumente

Diplomarbeit 2008 94 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Innovationsmanagement bei Dienstleistungsinnovationen
2.1 Grundlagen des Dienstleistungsbegriffs
2.1.1 Definition von Dienstleistungen
2.1.2 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen
2.1.3 Wesen der Logistik und die Besonderheit logistischer Dienstleistungen
2.2 Innovationen als Schlüssel für Wachstum
2.2.1 Definition von Innovationen
2.2.2 Der Innovationsbegriff in der Logistik
2.3 Begriffsbestimmung von Dienstleistungsinnovationen
2.3.1 Besondere Eigenschaften von Dienstleistungsinnovationen
2.3.2 Phasenmodell zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen
2.4 Anforderungen an ein dienstleistungsspezifisches Innovationsmanagement in der Logistik

3 Die Bedeutung der Kunden als externe Faktoren im Dienstleistungsinnovationsprozess
3.1 Grundlagen der Kundenintegration
3.1.1 Begriffliche Abgrenzung
3.1.2 Organisatorische Voraussetzungen
3.2 Eigenschaften von innovativen Kunden
3.2.1 Die richtigen Kunden zur Integration
3.2.2 Motive der Kunden zur Mitwirkung
3.3 Die Rolle der Kunden bei der Dienstleistungsentwicklung
3.4 Störungen bei der Einbindung von Kunden
3.4.1 Barrieren auf Anbieterseite
3.4.2 Barrieren auf Nachfragerseite
3.5 Wettbewerbsvor- und nachteile durch konsequente Kundenintegration
3.6 Die Integration der Kunden als Aufgabe des Logistikinnovationsmanagements
3.6.1 Zusammenwirken von Anbietern und Kunden in der Logistik
3.6.2 10 Regeln zur Gestaltung und Umsetzung einer erfolgreichen Kundenintegration

4 Ausgewählte Methoden und Instrumente zur Kundenintegration
4.1 Phasenbezogene Konzepte
4.1.1 Beobachtung und Befragung
4.1.2 User Group und Kundenclub
4.1.3 Workshop und Innovationszirkel
4.1.4 Konzepttest und Conjoint-Analyse
4.1.5 Dienstleistungstest
4.1.6 Einordnung der Methoden und Instrumente in das Phasenmodell
4.2 Phasenübergreifende Konzepte
4.2.1 Key Account Management
4.2.2 Beschwerdemanagement
4.2.3 Lead User-Konzept
4.2.4 Toolkits for User Innovation
4.3 Dienstleistungsspezifische Analyse der Anwendbarkeit der Konzepte
4.3.1 Konzepte im Lichte des Integrationsgrades und Innovationsbeitrages
4.3.2 Kundenintegrationsansätze und ihre Eignung für die Logistikbranche

5 Praxisbeispiele zur Kundenintegration im Dienstleistungsinnovationsprozess anhand ausgewählter Logistikdienstleister
5.1 Fiege Gruppe
5.1.1 Das Unternehmen
5.1.2 Kundenintegration in der Fiege Gruppe
5.2 Schenker AG
5.2.1 Das Unternehmen
5.2.2 Kundenintegration in der Schenker Deutschland AG

6 Abschließende Betrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Interviewverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ansatzpunkte unterschiedlicher Dienstleistungsdefinitionen

Abbildung 2: Faktorkombinationsprozess der Produktion logistischer Dienstleistungen

Abbildung 3: Innovationsdimensionen

Abbildung 4: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden

Abbildung 5: Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen

Abbildung 6: Prinzip der Kundeneinbindung

Abbildung 7: Aktive und reaktive Kundenintegration

Abbildung 8: Gegenüberstellung von geschlossenem und offenem Innovationsprinzip

Abbildung 9: Merkmalsausprägungen fortschrittlicher Kunden

Abbildung 10: Gestaltung der Eingriffstiefe im Phasenmodell

Abbildung 11: Reifegradmodell der kundenorientierten Dienstleistungsentwicklung

Abbildung 12: Wettbewerbsvorteile durch aktive Kundenintegration

Abbildung 13: 10 Regeln für die erfolgreiche Kundenintegration

Abbildung 14: Ablauf einer Conjoint-Analyse am Beispiel Lkw

Abbildung 15: Einordnung der Kundenintegrationsinstrumente in das Phasen- modell

Abbildung 16: Zielsetzungen des Beschwerdemanagement

Abbildung 17: Prozess zur Identifizierung und Einbindung von Lead Usern

Abbildung 18: Elemente von Toolkits for User Innovation

Abbildung 19: Instrumente im Lichte des Integrationsgrades und Innovationsbeitrages

1 Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

„Logistik in Deutschland boomt“[1]

Positive Nachrichten prägen die momentane Stimmung auf dem deutschen Logistikmarkt. Neben 2,5 Millionen Erwerbstätigen, die diesem Sektor konkret zugeordnet werden können, verzeichnete die Branche allein im Jahr 2006 ein Umsatzvolumen von 185 Milliarden Euro.[2] Dies entspricht einem Anteil von fast 8% am deutschen Bruttosozialprodukt und untermauert die Bedeutung dieses Wirtschaftszweiges.

Als treibende Kraft dieser Entwicklung fungiert u. a. die fortschreitende Globalisierung. Unternehmen sehen sich vermehrt mit einem dynamischen Wettbewerbsumfeld konfrontiert, das diese vor dem Hintergrund kürzerer Produktlebenszyklen, des zunehmenden technologischen Wandels, steigenden Kostendrucks entlang der gesamten Wertschöpfungskette sowie sich ständig verändernder und anspruchsvollerer Kundenanforderungen, vor immer neue Herausforderungen stellt.[3] Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und die wachsende Substituierbarkeit der Güter verlangen von den Unternehmen, neue Wege zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen zu suchen. Häufig besteht für Industrie- und Handelsunternehmen nur die Möglichkeit, einmalige, unverwechselbare Produkteigenschaften zu entwickeln oder sich über Sekundärleistungen
– wie z. B. einen schnelleren und zuverlässigeren Lieferservice – vom Wettbewerb abzusetzen.[4] Die notwendige Konzentration auf die Kernkompetenzen sowie das steigende Bewusstsein, auch in anderen, nicht zum Hauptgeschäft zählenden Bereichen hohe Qualität zu geringen Kosten abzuliefern, fördert vielfach die Bereitschaft zum Outsourcing.[5]

Besonders die Logistik, als ein Geschäftsfeld im Unternehmen, wird sehr oft an externe Spezialisten (Logistikdienstleister[6] ) ausgelagert.[7] Fehlende Erfahrungen sind neben der Erkenntnis, dass der Logistikerfolg positive Wirkung auf den gesamten Unternehmenserfolg ausübt,[8] häufig genannte Argumente für diese Maßnahme. Profiteure sind die Logistikdienstleister, die mit der Übertragung der Aufgabe eine spezifische logistische Dienstleistung für die jeweiligen Unternehmen erbringen. Dennoch herrscht auch in der Logistikbranche eine hohe Wettbewerbsintensität. Mit dem Wissen, dass nur diejenigen Dienstleistungen am Markt erfolgreich sind, die für den Kunden einen kontinuierlichen Wettbewerbsvorteil bewirken,[9] ergibt sich für die Logistikdienstleister die Notwendigkeit, laufend kundenorientiert nach innovativen Lösungen zu suchen, um auch in Zukunft auf dem Markt erfolgreich agieren zu können. Der empirisch bestätigte Zusammenhang zwischen Logistik- und Unternehmenserfolg und die Gewissheit, dass hohe Flopraten[10] bei der Entwicklung innovativer Services[11] nach einer stärkeren Integration des Kunden verlangen,[12] sollten für den Abnehmer wie auch den Erbringer der Dienstleistung zu der Erkenntnis einer sehr engen Zusammenarbeit führen. Ebenfalls verstärkt wird der Druck zu einer intensiveren Interaktion durch die Gegebenheit, dass Dienstleistungen oft als Problemgüter angesehen werden.[13] Die Gründe dafür liegen in den spezifischen Merkmalen einer Dienstleistung begründet, die die Anbieter bei der Entwicklung als auch bei der Ausführung nachhaltig vor große Herausforderungen stellen.[14]

