Ressourcenmanagement in Multiprojektorganisationen

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung

2 Grundlagen und Abgrenzung
2.1 Ressourcenmanagement
2.2 Projekt und Projektmanagement
2.3 Multiprojektmanagement
2.4 Die Branche Unternehmensberatung

3 Umsetzung und Abgrenzung von Einzel- und Multiprojektmanagement im Unternehmen
3.1 Prinzipien und Prozesse des Multiprojektmanagements
3.1.1 Projektentstehung und ‑vorbereitung
3.1.2 Ressourcenplanung
3.1.3 Projekte evaluieren und priorisieren
3.1.4 Projektplanung
3.1.5 Projektplanung im Multiprojektumfeld
3.1.6 Projektpläne
3.1.7 Projektziele
3.1.8 Projektdurchführung, -verfolgung und -steuerung
3.1.9 Projektkontrolle
3.1.10 Projektcontrolling
3.1.11 Projektabschluss
3.2 Ressourcenmanagement in Multiprojektumgebungen
3.2.1 Der Status quo im Ressourcenmanagement
3.2.2 Personaleinsatz
3.2.3 Zielkonflikte in der Ressourcenplanung

4 Ressourcenmanagement im Rahmen der Multiprojektorganisation
4.1 Das projektorientierte Unternehmen
4.2 Organisatorische Strukturen in projektorientierten Unternehmen
4.2.1 Die Projektportfolio-Gruppe
4.2.2 Projektmanagement-Office (PM-Office)
4.2.3 Expertenpools
4.3 Ressourcenmanagement
4.3.1 Bedarfsermittlung
4.3.2 Beschaffung und Auswahl von Ressourcen
4.3.3 Organisation des Ressourceneinsatzes
4.3.4 Priorisierung von Ressourcen

5 Praxisbericht: Ressourcenmanagement in der Unternehmensberatung
5.1 Einleitung
5.2 Matrixorganisation
5.3 Ressourcenmanagement bei der Client Vela GmbH
5.3.1 Vorgehensweise
5.3.2 Ressourcenherkunft
5.3.3 Offshoring
5.4 Fazit

6 Erfolgsfaktoren im Ressourcenmanagement für eine Unternehmensberatung

7 Ausblick und Erfolgspotenziale im Ressourcenmanagement

Anhang

Quellenverzeichnis

Bücher

Internetinformationen

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Erklärung

1 Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen stehen heute aufgrund der komplexer werdenden Geschäftsanforderungen und der sich schnell ändernden Dynamik, welcher der Markt unterworfen ist, vor neuartigen Herausforderungen in der Umsetzung von parallelen Projekten. Ein wachsender Zeit- und Kostendruck beim „Time to market“ (s. Glossar) erfordert eine flexible, dadurch aber auch schwer planbare Organisationsstrukturen sowohl auf Projekt- als auch auf Unternehmensebene. Dieser Marktorientierung müssen sich vor allem projektorientierte Unternehmen wie Unternehmensberatungen anpassen, um erfolgreich agieren zu können. Während in der Vergangenheit das Projekt- und Ressourcenmanagement vorrangig einzelne, isolierte Ziele im Fokus hatte, ergibt sich aufgrund der durch die Dynamik des Marktes gestiegenen Projektanzahl eine neue Metadimension, die des Multiprojektmanagements. Bis dato singulär betrachtete Projekt- oder Unternehmensziele werden vernetzt und interagieren auf dem „Rücken“ der Ressourcen miteinander: Projekte konkurrieren untereinander, weisen komplexe inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten auf und stehen somit unweigerlich im Wettbewerb um die optimalen Ressourcen, seien es Personal, Kapital oder Material. Fehlt eine adäquate Berücksichtigung dieser Abhängigkeiten, so besteht die Gefahr, dass Projekte ineffizient, ineffektiv und falsch priorisiert werden und somit nicht ihr Potenzial entfalten können. Eine Ausrichtung der Projekte auf die strategischen Ziele des Unternehmens wird somit nicht optimal erreicht. Die Gefahr von kurzfristig orientiertem Aktionismus steigt. Diesen Risiken muss das Multiprojektmanagement, das zu einem kritischen Erfolgsfaktor projektorientierter Unternehmen wird, entgegenwirken.

Es ergibt sich vor allem für die Geschäftsleitung die Aufgabe, die Projektlandschaft eines Unternehmens ganzheitlich zu betrachten, um die Ressourcen möglichst effektiv einsetzen zu können. Kombiniertes Projekt- und Ressourcenmanagement sollte in diesem Fall nicht nur als operatives Instrument zur effizienten Durchführung von Vorhaben eingesetzt werden, sondern strategisch auch seinen Nutzen für die Umsetzung von Unternehmenszielen erbringen. Gerade für Unternehmen, deren Hauptgeschäft projektorientiertes Arbeiten erfordert (z. B. Hersteller kundenspezifischer Güter wie projektspezifische Softwareentwicklung und Dienstleistungen wie Unternehmensberatung), ist die Kombination Projekt-/Ressourcenmanagement das wesentliche Instrument ih­rer Unternehmenssteuerung und bildet damit den Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen.

