State of the Art des Personalmarketings

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Arbeit

2 Veränderte Rahmenbedingungen für das Personalmarketing
2.1 Wandel des Personalmanagements
2.2 Humankapital als zentraler Produktions- und Erfolgsfaktor
2.3 Demografischer Wandel
2.4 Wertewandel
2.5 Wandel am Arbeitsmarkt
2.5.1 Von einem Nachfrage- zu einem Anbietermarkt
2.5.2 Ein Umbruch am Arbeitsmarkt als Auslöser für Personalmarketing

3 Grundlagen des Personalmarketings
3.1 Einführung in das allgemeine Marketing
3.2 Methodenähnlichkeit von Marketing und Personalmarketing
3.3 Zeitliche Entwicklung des Personalmarketings
3.4 Definitionen des Personalmarketings
3.5 Funktionen des Personalmarketings
3.6 Relevante Elemente des Personalmarketings
3.6.1 Personalforschung als Informationsgrundlage
3.6.2 Bedürfnisse und Anforderungen der potentiellen Bewerber
3.6.3 Personalimage
3.6.4 Corporate Identity
3.7 Integration des Personalmarketings in das Unternehmen -
3.7.1 Personalmarketing als Querschnittsfunktion
3.7.2 Personalmarketing als Teilstrategie
3.8 Strategische Ausrichtung des Personalmarketings
3.8.1 Personalmarketing als Prozess
3.8.2 Strategisches Dreieck im Personalmarketing
3.8.3 Arbeitsmarktsegmentierung und Zielgruppenorientierung
3.9 Operative Ausrichtung des Personalmarketings

4 Moderne Entwicklungen im Personalmarketing
4.1 Employer Branding
4.1.1 Einführung und Stand der Wissenschaft
4.1.2 Employer Branding und Personalmarketing: Eine Begriffsüberschneidung?
4.1.3 Definition Marke und Arbeitgebermarke
4.1.4 Funktionen einer Employer Brand
4.1.5 Corporate Branding als Basis des Employer Branding
4.1.6 Strategisches Vorgehen des Employer Branding
4.1.7 Unterstützung beim Aufbau einer Employer Brand
4.1.8 Beispiele für Employer Branding-Anzeigen
4.2 Internetgestützte Kommunikation im Personalmarketing
4.2.1 Personalwebseiten auf Unternehmenshomepages und deren Beurteilungskriterien
4.2.1.1 Content
4.2.1.2 Usability
4.2.1.3 Branding
4.2.1.4 Emotion
4.2.2 Online-Jobbörsen
4.2.2.1 Einführung
4.2.2.2 Erfolgskriterien
4.2.2.3 Top 6 Online-Jobbörsen
4.2.2.4 Sonderformen von Online-Jobbörsen
4.2.3 Recrutainment
4.2.3.1 Einführung und Begriff
4.2.3.2 Die Karrierejagd durchs Netz
4.2.3.3 Tr.A.X. – Der Trans-Atlantik-Express
4.2.3.4 E-Strat Challenge
4.2.4 Web 2.0
4.2.4.1 Einführung und Anwendungsformen
4.2.4.2 Chancen und Vorteile für das Personalmarketing
4.2.4.3 Risiken und Nachteile für das Personalmarketing
4.2.4.4 Rollenwandel des Personalmarketings im Rahmen des Web 2.0
4.3 Moderne Stellenanzeigen
4.3.1 Grundlagen der Anzeigengestaltung
4.3.2 Beispiele

5 Zukünftige Trends im Personalmarketing
5.1 Externes Personalmarketing
5.2 Internes Personalmarketing

6 Schluss
6.1 Zusammenfassung
6.2 Kritische Würdigung

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Einflussfaktoren auf das Personalmarketing

Abb. 2: Die Entwicklung der Personalabteilung

Abb. 3: Tertiarisierung der Wirtschaftssektoren (Erwerbstätige in %)

Abb. 4: Entwicklung der österreichischen Bevölkerung bis 2050

Abb. 5: Entwicklung des Recruitingmarktes

Abb. 6: Zeitliche Entwicklung des Personalmarketings

Abb. 7: Drei Problembereiche im Personalmarketing

Abb. 8: Drei Funktionen des Personalmarketings

Abb. 9: Bedürfnispyramide und deren Deckung im Berufsleben

Abb. 10: Kriterien bei der Arbeitgeberwahl

Abb. 11: Einflussfaktoren auf das Personalimage

Abb. 12: Corporate Identity und Corporate Image

Abb. 13: LAMBDA-Modell von Scholz

Abb. 14: Personalmarketing als Querschnittsfunktion

Abb. 15: Varianten der Koppelung einer Personalmarketingstrategie

Abb. 16: Strategisches Dreieck im Personalmarketing

Abb. 17: Drei Schritte im zielgruppenorientierten Marketing

Abb. 18: Eigenschaften von „High Potentials“

Abb. 19: Personalwerbung für Lehrlinge

Abb. 20: Anzeige „Karriere mit Lehre“ von Kika und Leiner

Abb. 21: Einordnungsmodell Personalmarketing – Employer Branding

Abb. 22: Wirkungskreis einer Employer Brand

Abb. 23: Interessensgruppen einer Corporate Brand

Abb. 24: Vergleich Unternehmens- und Arbeitgeberimage

Abb. 25: Strategische Ausrichtung des Employer Branding

Abb. 26: Positionierungsmodell der Employer Brand

Abb. 27: Employer-Brand-Matics

Abb. 28: Zeitplan für die Entwicklung der Employer Brand

Abb. 29: „TMP“ als Unterstützer bei Employer Branding

Abb. 30: Employer Branding in der „Presse“ Karriere Lounge

Abb. 31: Partnerschaft der besten Köpfe. Bei Schönherr Rechtsanwälte.

Abb. 32: Klare Ziele, freie Räume: Bei Intercell

Abb. 33: Best People – Best Business. Bei T-Systems.

Abb. 34: Karriereseite von Bosch

Abb. 35: Karriereseite von Allianz

Abb. 36: Karriereseite von Lufthansa

Abb. 37: Karriereseite von Siemens

Abb. 38: Marktkonzentration der Jobbörsen

Abb. 39: Anzeige der Online-Jobbörse Stepstone in der „Presse“

Abb. 40: Zielgruppenorientierung bei privaten Jobbörsen

Abb. 41: Verteilung der Berufsfelder bei den Top 6 Online-Jobbörsen

Abb. 42: Startseite der Karrierejagd

Abb. 43: Herausforderungen in der Karrierejagd

Abb. 44: CYQUEST-Filtersuche nach passenden Bewerbern

Abb. 45: Startseite „Tr.A.X. – Der Trans-Atlantik-Express“

Abb. 46: Startseite „e-Strat Challenge“

Abb. 47: JOBlog als Beispiel für einen Weblog

Abb. 48: Xing als Beispiel für ein Beziehungsnetzwerk

Abb. 49: Stellenanzeigen aus den Jahren 1974, 1984 und 1994

Abb. 50: Ticket zum Erfolg bei Voestalpine

Abb. 51: Zukunft bei Siemens

Abb. 52: Karriere in der Allianz

Abb. 53: Senior SpezialistIn für Anglo Irish Bank

Abb. 54: Working together bei Borealis

Abb. 55: Kommunal Kredit sucht Superman-Biene

Abb. 56: A1 sucht Aufsteiger

Abb. 57: Denken ist Handeln. Bei Boston Consulting Group.

Abb. 58: passion-wanted bei McKinsey&Company

Abb. 59: Gratis Lebenslauf-Check bei „Format“

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Zentrale Wertebewegungen

Tab. 2: Vergleich zwischen Produkt- und Personalmarketing

Tab. 3: Personalmarketing-Mix

Tab. 4: Jobsuchmaschinen in Deutschland und Österreich

Tab. 5: Web 2.0-Nutzenpotentiale für das Personalmarketing

Tab. 6: Zentrale Handlungsfelder für Age Management

1 Einleitung

1.1 Hintergrund

In Zeiten immer schnelleren Fortschrittes der Wissenschaft, Technik und Wirtschaft steigen die Anforderungen an die Menschen, die diese Bereiche gestalten und lenken. Dies gilt auch für das Personalmanagement bei seinem Umgang mit den in zweierlei Hinsicht knappen Personalressourcen. Erstens zeigt die demografische Entwicklung, dass immer weniger Menschen im arbeitsfähigen Alter zur Verfügung stehen. Zweitens sieht sich die Wirtschaft einem Engpass an Arbeitskräften entgegen, die den qualifikatorischen Anforderungen entsprechen.^[1] Diese zweite Ursache führt zum „War for Talent“ ^[2].