Die Intention der vorliegenden Arbeit besteht angesichts der zuvor beschriebenen Problemstellung darin, die Bedeutung der Integration des Kunden bei der Erstellung einer Dienstleistungsinnovation aufzuzeigen. Die Darstellung und Diskussion von Methoden und Instrumenten, die den Logistikdienstleister im Innovationsprozess dabei unterstützen, den Konsument der Dienstleistung in die Entwicklung einzubinden und im Ergebnis schließlich zu einer hohen Kundenzufriedenheit beizutragen, bilden die weiteren Ziele der Ausführungen. Insgesamt greift diese Arbeit mit dem Fokus auf Dienstleistungsinnovationen eine Thematik auf, die erstaunlicherweise nicht im Blickfeld der wissenschaftlichen Forschung und der öffentlichen Diskussion steht.[15] Betrachtet man die steigende Bedeutung von Dienstleistungen für die Volkswirtschaft – nach Bullinger/ Schreiner bilden diese heute bereits den „Kern der Absatzbündel“[16] – und die zunehmend wichtigere Rolle von Innovationen in diesem Bereich,[17] so überrascht die mangelnde Auseinandersetzung mit dieser Themenstellung.

In Anbetracht der vorgestellten Zielsetzungen werden zunächst in den Ausführungen des Gliederungspunktes 2 einleitende Begrifflichkeiten herausgearbeitet. Dabei wird aus den Definitionen der Dienstleistung und Innovation die Begriffsbestimmung der Dienstleistungsinnovation entwickelt und die Anforderungen an ein dienstleistungsspezifisches Innovationsmanagement in der Logistik skizziert. Des Weiteren wird ein Phasenmodell zur idealtypischen Entwicklung einer Dienstleistung präsentiert, welchem im Laufe der Arbeit verschiedene Methoden und Instrumente der Kundenintegration zugeordnet werden. Im darauf folgenden Abschnitt 3, der mit Abschnitt 4 den Hauptteil der Arbeit bildet, erfolgt eine Darstellung und Analyse der Bedeutung des Kunden im Dienstleistungsinnovationsprozess. Neben Motiven und Problemen der Kundenintegration wird auf die unterschiedlichen Rollen der Kunden eingegangen, die diese im Entwicklungsprozess der Dienstleistung einnehmen können. Die abschließenden Ausführungen dieses Kapitels konzentrieren sich auf die wirtschaftliche Bedeutung der konsequenten Zusammenarbeit zwischen Erbringer und Abnehmer eines Services.

Den zweiten Hauptteil stellen die Inhalte des Gliederungspunktes 4 dar. Dieser Schwerpunktbereich widmet sich zunächst der Vorstellung möglicher Konzepte zur Unterstützung der Kundeneinbindung in den Dienstleistungsinnovationsprozess. Im Anschluss daran erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit den vorgestellten Ansätzen mit dem Ziel, die verschiedenen Methoden und Instrumente der Kundenintegration auf ihre Eignung für die Logistikbranche zu überprüfen. Bevor in Abschnitt 6 ein Resümee der Arbeit gezogen wird, werden in den Ausführungen des Gliederungspunktes 5 die Ergebnisse von Interviews mit fachlichen Vertretern aus Logistikunternehmen zum Thema der Zusammenarbeit mit den Kunden präsentiert. Dieses Kapitel soll praxisnah verdeutlichen, wie ausgewählte Logistikdienstleister eine aktive Kundenintegration bei der Erstellung neuer Leistungen umsetzen und sicherstellen.

2 Innovationsmanagement bei Dienstleistungsinnovationen

Im folgenden Abschnitt werden zunächst einige Begriffsbestimmungen angeführt, die als Grundlage für die weitere Bearbeitung des Themas dienen. Zur Erläuterung des Terminus der Dienstleistungsinnovation gilt es, vorab ein einheitliches Begriffsverständnis von Innovation und Dienstleistung zu schaffen, da diese beiden Fachausdrücke im wissenschaftlichen Sprachgebrauch häufig in unterschiedlicher Weise verwendet werden.

2.1 Grundlagen des Dienstleistungsbegriffs

2.1.1 Definition von Dienstleistungen

Wie einleitend bereits beschrieben wurde, ist die immense Bedeutung von Dienstleistungen nicht von der Hand zu weisen. Nach Expertenmeinungen ist der Weg in eine Dienstleistungsgesellschaft bereits vollzogen.[18] Damit geht einher, dass der Dienstleistungssektor den größten Anteil zum Bruttosozialprodukt der Bundesrepublik Deutschland beiträgt.[19]

Nach Corsten können die in der Literatur verwendeten definitorischen Abgrenzungen von Dienstleistungen in drei Kategorien gegliedert werden.[20] Eine erste Gruppe bildet die enumerative Definition, die den Versuch unternimmt, Dienstleistungen anhand der Aufzählung von Beispielen zu charakterisieren. Ein zweiter Vorschlag zur Begriffsbestimmung führt über eine Negativdefinition zu Sachgütern.[21] Eine Leistung wird innerhalb dieser Gruppe als Dienstleistung bezeichnet, wenn sie nicht den Sachgütern zugeordnet werden kann. Die beiden vorgestellten Definitionsvorschläge weisen jedoch entscheidende Schwächen[22] auf, die eine eindeutige Präzisierung verhindern. Deshalb liegt der Fokus der weiteren Betrachtung auf der dritten Gruppe, die den Dienstleistungsbegriff durch die grundlegenden Eigenschaften näher bestimmt. Im Rahmen dieser Kategorie erfolgt eine weitere Einteilung der Dienstleistungsdefinition in potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Dienstleistungen, um den Begriff und seine Merkmale näher zu spezifizieren (siehe Abb. 1). Die potenzialorientierte Definition stellt in erster Linie darauf ab, die Dienstleistung als Ergebnis aus der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Anbieters zu sehen. Im Mittelpunkt stehen demnach die internen Produktionsfaktoren des Anbieters, die dieser zur Erstellung einer Dienstleistung kombiniert. Der Nachfrager der Dienstleistung hat ein konkretes Leistungsergebnis vor Augen,
während ihm nur ein Leistungsversprechen gegeben werden kann.[23] Den Kern der Absatzleistung bilden folglich die unternehmensspezifische Leistungsfähigkeit und
-bereitschaft des Serviceanbieters, woraus sich das Merkmal der Immaterialität einer Dienstleistung ableitet, die damit auch intangible Eigenschaften aufweist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ansatzpunkte unterschiedlicher Dienstleistungsdefinitionen

Quelle: Corsten (2007), S. 26.