Der Schlüssel für unternehmensweite, erfolgreiche Projektarbeit liegt nicht mehr nur darin, sehr gut ausgebildete Projektleiter und ‑mitarbeiter zu haben, sondern auch Projektarbeit in allen Bereichen und Prozessen des Unternehmens – d. h. in allen Ebenen der Unternehmenshierarchie – zu verankern und die vorhandenen Ressourcen optimal einzusetzen. Projekt- und Ressourcenmanagement-Knowhow muss in allen Ebenen des Unternehmens platziert werden.

Folgende Herausforderungen stellen sich für Unternehmen, die Multiprojekt- und Ressourcenmanagement kombinieren wollen:

- Eine Vielzahl von gleichzeitig durchgeführten und untereinander abhängigen Projekten zu managen.
- In der Projektanbahnungsphase das richtige Maß an Ressourcenplanung zu finden.
- Die Konkurrenz um knappe Ressourcen richtig zu organisieren.
- Im dynamischen Chaos der vielen (möglichen) Projekte den Überblick zu behalten und systematisch die jeweiligen Projekte mit den richtigen Ressourcen auszustatten.
- Klare Prioritäten zu setzen, die verstanden und akzeptiert werden und über längere Zeit bestehen bleiben.
- Die Projekte mit den notwendigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zu versorgen, unwichtig gewordene Projekte rechtzeitig abzubrechen und daraus resultierend im Extremfall unbeliebte Entscheidungen zu treffen.

Ziel dieser Masterarbeit ist es, das Management von Ressourcen bei Multiprojektorganisation zu analysieren und zu definieren, wie die Kernprozesse des Multiprojektmanagements zu gestalten sind. Es soll untersucht werden, welche zentralen Stellgrößen im Rahmen des Ressourcenmanagements existieren und wie sich diese in Hinblick auf den Einzel- und Multiprojekterfolg darstellen. Die Interaktion zwischen Einzel- und Multiprojektmanagement steht hierbei im Vordergrund. Das Aufzeigen von Erfolgsfaktoren des Ressourcenmanagements in Verbindung mit einem Praxisbericht stellt den Abschluss der Arbeit dar.

2 Grundlagen und Abgrenzung

In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe, die für den Aufbau und den weiteren Verlauf dieser Arbeit besondere Bedeutung aufweisen, behandelt. Zunächst wird auf das Ressourcenmanagement im Unternehmen eingegangen. Danach werden die Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“ und die Metaform, das „Multiprojektmanage­ment“, diskutiert. Zum Schluss werden spezifische Aspekte der Branche Unternehmensberatung vorgestellt.

2.1 Ressourcenmanagement

Das Ressourcenmanagement bezeichnet die effiziente und transparente Steuerung von knappen Mitteln zur Erreichung bestimmter Ziele. Grundsätzlich werden drei Arten von Ressourcen unterschieden: Kapital, Güter und menschliche Arbeit [SCHO04, S. 95]. Im Rahmen des Projektmanagements ist Ressourcenmanagement eine der zentralen Funktionen. Es bildet die Schnittstelle zwischen Projekt- und Linienorganisation und liefert Auskunft über Anzahl und Umfang der Projekte, die sich ein Unternehmen leisten kann [SCHO04, S. 94].

Innerhalb des Unternehmens kann das Ressourcenmanagement je nach Organisationsform unterschiedlich positioniert werden. Eine Option stellt die zentrale Positionierung dar, z. B. als Aufgabe des Projektmanagement-Office, eine weitere die dezentrale Positionierung, z. B. als Abteilungsleiter und direkter Vorgesetzter [SCHO04, S. 99].

Das Heben von unentdeckten Potenzialen hinsichtlich Effektivität und Effizienz in der Projektabwicklung zählt zu den wichtigsten Ergebnissen eines erfolgreichen Ressourcenmanagements. Diese Potenziale sind auf allen Ebenen der Organisations­struktur – sowohl im Rahmen von Einzelprojekten als auch im gesamten Unternehmen – zu finden. Des Weiteren stellen Einflussfaktoren wie Arbeitsintensität, Standar­disie­rungsgrad und vorhandene IT-Infrastruktur wichtige Determinanten einer zweckmäßigen Konfi­guration des Ressourcenmanagements dar [SCHO04, S. 104–109].

Nach Schott lässt sich der Handlungsbereich des Ressourcenmanagements in vier Bereiche aufteilen: Ressourcenbereitstellung, Ressourcenkonsolidierung, Ressourcenfrei­gabe und Ressourcenzuweisung.

