Konzeption eines Kennzahlensystems für das strategische Personalcontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung in die Thematik
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit

2 Personalcontrolling in der betrieblichen Praxis
2.1 Definition des Personalcontrollings
2.2 Dimensionen des Personalcontrollings
2.2.1 Funktionen des Personalcontrollings
2.2.2 Objekte des Personalcontrollings
2.2.3 Ebenen des Personalcontrollings
2.3 Strategisches Personalcontrolling
2.3.1 Abgrenzung auf das strategische Personalcontrolling
2.3.2 Ziele des strategischen Personalcontrollings
2.3.3 Aufgaben des strategischen Personalcontrollings

3 Anwendung strategischer Kennzahlensysteme für die Unternehmenssteuerung
3.1 Abgrenzung der elementaren Begrifflichkeiten
3.2 Anforderungen an strategische Kennzahlensysteme
3.3 Aufbau strategischer Kennzahlensysteme
3.4 Einsatz strategischer Kennzahlensysteme
3.4.1 Steuerung von Unternehmen
3.4.2 Steuerung von Geschäftseinheiten
3.4.3 Steuerung von Funktionsbereichen
3.4.4 Chancen des Einsatzes von strategischen Kennzahlensystemen
3.4.5 Risiken des Einsatzes von strategischen Kennzahlensystemen
3.4.6 Schlussfolgerung zum Einsatz strategischer Kennzahlensysteme

4 Konzeption eines Kennzahlensystems für das strategische Personalcontrolling
4.1 Kennzahlensystem für das ganzheitliche Personalcontrolling
4.1.1 Definition eines ganzheitlichen Personalcontrollings
4.1.2 Anforderungen an ein ganzheitliches Personalkennzahlensystem
4.2 Personalkennzahlensysteme in der Unternehmenspraxis
4.2.1 Status Quo
4.2.2 Diskussion bestehender Personalkennzahlensysteme
4.3 Einsatz von Performance Measurement Instrumenten
4.3.1 Definition des Performance Measurement Begriffs
4.3.2 Das europäischen EFQM Modell
4.3.3 Der Skandia Navigator
4.3.4 Die Balanced Scorecard
4.3.5 Kritische Würdigung der vorgestellten Instrumente
4.4 Entwicklung einer Balanced Scorecard für das strategische Personalcontrolling
4.4.1 Voraussetzungen für die Entwicklung
4.4.2 Formulierung spezifischer Perspektiven
4.4.3 Ausgestaltung der Perspektiven
4.5 Anpassung der Balanced Scorecard an das Personalcontrolling
4.5.1 Die ergebnisorientierte Perspektive
4.5.2 Die Mitarbeiterperspektive
4.5.3 Die Qualitätsperspektive
4.5.4 Die Wissensperspektive
4.6 Verbesserte Aussagen durch die Balanced Scorecard

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die drei Ebenen des Personalcontrollings

Abb. 2: Das europäische EFQM Modell

Abb. 3: Der Skandia Navigator

Abb. 4: Die Balanced Scorecard

Abb. 5: Eigene Darstellung der ergebnisorientierten Perspektive

Abb. 6: Eigene Darstellung der Mitarbeiterperspektive

Abb. 7: Eigene Darstellung der Qualitätsperspektive

Abb. 8: Eigene Darstellung der Wissensperspektive

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Eigene Darstellung der Mitarbeiterzufriedenheit

Tab. 2: Eigene Darstellung der individuellen Leistungen

Tab. 3: Eigene Darstellung des Qualifikations- und Kreativitätspotentials

1 Einführung in die Thematik

1.1 Problemstellung

„Wie muss ein Kennzahlensystem im strategischen Personalcontrolling konzipiert sein, um die Erfolgspotentiale eines Unternehmens durch die (strategiekonforme) Planung und Steuerung der Ressource Personal unterstützen zu können?“

Mit dieser Fragestellung beschäftigt sich die vorliegende Arbeit und versucht, eine Verbindung zwischen strategischem Personalcontrolling auf der einen und einem entsprechenden Kennzahlensystem auf der anderen Seite zu schaffen. Damit soll es möglich werden, die Ressource Personal auf lange Sicht plan- und steuerbar zu machen, um so die vorhandenen Potentiale möglichst optimal zu nutzen. Erfolgspotentiale, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der Ressource Personal stehen, sollen dadurch ebenso aufgedeckt und greifbar gemacht werden wie der Wertbeitrag, den personalwirtschaftliche Maßnahmen zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten. Realisiert wird dies durch eine Verbindung zwischen strategischer Planung und Steuerung der Ressource Personal und der operativen Umsetzung und Kontrolle von personalwirtschaftlichen Maßnahmen.