Dienstleistungen werden im Rahmen der prozessorientierten Definition als Abfolge von Tätigkeiten verstanden, die der Bedarfsdeckung Dritter dienen und deren Ausführungen immaterieller Natur sind.[24] Im Vordergrund steht dementsprechend der Prozess der Leistungserstellung, der durch die Integration des externen Faktors gekennzeichnet ist.[25] Wie aus Abbildung 1 zu entnehmen ist, erfolgt im Dienstleistungserstellungsprozess eine Kombination aus Leistungsbereitschaft und weiteren internen Produktionsfaktoren, mit den vom Nachfrager eingebrachten externen Faktoren. Neben dieser notwendigen Einbeziehung des Kunden selbst oder anderer kundenspezifischer Güter ergibt sich als weiteres Merkmal einer Dienstleistung die Synchronität von Produktion und Inanspruchnahme des Services. Diese Spezifität wird uno-actu-Prinzip der Dienstleistungserstellung genannt.[26] Anhand dieses Abschnittes wird deutlich, dass insbesondere die prozessorientierte Definition dazu beiträgt, den Stellenwert der Kundenintegration hervorzuheben. Die ergebnisorientierte Definition bezieht sich hingegen auf den Output des Leistungserstellungsprozesses. Corsten beschreibt die Dienstleistung „als ein immaterielles Ergebnis einer dienstleistenden Tätigkeit“[27], die zwar auch materielle Züge enthalten kann, welche jedoch nicht ausreichen, um der Dienstleistung das entscheidende Merkmal der Immaterialität abzusprechen.[28]

Aus den vorgestellten Definitionen, die nicht losgelöst voneinander zu betrachten sind, kann der Begriff der Dienstleistung schließlich folgendermaßen zusammengefasst werden: „Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren Objekte) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen.“[29] Zudem besitzen Prozesse und Ergebnisse einen überwiegend immateriellen Charakter.[30]

2.1.2 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen

Im vorangegangenen Abschnitt erfolgte die Definitionsbestimmung einer Dienstleistung anhand ihrer besonderen Eigenschaften. Da die aufgezeigten konstitutiven Merkmale für die weitere Bearbeitung von entscheidender Bedeutung sind, werden diese im Folgenden ausführlicher dargestellt.

Die in der wissenschaftlichen Literatur vielfach genannten Dienstleistungsmerkmale sind: - die Immaterialität (Intangibilität),

- die Integration des externen Faktors (Integrativität),
- die Simultanität von Produktion und Absatz (uno-actu-Prinzip) sowie
- die Nichtlagerbarkeit von Dienstleistungen.[31]

Die Immaterialität stellt demgemäß ein erstes grundlegendes Merkmal einer Dienstleistung dar. Im Gegensatz zu einer Sachleistung, die der Kunde als ein materiell bestehendes Produkt wahrnimmt und ex ante ansehen und berühren kann,[32] fehlen einer Dienstleistung diese Eigenschaften und machen sie daher zu einem immateriellen Gut, mit dem stets ein gewisses Kaufrisiko verbunden ist.[33] Neben dem Kaufrisiko impliziert die Immaterialität eine mangelnde Vergleichbarkeit der Leistung und sorgt somit für eine Unsicherheit beim Nachfrager.[34] Probleme bestehen für den Anbieter konsequenterweise darin, die Qualität der Leistung an den Nachfrager zu kommunizieren. Eine zweite aufgeführte Besonderheit der Dienstleistung resultiert aus der erforderlichen Hinzuziehung eines externen Faktors in den Erstellungsprozess. Hierzu hat der Kunde die Möglichkeit, entweder sich selbst oder andere von ihm bereitgestellte Ressourcen in die Dienstleistungsproduktion einzubringen und beeinflusst damit bis zu einem gewissen Grad die spätere Dienstleistungsqualität.[35] Der externe Faktor führt demnach zu einer ständigen Beeinflussung und Abhängigkeit des Anbieters. Auf diese Weise entsteht eine begrenzte Flexibilität in der Leistungserstellung, die aber nicht unbedingt nachteilig für den Anbieter sein muss. Die Intensität der Integration variiert indes abhängig von der jeweiligen Leistung und dem angestrebten Erfolgsgrad.[36] Wie im folgenden Abschnitt noch verdeutlicht wird, ist bspw. die Erbringung einer Logistikleistung mit einer engen Zusammenarbeit verbunden.

Die Notwendigkeit des unmittelbaren direkten Kontaktes während der Leistungserstellung und Leistungsinanspruchnahme, bedingt durch die Integrativität, ist ein essenzielles Kennzeichen der Dienstleistung.[37] Die Produktion des Services durch den Anbieter erfolgt demnach in dem Moment, in dem der Nachfrager sie gleichzeitig angeboten bekommt und konsumiert.[38] Ein spezifisches Problem, welches sich aus der Simultanität ergibt, besteht folglich darin, dass Beschwerden seitens des Nachfragers innerhalb der Leistungserstellung vom Anbieter nicht vor der eigentlichen Inanspruchnahme berücksichtigt werden können. Die Nichtlagerbarkeit, als weiteres Merkmal der Dienstleistung, liegt in der Immaterialität der Dienstleistung begründet. Im Vergleich zum Sachgut fehlt die Alternative, Dienstleistungen im Voraus zu produzieren und auf Vorrat zu lagern.[39] Es besteht demzufolge ein Zwang, den Service parallel zur Leistungserstellung zu konsumieren. Die Dienstleistung selbst ist damit nicht transportfähig und unterliegt dementsprechend einer gewissen Unflexibilität. Da zwangsläufig eine Person bei der Erstellung des Dienstes beteiligt ist, ergibt sich neben der Orts- auch eine Personengebundenheit.

2.1.3 Wesen der Logistik und die Besonderheit logistischer Dienstleistungen

Bezüglich des Begriffsverständnisses der Logistik wird in der Arbeit der Definition von Göpfert gefolgt, die die Logistik definiert als „moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse) in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen.“[40] Mit dieser Definition wird die Weiterentwicklung der Logistik von einer reinen funktionalen Lehre zu einer Führungslehre deutlich. Wurde in der Vergangenheit der Logistik überwiegend Aufgaben des Transportes, der Lagerung und des Umschlags zuerkannt, so werden aus heutiger Sichtweise der Gegenstand und das Verständnis der Logistik viel weiter gefasst und als Flusskonzept verstanden.[41]

Durch die Herausbildung der Logistik als entscheidender Wettbewerbsfaktor und dem Wissen einer logistischen Querschnittsfunktion in viele Unternehmensbereiche hinein, gewinnt dieses Geschäftsfeld zunehmend an Bedeutung. Umfangreiche Logistikleistungen müssen kundenorientiert entwickelt und in einem komplexen Wertschöpfungssystem koordiniert werden. Jedoch fehlt häufig die notwendige Kompetenz auf diesem Gebiet, so dass sich viele Industrie- und Handelsunternehmen in dem Schritt bestätigt sehen, die vielseitigen Logistikprozesse oder auch ganze Funktionsbereiche an Logistikdienstleister fremd zu vergeben.[42] Diese müssen den hohen Anforderungen der Nachfrager gerecht werden und neben den klassischen Aufgaben vermehrt ganze Systemlösungen anbieten. Hierbei handelt es sich es häufig um Kontraktlogistikangebote, deren Grundlage langfristige Verträge bilden, und die Übernahme von kombinierten Logistikleistungen, die am Bedarf der Kunden ausgerichtet sind, umfassen.[43] Zur Abstimmung der individuellen Wünsche mit den jeweiligen Leistungen eines Unternehmens erhält die aktive Kundenintegration insbesondere bei Kontraktlogistikdienstleistern einen ganz besonderen Stellenwert. Durch die wechselseitige Abhängigkeit und der langfristigen Zusammenarbeit ist eine enge vertrauensvolle Kooperation unumgänglich. Die Integration der Kunden bei der Erstellung oder Entwicklung solcher Dienstleistungen bewegt sich daher auf einem weitaus höheren Level, als dies bei klassischen Standardlogistikleistungen der Fall ist.[44]