Die Bereitstellung von Ressourcen zählt zu den strategischen Aufgaben des Ressourcen­managements. Ressourcen werden Barney zufolge in der Unternehmensumwelt er­worben [BARN86, S. 1232]. Entscheidend für das Unternehmen ist die Frage nach einer möglichst guten Abschätzung des zukünftigen Ressourcenwertes, weil heterogene, wertvolle und knappe Ressourcen als eine der wichtigsten Voraus­setzungen für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen gelten [BARN91, S.105–108].

Neben den strategischen Implikationen des Ressourcenmanagements ergeben sich nachfolgende operative Kernaufgaben:

- Der Abgleich der Ressourcenbereitstellungen mit den Ressourcen-Verfügbarkeiten.
- Die Überprüfung und Überwachung von Ressourcenzuweisungen und ‑freigaben.
- Die Sicherstellung, dass Qualifikation und Aufgabe optimal zusammenpassen.
- Die Ressourcenplanung für die Projektelandschaft in unterschiedlichen Zeithorizonten.
- Aufdecken von Ressourcenbedarfen projektübergreifend (sind die richtigen Ressourcen im Unternehmen oder am Markt verfügbar?).

Im letzten Punkt ergibt sich die Schnittstelle von der operativen zur strategischen Kernaufgabe. Somit wird klar, dass Ressourcenmanagement eine wichtige Schnittstelle zwischen der operativen und strategischen Welt im Unternehmen darstellt.

2.2 Projekt und Projektmanagement

Heutzutage kommt der Begriff „Projekt“ in diversen Bereichen zum Einsatz. Eine einheitliche Definition des Begriffs hat sich in den zahlreichen Literaturbeiträgen zu diesem Thema nicht durchgesetzt. Häufig werden mit einem Projekt folgende Merkmale in Verbindung gebracht [KWAS07, S. 16–17]:

- Abgrenzung: Projekte sind in der Regel terminiert, d. h. zeitlich begrenzt.
- Zielvorgabe: Projekte verfolgen bestimmte vordefinierte Ziele.
- Ressourceneinsatz: Projekte benötigen Ressourcen.
- Einmaligkeit: Zwei Projekte sind nie identisch; ein gewisser Ähnlichkeitsgrad kann dennoch bestehen.
- Neuartigkeit: Projekte weisen meistens einen innovativen Charakter auf.
- Komplexität: „Projekte überschreiten oft die gewöhnliche Organisationsstruktur und tangieren so verschiedene Disziplinen und Verantwortungsbereiche“ [KUST06, S. 4].

Im Rahmen dieser Arbeit wird bezugnehmend auf die o. g. Merkmale folgende Definition zur Charakterisierung von Projekten verwendet: „Projekte sind Vorhaben mit temporären Strukturen, die durch die Charakteristika einer konkreten Zielvorgabe, der Einmaligkeit, der Neuartigkeit, der Komplexität sowie einen Verbrauch knapper Ressourcen gekennzeichnet sind“ [KWAS07, S. 17].

Die Aufgaben und Zuständigkeiten des Projektmanagements können größtenteils aus der Definition des Begriffs „Projekt“ entnommen werden. Das Projektmanagement lässt sich über die Begriffe „Projekt“ und „Management“ definieren. Unter Management ist dabei „der Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung, um mit Hilfe von Strukturierungs-, Koordinations- und Integrationsaufgaben den Erhalt der arbeitsteilig organisierten Unternehmung zu sichern“, zu verstehen [KWAS07, S. 17]. Kuster et al. definieren das Projektmanagement als „Oberbegriff für alle planenden, überwachenden, koordinierenden und steuernden Maßnahmen, die für die Um- oder Neugestaltung von Systemen oder Prozessen bzw. Problemlösungen erforderlich sind“ [KUST06, S. 7].

Die meisten Projekte lassen sich über drei zentrale Messgrößen definieren: Qualität, Zeit und Ressourcen [FISC07, S. 24]. Daraus können folgende Projektziele abgeleitet werden [KUST06, S. 148]:

- Das Ergebnis, das mit einer vorher zu bestimmenden Qualität erreicht werden soll.
- Der Zeitraum, in dem das Projekt abgeschlossen werden muss.
- Die gesamten Kosten inkl. Arbeitsleistung und andere Ressourcen, die maximal dafür eingesetzt werden.

Diese drei Ziele bilden damit das so genannte „magische Dreieck“ des Projektmanagements. Es soll vermitteln, dass erst durch die geeignete Substantiierung von Ziel, Dauer und Aufwand die Grundlage für eine erfolgreiche Projektabwicklung geschaffen wird, die ihrerseits zu einem ganzheitlichen Projektergebnis führt [KUST06, S. 149].