Die Kontrolle der Zielerreichung soll dabei jeden Monat erfolgen können und nicht, wie bei den meisten strategischen Steuerungsinstrumenten, nur zu bestimmten Stichtagen. Durch die eindeutige Definition eines strategischen Kennzahlensystems sollen diese Kontrollen ohne große Anpassungen und den damit verbundenen Zeitaufwand durchführbar sein.

Eine durchgängige, einheitliche Steuerung des gesamten Unternehmens soll gewährleisten, dass die Unternehmensstrategie durch die Personalstrategie abgebildet wird und mit ihr korrespondiert. Die daraus erwachsenden Ziele für das Personalcontrolling sollen zur Umsetzung und Realisation der Gesamtunternehmensziele beitragen. Gewährleistet wird dies, wenn aus der Unternehmensstrategie eine für das Unternehmen passende und angestrebte Produkt-Markt-Strategie in einem ersten Schritt definiert wird. Zur Umsetzung derselben müssen wiederum unterstützende Strategien entwickelt werden, um für das Unternehmen einen maximalen Nutzen zu generieren. Eine solche unterstützende Strategie ist unter anderem die Personalstrategie, die unmittelbar mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen muss, um dadurch eine Sicherung der Umsetzung der Unternehmensziele zu gewährleisten.

Bisherige Ansätze zum Personalcontrolling beruhen auf einem gegenwartsorientierten Berichtswesen und somit auf einer Darstellung der Situation innerhalb des Unternehmens. Das durch diese Arbeit herauszuarbeitende Instrument, die Verknüpfung der Gegenwart mit zukunftsorientierten Steuerungsinformationen, fehlt zumeist vollständig. Eine solche Verknüpfung soll helfen, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen, Vermeidungsstrategien und Alternativen sowie Wahrscheinlichkeiten aufzuzeigen. Diese Punkte sollten den Schwerpunkt eines strategischen Personalcontrollings darstellen und in die unternehmerische Führung und Planung integriert sein^[1].

Die Herausforderung besteht darin, nicht nur quantitative Sachverhalte, sondern vermehrt auch qualitative Daten zu erfassen und zu verarbeiten sowie diese in Kennzahlen auszudrücken und dadurch vergleichbar zu machen. In der vorliegenden Arbeit werden mehrere Kennzahlensysteme erläutert und hinsichtlich ihrer Praktikabilität für ein strategisches Personalcontrolling diskutiert. Des weiteren sollen Wege aufgezeigt werden, wie ein solches Kennzahlensystem realisiert werden könnte. Auf eine Implementierung und einer damit verbundenen unternehmensspezifischen Anpassung des Kennzahlenssystems wird bewusst verzichtet und somit nur Handlungsalternativen vorgeschlagen.

1.2 Gang der Arbeit

Der Ausgangspunkt dieser Arbeit ist es, in den ersten beiden Kapiteln die notwendigen Grundlagen für ein Kennzahlensystem bezüglich des strategischen Personalcontrolling zu schaffen. Um diese dann in einem 3. Kapitel miteinander zu vereinen und darauf aufbauend, ein Kennzahlensystem für das strategische Personalcontrolling zu entwickeln.

In Kapitel 2 der Arbeit wird der Begriff des Personalcontrollings zunächst grundlegend definiert, um eine Abgrenzung der Dimensionen dieses Funktionsbereiches eines Unternehmens nachvollziehen zu können. Anschließend findet eine Konzentration auf das strategische Personalcontrolling mit den dazugehörigen Aufgaben und Zielen statt.