Aus diesen Entwicklungen lässt sich schließen, dass die Ressource Humankapital immer bedeutender wird. Der Erfolg eines Unternehmens hängt vom richtigen Einsatz dieser wertvollen Ressource ab, der maßgebend vom Personalmarketing gesteuert wird. Das Personalmarketing avanciert damit zu einer Schlüsselfunktion im Unternehmen^[3] und versucht die geeignetsten Mitarbeiter^[4] zu gewinnen und diese an das Unternehmen zu binden.

Im Rahmen des Personalmarketings wird das Employer Branding immer wichtiger. Es geht dabei um die Gestaltung einer Arbeitgebermarke, die durch ein unverwechselbares Erscheinungsbild helfen soll im „War for Talent“ zu bestehen.^[5]

Nicht nur das Employer Branding hat das Personalmarketing stark verändert, sondern auch die vermehrte internetgestützte Kommunikation. Die Unternehmen können dabei vielfältige neue Methoden im Rahmen des Personalmarketings einsetzen.^[6]

Die Aktualität des Personalmarketings lässt sich auch aus den Tageszeitungen und fachlichen Zeitschriften entnehmen, die über den derzeitigen und zukünftigen Arbeitskräftemangel oder über das aktuelle Employer Branding berichten.

1.2 Zielsetzung

Grundlegendes Ziel dieser Arbeit ist es, den aktuellen Stand des Personalmarketings in Theorie und Praxis aufzuzeigen.

Einen Schwerpunkt bildet das Employer Branding. Der Begriff wurde aus den Vereinigten Staaten kommend unkritisch in den deutschsprachigen Raum übernommen. Ziel ist es daher eine Begriffsklärung vorzunehmen, die eine Darstellung des Employer Branding als neueste Ausformung des Personalmarketings ermöglicht. Ein weiteres Ziel ist die Beschreibung der Wirkungsbereiche einer Employer Brand und der Methode zum Aufbau derselben.

Einen weiteren Schwerpunkt bilden die neuen Methoden des Personalmarketings, die durch das Kommunikationsmedium Internet möglich werden. Ziel dieses Themas ist es aufzuzeigen, mit welchen neuen Maßnahmen die Unternehmen potentielle Bewerber gewinnen können bzw. wie Unternehmen und potentielle Bewerber zueinander gebracht werden können.

Neben diesen beiden Schwerpunkten ist ein Teilziel dieser Arbeit, die Entwicklung der Stellenanzeigen anhand von praktischen Beispielen zu verdeutlichen und damit aufzuzeigen, dass alte Instrumente in modifizierter Form auch im modernen Personalmarketing ihre Bedeutung haben.

Ein abschließendes Ziel ist ein Ausblick auf die zukünftige Weiterentwicklung des Personalmarketings und eine Schärfung des Bewusstseins des Lesers für die Gefahren, die in den modernen Entwicklungen im Personalmarketing liegen.

1.3 Gang der Arbeit

Kapitel 2 zeigt die für das Personalmarketing relevanten Veränderungen der Rahmenbedingungen auf. Darunter fallen der Wandel des Personalmanagements und des Arbeitsmarktes sowie der demografische Wandel und der Wertewandel. Besondere Berücksichtigung findet das Humankapital, das nicht nur als Produktionsfaktor gesehen wird, sondern als zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Kapitel 3 erläutert die Grundlagen des Personalmarketings. Zuerst erfolgt eine Einführung in das allgemeine Marketing, da das Personalmarketing durch die Übertragung von Prinzipien des Marketings auf das Personalwesen entstand. Nach einer Darstellung der Methodenähnlichkeit von Marketing und Personalmarketing folgt eine Einführung in die zeitliche Entwicklung des Personalmarketings und in die verschiedenen Definitionen dieses Begriffes. Anschließend werden die Funktionen und die relevanten Elemente des Personalmarketings dargelegt. Dazu zählen die Personalforschung, die Berücksichtigung der Bedürfnisse und Anforderungen der potentiellen Bewerber, das Personalimage und die Corporate Identity. Weiters wird die Eingliederung des Personalmarketings in das Unternehmen behandelt. Die Darlegung der strategischen und operativen Ausrichtung des Personalmarketings rundet das Kapitel ab.

Kapitel 4 widmet sich den modernen Entwicklungen im Personalmarketing, wobei der Fokus auf dem Employer Branding und den vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten des Kommunikationsmediums Internet liegt. Im Rahmen der Behandlung des Themas Employer Branding erfolgt eine Eingliederung des Employer Branding ins Personalmarketing. Über eine Definition der Marke aus dem Marketing wird eine Definition für die Arbeitgebermarke abgeleitet. Nach der Beschreibung der Funktionen einer Arbeitgebermarke, wird das Konzept des Corporate Branding als Basis des Employer Branding näher behandelt und in einem weiteren Schritt das strategische Vorgehen desselben dargestellt. Es folgt ein Abschnitt über Institutionen, die Unternehmen beim Aufbau einer Employer Brand unterstützen. Zum Abschluss werden praktische Beispiele für Employer Branding-Anzeigen dargestellt.

Das Internet erweitert die Grenzen der Kommunikation wesentlich und wird als Quelle für Innovationen im Personalmarketing vorgestellt. Die Instrumente des Mediums Internet, die für das Personalmarketing eingesetzt werden können, werden ausführlich dargestellt. Darunter fallen die Personalwebseiten auf Unternehmenshomepages, Online-Jobbörsen und deren Sonderformen, Recrutainment und Web 2.0.

Nicht vergessen wird die Stellenanzeige, die als klassisches Instrument im Personalmarketing, neben dem Medium Internet, einen wichtigen Beitrag zur attraktiven Präsentation eines Unternehmens leistet. Die Stellenanzeige ist zwar keine moderne Entwicklung, aber die klassische Form hat eine starke Veränderung erfahren. Diese Veränderung ist deutlich in den Printmedien zu sehen und wird anhand von Beispielen gezeigt.

Kapitel 5 gibt einen Einblick in Themen, die in Zukunft für das Personalmarketing immer wichtiger werden. Dabei wird im Rahmen des externen Personalmarketings, ausgehend von den Grundtrends in der Arbeitswelt die Spiegelung derselben im Personalmarketing anhand von Beispielen behandelt. Dazu gehören Vorstellungsgespräche mittels Internet, Internet-Surfer als Hilfs-Headhunter, Profilerhebungen, Background Checking über Google, Spiele im Internet und Bewegtbilder als Personalmarketingtool. Im Rahmen des internen Personalmarketings werden das Thema „Age Management“ und die Mitarbeiterbindung als wichtige Zukunftsthemen dargestellt.

Kapitel 6 fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und dient einer kritischen Würdigung des Themas der Arbeit.

2 Veränderte Rahmenbedingungen für das Personalmarketing

Das Personalmarketing hat eine 40-jährige Entwicklung hinter sich. Mit der Zeit änderten sich die Rahmenbedingungen für die Unternehmen. Durch die verschiedensten Einflüsse von außen gewinnt das Personalmarketing immer mehr an Bedeutung. In diesem Kapitel sollen die grundlegenden Einflussfaktoren auf das Personalmarketing geschildert werden. Eine Übersicht dieser Einflussfaktoren, die aufgrund ihrer Aktualität ausgewählt wurden, findet sich in Abb. 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einflussfaktoren auf das Personalmarketing^[7]

2.1 Wandel des Personalmanagements

Die Personalabteilung kann heute als „Herz eines Unternehmens“ bezeichnet werden, da erst durch den Faktor Mensch ein Unternehmen zu leben beginnt. Vor allem tritt immer mehr der Produktions- und Erfolgsfaktor Humankapital in den Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeiten und damit gewinnt auch das Personalmanagement immer mehr an Bedeutung. Die Aufgaben der Personalabteilung veränderten und verschoben sich im Laufe der Zeit, wie dies die Abb. 2 grafisch verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Entwicklung der Personalabteilung^[8]

Wie aus Abb. 2 zu entnehmen ist, kann die Entwicklung des Personalmanagements in drei grobe Phasen eingeteilt werden. Bis ca. zum Jahre 1990 fungierte die Personalabteilung lediglich als Teil des Verwaltungsapparats, der eher schwerfällig und kostenintensiv angesehen wurde. Mit der Zeit änderten sich die Rahmenbedingungen, die die Unternehmen beeinflussen. Komplexität von Organisationsprozessen, zunehmende Internationalisierung und der Trend zu einer lernenden Organisation seien als Beispiele für solche Veränderungen genannt. Die Personalabteilung stieg in ihrem Ansehen und wurde für das Unternehmen zu einem Dienstleister. Ab der Jahrtausendwende steht die Personalabteilung in einem völlig neuen Licht da, nämlich als Steuerer des Humankapitals.^[9] „… damit erlangt der Mitarbeiter die Berücksichtigung und Bedeutung, die er schon lange verdient – der Mensch, nicht mehr Kostenfaktor, sondern Vermögenswert,… .“^[10]