Eine kompetente Umsetzung der Projektmanagementrichtlinien im Unternehmen kann eine Reihe von Nutzenpotenzialen zur Optimierung von Erfolgsfaktoren wie Kosten, Ressourcen, Kapazitäten und Qualität heben [SCHO04, S. 8–12]. Dies ist vor allem dadurch begründet, dass in diesem Fall Ressourcen und Projekte professioneller geplant werden, das Unternehmen flexibler auf Änderungen von außen oder innen reagieren kann und dadurch mit weniger Kosten mehr Output generiert.

2.3 Multiprojektmanagement

Wird von Multiprojektmanagement gesprochen, so ist dies im Sinne eines über-geordneten holistischen Konzepts zu verstehen. Es grenzt sich ab vom Einzel-Projekt­management und beinhaltet alle Aspekte, die sich aus dem Management einer Mehrzahl von (parallelen) Projekten ergeben: Neben der Operationalisierung der Unternehmensstrategien umfasst Multiprojektmanagement auch Bereiche wie projekt-orientierte Anreizsysteme für Mitarbeiter, Organisationsformen, die eine unternehmens-weite Zusammenarbeit zwischen Projekten und zwischen Projekten und Linie auf allen Unternehmensebenen unterstützen, Qualifizierung und Karrierepfade im Projekt-management oder auch die Elemente einer Projektmanagementkultur. In anderen Worten: Multiprojektmanagement ist der Oberbegriff eines ganzheitlichen Managements paralleler Projekte durch entsprechende Organisationsstrukturen, Methoden und Prozesse.

Innerhalb eines Unternehmens haben sich bei der Implementierung folgende Herausforderungen als die verbreitetsten herausgestellt:

1. Die fehlenden Informationen über die Projektelandschaft müssen beschafft werden.

Die Daten- und Informationsqualität über die Projektelandschaft ist häufig unzureichend, was zu weit reichenden Fehlentscheidungen führen kann. Die Ursachen liegen meist in inadäquat ausgestalteten Prozessen sowie in der fehlenden Abdeckung durch geeignete IT-Lösungen.

2. Knappe Ressourcen dürfen nicht verschwendet werden.

Das Ressourcenmanagement ist in den letzten Jahren immer mehr in den Mittelpunkt von Entscheidern und Verantwortlichen gerückt. Als zentrale Herausforderung ist hierbei die Priorisierung, Freigabe und konkrete (Re-)Allokation von Ressourcen zu sehen. Zeitaufwendige und zu häufige Iterationen bei der Abstimmung führen hier zu Ineffizienzen.

3. Synergiepotenziale müssen ausgeschöpft werden.

Häufig ist das Projektportfolio als Ganzes weniger als die Summe seiner Projekte: Zum einen ist als Grund die häufige kurzfristige Sichtweise bei der Auswahl von Projekten zu nennen, die es nicht ermöglicht, Synergiepotenziale durch Verbundwirkungen von Projekten festzustellen. Intraorganisationale Schnittstellenprobleme sind ein weiterer Grund [THIE03]. Insbesondere eine auf Profitcenter fokussierte Organisation erschwert die Ausschöpfung von Synergien, da in diesem Fall nicht das Wohl des Gesamtunternehmens im Vordergrund steht, sondern das eigene Profitcenter priorisiert wird. Das Heben dieser Potenziale stellt die zu realisierende Herausforderung dar.

4. Die Strategie muss transparent sein.

Unzureichende Richtungsvorgaben führen zwar möglicherweise zu effizienten, nicht jedoch zu zielkonform ausgerichteten Portfolios. Häufige und drastische Kurswechsel schüren Unmut und führen langfristig zu einer mangelnden Akzeptanz von Entscheidungen. Die Etablierung dezidierter Anlaufpunkte (z. B. Project Management Offices) kann hier helfen, die „gelebte Schnittstelle“ zwischen dem Top-Management und der aktuellen Projektelandschaft zu sichern.

2.4 Die Branche Unternehmensberatung

Beratungsunternehmen gehören zur Gruppe der Professional Service Firms (PSF) [NISS05, S. 5]. Der Begriff „Professional Service Firms“ (deutsche Bezeichnung: professionelle Dienstleister) kann wie folgt definiert werden: „(...) Dienstleistungen, die in hohem Maße auf individuelle Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind und in meist enger Zusammenarbeit mit dem Kunden unter Einbringung ausgeprägten Fachwissens und Erfahrung hochqualifizierter Mitarbeiter erbracht werden.“ [MÜLL99, S. 23] Professional Service Firms wickeln ihre Geschäfte größtenteils im Business-to-Business (B2B)-Bereich ab, d. h. sie erbringen Leistungen für andere Unternehmen und Organisationen oder öffentliche Einrichtungen [NISS05, S. 5].