Die Besonderheiten logistischer Dienstleistungen basieren überwiegend auf den zuvor aufgezeigten konstitutiven Merkmalen eines Services. Zusätzlich besitzen diese im Vergleich zu vielen anderen Dienstleistungen einen investiven Charakter.[45] Investive Services richten sich an gewerbliche Kunden und nicht an private Endverbraucher (konsumtive Dienstleistung). Hinsichtlich logistischer Dienstleistungen bedeutet dies eine enge Kopplung des Services an das eigentliche Sachgut. Logistikleistungen sind direkt in das Wertschöpfungssystem eines Unternehmens integriert, wodurch der wertschöpfende Beitrag der Logistik durch eine Objektwertsteigerung zum Ausdruck kommt.[46] In vielen Industrie- und Handelsunternehmen wird dieser Geschäftsbereich als Sekundärleistung bezeichnet, der vorwiegend zur Unterstützung und Ergänzung der Primärleistung eingesetzt wird und damit erfolgskritische Eigenschaften aufweist. Die Nachfrage nach Logistikleistungen wird häufig als eine von der eigentlichen Nachfrage der Primärleistung abgeleiteten Nachfrage angesehen, die in der Regel nicht alleine auftritt.[47] Neue Informations- und Kommunikationstechnologien bilden die Grundlage für neue Absatzwege, so dass die Kunden zunehmend ihre Kaufentscheidung anhand der Logistikleistung treffen und diese somit zum eigentlichen Primärprodukt der Unternehmen aufgewertet werden.[48]

Aufgrund der Tatsache, dass viele logistische Services sehr speziell und umfangreich und deshalb durch lange Vertragslaufzeiten gekennzeichnet sind, werden diese Leistungen sehr oft nur von einem Logistikdienstleister erbracht. Somit besteht seitens der Unternehmen die Aufgabe, bereits im Vorfeld gründlich zu selektieren, welche Anbieter für solche Dienstleistungen in Frage kommen. Erschwert wird die Beurteilung der Services jedoch durch deren immaterielle Beschaffenheit, so dass eine objektive Bewertung oftmals mit Schwierigkeiten verbunden ist und auf Potenzial- und Prozessmerkmale des Leistungserbringers zurückgegriffen werden muss.[49] Die Nichtlagerfähigkeit, die als Folge der Immaterialität entsteht, bewirkt eine sehr hohe Empfindlichkeit von Logistikdienstleistern gegenüber Nachfrageschwankungen und so ergibt sich aus der Standortgebundenheit in einem gewissen Maße auch ein eingeschränkter Absatzmarkt.[50] Logistische Leistungen können folglich nicht auf Lager produziert werden und machen eine geregelte Planung der Leistungserstellung sehr schwierig. Darüber hinaus bedeutet die Einbeziehung des Kunden in den Erstellungsprozess die Integration eines Faktors, der sich nicht im uneingeschränkten Verfügungsbereich des Dienstleisters befindet.[51] Eine intensive Zusammenarbeit sowie exakte Kenntnisse des externen Faktors sind notwendig, um aufeinander abgestimmte effektive und effiziente Logistikleistungen zu erbringen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Faktorkombinationsprozess der Produktion logistischer Dienstleistungen

Quelle: Freichel (1992), S. 13.

Anhand der Abbildung 2 wird diese erforderliche Kooperation zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager offensichtlich. Zur Erstellung einer logistischen Leistung werden zwangsläufig vom Kunden eingebrachte materielle oder immaterielle Güter benötigt, um im Prozess der Endkombination mit den internen Produktionsfaktoren zu einem Dienstleistungsergebnis zu verschmelzen. Der externe Faktor wird damit zu einem wichtigen, unabdingbaren Element bei der Produktion eines Services. Das Ergebnis dieses Prozesses stellt schließlich eine konkrete Logistikleistung dar, die im Wesentlichen durch die Integration des Kunden bestimmt ist.

2.2 Innovationen als Schlüssel für Wachstum

2.2.1 Definition von Innovationen

Die Bedeutung von Innovationen ist keine neue wissenschaftliche Erkenntnis. Bereits Schumpeter erkannte zu Beginn des 20. Jahrhunderts in seiner Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, die Wirkung von Innovationen als Schlüssel für Wachstum und Erfolg.[52] In der Literatur konnte sich jedoch bisher aufgrund einer fehlenden geschlossenen Innovationstheorie kein einheitliches Begriffverständnis durchsetzen.[53] Eine weit verbreitete und anerkannte Definition liefern Hauschildt/Salomo. Sie beschreiben Innovationen als „qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand ,merklich’ … unterscheiden.“[54] Ergänzend fügen Sattler/Schrader hinzu, dass eine Innovation auch dann vorliegt, „wenn entweder der Hersteller ein für ihn neuartiges Produkt entwickelt und anbietet oder wenn das Produkt aus Sicht der Verwender neuartig ist.“[55] Als konstitutives Merkmal einer Innovation lässt sich nach den vorgestellten Definitionen die Neuartigkeit identifizieren.[56] Damit eine Innovation als solche bezeichnet werden kann, muss sie dem marktlichen oder produktionstechnischen Verwendungszweck zugeführt werden.[57] Sie unterscheidet sich demzufolge von der Invention oder Erfindung, die als Vorstufe der Innovation angeführt wird und das Ergebnis der Wissensgenerierung durch Forschung und Entwicklung darstellt.

Der Begriff der Innovation kann grundsätzlich zur weiteren Eingrenzung in eine prozess- und eine ergebnisorientierte Sicht unterteilt werden.[58] Im Fokus der erstgenannten Betrachtung steht der Innovationsprozess und die Konzentration auf die Fragestellung „Wo beginnt und wo endet die Neuerung?“. Eine Innovation ist eine Folge verschiedener Schritte – von der Ideengewinnung über die Bewertung und Erstellung bis zur endgültigen Einführung am Markt – und hebt sich demnach von der zuvor erwähnten Invention ab. Die ergebnisorientierte Sichtweise von Innovationen stellt das Resultat des Innovationsprozesses in den Mittelpunkt und betrachtet drei Dimensionen (siehe Abb. 3). „Was ist neu?“ bildet die Ausgangsfrage der Inhaltsdimension, in der das Objekt der betrieblichen Innovation im Mittelpunkt steht. Die Produkt- und Prozessinnovation sowie die organisatorische Innovation können als Erscheinungsformen der inhaltlichen Dimension bestimmt werden. Die organisatorischen Innovationen beziehen sich auf Neuerungen im Bereich der Strukturen und Systeme einer Unternehmung.[59] Produktinnovationen dienen zur Befriedigung der Bedürfnisse und können in materielle oder immaterielle Güter aufgeteilt werden.[60] Primäres Ziel der Prozessinnovation ist die Steigerung der Produktivität, in dem Veränderungen im Prozess der Leistungserstellung vorgenommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Innovationsdimensionen

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Pfohl et al. (2007a), S. 19.