Durch diese Eingrenzung auf das für die vorliegende Arbeit relevante Objekt des strategischen Personalcontrollings beschäftigt sich das folgende Kapitel 3 nur mit strategischen Kennzahlensystemen. Dabei wird auf die Anforderungen, die an ein solches System zu stellen sind, eingegangen sowie deren Aufbau und Einsatz beschrieben, ehe dieses Kapitel mit einer Diskussion über den Einsatz von strategischen Kennzahlensystemen zur Unternehmenssteuerung und den damit verbundenen Chancen und Risiken schließt. Damit wird in diesen beiden Kapiteln die Basis für das 4. Kapitel gelegt, in dem ein Kennzahlensystem für das strategische Personalcontrolling konzipiert wird, das im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht.

Dieses Kapitel 4 beginnt mit einer Definition und Eingrenzung der Anforderungen an ein ganzheitliches System für das Personalcontrolling. Es folgt eine Diskussion über die in der Praxis bisher zur Anwendung kommenden Systeme für das Personalcontrolling, danach wird der Bogen zu den Instrumenten des Performance Measurement gespannt, deren Einsatz für das strategische Personalcontrolling untersucht wird. Mit der Balanced Scorecard wird das Konzept eines Kennzahlensystems für das strategische Personalcontrolling geliefert und umfassend beschrieben. Durch eine abschließende Darstellung der durch den Einsatz eines solchen Konzepts entstehenden Vorteile soll deutlich werden, warum dieses Kennzahlensystem für ein strategisches Personalcontrolling gewählt wurde und wie seine Umsetzung realisiert werden könnte.

2 Personalcontrolling in der betrieblichen Praxis

2.1 Definition des Personalcontrollings

In der Literatur werden viele unterschiedliche Definitionen des Begriffs Personalcontrolling dargestellt und beschrieben, wobei sich keine einheitliche begriffliche Konzeption durchgesetzt hat. Zumeist wird eine „klassische Ausrichtung“ des Personalcontrollings gemeint mit Planung, Steuerung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Prozesse und Abläufe, die auf den wirtschaftlichen Erfolg des gesamten Unternehmens bezogen werden. Personalcontrolling entspricht somit in seiner Konzeption und Ausrichtung den anderen Controllingbereichen innerhalb eines Unternehmens. Hierbei ist es wichtig, dass das Personalcontrolling als inte-griertes System in das Unternehmenscontrolling eingefügt ist und keinen eigenständigen und auf anderen Konzeptionen beruhenden Bereich innerhalb des Unternehmens bildet.^[2] Personalcontrolling wird dabei einheitlich als Funktion der Führungsunterstützung des Personalmanagements^[3] angesehen. Dies entspricht sowohl der „klassischen Ausrichtung“ als auch neueren Tendenzen der Anbindung des Personalcontrollings an das Management und der damit verbundenen Brückenfunktion, welche das Personalcontrolling innerhalb des Gesamtunternehmens zweifelsfrei auszufüllen hat^[4]. Eine für diese Arbeit sehr treffende und auch in diesem Sinne und Verständnis weiterverfolgte Definition des Begriffs liefert Christian T. Tonnesen in seiner Arbeit „Die Balanced Scorecard als Konzept für das ganzheitliche Personalcontrolling“:

„Personalcontrolling ist ein Ansatz zur Unterstützung der Führung, der im Dienste einer Optimierung des Unternehmens- und Personalfunktionserfolgs die initiierende und koordinierende Ausrichtung des Handelns des Personalmanagements auf dessen Effizienz- und Strategieziele sicherzustellen hat“^[5].

Eine in dieser Weise angelegte Definition zielt darauf ab, Personalcontrolling als „Controlling der Personalarbeit“ zu betrachten und somit als Steuerungsinstrument mit dem Ziel der optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressource^[6]. Aus diesem Grund ist eine systematische Anwendung von Instrumenten und Methoden des Controllings auch im Personalwesen zwingend notwendig. Den Grundstein eines erfolgreichen und zielgerichteten Personalcontrollings bilden Informationen, die möglichst objektiv messbar sind und die jeweiligen Zielerreichungsgrade in den einzelnen Aufgabenfeldern sichtbar machen. Die Inhalte des Personalcontrollings entfernen sich dabei von denen der ursprünglichen Controllingkonzeptionen, da im Personalbereich mehr qualitative Daten in das Controllingsystem integriert werden müssen, als dies bei herkömmlichen Controllingsystemen der Fall ist. Die neben den monetären Daten zum Einsatz kommenden qualitativen Daten sollen Indikatoren^[7] für die bei Personalarbeit typischen Ursachen-Wirkungs-Ketten liefern und aufzeigen^[8]. Eine Evaluation der Wertschöpfung ist im Rahmen des Personalcontrollings zwingend notwendig, um den Wertschöpfungsbeitrag des Personalwesens zum Gesamtergebnis transparent zu machen und die Aktivitäten und Leistungen des Personalmanagements zu steuern^[9].

