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Unternehmenskultur als Erfolgspotential des Change Managements

Diplomarbeit 2007 78 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Die Rolle der weichen Faktoren in der harten Welt des Wandels

2 Begriffliche Abgrenzung
2.1 Change Management
2.1.1 Change Management als Gegenstand der Untersuchung
2.1.2 Zieldynamik als Antwort auf die Umweltdynamik
2.1.3 Objekte und Dimensionen des Wandels
2.2 Unternehmenskultur
2.2.1 Begriff und Merkmale der Unternehmenskultur
2.2.2 Abgrenzung der Unternehmenskultur
2.2.3 Operationalisierung der Unternehmenskultur

3 Fundamentaler Wandel und Unternehmenskultur
3.1 Struktur-Strategie-Kultur-Fit als Ausgangspunkt und Zielsetzung
3.2 Ansätze zur Bewältigung des fundamentalen Wandels
3.2.1 Wandel als Umgang mit Widerständen
3.2.2 Organisationsentwicklungsansatz
3.2.3 Wandel als Lernprozess
3.3 Revolutionäre und evolutionäre Vorgehensweise im Vergleich
3.4 Unternehmenskulturwandel
3.4.1 Positive Wirkungen einer starken Unternehmenskultur
3.4.2 Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur
3.4.3 Vorgehensweise bei der Kurskorrektur

4 Funktionen und Dysfunktionen einer starken Unternehmenskultur im Wandelsprozess
4.1 Formierungsphase
4.1.1 Verunsicherung als Merkmal der Formierungsphase
4.1.2 Stabilität durch Unternehmenskultur
4.1.3 Unternehmenskultur als konzeptionelles Raster
4.1.4 Personalpolitische Maßnahmen zur Anpassung des konzeptionellen Rasters
4.2 Mobilisierungsphase
4.2.1 Verharrungstendenz als Merkmal der Mobilisierungsphase
4.2.2 Mobilisierungspotential der Unternehmenskultur
4.2.3 Gruppendenken als Merkmal einer starken Unternehmenskultur
4.2.4 Ansätze zur Milderung des Konformitätsdrucks
4.3 Generierungsphase
4.3.1 Zeitdruck als Merkmal der Generierungsphase
4.3.2 Effizienzsteigerung durch Unternehmenskultur
4.3.3 Einseitigkeit als Nebenprodukt der Effizienzsteigerung
4.3.4 Einbindung der Kunden und Lieferanten als Ansatz gegen negative Folgen der Einseitigkeit
4.4 Die Auswahlphase
4.4.1 Mehrdeutigkeit als Merkmal der Auswahlphase
4.4.2 Selektionspotential der Unternehmenskultur
4.4.3 Präferenzsystem als Gefahrenquelle
4.4.4 Objektivitätsannäherung durch Informationsmanagement
4.5 Durchsetzungsphase
4.5.1 Widerstand als Merkmal der Durchsetzungsphase
4.5.2 Vermeidung von Widerstand durch Unternehmenskultur
4.5.3 Vom Konformismus zur offenen Schlacht
4.5.4 Ansätze zur Überwindung von Widerständen
4.6 Rückkopplungsphase
4.6.1 Trägheit als Merkmal der Rückkopplungsphase
4.6.2 Effizienzsteigerung durch Unternehmenskultur
4.6.3 Vermeidungshaltung als Merkmal einer starken Unternehmenskultur
4.6.4 Unternehmenstheater als Ansatz zur Behebung der Vermeidungshaltung

5 Zeitgewinn durch strategische Frühaufklärung

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Change Management als Gegenstand der Untersuchung

Abb. 2: Ausprägungen der Umweltdynamik

Abb. 3: Merkmale der Unternehmenskultur

Abb. 4: Das 3 Phasen-Modell von Lewin

Abb. 5: Gegenüberstellung von revolutionärem und evolutionärem Modell (Quelle: Krüger, 1994, S. 216)

1 Die Rolle der weichen Faktoren in der harten Welt des Wandels

„The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail.“[1] ist ein viel zitierter Hinweis, der es zulässt, Vermutungen über die Komplexität, Intensität und die damit verbundene Problematik der Wandelsinitiativen anzustellen. Die Vorstellung von den Schwierigkeiten im Wandelsprozess erfährt ihre Steigerung durch den Hinweis, dass sie oft seitens der Umweltdynamik erzwungen werden und dabei nur wenig Zeit zur Reaktion übrig bleibt. Folglich muss eine Wandelsinitiative revolutionären Charakters implementiert und durchgesetzt werden.

Dabei werden in Zeiten der Diskontinuitäten nicht selten die weichen Faktoren des Unternehmens als Problemfeld bezeichnet.[2] In linear verlaufenden Zeitabschnitten als herausragender Erfolgsfaktor gefeiert, mutiert eine starke Unternehmenskultur in Umbruchzeiten anscheinend zum Stolperstein. Auf die Problematik des Übergangs eingehend, wird im Rahmen dieser Arbeit der Versuch unternommen, den Beitrag der Unternehmenskultur im Rahmen des organisatorischen Wandelsprozesses einzuschätzen.