Die Intensitätsdimension knüpft an das Ausmaß der Veränderung gegenüber dem vorangegangen Zustand an. Es können dabei zwei Gliederungsarten unterschieden werden. Eine erste Betrachtungsweise differenziert nach radikalen und inkrementalen Innovationen.[61] Als radikal wird eine Innovation bezeichnet, wenn sie nach dem Mittel (bspw. Lösungsprinzip) und dem Zweck (wie etwa dem Kundennutzen) neu ist. Hingegen weist eine inkrementale Innovation nur geringfügige Abweichungen gegenüber dem Ausgangszustand auf. Ferner können Innovationen auch unterschieden werden in Basis-, Verbesserungs-, Anpassungs- und Scheininnovationen sowie Imitationen.[62] Die Subjektdimension geht der Frage nach, für wen die Innovation neu ist. Es steht daher das subjektive Empfinden der Änderung im Vordergrund, das hinsichtlich der Neuartigkeit unterschiedliche Reichweiten einnehmen kann. Eine Innovation kann demnach neu für ein Unternehmen, neu für die Branche, neu für eine Volkswirtschaft oder eine Weltneuheit sein.[63]

2.2.2 Der Innovationsbegriff in der Logistik

In den Ausführungen des Gliederungspunktes 1 wurde bereits auf die steigende Bedeutung der Logistik hingewiesen und darauf aufmerksam gemacht, dass eine effizient ausgerichtete Logistik nachhaltige Wettbewerbsvorteile verspricht. Unternehmen sehen in der Logistik zunehmend ein Geschäftsfeld, um sich auf dem Markt von den Konkurrenten abzusetzen. Der in der Vergangenheit wiederholt als Kostentreiber beschriebene Logistikbereich wandelt sich folglich zunehmend zu einem Differenzierungsfaktor,[64] in dem Logistikinnovationen,[65] getrieben durch steigende Kundenanforderungen (demand pull) oder neue Technologien (technology push),[66] diesen Effekt noch verstärken können. Die Nachfrage nach innovativen Logistiklösungen hält stetig an. Zudem bietet die rasante Entwicklung der Logistik eine optimale Basis für Innovationen.[67] Insbesondere Ansätze, die die Abläufe in der Lieferkette transparenter machen und die Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen, sind gefragt.[68] Nach Göpfert/Hillbrand sind es vor allem Innovationen, die sich unter den Logistikdienstleistern in einem dynamischen Wettbewerb zum kritischen Erfolgsfaktor entwickeln.[69]

Die Herausforderung der Logistikdienstleister besteht darin, die Kundenanforderungen zu antizipieren, da durch eine steigende Wettbewerbsintensität und individuelle Kundenbedürfnisse die Nachfrage nach Logistikleistungen nicht statisch ist, sondern einem ständigen Wandel unterliegt. Veränderungen deuten sich jedoch nur durch vage, meist schwer interpretierbare Signale an, denen durch geeignete Maßnahmen, wie
z. B. einer aktiven Kundenintegration, entgegengewirkt werden kann.[70] Logistikinnovationen erstrecken sich auf verschiedene Bereiche im Unternehmen. Logistikdienstleister können zunächst zwischen Neuheiten bei den Eigenschaften des Leistungsergebnisses und/oder im eigentlichen Prozess der Leistungserstellung unterscheiden.[71]
Von besonderer Bedeutung für ein Logistikunternehmen sind ferner auch Innovationen, die sich auf die Struktur des Beziehungsgeflechts zum Leistungsnachfrager beziehen. Durch zusätzliche Serviceangebote für den Kunden kann die eigentliche Ausgangsleistung interessanter gestaltet oder die Einbeziehung des Abnehmers in den Entwicklungsprozess intensiviert werden. Ein weiterer Zweig für Neuerungen sind Produktinnovationen in der Logistik, wie bspw. ein Radio-Frequency-Indentification-System,[72] deren Anstoß zur Entwicklung in der Regel neue Technologien geben. Die genannten Innovationsbereiche bauen zum Teil aufeinander auf und können zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit, Kosteneinsparungen oder zu einer Verbesserung der Ablaufprozesse führen. Die Wandlung der Logistik zu einer modernen Führungskonzeption steigert zusätzlich das Interesse und die Bedeutung von Logistikinnovationen im Management der Unternehmen. Dadurch, dass die Logistik in viele Geschäftsfelder hineinreicht, können Veränderungen innerhalb der Logistik auch auf andere Bereiche wirken und zu Effizienzsteigerungen führen.[73]

2.3 Begriffsbestimmung von Dienstleistungsinnovationen

2.3.1 Besondere Eigenschaften von Dienstleistungsinnovationen

In den vorangegangen Abschnitten wurden die Definitionen der Dienstleistung und der Innovation hergeleitet, um sie nun für eine nähere Erläuterung des Begriffes der Dienstleistungsinnovation zusammenzuführen. Die Generierung und Einführung neuer Dienstleistungsangebote stehen nach Stauss/Bruhn im Mittelpunkt der Betrachtung einer Dienstleistungsinnovation,[74] wobei eine Veränderung der Nutzenerwartung beim Kunden mit der Neuerung verbunden sein muss. Rückblickend auf die Abbildung 3 kann ein Service u. a. als das Ergebnis einer organisatorischen-, einer Produkt- oder einer Prozessinnovation bezeichnet werden. Diese Gliederung ist jedoch für den Dienstleistungssektor nicht ganz überschneidungsfrei zu übernehmen,[75] so dass eine Unterscheidung von Dienstleistungsinnovationen anhand der drei Dienstleistungsdefinitionen, die die wesentlichen Merkmale eines Services beschreiben, getroffen wird. Wie aus den Ausführungen des Gliederungspunktes 2.1.1 hervorgeht, steht bei der Erstellung einer Dienstleistung nicht nur das eigentliche Ergebnis im Fokus, sondern der Nachfrager nimmt verstärkt auch die Potenzial- und Prozessqualität des Leistungserbringers wahr und bezieht diese mit in sein Entscheidungskalkül ein. Abbildung 4 macht auf diese Problem aufmerksam und zeigt, dass der Leistungsnachfrager im Vergleich zu einem Sachgut mit allen drei Leistungsdimensionen einer Dienstleistung in Berührung kommt.[76] Die „Line of Visibiltiy“ verdeutlicht dabei die für den Kunden sichtbaren und unsichtbaren Prozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden

Quelle: Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 146.

Eine eindeutige Trennung – wie bei einem Sachgut – nach intern gerichteten Potenzial- und Prozessdimension und der nach außen sichtbaren Ergebnisdimension ist bei einer Dienstleistung durch die Beteiligung des Kunden am Erstellungsprozess nicht möglich. Aus diesem Blickwinkel können Dienstleistungsinnovationen folglich an der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension ansetzen und demnach auf der Basis mehrerer Ebenen betrachtet werden. Das zuvor angesprochene Problem des Kontaktes mit allen drei Leistungsdimensionen muss nicht zwangsläufig negativ ausgelegt werden. Der Dienstleister kann sich demnach in mehreren Dimensionen gegenüber dem Kunden als innovativer Anbieter zeigen, womit ihm mehr Möglichkeiten geboten werden, sich von der Konkurrenz abzusetzen.[77] Auf der anderen Seite bestehen dadurch natürlich höhere Innovationsrisiken und es gilt für alle Dimensionen, ein gewisses Qualitätsniveau zu erreichen.

Neuerungen in der Leistungsfähigkeit oder -bereitschaft des Anbieters charakterisieren eine Dienstleistungspotenzialinnovation.[78] Innovationen innerhalb dieser Dimension basieren auf neuartigen internen Produktionsfaktoren. Wichtige Ansatzpunkte zur Erhöhung, Erweiterung und/oder Veränderung des Potenzials im Unternehmen liefern die Mitarbeiter und Betriebsmittel. Neue, hoch qualifizierte oder weitergebildete Arbeitskräfte können ebenso die Leistungsfähigkeit stärken, wie neue Anlagen oder Beförderungsmittel. Oppermann verweist auf die Bereitstellung des ICE 3 der Deutschen Bahn, der sich in der Technologie und Ausstattung vom Vorgänger erheblich unterscheidet und deshalb als Beispiel für eine Innovation in der Leistungsfähigkeit aufgeführt werden kann.[79]