2.2 Dimensionen des Personalcontrollings

Durch die Tatsache, dass für das Konstrukt des Personalcontrollings kein einheitliches Verständnis existiert, ist es kaum möglich, aufgrund von theoretischen Analysen eine allgemein gültige, überschneidungsfreie und objektive Begriffsführung für das Personalcontrolling zu entwickeln. In der Literatur wird daher vorgeschlagen, das bestehende Personalcontrolling durch die Bildung von verschiedenen Dimensionen abzubilden und anhand dieser zu analysieren. Durch eine solche Differenzierung ist es möglich, eine analytische Zuordnung zu treffen und die Dimension, die das Personalcontrolling in einem Unternehmen innehat, zu definieren. Je nach Ausgestaltung und Anwendung im Unternehmen erhält das Personalcontrolling einen eher operativen oder strategischen Bezug^[10]. Durch das Erkennen und die Analyse von Defizitbereichen innerhalb des Personalcontrollings wird das bestehende System für eventuell notwendige Weiterentwicklungen und Neuerungen geöffnet^[11]. Diese Identifikation und Analyse geschieht durch eine Abbildung der Funktionen, Objekte und Ebenen des in einem Unternehmen bestehenden Personalcontrollings, welche im folgenden erläutert werden sollen.

2.2.1 Funktionen des Personalcontrollings

Die Funktionen werden direkt aus den Zielen des Personalcontrolling abgeleitet oder können daraus bestimmt werden. Anhand der Ziele soll angezeigt, was mit Personalcontrolling innerhalb eines Unternehmens erreicht werden soll. Sie stehen somit in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Erreichen der Unternehmensziele und haben somit eine Lenkungsfunktion, um die vorgegebenen Unternehmens- und Personalziele zu erreichen^[12]. Durch eine Abgrenzung der Ziele, die das Unternehmen mit dem Personalcontrolling verfolgt, können - analog dazu - folgende Funktionen abgegrenzt werden.

Zu den Funktionen des Personalcontrollings gehören:

- Informationsfunktion
- Koordinationsfunktion
- Steuerungsfunktion
- Beurteilungs-/Kontrollfunktion
- Verhaltenssteuerung
- Früherkennung

Durch die Informationsfunktion sollen alle Anspruchsgruppen des Personalcontrollings^[13] mit ausreichend Informationen versorgt werden und durch die Koordinationsfunktion eine Koordination dieser Informationen gewährleistet werden^[14]. Die Steuerungsfunktion beinhaltet die Planung und Steuerung der Aktivitäten des Personalmanagements, die Beurteilungsfunktion eine Evaluation dieser Aktivitäten und durch die Verhaltenssteuerung soll ein einheitliches Handeln innerhalb des Personalmanagements sichergestellt werden. Durch die Manifestierung einer Früherkennungsfunktion innerhalb des Personalcontrollings soll erreicht werden, dass etwaige Probleme früher erkannt werden und somit die Reaktionszeit entsprechend verkürzt werden kann. Zudem sollen sich bietende Chancen früher identifiziert werden und durch proaktive Maßnahmen personalwirtschaftliche Erfolgspotentiale frühzeitig gesichert werden^[15].

2.2.2 Objekte des Personalcontrollings

Die Objekte, die im Personalcontrollings angewendet werden, sind im Rahmen einer Analyse zu identifizieren und hinsichtlich ihrer Umsetzung zu untersuchen^[16]. Dabei sollen durch die Objekte alle Personalfunktionen innerhalb eines Unternehmens dargestellt und repräsentiert werden und somit alle Aktivitäten, welche die Ressource Personal tangieren.