Nach einer kurzen Darstellung und Abgrenzung beider Konzepte im 2. Kapitel, wird im Unterkapitel 3.1 das Strategie-Struktur-Kultur-Fit als Ausgangspunkt und Zielsetzung der Betrachtung konstituiert. Verschiedene Faktoren, sei es Umweltdynamik, seien es personelle Einflüsse innerhalb des Unternehmens, vermögen diese Gleichgewichtssituation zu stören. In der Literatur haben sich einige Ansätze etabliert, die dem Unternehmen im Falle des fundamentalen Wandels zu neuem Gleichgewicht verhelfen. Ihre Darstellung ist Gegenstand des Unterkapitels 3.2. Wesentlicher Bestandteil der neuen gleichgewichtigen Situation ist die Angleichung der Werte, Normen und Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder mit den neuen Anforderungen. Diese Notwendigkeit geht aus den Vorteilen hervor, die mit positiven Einflüssen einer starken Unternehmenskultur einhergehen; die Möglichkeiten, sie durch Gestaltungsmaßnahmen herbeizuführen, werden im Unterkapitel 3.4.2 erörtert. Anschließend folgt die Darstellung der Vorgehensweise im Falle einer Kurskorrektur im Unterkapitel 3.4.3.

Die gedankliche Plattform des 4. Kapitels, des Hauptteils vorliegender Arbeit, bildet das Modell der betrieblichen Entscheidungsprozesse. Seine „Anpassung“ zum Zwecke der Untersuchung des organisatorischen Wandelsprozesses wird herbeigeführt, indem der Aspekt der Neuigkeit des Gestaltungsproblems seine Steigerung erfährt. Dieses wird über den Grad der Konformität der entscheidungsrelevanten Informationen erreicht. Demnach wird ein Zeichen des fundamentalen Wandels durch einen Hinweis gesetzt, die Unternehmensmitglieder einer starken Unternehmenskultur hätten es nun mit völlig nicht-kulturkonformen Informationen zu tun. Die Darstellung ihrer Reaktion erfolgt separat für jede einzelne Phase. Die phasenspezifische, problematische Wirkung einer starken Unternehmenskultur im organisatorischen Wandelsprozess aufgreifend, werden abschließend einige Ansätze dargelegt, die im Sinne der Kurskorrektur eine Bewegung in die gewünschte Richtung zu initiieren vermögen.

2 Begriffliche Abgrenzung

2.1 Change Management

Heutzutage wird die Gestaltung von Wandelsprozessen, für die sich die aus der englischen Sprache übernommene Bezeichnung ´Change Management´ eingebürgert hat, als zentrale Aufgabe des Managements betrachtet. Diese Bedeutungszumessung ist aber erst neueren Datums.[3] Während in der traditionellen Organisationstheorie ´die deterministische Sichtweise´[4] dominierte, musste spätestens seit der großen Ölkrise im Jahre 1974 die Umweltdynamik als externe Determinante des betrieblichen Entscheidungsprozesses herangezogen werden.[5] Darüber hinaus war die Einsicht über den positiven Zusammenhang zwischen der Einstellung der Unternehmensmitglieder zum Wandel und dem Erfolg des Wandels ausschlaggebend für den Einzug des Wandelsbegriffs in die Organisationslehre.[6]

2.1.1 Change Management als Gegenstand der Untersuchung

Die Untersuchung des Change Managements als Gestaltung des Wandels erfolgt in der Literatur anhand folgender dreier Merkmale:[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Change Management als Gegenstand der Untersuchung[9]

Während im folgenden Unterkapitel (2.1.2 und 2.1.3) auf die Dynamik und den Gegenstand des Wandels näher eingegangen wird, folgt die Darstellung des Phasenmodells von Lewin im Unterkapitel 3.2.1.

2.1.2 Zieldynamik als Antwort auf die Umweltdynamik

Unternehmen sind offene, sozio-technische und ökonomische Systeme, die mit ihrer Umwelt in einer wechselseitigen Beziehung stehen. Sie nehmen eine oder mehrere Aufgaben aus ihrer Umwelt wahr und sind bestrebt, diese Aufgabe möglichst effizient zu erfüllen. Die Konkretisierung der unternehmerischen Aufgaben manifestiert sich in der Formulierung der Sachziele des Unternehmens, wobei die Art und Qualität der Aufgabenerfüllung in den Formalzielen festgelegt wird. Durch die Wahrnehmung der Aufgaben übt das Unternehmen einen wenn auch begrenzten Einfluss auf seine Umwelt aus. Die Veränderungen in der Umwelt können im Gegenzug den unternehmerischen Handlungsspielraum erheblich beeinflussen.[10] Vor dem Hintergrund ihrer Bedeutung und insbesondere ihres verpflichtenden Charakters, erfolgt nun eine Darstellung der verschiedenen Ausprägungen der Umweltdynamik.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ausprägungen der Umweltdynamik

Die Umweltdynamik kann jedoch ihre Wirkung nur über den „Kanal“ der Entscheidungsinstanzen eines Unternehmens herbeiführen.[21] Im Zuge des Informationsverarbeitungsprozesses nehmen entscheidungsrelevante Führungspersönlichkeiten die Ausprägungen der Umweltdynamik wahr und passen ihre Erwartungen, Normen und Wertevorstellungen dementsprechend an. Die Anpassung der Unternehmensphilosophie könnte dann der erste Schritt der Anpassung der Unternehmenskultur sein. Anschließend wird durch die Veränderung der konzeptionellen Basis des Unternehmens die Veränderung der unternehmerischen Zielfigur eingeleitet.[22] Der Einzug der Dynamik in das Zielsystem des Unternehmens kann als Startschuss für den unternehmerischen Wandel interpretiert werden.