Die Beratungsbranche ist durch einen enormen Bedarf an qualifiziertem Wissen gekennzeichnet, da im Bereich Consulting der gesamte Wertschöpfungsprozess mit sehr hoher Wissensintensität verbunden ist [NISS05, S. 5]. Das „Humankapital“ stellt einen der bedeutendsten Erfolgsfaktoren dieser Branche dar. Hochqualifizierte, leistungsbereite und kompetente Mitarbeiter gelten als wichtigster Bestandteil des Ressourcenmanagements von Beratungsunternehmen und müssen maximal effizient eingesetzt werden. Ihre Verfügbarkeit ist begrenzt und stellt die Limitation des Geschäfts von PSF-Unter­nehmen dar. Somit ist das Geschäft nur begrenzt skalierbar.

3 Umsetzung und Abgrenzung von Einzel- und Multiprojekt­management im Unternehmen

Die große Frage für viele Organisationen ist heute, wie man mit der gestiegenen Komplexität und der ebenso stark zunehmenden Zahl von Projekten umgeht. Die Antwort darauf versucht das Multiprojektmanagement zu geben.

Gerade bei Unternehmensberatungen arbeiten die Mitarbeiter parallel an mehreren vor allem extern fokussierten Projekten, deren Projektverlauf sich in unterschiedlichen Phasen befindet. Dadurch entsteht die Notwendigkeit, den Bedarf, den konkurrierende Projekte um begrenzte Ressourcen haben, optimal zu koordinieren. Angesichts dieser Problematik müssen durch die Prozesse des Multiprojektmanagements Synergien entdeckt und genutzt sowie Erfahrungswerte aus den Prozessen und Projekten allgemein verfügbar gemacht werden, um Konflikten vorzubeugen und unternehmensübergreifende Effizienz zu erzielen [LEOB06, S. 20].

Der stetig schärfer werdende interne und externe Wettbewerb erfordert von den Be­ra­tungsunternehmen ein hohes Maß an Anpassung, Spezialisierung, Differenzierung und Kooperationen und resultiert in einer Vielzahl von Maßnahmen und Vorhaben, welche in vermehrter Form durch Projektarbeit bewältigt werden.

Naturgemäß ist es leichter, ein weiteres Projekt zu starten, als auf eines zu verzich­ten, da es positiver belegt ist, subjektiv gesehen mit einem neuen Projekt Wert zu schaffen als bereits generierten Wert durch das Stoppen eines Projektes zu vernichten. Die Konsequenzen daraus sind Kapazitätsengpässe, häufig wechselnde Prioritäten, Mitar­bei­ter, die an mehreren Projekten mitwirken, aber ohne Erfolgserlebnisse bleiben, und spontan eingesetzte externe Unterstützung. Letzteres wird in der Regel teuer und fallbezogen, d. h. nicht strategisch, eingekauft, fruchtet aber erst zeitversetzt und verspricht selten das zugesicherte Knowhow, da die Integrationszeit in Projekte und Prozesse oft unterschätzt wird. Das Ganze mündet in Aktionismus anstelle einer perspektivische Fokussierung [LEOB06, S. 20].

Beim Multiprojektmanagement ist nicht die Präsentation des Projektstatus Mittelpunkt der Aufgaben der Projektauftraggeber, Lenkungsausschüsse oder anderer Managementgremien ist. Im Zentrum der Aufgaben des Multiprojektmanagements steht die Vernetzung der verschiedenen Projekte. Es geht darum, Redundanzen und Synergiepotenziale bereits in der Planungsphase zu erkennen, klare Prioritäten zu definieren, Ressourcen für das Unternehmen und die Projekte, d. h. strategisch und operativ, optimal einzusetzen und die Auswirkungen von Zieländerungen oder Terminverschiebungen in einem Projekt auf die anderen Projekte zu bewerten und die Effekte in alle Richtungen aufzuzeigen [LEOB06 S. 21].

Dieses Kapitel führt in die Prinzipien und Prozesse des Multiprojektmanagements ein. Bestandteil des Multiprojektmanagements sind die einzelnen Bearbeitungsstufen, die die Projekte durchlaufen. Diese Punkte werden im Hinblick auf den Zusammenhang von Multiprojektmanagement und Ressourcenmanagement erläutert.

3.1 Prinzipien und Prozesse des Multiprojektmanagements

Für ein Unternehmen gibt es viele Möglichkeiten, ein Projekt organisatorisch zu verankern. Zu den klassischen Organisationsformen zählt die reine Projektorganisation [LEOB06, S. 21].

Aus Abbildung 1 wird die Ausgliederung der Projektmitarbeiter aus der Stammorganisation und ihre direkte Unterstellung unter den Projektmanager ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Reine Projektorganisation

Eigene Darstellung in Anlehnung an [PATZ04 S. 418]

Neben dieser beschriebenen Organisationsform gibt es aber auch Unternehmen, die viele Projekte parallel durchführen oder vollständig projektorientiert handeln, dazu zählen z. B. Unternehmensberatungen. Die Gesamtheit ihrer Projekte wird auch als Projektportfolio bezeichnet. Nicht jedes Projekt hat den gleichen Stellenwert, obwohl diese Projekte durchaus die gleichen Ressourcen beanspruchen können.