- Umsetzung der Personalstrategie

Hierbei kann zwischen drei verschiedenen Aufgabenbereichen innerhalb dieses Objekts unterschieden werden: erstens die Überprüfung der der Personalstrategie zugrunde liegenden Prämissen mit einer Entscheidung, ob die für die Wahl der Strategie notwendigen Informationen vorhanden und zutreffend sind und somit die Strategie auf richtigen Annahmen basiert. Zweitens eine Evaluation der strategischen Umsetzung, d.h. inwieweit die formulierte Personalstrategie durch die betrieblichen Strategien und Aktivitäten umgesetzt worden ist. Drittens eine Evaluation der Ergebnisse, um deutlich zu machen, ob und in welchem Maße die angestrebten strategischen Ziele erreicht worden sind^[17].

- Planung, Kontrolle und Steuerung der einzelnen Personalmanagementfelder („Controlling der Personalarbeit“)

Dadurch soll gewährleistet werden, dass die notwendigen Informationen bereitgestellt und die einzelnen Bereiche innerhalb eines Unternehmens im Hinblick auf die zu treffenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen koordiniert werden^[18]. Das prozessorientierte Personalcontrolling erfüllt somit die Aufgaben der Planung, Kontrolle und Steuerung aller im Rahmen des Personalmanagements anfallenden personalwirtschaftlichen Prozesse innerhalb eines Unternehmens. Die Ziele sind hierbei eine Anpassung der Leistung des Personalmanagements an die Bedürfnisse der Kunden, sowohl der Mitarbeiter^[19] als auch externer Anspruchsgruppen^[20], und eine zielorientierte Optimierung der internen Prozesse^[21].

- Der Mensch als soziales Wesen („Controlling des Personals)

Hierbei steht ein Controlling der menschlichen Arbeit oder des Menschen selbst im Vordergrund, wobei die Humanressource in seiner Ausgestaltung angemessen berücksichtigt wird^[22]. Dazu wird das Personal eines Unternehmens als Kostenfaktor gesehen, den es seinen Fähigkeiten entsprechend einzusetzen und zu beurteilen gilt. Hauptaugemerk liegt hierbei auf den Kosten, die in direktem Zusammenhang mit den Mitarbeitern stehen bzw. für diese anfallen. Durch quantitative Daten und entsprechende Kennzahlen werden dem Personalcontrolling Hilfestellungen und Instrumente zur optimalen Steuerung geliefert. Als Kennzahlen können z.B. die Alterstruktur oder die Kosten für Fehlzeiten genommen werden. Das Ziel des faktororientierten Personalcontrollings ist somit eine Optimierung des Faktoreinsatzes der Ressource Personal und die damit verbundene Aufgabe der Steuerung des Personaleinsatzes^[23].

2.2.3 Ebenen des Personalcontrollings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die drei Ebenen des Personalcontrollings^[24]

Das bestehende Personalcontrolling kann durch die Bildung von drei Ebenen umfassend beschrieben und analysiert werden, diese definieren sich wie folgt:

- Kostencontrolling

Auf dieser Ebene geht es um die periodische Planung und Kontrolle der Personalkosten sowie der Kosten der Personalabteilung in Bezug auf die durchgeführten personalwirtschaftlichen Maßnahmen^[25], es sollen also die Kosten aller personalwirtschaftlichen Maßnahmen eines Unternehmens erfasst und analysiert werden. Diese Kosten werden transparenter, wenn sie schon bei der Erfassung zweckmäßig gegliedert wurden. Als Erfassungsquellen dienen dabei in erster Linie die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Gewinn- und Verlustrechnung sowie das interne Rechnungswesen. Eine Analyse der Personalkosten bedeutet, dass die Personalkosten nach den wichtigsten Kostenarten im Zeitverlauf aufgeschlüsselt und zu anderen betrieblichen Größen ins Verhältnis gesetzt werden. Auf dieser Ebene steht der Versuch im Vordergrund, personalwirtschaftliche Sachverhalte als Kostenträger zu erfassen und über die Gewinn- und Verlustrechnung der betreffenden Periode zu verrechnen. Das Ziel ist es hierbei, eine detaillierte Analyse vornehmen zu können, ohne dass dafür ein über das betriebliche Rechnungswesen hinausgehender, gesonderter Erfassungsaufwand erforderlich ist. Dabei werden in der Regel nur die direkten und zahlungswirksamen Kosten erfasst, Opportunitätskosten werden ebenso wenig beachtet wie schwer zu erfassende qualitative Daten und Tatbestände. Der Nachteil dabei ist eine einseitige Orientierung an den Kosten der Mitarbeiter und der durchgeführten personalwirtschaftlichen Maßnahmen^[26].