2.1.3 Objekte und Dimensionen des Wandels

Das Change Management als Gestaltung des unternehmerischen Wandels ist als ein Bündel von Maßnahmen und Instrumenten zu verstehen, die seitens der relevanten Führungspersönlichkeiten eines Unternehmens eingesetzt werden, um das durch die Umweltdynamik ausgelöste Misfit zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt auszugleichen und eine gleichgewichtige Situation herbeizuführen.[23] Die Bandbreite des eingesetzten Instrumentariums wird mit dem Umfang des Wandels bzw. mit der Größenordnung des Misfits positiv korrelieren.[24] Zur Systematisierung der Wandelsobjekte kann das „Zwiebelmodell“ herangezogen werden.[25]

Die oberste „Schicht“ des Zwiebelmodells setzt sich aus Strukturen, Prozessen und Systemen eines Unternehmens zusammen, wobei ihre Veränderung als Restrukturierung bezeichnet wird. Die Veränderungen an dieser „Schicht“ finden sowohl bei kleinen als auch bei großen Wandelsvorhaben statt. Während sie im ersten Fall auf punktuelle Eingriffe begrenzt sind, machen sie im Falle einer großen Veränderung das ganze Unternehmen oder wesentliche Teile des Unternehmens zu einem Projekt.

Die Veränderung der zweiten Schicht des Zwiebelmodells wird Neuorientierung genannt und betrifft die Strategie des Unternehmens. Diese Veränderungen haben einen tiefgreifenderen Charakter und machen die Anpassung der unternehmerischen Erfolgspotentiale erforderlich. Darüber hinaus impliziert eine Strategieänderung in der Regel die Restrukturierungsmaßnahmen in einem mehr oder weniger großen Umfang, wobei die tieferen Schichten, nämlich die „Soft Facts“, ebenso betroffen werden können.

Der Inhalt der dritten Schicht des Zwiebelmodells sind Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder. Die Veränderungen der beiden vorangehenden Schichten können nur dann Erfolg und Bestand haben, wenn die für ihre Aufrechterhaltung notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen in ausreichendem Ausmaß im Unternehmen vorhanden sind. Die Anpassung und Sicherung dieser „Soft Facts“ an die „Hard Facts“ wird Revitalisierung genannt und weitestgehend durch die Maßnahmen des Personalmanagements herbeigeführt.

Die vierte Schicht des Zwiebelmodells bilden die Wertvorstellung und Normen der Unternehmensmitglieder. Damit wird an das Konzept der Unternehmenskultur angeknüpft. Die Veränderung der kulturellen Basis eines Unternehmen wird als Remodellierung bezeichnet.

Die genannten Objekte des Wandels sind als Ansatzpunkte für den Maßnahmeneinsatz seitens des Managements zu verstehen. Darüber hinaus kann das eingesetzte Instrumentarium nach verschiedenen Dimensionen differenziert werden. Während sich die sachbezogene Dimension auf die Konkretisierung der Strategie in operative Planungen, die Budgetierung und Ressourcenallokation bezieht, steht bei der verhaltensbezogenen Dimension die Erreichung der Strategieakzeptanz im Vordergrund.[26]

Das Ausmaß des Wandels kommt demnach in der Anzahl der einbezogenen Objekte, eingesetzten Instrumente sowie in der Komplexität ihrer Zwischenbeziehung zum Ausdruck,[27] wobei das Verständnis dessen, was unter fundamentalem Wandel zu verstehen ist, nicht einheitlich ist. Das Forschungsfeld wird aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, was einer höheren Differenziertheit beiträgt; im Gegenzug sind diese Perspektiven nicht unbedingt kompatibel, was die Vergleichbarkeit zusätzlich erschwert.[28] Eine Abhilfe kann geschaffen werden, dass die Charakterisierung des fundamentalen Wandels durch seine wesentlichen Merkmale erfolgt.[29]

- Bezüglich des Merkmals Umfang ist im Falle des fundamentalen Wandels die ganze Organisation oder ihre wesentlichen Teile betroffen, und nicht nur einzelne Subsysteme,
- wobei tendenziell an allen Objekten des Wandels angesetzt wird.
- Die Betroffenheit von den Unternehmensmitgliedern wird demnach relativ stark ausfallen, was zusätzliche Maßnahmen erforderlich macht.
- Darüber hinaus wird sich ein relativ großer Anteil externer Anspruchsgruppen in ihren Interessen betroffen fühlen, was zu einer großen und aktiven Beteiligung und Einflussnahme dieser Anspruchsgruppen oder ihrer Vertreter führen wird.
- Fundamentaler Wandel wird eine Vielzahl völlig neuer Ideen, Sichtweisen und Lösungskonzepte erforderlich machen,
- Wobei ihre Realisierung einen neuen Abschnitt der Unternehmensgeschichte symbolisieren wird.[30]