„Die Fähigkeit, die besten dieser »Vermögenswerte« [Mitarbeiter] zu finden, zu behalten und zu entwickeln, ist zum wichtigsten Erfolgsfaktor geworden.“^[11] Bernhard Reisner, Vice President Human Capital der Miba, stellte im Rahmen der vierten HR-Lounge folgende rhetorische Frage: „'Sind wir bloße Ressourcenverwalter oder Partner bei der Steigerung des Wertes von Human Capital?'“^[12] Diese Frage weist als Antwort eindeutig auf einen Partner bei der Humankapitalwertsteigerung und damit auf den steigenden Status des Personalmanagements im Unternehmen hin. Die Mitarbeiter müssen als Kapital angesehen werden, das Wertsteigerungen im Sinne von Zufriedenheit, Weiterentwicklung und steigende Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen mit sich bringt. Das Personalmanagement hat dabei die Aufgabe, der Führungskraft als Partner zur Seite zu stehen.^[13] Die Personalabteilung wird in dieser Hinsicht zu einem „Strategic Business Partner“ des Unternehmens. Damit aber das Personalmanagement als Strategiepartner fungieren kann, ist eine Implementierung der Personal- in die Unternehmensstrategie Voraussetzung.^[14]

„… denn die Personalabteilung ist nicht [nur] Dienstleister für das Unternehmen, sie ist Teil vom Unternehmen!“^[15]

2.2 Humankapital als zentraler Produktions- und Erfolgsfaktor

Um die Veränderung des Personalmanagements von einem Verwaltungsapparat hin zu einem Steuerer des Humankapitals zu verstehen und damit die Wichtigkeit eines strategisch orientierten Personalmarketings zu erkennen, ist ein grundlegendes Verständnis für das Humankapital notwendig. Der folgende Abschnitt widmet sich daher ausführlich dem Thema Humankapital.

Die Gesellschaft hat sich von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft entwickelt. Sveiby hat in diesem Zusammenhang bereits im Jahre 1998 von einem Paradigmenwechsel geschrieben.^[16] Da das Wissen mit der Zeit exponentiell ansteigt, sind die Unternehmen nicht mehr in der Lage über das benötigte Wissen intern zu verfügen und fragen es bei Dienstleistungsunternehmen nach. Das zeigt sich am überdurchschnittlich hohen Anteil, den der Dienstleistungssektor zum Bruttosozialprodukt beiträgt.^[17] Auch Giarini und Liedtke hielten in ihrem Bericht an den Club of Rome fest, dass die Arbeitsplätze im Industriesektor kontinuierlich zurückgehen und dafür immer mehr Beschäftigungsverhältnisse im Dienstleistungssektor vorzufinden sind.^[18] Abb. 3 soll diese Entwicklung verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Tertiarisierung der Wirtschaftssektoren (Erwerbstätige in %)^[19]

Während in den 1970er Jahren der primäre Sektor, im Gegensatz zu heute, noch stark vertreten war, reduziert sich der Anteil der Beschäftigten in diesem Bereich immer mehr. Mit der Verschiebung der gesamtwirtschaftlichen Arbeitskräftenachfrage hin zum Tertiärsektor, geht eine Verschiebung von ungelernten zu hochqualifizierten Arbeitskräften einher.^[20] Die steigende Technisierung verstärkt diesen Trend noch mehr. Höherwertige Dienstleistungen werden im Jahre 2010 zu den Hauptfaktoren der Wirtschaft gehören.^[21]

Mit dieser Entwicklung gewinnt das Kapital, das in den Menschen steckt, also die Fähigkeiten, das Know-how, die Motivation, die Führungsqualität und die Lernfähigkeit^[22], in der heutigen Zeit immer mehr an Bedeutung und ist als zentraler Produktionsfaktor, besser zu bezeichnen als zentraler Erfolgsfaktor, nicht mehr wegzudenken.^[23] Die Rede ist von Humankapital.

„Humankapital ist einer der am meisten ge schätzten und gleichzeitig in der aktuellen Wirtschaftsrealität unter schätzten Faktoren.“^[24] Obwohl der Begriff „Humankapital“ seit über 20 Jahren in der Wirtschaftstheorie und in der Unternehmenspraxis existiert und positiv besetzt ist, wurde er im Jahre 2004 zu einem Unwort gewählt. Die Begründung liegt in der Verwendung des Begriffes in nicht-fachlichen Bereichen und in der entwertenden Betrachtung des Menschen als rein wirtschaftliche Größe. Dabei will der Begriff Humankapital nur auf die wichtigste Quelle eines erfolgreichen Unternehmens hinweisen, nämlich den Menschen. Die Wichtigkeit des Humankapitals kann nicht überschätzt werden. In einem Zeitalter des Wissens steht der Mensch als Ressource eindeutig im Mittelpunkt.^[25] Galt der Mensch im Industriezeitalter noch als Kostentreiber, wird er im heutigen Wissenszeitalter als Bestimmungsfaktor für den Umsatz angesehen.^[26]

Die Einteilung der Bilanz in materielle und immaterielle Vermögenswerte ist bekannt. Aber das Humankapital als immaterieller, sehr wesentlicher Vermögenswert findet in den derzeitigen Bilanzen keine Berücksichtigung. Durch das „Human Capital Management“^[27] werden erste Gehversuche gemacht, um das Humankapital im Unternehmen zu bewerten. In diesem Konzept wird die Frage, wie viel denn die Mitarbeiter wirklich wert sind, gestellt und versucht, mit Hilfe von verschiedenen Bewertungsansätzen auch zu beantworten.^[28]

Neben den traditionellen Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden, rückt das menschliche Wissen als „neuer“ Produktionsfaktor immer mehr in den Mittelpunkt. Trotzdem ist das Bewusstsein, dass die Mitarbeiter als Wissensverarbeiter, Wissensvermehrer und Wissensnutzer die wesentlichste Quelle des Unternehmenserfolges sind, nicht ausreichend ausgeprägt und muss forciert werden.^[29] Die traditionellen Produktionsfaktoren können erst durch den Einsatz von Humankapital wirksam werden. Der Mensch ist es, der die Produktionsfaktoren so aktiviert, dass am Ende ein erfolgabwerfender Output entsteht.^[30] Nicht nur die Aneignung eines bestimmten Wissens ist erforderlich, sondern auch die Fähigkeit es anzuwenden, ist wesentlich.^[31]

Die enorme Steigerung des Wissensumfanges bei gleichzeitiger Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens stellt aber ein zunehmendes Problem dar. Unter der Halbwertszeit des Wissens wird die Zeit verstanden, die vergeht, bis die Hälfte des derzeitigen Wissens überholt ist.^[32] Nach einer Studie „liegt die gegenwärtige Halbwertszeit spezifischen Fachwissens für die meisten Berufe bei etwa fünf Jahren, in technischen Berufen bei etwa drei Jahren und in der IT-Branche bei nur einem Jahr.“^[33] Nach der sogenannten Wissensrelevanzzeit, die als das Doppelte der Halbwertszeit angenommen wird^[34], bedeutet das, dass das Fachwissen, das nicht wieder aktualisiert und auf den neuesten Stand gebracht wird, keinen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leistet.^[35] Daher sind Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen in der heutigen Zeit unumgänglich.^[36] Schon im Jahre 1989 wurde prognostiziert, dass die Weiterbildung zu einem wichtigen strategischen Faktor im Personalmanagement werden wird. Bereits damals war schon die Rede von „lebenslangem Lernen“.^[37]

Die Handhabung des enormen Wissenszuwachses wird immer schwieriger und die Anforderungen an die Menschen in der heutigen Wissensgesellschaft steigen weiter. Die Folgen für den Arbeitsmarkt sind gravierend, denn die hochqualifizierten Mitarbeiter, die diesen steigenden Anforderungen gerecht werden können, werden in naher Zukunft Mangelware sein.^[38] Dieser Absatz soll durch ein Zitat von Giarini und Liedtke Bekräftigung finden: „Zur Befriedigung dieser steigenden Nachfrage ist eine Vertiefung und Ausweitung des Humankapitals nötig. Mit anderen Worten, wir brauchen mehr und besser ausgebildete Menschen, um den Anforderungen einer komplexen Zukunft gerecht zu werden.“^[39]

2.3 Demografischer Wandel

Der Wirtschaft stehen in den nächsten Jahrzehnten immer weniger Menschen zur Verfügung. In der Bevölkerung herrscht ein Ungleichgewicht zwischen jungen und älteren Menschen. Während die Tendenz der Frauen, wegen der Karriere auf Kinder zu verzichten, weiter zunimmt, sinkt die Zahl des Arbeitskräftenachwuchses. Gleichzeitig steigt die Zahl der über 60 Jahre alten Personen.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entwicklung der österreichischen Bevölkerung bis 2050^[41]