Als Prozessinnovationen einer Dienstleistung werden Neuerungen bei der Durchführung der Faktorkombination bezeichnet. Eine Innovation liegt dann vor, wenn entweder die internen Faktoren untereinander neu verknüpft werden oder eine Neuartigkeit bezüglich der Zusammenführung von internen und externen Faktoren besteht. Innovationen setzen demnach am Prozess der dienstleistenden Tätigkeit mit dem Ziel an, die Flexibilität und Produktivität zu erhöhen. Die Einführung neuer Verfahren oder Techniken, wie z. B. der Einsatz von SAP-Software, zur Leistungserstellung können zu einer Dienstleistungsprozessinnovation führen. Die Dienstleistungsergebnisinnovation konzentriert sich auf den Output des Services. Von einer Innovation innerhalb dieser Dimension kann dann gesprochen werden, wenn das Resultat der Leistungserbringung Neuheiten aufweist. Für Neuerungen im Ergebnis sind jedoch Veränderungen in der Potenzial- oder Prozessdimension notwendig, wodurch ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den drei aufgezeigten Dienstleistungsinnovationstypen entsteht.[80] Eine Ergebnisinnovation baut folglich auf einer Potenzial- oder Prozessinnovation auf, so dass das Resultat einer neuen Dienstleistung in der Regel eine Kombination aus mehreren Innovationen darstellt. Da es sich bei der Dienstleistung im Endeffekt um eine noch nicht realisierte Leistung handelt, müssen neben dem Ergebnis ferner auch die Potenzial- und Prozessinnovationen nach außen hin signalisiert und von den Kunden wahrgenommen werden,[81] um effizienzsteigernde Wirkungen zu erzielen.

Zur weiteren Analyse einer Dienstleistungsinnovation können analog zu Abschnitt 2.2.1 die Subjektivität und die Intensität der Neuerung hinzugezogen werden. Hinsichtlich der Betrachtungsweise, für wen eine Dienstleistung neu ist, bestehen keine Besonderheiten für die Entwicklung eines neuen Services. Anders verhält sich dies bei der Intensitätsperspektive. Die Frage, wie neu eine Dienstleistung ist, lässt sich weniger klar bestimmen, als dies bei einem Sachgut der Fall ist. Eine fehlende einheitliche Definition trägt ebenso zu einer mangelnden Abgrenzung bei, wie die Erkenntnis, dass sich viele Dienstleistungsinnovationen aus der Neuartigkeit von Produkten entwickeln.[82]

2.3.2 Phasenmodell zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen

Da eine optimale Dienstleistung nicht ohne eine notwendige Interaktion mit dem Kunden erbracht werden kann, sollten Dienstleistungsanbieter demzufolge neue innovative Services auch nicht autonom vom Nachfrager entwickeln, um die von ihnen ausgehenden Innovationsimpulse wahrnehmen zu können und die Leistung von Beginn an kundenindividuell auszurichten. Da sich die Kunden selbst, oder andere externe Faktoren mit in die eigentliche Leistungserstellung einbringen, ist eine frühzeitige Kundenintegration in den Innovationsprozess unumgänglich. Die Partizipation des Nachfragers in den frühen Phasen des Entwicklungsprozess konnte bereits in mehreren empirischen Studien als Erfolgsfaktor bestätigt werden.[83] Die Untersuchungsobjekte bezogen sich überwiegend auf Sachgüter, jedoch können die Ergebnisse ohne weiteres auf Dienstleistungen übertragen werden. Bestätigung erhalten diese Erkenntnisse von einer im Jahr 2004 durchgeführten Studie, in der die frühzeitige und kontinuierliche Einbeziehung der Kunden in die Dienstleistungsentwicklung mit einer sehr hohen Bedeutung unter den befragten Unternehmen beurteilt wurde.[84] Umso erstaunlicher erscheint es, dass neue Services oftmals informell entwickelt werden und demzufolge größtenteils zufällig entstehen.[85] Die Bereitstellung zuverlässiger Dienstleistungsangebote erfordert jedoch ein strukturiertes Vorgehen, so dass in den letzten Jahren das Konzept „Service Engineering“ in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt ist, das „sich mit der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen unter Verwendung geeigneter Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge sowie mit dem Management von Dienstleistungsentwicklungsprozessen“[86] beschäftigt.

Die Ausrichtung der Neuproduktentwicklung an einem idealtypischen Phasenmodell bei einem Sachgut ist in der Praxis gängige Methode.[87] Für den Bereich der Dienstleistungsentwicklung besteht in diesem Punkt noch Nachholbedarf, obwohl die Orientierung an einem formalen Innovationsprozess den Erfolg des Services positiv beeinflusst. Für die weitere Bearbeitung der Themenstellung wird im Rahmen der Arbeit ein Modell zur Entwicklung von Dienstleistungen vorgestellt, das grob in fünf Phasen von der Ideenfindung bis zur eigentlichen Erbringung der Leistung unterteilt ist.

In der Literatur existieren viele Prozessmodelle, die überwiegend auf den Sachleistungsbereich ausgerichtet sind, allerdings auch zur systematischen Erstellung von Dienstleistungen angewendet werden können.[88] Für die gezielte Nutzung der Kernkompetenzen eines Dienstleistungsanbieters und die systematische Integration der Kunden in den Innovationsprozess, bedarf es der Anwendung eines solchen Phasenmodells, wie es in Abbildung 5 zu sehen ist. Damit die Zusammenarbeit mit dem Leistungsnachfrager nicht im Chaos endet, sondern eine zielgerichtete und erfolgsorientierte Dienstleistungsentwicklung stattfinden kann, sollten die Kunden entlang des Phasenkonzeptes konsequent miteinbezogen werden.[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Phasenmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Burr/Stephan (2006), S. 130.

Phase eins des Modells aus Abbildung 5 kann zunächst aus der Ideenfindung und Bewertung oder der Aufnahme und Analyse der Anforderungen bestehen. Beide Prozessabschnitte sind sehr eng miteinander verknüpft,[90] weshalb diese im Modell als parallel ablaufende Schritte abgebildet sind. Es können demnach beide Prozessabschnitte die eigentliche erste Phase im Modell darstellen. Bildet die Ideenfindung den Ausgangspunkt, müssen Anregungen und Vorschläge von Kunden oder Mitarbeitern gesammelt und einer genaueren Untersuchung auf Umsetzbarkeit und Markttauglichkeit unterzogen werden.[91] Anschließend erfolgt in Phase zwei ein Abgleich dieser mit den Erwartungen der späteren Leistungsempfänger, um frühzeitig die kundennahe Ausrichtung der Dienstleistung zu gewährleisten. Eine genaue Dokumentation über Zielvorstellungen und Kernelemente muss sichergestellt werden, um daraufhin in einem ersten Konzept den zu entwickelnden Service näher zu spezifizieren (Lastenheft[92] ). Die Phase Dienstleistungskonzept-Design konzentriert sich schließlich auf die Erstellung eines Pflichtenheftes, in dem eine ausführliche und vollständige Konzeptbeschreibung zu erfolgen hat. Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension der neuen Dienstleistung müssen ausformuliert und gestaltet werden. Dazu sind die notwendigen intern und extern einzubringenden Produktionsfaktoren zu konkretisieren und die Eigenschaften der neuen Leistung festzulegen.