2.2 Unternehmenskultur

Während der Begriff der Kultur sehr tiefe Wurzeln hat,[31] sind sowohl seine Verankerung in den Unternehmen als auch die darauf folgende Bedeutungszuweisung erst in der modernen Betriebswirtschaftslehre vorzufinden. Die traditionelle Betriebswirtschaftslehre hat die kulturellen Aspekte eines Unternehmens nur indirekt wahrgenommen. Diese Wahrnehmung stützte sich auf die Vorstellung, dass ein Unternehmen als soziales System ´lediglich´ Teil eines übergeordneten Systems, nämlich der Gesellschaft ist. Aus den kulturellen Merkmalen einer Gesellschaft konnten dann die kulturellen Merkmale eines Unternehmens abgeleitet werden.[32]

Erst die moderne Betriebswirtschaftslehre erkannte in der Unternehmenskultur eine sehr wichtige Gestaltungsvariable, die die Erfolgsposition eines Unternehmens erheblich beeinflussen kann. Auf die Bedeutung dieser, auf ´weichen´ Faktoren beruhenden, Gestaltungsvariable wurde in den 70-er Jahren in verschiedenen Studien über den Erfolg der japanischen Unternehmen hingewiesen. Im Anschluss an diese Studien hat sich eine „rege Diskussion“[33] um die Unternehmenskultur zuerst in den USA und kurz darauf in Deutschland entwickelt.[34]

2.2.1 Begriff und Merkmale der Unternehmenskultur

Die Betriebswirtschaftslehre als präskriptive Wissenschaft ist im Rahmen der unternehmenskulturellen Diskussion vor allem an der Stellung der Unternehmenskultur im gesamten Unternehmenskonzept sowie an ihrem Verhältnis zu anderen Gestaltungsvariablen interessiert,[35] wobei diese Beschäftigung vor dem Hintergrund des explikativen Kulturverständnisses erfolgt.[36] Laut diesem Verständnis ist die Unternehmenskultur als konzeptionelle Basis des menschlichen Handelns zu sehen.[37] Die Bausteine dieser Konzeption, denen die Steuerung des menschlichen Verhaltens zugesprochen wird, sind kollektiv geteilte Werte, Einstellungen und Normen, wie etwa internalisierte Autoritätsnormen, religiöse und weltanschauliche Überzeugungen, Motivmuster etc.[38]

Theoretisch gehaltvolle Erklärungsansätze der Unternehmenskultur gibt es wenige. Einer davon geht auf die Theorie der Verfügungsrechte zurück. Danach ist eine Organisation geprägt durch Rechte, die Personen, Personengruppen, Positionen oder Organisationsteile besitzen. Verfügungsrechte bestimmen sowohl die Erwartungen der Einzelpersonen als auch deren Rechte und Pflichten. Daraus resultieren Normen und Werthaltungen, letztlich also Interaktionsmuster. Die Ausgestaltung der Verfügungsrechte prägt die Unternehmenskultur, da das Verhalten der Unternehmensmitglieder davon abhängt, wie sicher sie sich ihrer Position sind. Mit Verfügungsrechten sind Mittel zur deren Durchsetzung verbunden. Existenz und Art dieser Durchsetzungspotentiale beeinflussen die Unternehmenskultur.[39]

Der Begriff ´Unternehmenskultur´ ist an sich formalen Charakters. Die inhaltliche Präzisierung erfolgt durch die Beschreibung seiner Merkmale:[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Merkmale der Unternehmenskultur[41]

2.2.2 Abgrenzung der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht selten im Zusammenhang mit anderen Konzepten diskutiert,[42] so dass an dieser Stelle ihre Abgrenzung zu ausgewählten Konzepten sinnvoll erscheint.

Dabei wird die Unternehmenskultur tendenziell als übergeordneter Begriff herausgestellt. So werden die Unternehmensziele als Teil der Unternehmenskultur verstanden. Dieses Verständnis geht von der Überlegung aus, dass Unternehmensziele ihre Wirkung nur dann entfalten können, wenn sie von den Unternehmensmitgliedern verinnerlicht und gelebt werden. Durch den Prozess der Verinnerlichung werden die Unternehmensziele dann zum Teil der Unternehmenskultur.[43]

Die Unternehmensphilosophie als Gesamtheit aller Normen und Wertvorstellungen in einem Unternehmen wird ebenso als ein Teil der Unternehmenskultur betrachtet. Die Betrachtung stützt sich auf die Überlegung, dass die Normen und Wertvorstellungen als ein Ergebnis der Informationsverarbeitungsprozesse der Führungsmannschaft zu betrachten sind. Im weiteren Verlauf wird dieses Ergebnis an die Unternehmensmitglieder weitergereicht und, idealtypisch, zu den allgemein akzeptierten Wertvorstellungen entwickelt. Insofern ist die Unternehmensphilosophie als ein Teil der Unternehmenskultur aufzufassen.[44]