Abb. 4 zeigt die Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in Österreich bis 2050 und das vorhersehbare Ungleichgewicht zwischen jungen und älteren Menschen. Dies verdeutlicht die Bevölkerungspyramide, die eigentlich keine Pyramide mehr ist, denn sie hat das Maximum nicht mehr an der Basis, sondern in der Mitte. Die Anzahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter bleiben mittelfristig konstant, auf längere Sicht gesehen nimmt sie aber kontinuierlich ab. Um in Zahlen zu sprechen: Stehen dem Arbeitsmarkt im Jahre 2012 um die drei Millionen Personen (30- bis 54-Jährige) zur Verfügung, so werden es im Jahr 2030 nur noch um die zweieinhalb Millionen sein. Dafür steigt die Anzahl der Personen im späten Erwerbsalter (55- 64-Jährige) deutlich an.^[42] Ausschlaggebend dafür sind die geburtenstarken Jahrgänge der 1960er Jahre, die laut den Prognosen bereits 2020 zu der größten Arbeitnehmergruppe innerhalb der erwerbsfähigen Personen zählen wird. Während die Mitarbeiterschicht zunehmend aus älteren Menschen bestehen wird, werden die jungen Nachwuchskräfte durch weiter sinkende Geburten immer weniger werden.^[43] Die Wirtschaft sieht aufgrund des demografischen Wandels einem großen Engpass an (qualifizierten) jungen Mitarbeitern entgegen.

2.4 Wertewandel

Zeitgleich mit dem Aufkommen von Personalmarketing, also Ende der 1960er Jahre, setzte sich ein Werteumbruch in der Gesellschaft in Gang, der bis heute andauert. Viele Autoren beschäftigten sich mit dem sogenannten „Wertewandel“ und machten sich ihre Gedanken darüber. Grundsätzlich können vier verschiedene Richtungen unterschieden werden, die in Tab. 1 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Zentrale Wertebewegungen^[44]

Der Wertewandel hielt in allen Gebieten der Gesellschaft Einzug: Im Lebensstil, in der Kindererziehung und vor allem in der Arbeitswelt. Die Tatsache, dass der Wertewandel auch das Arbeitsleben betrifft, macht ihn für das Personalmarketing bedeutend. Obwohl jeder Autor andere Vorstellungen vom Wertewandel hat, lassen sich diese vier zentralen Wertebewegungen zusammenfassen, die eine klare Linie zeigen: Werte, wie Pflichtbewusstsein, Fleiß, Disziplin rücken in den Hintergrund, dafür stehen Selbstbestimmung und –verwirklichung im Vordergrund. Durch die Vielfalt der Freizeit- und Bildungsangebote sowie der unzähligen Konsummöglichkeiten findet der Mensch zunehmend in außerberuflichen Lebensbereichen seine Erfüllung. Strutz bringt es bereits im Jahre 1989 auf den Punkt: „Im Prinzip besteht heute eine Werte-Labilität zwischen Berufs-/Arbeitswelt auf der einen und Privat-/Freizeitwelt auf der anderen Seite.“^[45] Diese Feststellung ist auch heute noch gültig. Während früher in den 1950er Jahren die Arbeitszeit den größten Teil des Lebens in Anspruch nahm, konnte bereits in den 1970er Jahren die Lebenszeit mit mehr Freizeit ausgefüllt werden. Dieser Trend setzt sich bis heute fort, ist aber bei Spitzenkräften rückläufig.^[46]

Das Freizeitverhalten erweckt den Eindruck, dass die Menschen im Laufe der Zeit generell eine negative Einstellung und Ablehnung zur Arbeit entwickelten und heute nur noch nach außerberuflicher Befriedigung trachten. Tatsache ist aber, dass sich lediglich die Ansprüche der Menschen an die Arbeit änderten. Daher wäre es nicht richtig zu behaupten, dass die Menschen in der Arbeit keine Erfüllung finden und nicht als einen ihrer Lebensinhalte ansehen. Die Ausübung einer Arbeit bleibt für die Menschen in ihrem Leben enorm wichtig. Der Unterschied zu früher besteht lediglich in der geänderten Sichtweise, dass Arbeit nicht nur als Pflicht zu verstehen ist, sondern auch als Selbsterfüllung. Der Mensch strebt nach der vielzitierten „Selbstverwirklichung“, die er entweder im Arbeitsleben oder im privaten Bereich sucht.^[47]

Das Personalmarketing steht, aufgrund der oben beschriebenen Entwicklung und Veränderung der Werte in der Arbeitswelt, vor einer großen Herausforderung. Die Unternehmen müssen sich verstärkt ihrer Rolle als Gestalter des Arbeitsplatzes bewusst werden. Die Aufgabe des Personalmarketings besteht darin, die Bedürfnisse der Menschen zu erkennen, insbesondere das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, und mit den angebotenen Stellen die Voraussetzungen zu schaffen, diese zu befriedigen. Vor allem den Ansprüchen der höherqualifizierten Menschen gerecht zu werden, ist für die Unternehmen eine große Aufgabe.

2.5 Wandel am Arbeitsmarkt

2.5.1 Von einem Nachfrage- zu einem Anbietermarkt

Ähnlich wie im Marketing, in dem der Absatzmarkt einem Wandel von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt unterworfen war, vollzieht sich ein ähnlicher Wandel am Arbeitsmarkt: Von einem Nachfragemarkt zu einem Anbietermarkt. Ein Rollentausch hat stattgefunden: Die potentiellen Mitarbeiter treten als Käufer von Arbeitsplätzen am Arbeitsmarkt auf und nehmen jetzt eher eine passive Rolle ein. Im Gegensatz dazu sehen sich die Unternehmen zunehmend in einer aktiven Rolle als Anbieter am Arbeitsmarkt. Die qualifizierten Arbeitskräfte sind rar und die Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, auf den geeigneten Mitarbeiter zu warten, sondern müssen sich aktiv um diesen bemühen.^[48]

Eine Erklärung für den Wandel von einem Nachfrage- zu einem Anbietermarkt liefert folgendes Zitat von Staffelbach: „Die Nachfrage nach Arbeitskräften nahm durch das ständige Wachstum zu, das Angebot durch die Erhöhung des Durchschnittsalters der Bevölkerung, die Verlängerung der Ausbildungszeiten, die Zunahme der Umschulungen, die Verkürzung der wöchentlichen Arbeitszeit und die Senkung des Pensionsalters ab.“^[49] Diese Umstände haben bis heute, mit Ausnahme des Pensionsalters, noch Gültigkeit.

Tatsache ist, dass qualifizierte Arbeitskräfte, vor allem in den technischen und naturwissenschaftlichen Bereichen sowie in Führungsbereichen, Mangelware sind. Die Studentenanzahl in den ingenieur- und naturwissenschaftlichen Studiengängen geht kontinuierlich zurück. Mangel an guten Leuten besteht vor allem in der Forschung und Entwicklung, im Vertrieb und in der Produktion.^[50] Der vielzitierte und von McKinsey Direktor Ed Michael im Jahre 1998 geprägter Begriff „War for Talent“^[51], in dem die Unternehmen um die knappe Ressource der Fach- und Nachwuchskräfte konkurrierten, lebt nach einer kurzen Pause von 2002 bis 2004 als „War for Talent 2“^[52] wieder auf. Diese aktuelle Entwicklung wird in Abb. 5 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Entwicklung des Recruitingmarktes^[53]

Zu dem Arbeitskräftemangel in gewissen Sparten tritt noch das Allokationsproblem hinzu. Das bedeutet, dass das Angebot und die Nachfrage nicht zueinander finden. Entweder erfüllen die Bewerber nicht die qualifikatorischen Anforderungen oder sie passen nicht zur Stelle bzw. zum Unternehmen.^[54]

2.5.2 Ein Umbruch am Arbeitsmarkt als Auslöser für Personalmarketing

Die Bedeutung des Themas Personalmarketing war nicht immer gleich hoch und ist von Hoch- und Tiefphasen gekennzeichnet. Dies lässt sich anhand der Arbeitsmarktentwicklungen der letzten 40 Jahre erklären bzw. ablesen. Die Jahre nach dem Krieg waren geprägt vom Wiederaufbau, der ein rasantes Wirtschaftswachstum verursachte. Die Menschen fanden ausreichend Arbeit und die Arbeitslosenrate konnte somit um ein Beträchtliches gesenkt werden. Die Arbeitskräftenachfrage stieg immer weiter. Aufgrund dieser Entwicklung stellte sich mit der Zeit ein Mangel an Arbeitskräften ein. Das ging sogar so weit ging, dass Menschen aus dem Ausland rekrutiert werden mussten.^[55]

Der durch die Ölkrise (1974/75) hervorgerufene Konjunktureinbruch bremste die Wirtschaft. Aufgrund der Rezession ging die Nachfrage nach Arbeitskräften zurück. Das Überangebot an Arbeitskräften hielt bis in die 1980er Jahre an und erklärt somit das Verschwinden von Personalmarketing für 10 Jahre.^[56]