- Effizienzcontrolling

Auf dieser Stufe wird die Frage beantwortet, was eine Investition tatsächlich für ein Unternehmen gebracht hat. Der Ressourceneinsatz oder –aufwand wird auf das Ergebnis oder den Ertrag bezogen. Anhand der Ermittlung von Vergleichsdaten aus anderen Perioden kann so die Produktivität des Unternehmens sichtbar gemacht werden. Das Ziel hierbei ist die ressourcenoptimale Erfüllung der Personalprozesse in bestmöglicher Qualität^[27]. Durch die Bewertung der für den Mitarbeiter anfallenden Kosten mit Hilfe der Investitionsrechnung wird der Charakter des Personals als langfristig nutzbares Anlagegut deutlich. Dabei werden für die Mitarbeiter Zeitwerte oder eine maximale „Nutzungsdauer“ ermittelt, die von der Einstellung bis zum Erreichen der Altergrenze reicht unter Berücksichtigung der durchschnittlichen Fluktuationsrate. Es werden für die Mitarbeiter Konten eingerichtet, auf welchen die im Rahmen von personalwirtschaftlichen Maßnahmen für sie aufgebrachten Ausgaben aktiviert und abgeschrieben werden^[28]. Somit betrachtet das Effizienzcontrolling die Produktivität der Personalarbeit durch den Vergleich mit dem geplanten und dem tatsächlichen Ressourceneinsatz der personalwirtschaftlichen Prozesse. Eine Wertschöpfungsmessung findet hierbei im effizienten Umgang mit der Ressource Personal statt und setzt an der Leistungsseite personalwirtschaftlicher Aktivitäten an^[29]. Die Nachteile einer effizienzorientierten Erfassung personalwirtschaftlicher Maßnahmen sind darin zu sehen, dass die Arbeitnehmer einerseits kein Eigentum des Unternehmens sind und andererseits im Zuge einer solchen Erfassung zu Objekten degradiert werden. Dies kann negative psychologische Konsequenzen hervorrufen und sich somit kontraproduktiv auf das Unternehmensergebnis auswirken.^[30].

- Effektivitätscontrolling

Im Zuge des Effektivitätscontrollings wird der Zielbeitrag einer Maßnahme zu einem vorgegebenen Ziel gemessen und analysiert. Somit beantwortet es die Frage, in wieweit eine Investition in die Humanressource zu einem bestimmten Ergebnis beigetragen hat. Beim operativen Teil dieses Effektivitätscontrolling wird gemessen, ob die durchgeführten Maßnahmen zum Ziel führen. In der strategischen Betrachtung wird dagegen analysiert, welcher Erfolgsbeitrag mit genau dieser personalwirtschaftlichen Maßnahme generiert wurde. Dadurch wird deutlich, welchen Beitrag der betrachtete Personalprozess zu den wirtschaftlichen und sozialen Zielen des Personalmanagements und schlussendlich zum Unternehmenserfolg geleistet hat. Somit wird der Wertbeitrag und die Wertschöpfung der Personalabteilung transparent gemacht. Es bleibt jedoch das Problem der Ungenauigkeit der Zurechenbarkeit des Erfolges und der Quantifizierung des Zielbeitrages, welches die entsprechende Maßnahme leistet^[31]. Die Erfassung der Erfolgsbeiträge muss mittels eines Indikatorensystems erfolgen, da die Wertschöpfung in diesem Bereich weder direkt zurechenbar noch direkt messbar ist. Ziel eines Effektivitätscontrollings ist es daher durch die bedarfsgerechte Gestaltung der Personalprozesse innerhalb des Personalmanagements, eine langfristige Sicherung des Humanpotenzials zu gewährleisten^[32].