2.2.3 Operationalisierung der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur als Ganzes ist kein Realphänomen, sondern vielmehr ein gedankliches Konstrukt, das in der Vorstellung sowohl der Unternehmensmitglieder als auch der außenstehenden Betrachter existiert.[45] Dieses gedankliche Konstrukt setzt sich aus vielen Einzelelementen zusammen. Um dieser Komplexität gerecht zu werden und sie operationalisierbar und damit vergleichbar zu machen, sind mehrere Schritte notwendig:[46]

- Erfassung der Unternehmenskultur: ihre Ausprägungen, die Teile der Unternehmenskultur, werden identifiziert und nach bestimmten Kriterien gruppiert;
- Messung der Stärke der Unternehmenskultur: dabei werden einzelne Kriterien festgelegt und geprüft, inwieweit einzelne Merkmale bezüglich der gegebenen Kriterien ausgeprägt sind;
- Bestimmung der Art der Unternehmenskultur: die verschiedenen Kombinationen der Unternehmenskulturmerkmale konstituieren die Art der Unternehmenskultur in einem Unternehmen.

Erfassung der Unternehmenskultur

Die Erfassung der Unternehmenskultur erfolgt nach dem Prinzip der Dekomposition. Um dieses hochkomplexe Phänomen zu erfassen, betrachtet man zunächst die einzelnen Ausprägungen (z.B. in amerikanischen Unternehmens wird tendenziell geduzt), fasst sie zu Merkmalen zusammen (z.B. Umgangsformen zwischen den Unternehmensmitgliedern) und anschließend werden diese Merkmale nach bestimmten Kriterien zu übergeordneten Kategorien addiert (z.B. Artefakte).[47] In der Literatur gibt es dazu einige Systematisierungsvorschläge.[48] Im Folgenden wird nun die Systematik von Schein dargestellt.

Die übergeordneten Kategorien nennt Schein die „Ebenen der Unternehmenskultur“[49]. Der Füllung dieser Ebenen mit Inhalt, bzw. die Entscheidung, welche Einzelkomponenten der Unternehmenskultur zur jeweiligen Ebene gezählt werden, erfolgt nach dem Prinzip der Sichtbarkeit der einzelnen Komponenten für den Betrachter.

Artefakte

Zur ersten Ebene, den ´Artefakten´, zählen alle Ausprägungen der Unternehmenskultur, die leicht zugänglich sind, da man sie hören, sehen und/oder ertasten kann, wie beispielsweise die Innen- und Außenarchitektur, Kleidung, Sprache, Geschichten des Unternehmens, Rituale, Zeremonien, Legenden, Äußerungen über Unternehmenswerte etc. Leicht zugänglich dabei ist die Form einer einzelnen Komponente. Die Beweggründe hingegen, die dazu geführt haben, dass eine Komponente eben diese Ausprägung und nicht eine andere hat, bleiben unsichtbar. Mit anderen Worten: wir sehen das Ergebnis eines Prozesses. Die Bestimmungsgründe, die zu diesem Ergebnis geführt haben, bleiben aber unerkannt.

Bekundete Werte

Auf der zweiten Ebene befinden sich die bekundeten Werte der Unternehmensmitglieder. Sie sind ein Ergebnis des Umwandlungsprozesses und stellen eine Zwischenstation auf dem Weg zu den Grundprämissen dar. Der Umwandlungsprozess wird immer dann aktiviert, wenn sich ein Vorschlag eines Unternehmensmitglieds zu dem bislang unbekannten Thema als zielführend erweist. In dem Augenblick hat dieser subjektiv empfundener Wert das Potential, zu einem von der Gruppe geteilten Wert zu werden.

Grundprämissen

Falls sich nun dieser von der Gruppe geteilte Wert in der weiteren betrieblichen Praxis bewährt, nimmt er dann seine Stellung auf der dritten Ebene, der Grundprämisse, ein. Die Grundprämissen stehen nicht zur Diskussion, werden als solche hingenommen und jedes Verhalten, das diese Prämissen explizit oder implizit in Frage stellt, erfährt einen starken Widerstand. Die Unternehmensmitglieder ziehen dabei nicht mehr in Betracht, dass diese jetzt nicht mehr in Frage zu stellenden Prämissen auf dem Weg ihrer Entstehung durchaus ein Gegenstand der Diskussion waren.

Stärke der Unternehmenskultur

Ausgehend von der Annahme, jedes Unternehmen hat bzw. ist Unternehmenskultur,[50] dürfen wir schlussfolgern, dass die Ausprägungen der Unternehmenskultur eines jeden Unternehmens prinzipiell alle oben genannten Ebenen mit Inhalt füllen können. Die Frage ist aber, wie stark oder schwach diese Ausprägungen im jeweiligen Unternehmen sind.[51] Die Operationalisierung der Stärke der Unternehmenskultur erfolgt anhand der folgenden Merkmale:[52]