Im Rahmen der Implementierungsphase werden erste Tests mit Kunden durchgeführt, um Schwachstellen möglichst zeitnah zu identifizieren und Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten. Zusätzlich sind die Unternehmensabläufe auf die neue Dienstleistung auszurichten sowie die Aufmerksamkeit potenzieller Kunden auf diese Services zu lenken. In Phase fünf wird die eigentliche Dienstleistung erstmals umgesetzt und die Faktoren zu einem Leistungsergebnis kombiniert. Ein Dienstleistungsunternehmen muss an dieser Stelle sicherstellen, dass Beschwerden seitens der Leistungsempfänger zukünftig im Prozess der Leistungserstellung berücksichtigt werden und darüber hinaus auch neue Impulse geben können. Ein Dienstleistungsentwicklungsmodell sollte daher so gestaltet werden, dass kontinuierliche Rückkopplungen zwischen den einzelnen Phasen realisierbar sind. Eine strenge sequenzielle Abfolge bei einem Phasenmodell ist bei der Entwicklung von Dienstleistungen wenig sinnvoll.[93] Jeder Service stellt durch die Integration des externen Faktors eine individuelle Leistung dar und demnach sind ständige Veränderungen im Erstellungsprozess möglich. Eine grobe Strukturierung hilft dennoch, das Ziel der Erbringung einer kundenorientierten Dienstleistung zu erreichen.[94]

2.4 Anforderungen an ein dienstleistungsspezifisches Innovationsmanagement in der Logistik

Phasenmodelle erlauben eine systematische Vorgehensweise im Innovationsprozess. Ohne eine übergeordnete Instanz, die die Abläufe koordiniert und kontrolliert, ist jedoch eine planmäßig kundennahe Leistungsentwicklung nicht möglich. Die Ressourcen im Unternehmen bedürfen einer optimalen Allokation, so dass eine erfolgreich am Markt eingeführte Innovation, ein Management zur Steuerung und Gestaltung voraussetzt. Ein solches Innovationsmanagement schließt „alle Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses bis hin zur Markteinführung … einschließlich der unterstützenden Funktionen in den Bereichen Personalmanagement, Organisation, Rechnungswesen und Finanzierung mit ein.“[95]

Für die Logistikbranche wurde in einer Studie des Mannheimer Innovationspanels allerdings auf ein unzureichendes Innovationsmanagement aufmerksam gemacht, welches wesentliche Verbesserungspotenziale aufweist.[96] Da die Innovationsgenerierung in der Vergangenheit überwiegend im Bereich der Sachgüter stattgefunden hat und die Stimmung auf dem Logistikmarkt sehr positiv war und auch noch ist, fehlte häufig der Druck der Logistikdienstleister, nach Neuerungen zu forschen.[97] Durch die jahrelang mangelhafte Auseinandersetzung mit dem Thema wurde ebenso versäumt, sich das notwendige Wissen und Potenzial hinsichtlich der Innovationsgenerierung anzueignen. Zur Implementierung eines erfolgreichen Innovationsmanagements muss zunächst eine gewisse Unternehmenskultur mit innovativer Ausrichtung verankert sein. Logistikvisionen, die ein erstrebenswertes Zukunftsbild über logistische Strukturen und Prozesse verkörpern und das Ergebnis der Zukunftsforschung darstellen, können Anreize zur Entwicklung von Logistikinnovationen geben, die es mit einem nachhaltigen Innovationsmanagement in der Logistik zu realisieren gilt.[98]

Ein Ziel des Innovationsmanagements besteht darin, Risiken bei der Einführung einer neuen Leistung auf dem Markt zu minimieren.[99] Da logistische Dienstleistungen für viele Abnehmer einen wettbewerbsentscheidenden Faktor darstellen, sollte der Service nah am Kunden entwickelt werden. Grundvoraussetzung dafür ist ein offenes Innovationssystem,[100] um sämtliche Aktivitäten auf die Anforderungen der Nachfrager auszurichten und so dem Problem der Ermittlung der Kundenbedürfnisse entgegenzuwirken.

[...]


[1] Gburek (2007), S. 10.

[2] Vgl. hierzu und im Folgenden Gburek (2007), S. 10.

[3] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 9-10.

[4] Vgl. Baumgarten et al. (2002), S. 27.

[5] Vgl. Baumgarten et al. (2002), S. 27-28 und Kersten/Koch (2007), S. 117-119 sowie Zimmermann (2004), online.

[6] Primäraufgabe eines Logistikdienstleisters ist die Produktion logistischer Dienstleistungen, siehe Giesa/Kopfer (2000), S. 44 und Wallenburg (2004), S. 49. Neben der Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Durchführung effektiver und effizienter Objektflüsse, schließt die Leistungspalette häufig auch komplementäre Leistungen mit ein. Eine Segmentierung der am Markt agierenden Logistikdienstleister stellen Baumgarten et al. vor, vgl. Baumgarten et al. (2002), S. 28-39.

[7] Vgl. Reppahn (2006), S. 762 und Wallenburg (2004), S. 48-49. Nach einer Studie von Baumgarten/Thoms beträgt der Umfang des Logistikoutsourcing in Industrie und Handel bis zu 50%, siehe Baumgarten/Thoms (2002), S. 15.

[8] Vgl. Dehler (2001), S. 242-244 und Engelbrecht (2003), S. 62-63.

[9] Vgl. Reichwald/Schaller (2006), S. 175.

[10] In Abhängigkeit der Branche erweisen sich ca. 30-50% aller am Markt neu eingeführten Leistungen als Flop, siehe Reichwald/Schaller (2006), S. 168.

[11] Die Begriffe Service und Dienstleistung werden im Folgenden synonym verwendet.

[12] Vgl. Reichwald et al. (2007), S. 172.

[13] Vgl. Reichwald et al. (2005), S. 263.

[14] Für eine ausführliche Darstellung der Merkmale einer Dienstleistung siehe die Inhalte des Gliederungspunktes 2.1.2.

[15] Vgl. Bullinger/Meiern (2001), S. 151.

[16] Bullinger/Schreiner (2006), S. 54.

[17] Vgl. Bienzeisler/Ganz (2006), S. 343. „Nur wenn es gelingt, die Innovationskraft zu steigern, kann der Wohlstand mittelfristig gesichert werden!“, Bienzeisler/Ganz (2006), S. 343.

[18] Vgl. Bretzke (2004), S. 338 und Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 142.

[19] Vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 142. Mehr als 70% der Bruttowertschöpfung werden mit Dienstleistungen erbracht, siehe Bienzeisler/Ganz (2006), S. 345.

[20] Vgl. hierzu und im Folgenden Corsten (2007), S. 21-27.

[21] Nach Scheer et al. werden Sachleistungen dem Kunden „stets in Form einer Ware bzw. eines materiell existierenden Gutes angeboten“, Scheer et al. (2006), S. 22.

[22] Für eine ausführliche Diskussion über die Schwachstellen der beiden erst genannten Definitionen siehe Corsten (2007), S. 21 und Kleinaltenkamp (2001), S. 29-30.

[23] Vgl. Maleri (1994), S. 39, 107.

[24] Vgl. Berekoven (1983), S. 23 und Corsten (2007), S. 22.

[25] Zu den Arten externer Faktoren siehe Kleinaltenkamp (1997), S. 350. Diese Einbeziehung externer Faktoren wird in der Dienstleistungsforschung auch unter dem Begriff der Integrativität verstanden, vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 143.

[26] Vgl. Corsten (2007), S. 22.

[27] Corsten (2007), S. 22.

[28] Vgl. Corsten (2007), S. 22. Zum materiellen und/oder immateriellen Charakter einer Dienstleistung siehe Engelhardt et al. (1993), S. 398-411 und Maleri (1994), S. 43-48.

[29] Meyer (1991), S. 198. Eine übersichtliche Darstellung weiterer Dienstleistungsdefinitionen liefert Hipp, vgl. Hipp (2000), S. 13, 15.

[30] Vgl. Corsten (2007), S. 22.

[31] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 19-20. Die aufgezeigten wesentlichen Eigenschaften einer Dienstleistung werden in der Literatur jedoch kontrovers diskutiert, siehe u. a. Corsten (2007), S. 27.

[32] Vgl. Scheer et al. (2006), S. 22.

[33] Vgl. Bruhn (2006a), S. 8 und Steffen (2006), S. 4-5. Der Nachfrager einer Dienstleistung kann diese nicht physisch wahrnehmen und muss seine Kaufentscheidung allein auf Vertrauensbasis treffen, siehe Engelhardt et al. (1993), S. 418.