Das Wirtschaftswachstum konnte nach 1983 wieder angekurbelt, aber die Arbeitslosenrate damit kaum gesenkt werden. Das Angebot von Arbeitskräften stieg durch den Eintritt der Frauen in das Berufsleben und der geburtenstarken Jahrgänge der 1960er Jahre weiter an. Arbeitskräfteangebot nach Anzahl war somit genug vorhanden, aber nicht nach Qualität. Aufgrund der zunehmenden Automatisierung durch Elektronik und EDV stiegen die qualifikatorischen Anforderungen, die von den potentiellen Arbeitskräften nicht erfüllt wurden.^[57] „Arbeitslosigkeit muß also vorrangig als ein qualitatives Problem angesehen werden, anders wäre der gleichzeitig auch vorhandene Facharbeitermangel nicht zu erklären.“^[58]

Schon Ende der 1980er Jahre wurden Prognosen für den weiteren Verlauf am Arbeitsmarkt erstellt, die zum Ergebnis kamen, dass die Arbeitsplätze höhere Qualifikationsanforderungen fordern würden, die nur von dementsprechend ausgebildeten Arbeitskräften erfüllt werden könnten.^[59] „Die schon heute (Jahr 1989, Anm. d. Verf.) vorhandene Diskrepanz zwischen Arbeitskräftebedarf und –angebot wird unter anderem dazu führen, dass eine recht hohe Arbeitslosenzahl bei gleichzeitigem Fachkräftemangel auch in den nächsten zehn Jahren noch den Arbeitsmarkt belasten dürfte.“^[60]

Mit dem Durchbruch der „New Economy“ Ende der 1990er Jahre wurde der Mangel an Fachkräften, vor allem im Technologiesektor, verstärkt. Start-up Unternehmen im Internet genossen bei qualifizierten Bewerbern große Beliebtheit, die vor allem auf eine frühe Verantwortungsübernahme zurückzuführen ist. Das Motto „Große Geschäfte machen“ punktete voll. Nachdem die Internetblase platzte, entspannte sich die Situation am Arbeitsmarkt.^[61] Aber die nicht aufzuhaltende demografische Entwicklung und die ständig steigenden qualifikatorischen Anforderungen lenken weiterhin die Aufmerksamkeit auf das Personalmarketing.^[62]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Personalmarketinggedanke aufgrund der Situation auf den Arbeitsmärkten durch eine quantitative und qualitative Verknappung entstanden ist.^[63] Außerdem zeigt sich, dass die Prognosen die weitere Entwicklung am Arbeitsmarkt richtig einschätzten, denn die Unternehmen finden sich heute mehr denn je in einem „War for Talent“.

Dieses Kapitel behandelte die veränderten Rahmenbedingungen, die das Personalmarketing beeinflussen. Dieses avanciert damit zu einer Schlüsselfunktion im Unternehmen, die in Zeiten der Globalisierung, verschiedenster Dynamiken (Markt-, Technik- und Wertedynamik), unsicherer Planungen und ständig wechselnden Bedingungen, eine strategische Ausrichtung im Unternehmen verlangt.^[64]

3 Grundlagen des Personalmarketings

3.1 Einführung in das allgemeine Marketing

Anfang der 1960er Jahre kam die Idee auf, Teile aus dem Marketing auf das Personalwesen zu übertragen. Damit wurde der Begriff Personalmarketing geprägt. Um diese Übertragung zu verstehen, ist eine Einführung in das Marketing notwendig.

Marketing ist heute eine anerkannte wissenschaftliche Disziplin. In den 1950er Jahren wurde Marketing jedoch lediglich als ein operatives Instrument zur Verkaufsförderung^[65] bzw. Werbung angesehen. Spätestens mit dem Wandel von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt^[66] am Absatzmarkt setzte ein Umdenken im Marketing ein.^[67]

Das Marketing geht von den Bedürfnissen der Menschen aus. Aus diesen Bedürfnissen gehen zahlreiche Wünsche hervor, die das Marketing aufgreift und mittels Bereitstellung verschiedener Produkte zu befriedigen versucht. Die Produkte haben die Aufgabe, einen bestimmten Dienst zu leisten, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Marketing versteht sich daher nicht als ein reiner Verkauf von Produkten, sondern als Spezialisierung auf die Lösung von Kundenproblemen. Unternehmen laufen Gefahr, sich zu sehr an Produkte und deren Eigenschaften zu orientieren, anstatt den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Dem Kunden wird der Nutzen, den er durch den Kauf eines bestimmten Produktes hat, verdeutlicht.^[68]

Grundlegend kann Marketing als eine marktorientierte Führung des Unternehmens verstanden werden. Das bedeutet eine Analyse des Marktes, die Empfehlungen für Handlungsansätze bereitstellt.^[69] In einem weiteren Verständnis „bedeutet Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.“^[70] Die Kundenorientierung spielt im Marketing die zentrale Rolle, die einer Bewerber- und Mitarbeiterorientierung im Personalmarketing entspricht. Die Definition von Marketing findet also im Personalmarketinggedanken ihren Ausdruck.

Wie alle Disziplinen der Wissenschaft hat sich auch das Marketing im Laufe der Zeit entwickelt und verändert. Prinzipiell lassen sich fünf verschiedene und zeitlich aufeinander folgende Orientierungen unterscheiden: Produktionsorientierung, Produktorientierung, Verkaufsorientierung, Marketingorientierung und wohlfahrtsbedachte Marketingorientierung. In weiterer Folge sollen aber nur die für das Personalmarketing relevanten Entwicklungslinien, nämlich die Produktions-, Produkt- und Marketingorientierung, Erwähnung finden.

- Produktionsorientierung

Im produktionsorientierten Konzept gilt die Annahme, dass nach dem Prinzip „Angebot schafft Nachfrage“, alle Produkte, die produziert werden, auch verkauft werden. Die Unternehmen konzentrieren sich auf Massenfertigung, um die Preise möglichst niedrig zu halten. Als Beispiel für eine solche Orientierung dient das Standardauto von Henry Ford. Auch heute wenden Unternehmen noch das Produktionskonzept an und können damit nach wie vor Gewinne erzielen, es entspricht aber nicht dem heutigen Marketinggedanken.^[71]

- Produktorientierung

Im produktorientierten Konzept konzentrieren sich die Unternehmen auf besondere Produkteigenschaften sowie auf Qualität und Leistung. Die Verwirklichung von Produktinnovationen bildet den Kern der Produktorientierung. Oft vergessen die Unternehmen auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu achten und merken erst viel zu spät, dass die neuen Produkte keine Nachfrage am Markt finden.^[72]

- Marketingorientierung

Im marketingorientierten Konzept stehen nicht mehr das Produkt selbst und dessen Verkauf im Mittelpunkt unternehmerischer Bemühungen, sondern der Kunde. Den Ausgangspunkt bildet der Markt, der aufgrund der unterschiedlichen Kundenbedürfnisse nach bestimmten Kriterien segmentiert werden muss. Daraus ergeben sich Zielgruppen, die spezifisch bearbeitet werden können. Das Unternehmen geht auf die Bedürfnisse der Kunden ein und konzentriert sich auf die Lösung von Kundenproblemen.^[73]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der heutige Marketinggedanke gänzlich von der ursprünglichen Produktions- und Produktorientierung abweicht. Nicht mehr die Produkte, sondern die Kundenbedürfnisse und deren Befriedigung stehen im Mittelpunkt. Diese Ansicht ist für das Personalmarketing von entscheidender Bedeutung.