Prägnanz und Umfang

Von einer starken Unternehmenskultur bezüglich des Merkmals ´Prägnanz´ ist dann die Rede, wenn aus ihren einzelnen Komponenten in einer bestimmten Situation für den Einzelnen klare Handlungsanweisungen hervorgehen. Ihre Klarheit resultiert einerseits aus der Konsistenzanforderung; diese Bedingung schließt bis auf wenige Fälle die Möglichkeit aus, dass es zur Konfusion bezüglich der zu wählenden Alternativen kommt. Andererseits müssen die Einzelkomponenten einer starken Unternehmenskultur dem Merkmal ´Umfang´ Rechnung tragen können; d.h. dass die einzelnen Komponenten umfassend auszulegen sind, bzw. dass sie mit ihrer Wirkung viele Situationen abdecken.[53]

Verbreitungsgrad

Mit diesem Merkmal wird eine Aussage über den Anteil der Unternehmensmitglieder gemacht, die die einzelnen Komponenten der Unternehmenskultur zur Grundlage ihres täglichen Handelns gemacht haben. Von einer starken Kultur in diesem Sinne wird gesprochen, wenn ein sehr hoher Anteil der Unternehmensmitglieder die einzelnen Komponenten der Unternehmenskultur angenommen und verinnerlicht hat. Im Umkehrschluss ist von einer schwachen Unternehmenskultur die Rede, wenn die einzelnen Unternehmensmitglieder unterschiedliche Normen als konzeptionelle Grundlage haben (viele Subkulturen).

Verankerungstiefe

Ausgehend von einem kulturkonformen Verhalten innerhalb eines Unternehmens kann nach den Ursachen für dieses Verhalten gesucht werden. Die Verhaltenskonformität kann erzwungen werden (beispielsweise durch materielle Anreize) oder das Ergebnis einer gelebten Unternehmenskultur sein. Nur im zweiten Fall kann von einer starken Unternehmenskultur die Rede sein. Eine derart starke Unternehmenskultur verleiht der Organisation die Stabilität und Kontinuität im Zeitablauf.

Unternehmenskulturarten

Durch die Darstellung der Ebenen der Unternehmenskultur wird ihre Komplexität und Breite deutlich. Ein Schritt zur besseren Erfassung dieses komplexen Phänomens wurde durch die Skalierung ihrer Ausprägungen herbeigeführt. Die Einteilung der Unternehmenskulturen in verschiedene Arten ist als ein weiterer Beitrag auf dem Weg zu einer besseren Operationalisierbarkeit und damit Vergleichbarkeit zu verstehen. Die Vorgehensweise der Ermittlung lässt sich prinzipiell wie folgt beschreiben:[54]

- zwei oder mehr Merkmale werden gewählt, anhand denen die Systematisierung der Unternehmenskulturen erfolgen soll;
- ihre Operationalisierung erfolgt durch die Angabe der Menge möglicher Merkmalsausprägungen;
- die Feststellung der jeweiligen Ausprägungen einer einzelnen Unternehmenskultur liefert die Informationsgrundlage, anhand deren die Systematisierung erfolgt;
- die Kombinationen verschiedener Merkmalsausprägungen konstituieren eine bestimmte Art der Unternehmenskultur.

Im folgenden sei ein Systematisierungsvorschlag von Deal/Kennedy dargestellt. Ihre Betrachtung beschränkt sich auf folgende zwei Merkmale:[55]

- der Risikograd, der mit den unternehmerischen Entscheidungen und Tätigkeiten verbunden ist;
- Geschwindigkeit des Feedbacks über den Erfolg oder Misserfolg der getroffenen Entscheidungen.

In Abhängigkeit von den Ausprägungen dieser Merkmale bzw. von der Kombination dieser Ausprägungen in dem jeweiligen Unternehmen werden vier Arten von Unternehmenskulturen unterschieden.[56]

Macho-Kultur

Bei einer Macho-Kultur sind Persönlichkeiten gefragt, die ein hohes Risiko eingehen, die sich durch draufgängerisches Handeln und extravagantes Erscheinungsbild auszeichnen. Das Ansehen wird bestimmt durch Einkommen, Macht und Erfolg. Misserfolge führen zum persönlichen Absturz (z. B.: Werbebranche, Filmproduktion, exklusive Kosmetikhersteller oder Mode-Designer).

Brot-und-Spiele-Kultur

Die Brot-und-Spiele-Kultur ist durch relativ kleine Risiken und einen schnellen Informationsfluss gekennzeichnet. Umwelt steht im Vordergrund, weil sie viele Chancen anbietet. Gepflegtes Auftreten nach Außen sowie viele ungezwungene Feste, wo besonders verdiente Mitglieder gefeiert werden (z.B. Verkäufer des Jahres) sind weitere Merkmale ( z. B.: Autohandel und Computer-Unternehmen).

Risiko-Kultur

Die Risiko-Kultur ist durch Entscheidungen von großer Bedeutung und weitreichenden Folgen gekennzeichnet. Mitarbeiter sind durch ruhige, analytische Arbeitsweise gekennzeichnet, unauffällig, aber korrekt gekleidet. Typische Rituale sind Geschäftssitzungen mit fester Sitzordnung (z.B.: Flugzeugbau und Maschinenindustrie).