Ein weiteres Merkmal, das Multiprojektmanagement im Gegensatz zum Einzel-projektmanagement auszeichnet, ist sein unbegrenzter Bestand. Das bedeutet, dass diese Organisationsform unabhängig von der Lebensdauer einzelner Projekte Bestand hat [LITK05, S. 88].

Erfolgreiches Multiprojektmanagement kann nur aus einer „Vogelperspektive“ heraus stattfinden: Gerade weil einzelne Projekte in der Regel um dieselben begrenzten Humanressourcen konkurrieren, bedarf es einer außen stehenden, moderierenden Instanz, die eine fundierte Datengrundlage für projektübergreifende Abstimmungs- und Priorisierungsentscheidungen bereitzustellen vermag.

3.1.1 Projektentstehung und ‑vorbereitung

Ein Projekt beginnt mit einer extern oder intern generierten Strategie. Auslöser können z. B. ökonomische Zwänge oder die Konkurrenzfähigkeit eines Produkts sein [BUHL04, S. 25]. Wird im Rahmen des Multiprojektmanagements ein neues Projekt gestartet, muss dieses zusätzlich zu bereits laufenden Projekten in die Prozesse eingegliedert werden. Das bedeutet wiederum für das Ressourcenmanagement, dass die Verantwortlichen gegebenenfalls neue Ressourcen schaffen oder verfügbare Ressourcen zwischen laufenden Projekten anders aufteilen müssen. Jedes neue Projekt hat damit Auswirkungen auf bereits existierende.

Die Projektentstehung gliedert sich in drei Phasen: Projektidee erfassen, prüfen und bewerten. Anschließend folgt ein Meilenstein, der über den weiteren Vorgang entscheidet. Für die Erfassung wird die Projektidee im Projektantrag inhaltlich beschrieben, sachlich abgegrenzt und im Kontext des Projektumfeldes betrachtet. Einflüsse auf andere Projekte müssen frühestmöglich vom Multiprojektmanagement erkannt und abgestimmt werden. In diesem Prozessschritt werden die technische Machbarkeit, die Wirtschaftlichkeit und das Projektrisiko sowie der für die Umsetzung notwendige Ressourcenbedarf grob dargestellt.

Im zweiten Schritt wird geprüft, ob es Zusammenhänge mit anderen Projekten im Projektportfolio gibt, z. B. ob bei der Ressourcenzuteilung Synergieeffekte generiert werden oder Konkurrenzsituationen um Ressourcen entstehen können.

Im letzten Schritt der Projektvorbereitungen müssen Kosten/Nutzen, Wirkungsweisen der Projektziele auf die Unternehmensstrategie, Auswirkungen auf das aktuelle Projektportfolio sowie die Konsequenzen bei Nichtdurchführung des Projekts vermittelt werden. Es muss eine Entscheidung über die Beauftragung oder Ablehnung getroffen werden [LEOB06, S. 26–27].

3.1.2 Ressourcenplanung

Wie deutlich wurde, werden Schätzungen zu Kosten, Zeit und Ressourcen schon in den ersten Projektphasen benötigt. Diese Schätzungen müssen laufend überwacht und so früh wie möglich korrigiert werden. In frühen Projektphasen kann der Aufwand aufgrund sehr vieler unbekannter Größen meist nicht genau abgeschätzt werden. Andererseits will der Auftraggeber Aussagen über Termine und Kosten zugesichert haben. Mit dem Projektverlauf werden die Schätzungen aber immer genauer und belastbarer. Eine Grundregel hierzu ist, dass Schätzungen keine verbindlichen Voraussagen sind und umso schwieriger, je früher sie abgegeben werden [KOWA07]. Dementsprechend dürfen dem Kunden die ersten Aufwandsschätzungen nur unter Vorbehalt zugesichert werden.

Ein später auftretendes Problem kann sein, dass beim parallelen Bearbeiten von mehreren Projekten bestimmte Einsatzmittel wegen deren beschränkter Verfügbarkeit zu Bereitstellungsrivalitäten führen können [KOPP07]. Dieses Problem frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten ist eine Kernaufgabe des Multiprojektmanagements.

3.1.3 Projekte evaluieren und priorisieren

Um die Konkurrenz um die bestehenden Ressourcen zu reduzieren, müssen Projekte evaluiert und nach definierten Kriterien wie Marge oder strategischem Wert priorisiert werden.