3.2 Methodenähnlichkeit von Marketing und Personalmarketing

Um die Ähnlichkeit in der Methode von Marketing und Personalmarketing zu veranschaulichen, dient Tab. 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Vergleich zwischen Produkt- und Personalmarketing^[74]

Wie aus Tab. 2 zu entnehmen, können Gegenstand, Adressaten, Instrumente und Handlungsfelder des Marketings auf das Personalmarketing übertragen werden. Der Arbeitsplatz wird zum Produkt und die gegenwärtigen und potentiellen Mitarbeiter werden zu Kunden. Die Instrumente im Produktmarketing können in eine Informations- und Aktionsseite (siehe Tab. 2) eingeteilt werden und entsprechen den Instrumenten im Personalmarketing. So wird der Informationsbereich mittels der Personalforschung abgedeckt und beinhaltet unter anderem die Bedürfniserhebung vom externen und internen Arbeitsmarkt. Der Aktionsbereich umfasst, aufgrund der auf der Informationsseite erhobenen Informationen und Daten, die Gestaltung und somit den Einsatz des Personalmarketing-Mix (siehe Abschnitt 2.9), um die Bedürfnisse der relevanten Zielgruppen erfüllen zu können.^[75] Oft lassen sich aber Informations- und Aktionsseite im Personalmarketing nicht so stark trennen, wie im Marketing. Als Beispiel sollen die Mitarbeitergespräche genannt werden, die auf der einen Seite zur Informationsgewinnung dienen, auf der anderen Seite aber auch Einfluss auf die Motivation nehmen können.^[76]

Aufgrund der Ähnlichkeiten der beiden Bereiche, stellt sich die Frage, ob die Zuständigkeit für den Bereich Personalmarketing der Marketingabteilung abgegeben werden soll. Steiner gibt ein klares Nein, das aber nicht heißt, dass beide Bereiche nicht eng zusammenarbeiten müssen. Wie bereits in Kapitel 2 verdeutlicht wurde, nimmt das Personalmanagement immer mehr die Position des „Strategic Business Partner“ des Unternehmens ein. Daher soll der Bereich Personalmarketing, der sich im Laufe der Zeit immer mehr strategisch ausrichtete, dem Personalmanagement als Querschnittsfunktion erhalten bleiben. Aber ein Austausch, eine Zusammenarbeit und ein Wissenstransfer zwischen Personal- und Marketingabteilung sind notwendig und für beide von Vorteil. Einerseits können die Verantwortlichen für den Marketingbereich vom Bereich Personal über Führung, Teambildung, Motivation, etc. lernen und andererseits profitiert die Personalabteilung vom Bereich Marketing, indem sie über Marktsegmentierung und Zielgruppenauswahl sowie über eine zielgerichtete Positionierung auf dem Bewerbermarkt lernt.^[77]

3.3 Zeitliche Entwicklung des Personalmarketings

In der 40-jährigen Entwicklung von Personalmarketing gab es immer wieder Zeiten, in denen das Thema brandaktuell war, dann aber wieder vom Diskussionstisch verschwand. „… eine starke Verbreitung in der Literatur zu Beginn der siebziger Jahre, ein fast gänzliches Verschwinden nach 1975 und dann wieder ein plötzliches Auftauchen 1985,… .“^[78] Diese Hoch- und Tiefphasen im Bereich Personalmarketing veranlasste die Fachautoren zu zeitlichen Einordnungen. Die grobe Drei-Perioden-Einteilung von Kolter^[79] und die detaillierten sechs Entwicklungsphasen von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung^[80] können als Beispiele für zeitliche Einordnungen herangezogen werden. In Abb. 6 wird die zusammengefügte Darstellung beider Einteilungen dargestellt. Die beiden Einteilungen unterscheiden sich dadurch, dass in der Einteilung von Kolter nur die Phasen mit starker Entwicklung aufscheinen (siehe Phasen 2, 4 und 6 in Abb. 6) und die mit geringer Entwicklung ausgelassen sind (siehe Phasen 1, 3 und 5 in Abb. 6).

Die sechs Entwicklungsphasen von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung geben einen umfassenderen Einblick in die unterschiedlichen Perspektiven und Schwerpunkte des Personalmarketings über die Zeit und werden in weiterer Folge detaillierter behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Zeitliche Entwicklung des Personalmarketings^[81]

- Entdeckungsphase

Die Geschichte des Personalmarketings fand im Jahre 1962 ihren Anfang, als Schubart erstmals den Begriff auf einer Arbeitstagung in Stuttgart prägte.^[82] In dieser Zeit galt der Mensch noch als reiner Produktionsfaktor. Das entsprach einem sehr mechanischen Menschenbild. Das Personalwesen sollte eine neue Richtung einschlagen, erneuert und unter absatzwirtschaftlichen Aspekten beleuchtet werden. Die Überlegung war, Konzepte und Gedanken aus dem Marketing auf den Personalbereich zu übertragen.^[83]

- Entstehungsphase

Nach dem Einführen des Begriffes von Schubart 1962, nahmen Autoren das Thema Personalmarketing erstmals Ende der 1960er Jahre auf. Das Ende dieser Phase kann Mitte der 1970er Jahre angenommen werden. Danach kehrte, aufgrund eines Überangebotes an Arbeitskräften, rund um das Personalmarketing Ruhe ein. Einer der ersten Autoren war Overbeck, der sich in seiner Dissertation „Möglichkeiten der Marktforschung am Arbeitsmarkt und ihrer Auswertung zu einer Konzeption marktbezogener Personalpolitik“ mit einer systematischen Personalbeschaffung beschäftigte. Dabei versuchte Overbeck, die Instrumente des Marketings für den Absatzbereich auf das Personalwesen anzuwenden, ohne dabei den Begriff Personalmarketing schriftlich festzuhalten.^[84]

Bis Mitte der 1970er Jahre entwickelte sich eine auf die externe Sicht beschränkte Perspektive des Personalmarketings. Damit wurden die Bedürfnisse der potentiellen Bewerber in den Mittelpunkt aller Personalmaßnahmen gestellt. Dabei erlangte das Personalimage und die Personalwerbung Bedeutung.^[85] Trotzdem wurde von kritischen Stimmen der Begriff Personalmarketing als Synonym für die Personalbeschaffung und –werbung angesehen. Da sich der Arbeitsmarkt von einem Nachfrage- zu einem Anbietermarkt entwickelte, mussten sich die Personalleiter die zentrale Frage stellen, die diese Entwicklungsphase prägte: Wie bekommen wir die geeignetsten Mitarbeiter für unser Unternehmen?^[86]

Einen Anstoß für die weiteren Entwicklungen im Bereich Personalmarketing gab Nieschlag mit seinem Aufsatz „Systematisierung personalpolitischer Maßnahmen“. Gleich wie Overbeck verzichtete er auf die Verwendung des Begriffes Personalmarketing und formulierte vier Ziele der Personalpolitik, die später zu einer Teilung in eine externe und interne Sichtweise des Personalmarketings führte. Die Gewinnung, die Erhaltung, die Steigerung und die Freisetzung der menschlichen Arbeitsleistung sind die vier Zieldimensionen, die für die Personalpolitik bedeutend sind. Daraufhin entwickelte Nieschlag ein personalpolitisches Instrumentarium, das die Gestaltung der Beziehungen zum externen Arbeitsmarkt, die Personaleinsatzpolitik, die Gestaltung der Zusammenarbeit und der Arbeitsbedingungen, die Lohnpolitik, die Sozialleistungspolitik, die Ausbildungspolitik und die Informationspolitik umfasste.^[87]

- Etablierungsphase

Ab Mitte der 1970er bis Mitte der 1980er Jahre beschäftigte sich die Literatur mit der bisherigen Entwicklung und erweiterte das Verständnis auf die interne Sicht. Nicht nur den potentiellen Bewerbern sollte Aufmerksamkeit geschenkt werden, sondern auch den gegenwärtigen Mitarbeitern. Der Mensch entwickelte sich im Personalwesen von einem reinen Produktionsfaktor zu einem Partner des Unternehmens. Die Intensität der Bemühungen, Personalmarketing weiter zu entwickeln, kann jedoch nicht mit der euphorischen Anfangsphase verglichen werden. Aufgrund von konjunkturellen Entwicklungen verlor das Personalmarketing an Bedeutung.^[88]

- Reformulierungsphase

Das neuerliche Aufkommen des Personalmarketings ab dem Jahre 1985 bildet die Reformulierungsphase, die bis Mitte der 1990er Jahre andauerte.^[89] Ab dem Beginn dieser Phase erreichte das Personalmarketing bis in die frühen 1990er Jahre seinen Höhepunkt, indem die Verknüpfung der externen und internen Sicht stattfand. Personalmarketing erlangte eine strategische Ausrichtung und wurde als Prozess verstanden. Dieser Prozess reicht von der Gewinnung bis zur Freisetzung von Arbeitskräften. Unternehmen hinterlassen bei jedem Umgang mit potentiellen und/oder gegenwärtigen Mitarbeitern einen Eindruck, der ab nun gezielter gesteuert werden sollte. Es wurde das Bewusstsein geschaffen, dass das Finden eines geeigneten Mitarbeiters nur die halbe Kunst ist, ihn aber an das Unternehmen zu binden und dazu zu bringen, im Unternehmen zu bleiben und sich mit ihm zu identifizieren, erst die eigentliche Aufgabe ist.^[90]

- Differenzierungsphase

Die Differenzierungsphase begann in den 1990er Jahren und endete mit der Jahrtausendwende. In dieser Phase wurden Teilaspekte des Personalmarketings vertieft. Dabei rückte das Konzept der Corporate Identity zusätzlich zum Personalimage in den Mittelpunkt. Es ermöglicht sich klar von anderen Unternehmen zu unterscheiden und den potentiellen und gegenwärtigen Mitarbeitern nicht-materielle Anreize zu bieten. Die Möglichkeiten der Personalbeschaffung wurden unter dem Aspekt der neuen aufkommenden Technologien diskutiert und ins Personalmarketing aufgenommen.^[91]