Prozess-Kultur

Im Falle einer Prozess-Kultur (Null-Fehler-Kultur) ist das Risiko klein und der Informationsfluss sehr langsam. Dinge richtig tun ist wichtiger als richtige Dinge zu tun. Strenge hierarchische Ordnung bestimmt Einkommen, Größe und Ausgestaltung der Büroräume (z.B.: Öffentlicher Dienst, Energieversorger)

Durch diese Systematisierungsvorschläge wird eine relativ schnelle und leichte Möglichkeit angeboten, das komplexe Phänomen der Unternehmenskultur auf eine handhabbare Ebene herunterzubrechen. Der Vorteil der Schnelligkeit und Einfachheit wird jedoch mit einer geringeren Differenziertheit erkauft.[57]

[...]


[1] Vgl. Beer/Nohria (Change, 2000), S. 133; Siehe auch Krüger/Petry (Management, 2005), S. 760.

[2] Vgl. Kotter/Heskett (Culture, 1992), S. 15-27.

[3] Vgl. Schreyögg (Organisation, 2003), S. 497-498; siehe auch Müller-Stewens/Lechner (Wandel, 2001), S. 404.

[4] Laut dieser Sichtweise ist alles bis ins Detail planbar und steuerbar. Sollte es in Folge der Implementierung der Pläne und Programme zu Schwierigkeiten kommen, suchte man nach einer Antwort, indem man noch detailliertere Pläne aufstellte. Die Möglichkeit, dass irgendwelche externen, vom System nicht beeinflussbaren Faktoren Abweichungen von den geplanten Zielsetzungen verursachen, wurde nicht berücksichtigt. Darüber hinaus wurde die Frage der Durchsetzung ebenso als ein reines Planungsproblem betrachtet. Die deterministische Sichtweise erwies sich als nicht haltbar. Das Scheitern vieler Wandelsversuche konnte nicht mehr als reiner Planungsfehler erklärt werden. Neben den Planungsfehlern mussten weitere Determinanten, sowie externe als auch interne, zur Erklärung des Misslingens der Wandlungsvorhaben herangezogen werden. Vgl. Schreyögg (Organisation, 2003), S. 497-498.

[5] Vgl. Oelsnitz (Unternehmensstrategie, 2007), S. 679.

[6] Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management, 2000), S.441.

[7] Vgl. Ringlstetter/Schuster (Wandel, 2001), S. 351.

[8] Zur Übersicht der Phasenmodelle, vgl. Müller-Stewens/Lechner (Wandel, 2001), S. 408.

[9] Eigene Abbildung.

[10] Vgl. Hamel (Zielsysteme, 1992), S. 2635-2636.

[11] Neben diesen Einflüssen aus der Umwelt können die sachlichen Inwelteinflüsse (z.B. technische Entwicklungen im weitesten Sinne) die Änderung des Zielsystems veranlassen und damit den Wandelsprozess initiieren. Darüber hinaus ist denkbar, dass einige Wandelsimpulse von entscheidungskompetenten Persönlichkeiten kommen. Vgl. hierzu Hamel (Zielsysteme, 1992), S. 2646-2647.

[12] Beispielsweise durch die Eröffnung neuer Märkte: China, Indien, die ehemalige Sowjetunion, die neuen Märkte im Osteuropa, vgl. hierzu Welge/Al-Laham (Management, 2003), S. 105.

[13] Vgl. Probst/Schmitt (Unternehmensrestrukturierung, 2006), S. 192.

[14] Vgl. Eiff (Prinzipien, 1996), S. 5.

[15] Vgl. Rheinische Post, vom 18.04.2007; siehe auch Riechenhagen (Wandel, 2004), S. 61.

[16] In der heutigen soziologischen Diskussion ist die Rede von einer Verschiebung der Wertestrukturen von dem traditionellen Wertekomplex ´Materieller Wohlstand´ zu den Wertekomplexen ´Umwelt und Gesundheit´. Vgl. Inglehart (Revolution, 1977) zitiert nach Macharzina (Unternehmensführung, 2005), S. 26.

[17] Macharzina (Unternehmensführung, 2005), S. 26.

[18] Zu denken ist sowohl an politische Veränderungen, die das unternehmerische Tätigkeitsfeld erweitert haben, wie bspw. Glasnost und Perestroika in der ehemaligen Sowjetunion, Deregulierungen und Privatisierungen in den USA und Westeuropa und die Marktöffnung in China und Osteuropa; aber auch an diejenigen Umstände, die zumindest zeitlang das Tätigkeitsfeld eingeengt haben, wie die kriegerischen Auseinandersetzungen im ehemaligen Jugoslawien oder dem Iran. Vgl. Welge/Al-Laham (Management, 2003), S. 106.

[19] Vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 2005), S. 27.

[20] Vgl. Hahn (Unternehmungsziele, 1994), S. 78.

[21] Vgl. Hamel (Zielsysteme, 1992), S. 2646.

[22] Vgl. Hahn (Unternehmungsziele, 1994), S. 68.

[23] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (Wandel, 2001), S. 404.

[24] Vgl. Krüger/Petry (Management, 2005), S. 758.

[25] Vgl. Krüger (Management, 1994), S. 210.

[26] Vgl. Welge/Al-Laham (Management, 2003), S. 533; siehe auch Krüger (Management, 1994), S. 210.