Das Vorhandensein eines festgelegten Priorisierungsprozesses, der Lösungsmöglichkeiten für Ressourcenkonflikte bereitstellt, beeinflusst für das Ressourcenmanagement wesentlich. Die offene Kommunikation von Projektprioritäten führt zu Fokussierung, Transparenz sowie höherer Akzeptanz von unpopulären Entscheidungen.

Die Priorisierung und die Evaluierung zählen zu den übergeordneten Managementprozessen und somit auch zu den begleitenden Multiprojektprozessen [LEOB06, S. 49]. Der Priorisierungsprozess sollte frühestmöglich eingeleitet werden und von einem neu­tralen Gremium oder der Unternehmensleitung forciert werden. Priorisierungskriterien sind neben den rein monetären Kennzahlen der strategische Mehrwert eines Projektes und nicht beeinflussbare externe Zwänge wie gesetzliche Vorgaben.

3.1.4 Projektplanung

„Der Anfang ist die Hälfte des Ganzen“ (Aristoteles) – auf die Projektarbeit bezogen bedeutet dies, dass bereits eine effektive und nachgehaltene Planung die Erfolgsaussichten für die Projektarbeit erhöht [SPIE07].

Allgemein gesprochen ist Planung die Vorarbeit für das notwendige Handeln im Projekt und geht den Entscheidungen voraus. In erster Linie sind Aufgaben, Ressourcen (vor allem Personal) und deren Interaktion untereinander zu planen, und dies sowohl im Groben als auch im Detail. Grundlage für Entscheidungen sind Über­le­gungen, mit welchen Mitteln und Maßnahmen ein Ziel am effektivsten erreichbar ist. Der Mitteleinsatz und die Maßnahmen sind besonders dann sehr effektiv, wenn ihr Beitrag zu den Zielen sehr umfangreich ist. Die Effektivität bezieht sich auf die Leistungserfüllung gegenüber dem Kunden und andererseits auf den optimalen Personaleinsatz [BUHL04, S. 61]. Hier wird also die Innen- und Außensicht betrachtet. [BUHL04, S. 61].

Mit der Zeit sind immer spezifischere Planungen notwendig, weil die Projektbeteiligten Vorgehenssicherheit bezüglich der nächsten Schritte und der Ablauffolge der einzelnen Aktivitäten erhalten wollen. Außerdem soll erste Klarheit darüber bestehen, wel­che Mitarbeiter und andere Ressourcen für das Projekt verfügbar sind. Auch Erfahrungswerte aus der Projektdurchführung werden zur Verbesserung der Planung zunehmend eingesetzt. [LITK05, S. 35]. In der Praxis müssen Projektleiter aber häufig über lange Strecken des Projektverlaufs mit unbekannten Größen und unvorhersehbaren Risi­ken arbeiten. Dadurch muss der Projektleiter oft flexibel und spontan reagieren können. Diese Flexibilität müssen das Multiprojektmanagement und das Ressourcenmanagement durch passende Prozesse abfedern können, um etwaige Kettenreaktionen auf andere Projekte zu verhindern. Diese Auswirkung kann mit dem aus der Logistik bekannten „Bullwhip“-Effekt (s. Glossar) verglichen werden, wenn Projektleiter anfangen, auf Verdacht Ressourcen zu blockieren. Der richtige Umgang mit solchen Problemen kann nur durch Erfahrungswerte und iterative Prüfung der Planung bewältigt werden. Das Multiprojektmanagement ist hier als zentrale lernende Wissensbasis in der Verantwortung, ungewünschte Effekte zu erkennen und zu verhindern [BUHL04, S. 61].

3.1.5 Projektplanung im Multiprojektumfeld

Die Planung eines einzelnen Projekts ist für den Projektleiter in Bezug auf die Vereinbarung der Größen Qualität, Zeit und Ressourcen bereits eine große Herausforderung. Bei den Vorbereitungen zu einem Projekt sind diese Faktoren meist unbekannt. Der tatsächliche Mitarbeitereinsatz für die Projekte ist aufgrund unterschiedlicher Beeinflussungsdimensionen – vor allem bei Kundenprojekten – schwierig einzuschätzen und oftmals Änderungen unterworfen. Die Koordination von mehreren parallelen Projekten verlangt den Verantwortlichen eine noch größere Kompetenz ab.

Kapazitätsengpässe entstehen häufig durch die Konkurrenz verschiedener Projekte um dieselben Ressourcen, durch Planungsunsicherheiten und externe Einflussfaktoren. Die betroffenen Projektleiter müssten in diesem Fall zusammen eine Multiprojektplanung erstellen [LITK05, S. 332]. Oft ist es jedoch geeigneter, wenn unabhängige Dritte diese Planung übernehmen, weil sie sachlicher an die Situation herangehen können. Bei diesen Verantwortlichen handelt es sich z. B. um ein Mitglied der Geschäftsleitung, das nicht direkt für ein Projekt verantwortlich ist, oder die weiter unten beschriebenen neuen Organisationseinheiten.