- Integrationsphase

Seit Beginn der Jahrtausendwende befindet sich das Personalmarketing in einer neuen Integrations- und Orientierungsphase. Die Literatur beschäftigt sich mit der Frage, wie die gesammelten Erfahrungen gebündelt und zu einem einheitlichen Personalmarketingverständnis formuliert werden können.^[92] Dabei erlangt vor allem der neue Begriff Employer Branding hohe Bedeutung. Die Messung des Erfolges von Personalmarketingmaßnahmen gehören in diese Phase genauso wie die Einordnung des Employer Branding in das Personalmarketing.^[93]

3.4 Definitionen des Personalmarketings

Anhand der zeitlichen Entwicklung des Personalmarketings lässt sich erkennen, dass sich die Schwerpunkte und Ansichtsweisen im Laufe der Zeit änderten. Seit der Begriff Personalmarketing Anfang der 1960er Jahre aufkam und Ende der 1960er Jahre langsam an Bedeutung gewann, wurde über die Definition des Begriffes viel geschrieben. Bis heute existiert in der Wissenschaft kein einheitliches Verständnis von Personalmarketing. Wie in vielen anderen wissenschaftlichen Disziplinen auch, klaffen die Meinungen auseinander. In der Literatur existieren verschiedene Auffassungen, wie weit oder eng der Begriff Personalmarketing zu fassen ist bzw. welche Aspekte er umfasst. Im Folgenden soll daher ein Grundverständnis für den Begriff Personalmarketing sowie ein Überblick über die vielfältigen Definitionen gegeben werden.

Grundsätzlich lassen sich drei Gruppen unterscheiden. Die eine Gruppe geht von einem engen Begriffsverständnis aus und versteht Personalmarketing nur als Ausrichtung auf den externen Arbeitsmarkt. Die andere Gruppe plädiert für ein umfassenderes Verständnis und bezieht, neben den potentiellen Mitarbeitern am externen Arbeitsmarkt, auch die gegenwärtigen Mitarbeiter im Unternehmen als Zielgruppe des Personalmarketings ein. Neben diesen zwei Auffassungen von Personalmarketing, gibt es noch eine weitere, die den Begriff Personalmarketing als zweifelhaft sowie missverständlich ansieht und daher eine ablehnende Einstellung gegenüber diesem Begriff einnimmt. Im Folgenden werden für diese drei unterschiedlichen Gruppen klare Definitionen von angesehenen Wissenschaftern dargelegt.

Drumm, als Vertreter der Gruppe der engeren Begriffsauffassung, präzisiert folgendes: „Unter Personalmarketing wird die Erschließung des externen Arbeitsmarktes durch Auf- und Ausbau eines positiven Image auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten verstanden.“^[94] Nach diesem Verständnis ist das Ziel des Personalmarketings daher die Akquisition von potentiellen Bewerbern am externen Arbeitsmarkt. Drumm sieht in dieser Sichtweise den Vorteil einer klaren Abgrenzung zu anderen Funktionen der Personalwirtschaft.^[95]

Die zweite Gruppe mit der weiteren Begriffsauffassung findet mehr Anhänger und soll in dieser Arbeit durch drei Definitionen von Simon et al., Scholz und Raffée Vertretung finden, da alle drei Autoren sehr kompakte und verständliche Definitionen von Personalmarketing formulierten.

„Personalmarketing ist die Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen.“^[96]

Das Wort „Bedürfnisse“ wurde bewusst hervorgehoben, um bereits an dieser Stelle die Wichtigkeit der Bedürfnisse im Rahmen des Personalmarketings zu betonen. Die Ausrichtung auf die Bedürfnisse von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern kommt aus dem Marketinggedanken.

Die Definition von Scholz lautet: „Personalmarketing ist die bewußte und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern.“^[97] Auch er orientiert sich bei dieser Formulierung auf den Marketinggedanken, der die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Raffée schuf ein Bewusstsein für ein umfassenderes Begriffverständnis: „Denn das Personalmarketing endet nicht mit der „Beschaffung“ von Arbeitsleistungen im Arbeitsmarkt, sondern stellt in seiner vollentwickelten Form ein integriertes System organisationsexterner und organisationsinterner arbeitnehmerbezogener Maßnahmen dar.“^[98] Personalmarketing wird von Raffée als eine „Spielart des Marketings“ bezeichnet und sieht im Einsatz personalpolitischer Instrumente und in Maßnahmen der Personalbeschaffung eine Plausibilität bei der Übertragung des Marketings auf das Personalwesen.^[99]

Staffelbach als kritischer Vertreter der dritten Gruppe, sieht zwar im ersten Anlauf seiner Darlegungen Personalmarketing als Maßnahme zur Herbeiführung und Erhaltung von Austauschprozessen auf dem externen und internen Arbeitsmarkt^[100], kommt aber nach einer kritischen Auseinandersetzung mit dem Begriff Personalmarketing zum Schluss, dass „Personalmarketing weder als eigenständige Methodologie noch als einen in sich geschlossenen Problemzusammenhang und als eigenen Gegenstand einer selbständigen wissenschaftlichen Disziplin“^[101] aufgefasst werden kann. Für ihn gibt es keine Parallele zwischen der Stellung des Menschen im Personalmanagement und im Marketing.^[102]

Nach der Darlegung der verschiedenen Ansichtsweisen, kommt die Autorin nach gründlicher Recherche und Überlegung zu dem Schluss, dass auch für sie Personalmarketing mehr als die Gewinnung von potentiellen Mitarbeitern am externen Arbeitsmarkt ist und schließt sich, im Sinne einer Ausweitung der Ausrichtung des Personalmarketings auf die gegenwärtigen Mitarbeiter, dem weiteren Begriffsverständnis der zweiten Gruppe an.

Aufgrund der weiter gefassten Definitionen von Personalmarketing lässt sich abschließend festhalten, dass Personalmarketing nicht nur eine Orientierung auf die potentiellen Mitarbeiter bedeutet, sondern auch auf die gegenwärtigen Mitarbeiter abzielt. Daraus ergibt sich eine Zweiteilung, nämlich in ein externes und ein internes Personalmarketing.^[103]

Die Zweiteilung ergibt sich aufgrund der Tatsache, dass sich die potentiellen zu rekrutierenden Mitarbeiter auf dem externen Personalmarkt befinden und dass die gegenwärtigen Mitarbeiter zum internen Personalmarkt gezählt werden. Im Rahmen des externen Personalmarketings soll die Bekanntheit des Unternehmens gesteigert und das Personalimage in den Augen der potentiellen Bewerber verbessert werden. Außerdem wird eine Senkung der Kosten für die Personalwerbung angestrebt, indem die Zahl der Eigenbewerbungen sowie die Qualität der eingehenden Bewerbungen erhöht werden. Im Rahmen des internen Personalmarketings wird eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit sowie Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen angestrebt. Dadurch wird das Ziel verfolgt, die Fluktuationsrate zu senken. Weiters soll durch Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter ein interner Pool an qualifizierten Mitarbeitern aufgebaut werden.^[104]

Die Fragen, die sich im externen und internen Personalmarketing stellen, lauten daher: Wo und wie lassen sich die geeignetsten Mitarbeiter gewinnen? Und: Wie können die richtigen Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden?^[105]

3.5 Funktionen des Personalmarketings

Angesichts der in Kapitel 2 beschriebenen veränderten Rahmenbedingungen ergeben sich für das Personalmarketing drei Herausforderungen bzw. Problembereiche, die in Abb. 7 zusammengefasst sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Drei Problembereiche im Personalmarketing^[106]

- Profilierungsproblem

Die Austauschbarkeit betrifft nicht nur Produkte und Dienstleistungen, sondern auch das Angebot von Arbeitsplätzen. Grund dafür ist die zunehmende Angleichung der objektiven Merkmale des Arbeitsangebotes, wie zB Einkommen und soziale Leistungen. Für den potentiellen Bewerber stellen diese Faktoren kaum mehr Differenzierungsmerkmale dar. Potentielle sowie gegenwärtige Mitarbeiter wünschen sich einen emotionalen Zusatznutzen, der von den Unternehmen nur durch immaterielle Faktoren geleistet werden kann.^[107]

Das Profilierungsproblem soll durch die Profilierungsfunktion des Personalmarketings gelöst werden. Die Aufgabe besteht in der Herausarbeitung der Besonderheiten des Unternehmens und in der Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt.^[108]

[...]

^[1] Vgl. Wiese [Employer Branding 2005], S.17.

^[2] Vgl. Geschwill [Mitarbeiterbindung 2001], S.2 und 4managers [o.J.], o.S.

^[3] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) [Personalmarketing 2006], S.15.

^[4] Für einen besseren Lesefluss wird in dieser Arbeit auf geschlechtsspezifische Funktions- und Personenbezeichnungen verzichtet.