[27] Es wird unterschieden zwischen kleineren, isolierten und tiefgreifenden Veränderungen. Vgl. Krüger/Petry (Management, 2005), S. 758 .

[28] Vgl. Ringlstetter/Schuster (Wandel, 2001), S. 367.

[29] Vgl. Kirsch et. al. (Management, 1979), S. 18.

[30] Es liegt die Vorstellung zugrunde, dass sich die Unternehmensentwicklung durch mehrere Epochen charakterisieren lässt. Die Veränderungen innerhalb einer Epoche sind als inkrementaler Wandel zu verstehen, wogegen der Übergang von einer zur anderen Epoche als fundamentaler Wandel bezeichnet wird. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (Wandel, 2001), S. 387-392.

[31] Von colere (lat.)-pflegen, wurde zunächst nur im Sinne von “agricultura” verwendet, dann aber auf materielle und geistige Produkte und Fähigkeiten erweitert; „cultura“ ist schon bei Cicero, 106-43 v. Chr., zu finden. Vgl. Schäfers (Soziologie, 2001), S. 196.

[32] Vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 2005), S. 238-239.

[33] Es folgte eine Fülle von Veröffentlichungen zu diesem Thema. Vgl. Kahle (Unternehmensführung, 1988), S. 1228. Schreyögg (Organisation, 2003, S. 449) verweist auf die Tendenz zur Verwässerung des Konzeptes der Unternehmenskultur, da infolge der Popularität des Themas alles Mögliche, was man gerne propagiert sehen möchte, hineingewebt wird.

[34] Vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 2005), S. 239.

[35] Vgl. Kahle (Unternehmensführung, 1988), S. 1228.

[36] Das komplexe Phänomen der Kultur lässt sich grob in zwei Erklärungsstoßrichtungen einteilen. Die erste Stoßrichtung beschäftigt sich mit der Beschreibung der Ergebnisse des kulturellen Handelns (Literatur, bildende Kunst, Architektur, Sitten, Bräuche etc.) und mit der Festlegung dessen, was als kulturell wertvoll anzusehen ist. Diese deskriptive Stoßrichtung ist Gegenstand der Soziologie, Anthropologie, Sozialpsychologie. Die explikative Stoßrichtung ist dagegen Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre. Vgl. Dormayer/Kettern (Kulturkonzepte, 1987), S. 56.

[37] Vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 2005), S. 239.

[38] Vgl. Dormayer/Kettern (Kulturkonzepte, 1987), S. 56.

[39] Scholz (Management, 1987), S. 88-89.

[40] Vgl. Schreyögg (Organisation, 2003), S. 451-452. Vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 2005), S.241-242.

[41] Eigene Abbildung.

[42] Vgl. Kahle (Unternehmensführung, 1988), S. 1228 ff.

[43] Vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 2005), S.243.

[44] Ebenda S.243.

[45] Vgl. Kahle (Unternehmensführung, 1988), S. 1230.

[46] Vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 2005), S.239ff. Vgl. Schreyögg (Organisation, 2003), S. 452ff.

[47] Vgl. Schreyögg (Organisationskultur, 1992), S. 1526-1528.

[48] Vgl. Schein (Unternehmenskultur, 1995), S. 29ff. Vgl. Hinterhuber (Unternehmensführung, 1997), S. 237ff.

[49] Vgl. Schein (Unternehmenskultur, 1995), S. 29. Die weiteren Ausführungen zu den Ebenen der Unternehmenskultur beziehen sich ebenso auf diese Quelle.

[50] Vgl. Schreyögg (Organisationskultur, 1992), S. 1526.

[51] Es besteht die Einigkeit, dass der Einfluss der Unternehmenskultur mehr oder weniger intensiv sein kann, vgl. Schreyögg (Konsequenzen, 1989), S.95. Da sich die unterschiedliche Intensität unterschiedlich auf die Ziele des Unternehmens auswirkt, ist die Unterscheidung zwischen einer starken und schwachen Unternehmenskultur von zentraler Bedeutung, vgl. Kahle (Unternehmensführung, 1988), S. 1231.

[52] Vgl. Schreyögg (Konsequenzen, 1989), S.95-97.

[53] Dabei wird keine Aussage über den Inhalt der durch die Unternehmenskultur vermittelten Informationen gemacht. Sie werden nur im Sinne ihres Beitrags zur Zielerfüllung betrachtet, vgl. Schreyögg (Konsequenzen, 1989), S.95-96.

[54] Vgl. Kasper (Organisationskultur, 1987), S. 89ff.

[55] Deal/Kennedy (Culture, 1982), S. 107ff. zitiert nach Scholz (Management, 1987), S. 94.

[56] Vgl. Bleicher (Organisation, 1991), S. 746; vgl. Macharzina (Unternehmensführung, 2005), S.120-122.

[57] Vgl. Schreyögg (Organisation, 2003), S. 462.

Details

Seiten
78
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783836609807
Dateigröße
514 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225599
Institution / Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaft
Note
2,0
Schlagworte
unternehmenskultur change management wandel soft factors strategisches frühaufklärungssystem

Autor

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Titel: Unternehmenskultur als Erfolgspotential des Change Managements