[34] Vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 418.

[35] Vgl. Benkenstein (1993), S. 1098 und Benkenstein/Stenglin (2006), S. 281.

[36] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 21.

[37] Vgl. Maleri (1994), S. 87.

[38] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 22.

[39] Vgl. hierzu und im Folgenden Maleri (1994), S. 40, 90-91.

[40] Göpfert (2005), S. 23.

[41] Zu den Entwicklungsphasen der Logistik siehe Göpfert (2005), S. 24-25.

[42] Vgl. Stein (2000), S. 244 und Zimmermann (2004), online.

[43] Vgl. Giesa/Kopfer (2000), S. 44-45 und Weber et al. (2007), S. 38 sowie Zimmermann (2004), online.

[44] Siehe dazu die Ausführungen des Gliederungspunktes 5.1.2.

[45] Vgl. hierzu und im Folgenden Wallenburg (2004), S. 2, 49-50.

[46] Vgl. Göpfert (2005), S. 4 und Pfohl (2004a), S. 50. Ein Beispiel für die Wertschöpfung durch logistische Dienstleistungen führt Pfohl an, siehe Pfohl (2004a), S. 51-52.

[47] Vgl. Pfohl (2004b), S. 280, 288-290.

[48] Vgl. Göpfert (2001), S. 132.

[49] Vgl. Benkenstein (1993), S. 1098.

[50] Vgl. Homburg/Lüers (2007), S. 247.

[51] Vgl. hierzu und im Folgenden Freichel (1992), S. 11-12.

[52] Vgl. Schumpeter (1993), S.88-139. Er bezeichnet die Durchsetzung neuer Kombinationen als Träger für Wachstum und wirtschaftliche Entwicklung.

[53] Eine übersichtliche Diskussion zum Thema liefern Hauschildt/Salomo, siehe Haushildt/Salomo (2007), S. 3-8.

[54] Hauschildt/Salomo (2007), S. 7.

[55] Sattler/Schrader (1995), S. 996.

[56] Zusätzlich zu dem Neuigkeitsgrad werden als weitere Merkmale einer Innovation die Unsicherheit, die Komplexität und der Konfliktgehalt genannt, siehe Vahs/Burmester (2005), S. 52-55.

[57] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 44.

[58] Vgl. hierzu und im Folgenden Gerpott (2005), S. 37-54.

[59] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 52.

[60] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 5.

[61] Vgl. Gerpott (2005), S. 40-41.

[62] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 81-82. Diese Differenzierung des Innovationsbegriffs ist etwas präziser, wobei Basisinnovationen mit radikalen Innovationen sowie Verbesserungsinnovationen mit inkrementalen Neuerungen verglichen werden können. Wird die Leistung an die Kundenbedürfnisse angepasst, spricht man von Anpassungsinnovationen, wohingegen die Nachahmung einer Innovation als Imitation bezeichnet wird. Scheininnovationen lassen letztendlich keinen neuen oder zusätzlichen Nutzen erkennen.

[63] In Anlehnung an Hauschildt/Salomo (2007), S. 24-26.

[64] Vgl. Bader/Hofmann (2006), S. 7.

[65] „Logistikinnovationen sind von Unternehmen … am Markt oder intern eingeführte Neuerungen in der Planung, Realisierung und Kontrolle logistischer Güter- und Informationsflüsse, die zu geringeren Prozesskosten oder zu einer besseren Befriedigung der Kundenanforderungen durch neue Services führen und sich gegenüber vorhandenen Logistikprozessen bzw. -services merklich … unterscheiden.“, Pfohl et al. (2007a), S. 32.

[66] Vgl. Klement (2007), S. 218.

[67] Vgl. Göpfert (2007), S. 12.

[68] Vgl. Seebauer (2006), S. 40.

[69] Vgl. Göpfert/Hillbrand (2005), S. 48.

[70] Zur Sicherstellung einer kontinuierlichen Kundenintegration können verschiedene Methoden und Instrumente eingesetzt werden. Detaillierte Informationen dazu sind in den Inhalten des Abschnittes 4 einzusehen.

[71] Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert/Hillbrand (2005), S. 49-50.

[72] Für eine ausführliche Darstellung zu diesem Thema siehe u. a. Mann et al. (2004), S. 81-87.

[73] Vgl. Butz (2006), S. 34-35. Siehe zusätzlich Bichler/Schröter (2004), S. 23. Diese gehen davon aus, dass die Logistikkosten einen Anteil zwischen 10-30% an den Gesamtkosten ausmachen und damit hohe Potenziale für eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und für eine Senkung der Kosten gegeben sind.

[74] Vgl. Stauss/Bruhn (2004), S. 6.

[75] Nach Burr/Stephan bestehen Probleme hinsichtlich einer eindeutigen Trennung von Prozess- und organisatorischen Innovationen sowie zwischen Produkt- und Prozessinnovationen in der Dienstleistungswirtschaft, siehe Burr/Stephan (2006), S. 52-54.

[76] Vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 145-146 und Schaller et al. (2004), S. 53.

[77] Vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 145.

[78] Vgl. Schaller et al. (2004), S. 53-54.

[79] Vgl. hierzu und in Folgenden Oppermann (1998), S. 109-111.

[80] Vgl. Benkenstein/Steiner (2004), S. 35 und Burr/Stephan (2006), S. 56.

[81] Vgl. Schaller et al. (2004), S. 53-54.

[82] Vgl. Bienzeisler/Ganz (2006), S. 344 und Burr/Stephan (2004), S. 57-58.

[83] Vgl. u. a. Verworn (2005), S. 178 und Wecht (2006), S. 206-207.

[84] Vgl. Arthur D. Little (2004), S. 20. An dieser Studie waren knapp 100 Unternehmen aus der produzierenden Industrie in Deutschland und Österreich beteiligt.

[85] Vgl. Schneider et al. (2006), S. 114.

[86] Fähnrich/Opitz (2006), S. 97-98.

[87] Vgl. Reckenfelderbäumer/Busse (2006), S. 148-149.

[88] Vgl. Oppermann (1998), S. 121. Für eine Übersicht über generelle und dienstleistungsspezifische Phasenmodelle siehe Oppermann (1998), S. 122.

[89] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 129-130.

[90] Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 135.

[91] Vgl. hierzu und im Folgenden Burr/Stephan (2006), S. 130-138.

[92] Die zu präzisierenden Ziele im Lasten- und Pflichtenheft stellen Pleschak/Sabisch ausführlich dar, vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 133-135.

[93] Eine detaillierte Übersicht über die Vor- und Nachteile der verschiedenen Ausprägungsformen von Vorgehensmodellen liefern Schneider et al, siehe Schneider et al. (2006), S. 117-120.

[94] Vgl. Schneider et al. (2006), S. 116.

[95] Vahs/Burmester (2005), S. 49.

[96] Vgl. Wagner (2007), S. 589.

[97] Vgl. Giesen/Hillbrand (2006), S. 170-171 und Göpfert/Hillbrand (2005), S. 49.

[98] Vgl. Göpfert (2001), S. 119. Für eine ausführliche Darstellung zum Thema der Logistikvisionen siehe Göpfert (2005), S. 160-191.

[99] Vgl. Bruhn (2006b), S. 228.

[100] Zum Prinzip eines offenen Innovationssystems siehe die Ausführungen des Gliederungspunktes 3.1.2.

Details

Seiten
94
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783836611206
Dateigröße
670 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225675
Institution / Hochschule
Philipps-Universität Marburg – Wirtschaftswisssenschaften, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Note
1,7
Schlagworte
logistik kundenintegration dienstleistungsinnovation innovationsmanagement account management

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Titel: Kundenintegration bei Dienstleistungsinnovationen in der Logistik - Bedeutung und Instrumente