3.1.6 Projektpläne

Projekte können mit Hilfe des Einsatzes von Plänen übersichtlich und nachvollziehbar geplant werden. Diese sollten in regelmäßigen Abständen aktualisiert werden, ansonsten sind sie keine Orientierungshilfe mehr und erhöhen nur den Aufwand, ohne Mehrwert in der Planung und Steuerung zu liefern.. Die Erstellung sollte zukunftsorientiert erfolgen und mit den realen Werten aktuell gehalten werden, um Nachkalkulationen zu ermöglichen. Die Planungsdimensionen sind hier primär Zeit und Ressourcen.

Abbildung 2 zeigt eine MultiprojektplanungDurch diesen Plan bekommen die Projektbeteiligten einen ganzheitlichen Überblick über die einzelnen Projekte, die verantwortlichen Mitarbeiter und die Zeiteinteilung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Multiprojektplan

Eigene Darstellung in Anlehnung an [LOMN04, S. 153]

Die Planung der Projekte ist einer der ersten Schritte. Einen Rahmen, in dem alle Abläufe koordiniert werden, soll die Projektorganisation schaffen.

3.1.7 Projektziele

Einen zentralen Punkt in jedem Projekt stellen die Ziele dar [SPIE07]. Ein Projekt verfolgt neben den vier Grundzielen Funktionalität, Qualität, Kosten und Zeit normalerweise auch an der Unternehmensvision und dem Unternehmenszweck ausgerichtete strategische Ziele. Diese Ziele können allerdings häufig weder präzise definiert werden, noch ist es am Ende möglich, definitiv zu entscheiden, in welchem Maße sie erreicht wurden [KOWA07].

Eine große Herausforderung für das Multiprojektmanagement ist es, die Ziele der einzelnen Projekte aufeinander abzustimmen. Das führt häufig zu Zielkonflikten. Das Ressourcenmanagement verfolgt das Ziel, die verfügbaren Ressourcen so effektiv wie möglich für das Unternehmen einzusetzen.

Dabei gehen die Verantwortlichen nach dem „Zwei-Säulen-Prinzip“ [KOWA07] vor. Es geht um die Ziele an sich, welches die Frage nach dem „Was“ beantwortet, und um die Ressourcen; durch sie wird das „Wie“ beantwortet. Die formalen Ziele legt der Auftraggeber in Abstimmung mit dem Auftragnehmer fest. Zusätzlich werden vom Auftragnehmer interne Ziele definiert oder von der Unternehmensleitung vorgegeben, die in Konflikt zu den Zielen des Auftraggebers stehen können. Oft macht der Auftraggeber allerdings auch bezüglich der Ressourcen Vorgaben. Beide Vertragsparteien verfolgen zusätzlich strategische Ziele mit einem Projekt [KOWA07]. Näheres dazu wird später noch im Abschnitt Ressourcenmanagement und Ziele (siehe Kap. 4) erläutert. Vorab macht die Abbildung 3 diesen Zielzusammenhang deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zusammenhang der Projektziele

Eigene Darstellung in Anlehnung an [KOWA07]

3.1.8 Projektdurchführung, -verfolgung und ‑steuerung

Einen wichtigen, aber zugleich schwierigen Teil des Multi- oder Einzelprojektmanagements stellt die Projektverfolgung und -steuerung dar. Gerade bei Projekten von Beratungsunternehmen ist der objektive Projektfortschritt nur schwer feststellbar. Nicht nur die Frage „Wie viel der Arbeit ist bereits erledigt?“ stellt einen Projektleiter oft vor eine fast unlösbare Herausforderung, sondern auch die Frage „Wie gut wurde die bereits fertige Arbeit erledigt?“ [SPIE07].

Grundsätzlich kann man bezugnehmend auf das Pareto-Prinzip (s. Glossar) sagen, dass für die letzten 20 Prozent, die die Arbeit an einem Projekt ausmachen, 80 Prozent des Aufwands für das Gesamtprojekt einkalkuliert werden muss.

In der Phase der Projektdurchführung stehen Kontrollaufgaben im Mittelpunkt. Zu dieser Zeit zwingen häufige Abweichungen vom Projektplan den Verantwortlichen zur Einleitung von Steuerungsmaßnahmen, für die Entscheidungen getroffen werden müssen [BUHL04, S. 110]. Steuerungsmaßnahmen wirken sich meist direkt in der Ressourcenplanung des Projekts aus und interagieren zugleich mit anderen Projekten, da benötigte Ressourcen nach dem Abschluss ihrer Aufgaben bereits in anderen Projekten eingeplant sind. Die oberste Prämisse des Multiprojektmanagers, Leerlauf zu vermeiden, führt in diesem Fall zu maximalen Abhängigkeiten zwischen den Projekten.

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