^[5] Vgl. BBDO Consulting [Point of View 2004], S.7.

^[6] Vgl. Schiller García [Online-Rekrutierung 2006], S.2.

^[7] Quelle: Verfasser

^[8] Quelle: Strack [Humankapital 2002], S.88

^[9] Vgl. Strack [Humankapital 2002], S.88f.

^[10] Strack [Humankapital 2002], S.89.

^[11] Strack [Humankapital 2002], S.71.

^[12] Koller [Humanverzinsung 2007], S.6.

^[13] Vgl. Koller [Humanverzinsung] 2007, S.6.

^[14] Vgl. Scholz [Personalorganisation 2002], S.118.

^[15] Scholz [Personalorganisation 2002], S.118.

^[16] Vgl. Sveiby [Wissenskapital 1998], S.50.

^[17] Vgl. Sveiby [Wissenskapital 1998], S.50 und Simon et al. [Personalmarketing 1995], S.9.

^[18] Vgl. Giarini/Liedtke [Zukunftsarbeit 1998], S.153.

^[19] Quelle: Scholz [Personalmanagement 2000], S.14

^[20] Vgl. Scholz [Personalmanagement 2000], S.13f.

^[21] Vgl. Buttler/Bellmann [Arbeitsmarkt 1992], Sp.164 und Giarini/Liedtke [Zukunftsarbeit 1998], S.38f.

^[22] Vgl. Scholz et al. [Human Capital 2006], S.105.

^[23] Vgl. Ortner/Thielmann-Holzmayer [Personal 2002], S.220f.

^[24] Dürndorfer et al. [Human Capital 2005], S.12.

^[25] Vgl. Zimmermann [Humankapital 2005], S.66; Furkel [Streitwort 2005], S.16f und Kesten [Unwort 2005], S.111.

^[26] Vgl. Sveiby [Wissenskapital 1998], S.51.

^[27] Näheres dazu: Scholz et al. [Human Capital 2006]

^[28] Vgl. Scholz et al. [Human Capital 2006], S.27.

^[29] Vgl. Scholz et al. [Human Capital 2006], S.27.

^[30] Vgl. Giarini/Liedtke [Zukunftsarbeit 1998], S.27.

^[31] Vgl. Scholz et al. [Human Capital 2006], S.27.

^[32] Vgl. Scholz et al. [Human Capital 2006], S.227.

^[33] Scholz et al. [Human Capital 2006], S.233.

^[34] Näheres dazu: Scholz et al. [Human Capital 2006], S.227 und S.233.

^[35] Vgl. Scholz et al. [Human Capital 2006], S.233.

^[36] Vgl. Giarini/Liedtke [Zukunftsarbeit 1998], S.27.

^[37] Vgl. Himmelreich [Arbeitsmarktanalyse 1989], S.36.

^[38] Vgl. Zimmermann [Humankapital 2005], S.66.

^[39] Giarini/Liedtke [Zukunftsarbeit 1998], S.29.

^[40] Vgl. Stock/Kolz [Zukunftsszenarien 2005], S.50.

^[41] Quelle: Statistik Austria [Bevölkerungsprognosen 2007], o.S.

^[42] Vgl. Statistik Austria [Bevölkerungsprognosen] 2007, o.S.

^[43] Vgl. Stock/Kolz [Zukunftsszenarien 2005], S.50.

^[44] Quelle: Scholz [Personalmanagement 2000], S.20 (leicht modifiziert)

^[45] Strutz [Einleitung 1989], S.3.

^[46] Vgl. Scholz [Personalmanagement 2000], S.22.

^[47] Vgl. Rosenstiel [Arbeit 2006], S.30.

^[48] Vgl. Brümmer/Schubert [Arbeitswelt 2001], S.155.

^[49] Staffelbach [Personal-Marketing 1987], S.126.

^[50] Vgl. Franke/Gläsle [Attraktive Angebote 2006], S.30.

^[51] Vgl. 4managers [o.J.], o.S.

^[52] Vgl. Koller [Humanverzinsung 2007], S.6.

^[53] Quelle: BBDO Consulting [Point of View 2004], S.5

^[54] Vgl. Franke/Gläsle [Attraktive Angebote 2006], S.30.

^[55] Vgl. Himmelreich [Arbeitsmarktanalyse 1989], S.27.

^[56] Vgl. Kolter [Hochschulmarketing 1991], S.7.

^[57] Vgl. Himmelreich [Arbeitsmarktanalyse 1989], S.28f.

^[58] Himmelreich [Arbeitsmarktanalyse 1989], S.29.

^[59] Vgl. Himmelreich [Arbeitsmarktanalyse 1989], S.34.

^[60] Himmelreich [Arbeitsmarktanalyse 1989], S.35.

^[61] Vgl. BBDO Consulting [Point of View 2004], S.4.

^[62] Vgl. Klinkhammer [Konzern-Personalstrategie 2002], S.12f.

^[63] Vgl. Staffelbach [Personal-Marketing 1987], S.129.

^[64] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) [Personalmarketing 2006], S.15.

^[65] „marketing“ wird aus dem Englischen mit Absatzpolitik/-förderung übersetzt.

^[66] Hier zeigt sich eine Parallele von Personalmarketing und Marketing, denn auch im Personalmarketing vollzog sich ein ähnlicher Wandel am Arbeitsmarkt, nämlich von einem Nachfrage- zu einem Anbietermarkt.

^[67] Vgl. Meffert [Marketing 1998], S.3f.

^[68] Vgl. Kotler/Bliemel [Marketing-Management 2001], S.13ff.

^[69] Vgl. Meffert [Marketing 1998], S.7.

^[70] Meffert [Marketing 1998], S.7.

^[71] Vgl. Kotler/Bliemel [Marketing Management 2001], S.29f.

^[72] Vgl. Kotler/Bliemel [Marketing Management 2001], S.30ff.

^[73] Vgl. Kotler/Bliemel [Marketing Management 2001], S.34ff.

^[74] Quelle: Scholz [Personalmanagement 2000], S.419 (leicht modifiziert)

^[75] Vgl. Meffert [Marketing 1998], S.7; Bartscher/Fritsch [Personalmarketing 1992], Sp. 1749f und Scholz [Personalmanagement 2000], S.419.

^[76] Vgl. Scholz [Personalmanagement 2000], S.419.

^[77] Vgl. Steiner [Marketing 2004], S.47f.

^[78] Staffelbach [Personal-Marketing 1987], S.125.

^[79] Vgl. Kolter [Hochschulmarketing 1991], S.7.

^[80] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) [Personalmarketing 2006], S.21f.

^[81] Quelle: Verfasser

^[82] Vgl. Schiller García [Online-Rekrutierung 2006], S.24.

^[83] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) [Personalmarketing 2006], S.21f.

^[84] Vgl. Kolter [Hochschulmarketing 1991], S.7f.

^[85] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) [Personalmarketing 2006], S.22.

^[86] Vgl. Strutz [Personalmarketing 1992], Sp.1598.

^[87] Vgl. Nieschlag [Personalpolitik 1969], S.189ff und S.203ff.

^[88] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) [Personalmarketing 2006], S.22 und Kolter [Hochschulmarketing 1991], S.10.

^[89] Vgl. Kolter [Hochschulmarketing 1991], S.7.

^[90] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) [Personalmarketing 2006], S.22.

^[91] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) [Personalmarketing 2006], S.22.

^[92] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.) [Personalmarketing 2006], S.22.

^[93] Vgl. Petkovic [Employer Branding 2007], S.179 und DGFP e.V. (Hrsg.) [Personalmarketing 2006], S.22.

^[94] Drumm [Personalwirtschaft 2000], S.335.

^[95] Vgl. Drumm [Personalwirtschaft 2000], S.335.

^[96] Simon et al. [Personalmarketing 1995], S.13.

^[97] Scholz [Personalmanagement 2000], S.417.

^[98] Raffée [Betriebswirtschaftslehre 1974], S.111.

^[99] Vgl. Raffée [Betriebswirtschaftslehre 1974], S.203.

^[100] Vgl. Staffelbach [Personal-Marketing 1987], S.126.

^[101] Staffelbach [Personal-Marketing 1987], S.142.

^[102] Vgl. Staffelbach [Personal-Marketing 1987], S.142.

^[103] Vgl. Strutz [Personalmarketing 1992], Sp.1594f.

^[104] Vgl. Strutz [Personalmarketing 1992], Sp.1597.

^[105] Vgl. Strutz [Personalmarketing 1992], Sp.1594f.

^[106] Quelle: Scholz [Personalmanagement 2000], S.418 (leicht modifiziert)

^[107] Vgl. Scholz [Personalmanagement 2000], S.417.

^[108] Vgl. Buschmann [Personalbindung o.J.], S.2 und Scholz [Personalmanagement 2000], S.420.