2.3 Strategisches Personalcontrolling

In der vorliegenden Arbeit soll ein Kennzahlensystem für das strategische Personalcontrolling entwickelt werden. Daher soll im Folgenden das allgemeine Personalcontrolling gegenüber dem strategischen Bereich ein- bzw. abgegrenzt und die daraus resultierenden Ziele und Aufgaben dargestellt werden. Versteht man das Effektivitätscontrolling als strategisches Personalcontrolling und das operative als Kosten- und Effizienzcontrolling, so wird deutlich, dass beim strategischen Personalcontrolling die Wertschöpfungsanalyse personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Entscheidungen im Vordergrund steht. Diese Analyse ist problematisch, da eine vollständige Quantifizierung der Wirkungszusammenhänge nicht immer möglich ist. Folglich ist das strategische Personalcontrolling in der Praxis deutlich weniger verbreitet als das operative Personalcontrolling, obwohl die strategische Bedeutung der Wertschöpfung immer mehr in den Mittelpunkt des unternehmerischen Fokus rückt^[33].

2.3.1 Abgrenzung auf das strategische Personalcontrolling

Das strategische Personalcontrolling soll sicherstellen, dass sich auf der operativen Ebene Entscheidungen und Aktivitäten an den personalpolitischen Rahmenbedingungen orientieren und die Gesamtstrategie des Unternehmens konsistent gewahrt und befolgt wird. Dies geschieht zum einen durch die Ausrichtung der Personalstrategie an der Unternehmensstrategie und einer somit gleichlaufenden strategischen Stoßrichtung. Zum anderen wird mit einer Integration der strategischen Personalplanung in die Unternehmensplanung gewährleistet, dass die Effektivität der Umsetzung des Personalmanagements innerhalb des Unternehmens gesteigert und der Wertschöpfungsbeitrag der Ressource Personal verdeutlicht wird^[34]. Dadurch kommt dem strategischen Personalcontrolling eine Unterstützungsfunktion der strategischen Planung und Kontrolle innerhalb eines Unternehmens zuteil. Um diese zu gewährleisten müssen neben quantitativen auch qualitative Einflussgrößen und Indikatoren des Erfolges bestimmt und analysiert werden, um einen langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern^[35].

Eine Evaluation der Wertschöpfung des Personalmanagements geschieht dabei sowohl auf quantitativer als auch auf qualitativer Datenbasis^[36], da viele Sachverhalte im Personalcontrolling nicht objektiv messbar und somit schwer quantifizierbar. Dadurch muss das Personalcontrolling vermehrt auf qualitative, nicht direkt messbare, Daten zurückgreifen, um wichtige Sachverhalte des Personalmanagements abbilden zu können^[37]. Dieses sich an qualitativen Daten orientierende Personalcontrolling wird als strategische Komponente des Personalcontrollings gesehen. Es wird zur langfristigen Existenzsicherung eines Unternehmens herangezogen, da es Fragen hinsichtlich der Effektivität von Programmen und Maßnahmen beantwortet. So kann z.B. der gesteigerte Umsatz eines Unternehmens zurückgeführt werden auf eine erfolgreiche Personalentwicklungsmaßnahme einer ganzen Abteilung und einer damit einhergehenden gesteigerten Motivation der Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Hierbei wird vornehmlich auf jene Bereiche gezielt, die nicht unmittelbar messbar sind und bei denen Indikatoren z.B. durch Mitarbeiterbefragungen erst gefunden werden müssen, um die so genannten „soft facts“ als Output von bestimmten Maßnahmen und Entscheidungen abbilden zu können. Als Beispiel soll hier die für das Personalcontrolling wichtige Kennzahl der Mitarbeitermotivation dienen, die nicht objektiv messbar ist, sondern über Indikatoren erfasst und bestimmt werden muss^[38].

2.3.2 Ziele des strategischen Personalcontrollings

Die Ziele des strategischen Personalcontrollings sind es, sicherzustellen, dass die personalpolitischen und sozialen Aufgaben und Funktionen innerhalb der Unternehmensstrategie umgesetzt, verankert und die Auswirkungen der Personalarbeit auf den Unternehmenserfolg transparent und nachvollziehbar sind. Zudem muss darauf geachtet werden, dass sich in jedem Bereich des Unternehmens die Ziele und Werte der Unternehmensführung niederschlagen und umgesetzt werden. Des weiteren ist aus der Unternehmensstrategie eine Personalstrategie zu entwickeln, die in jedem Unternehmensbereich umgesetzt werden soll und durch das Personalcontrolling kontrolliert wird. Dadurch ist eine durchgängige und einheitliche Steuerung des Faktors Personal innerhalb des gesamten Unternehmens gegeben^[39].

2.3.3 Aufgaben des strategischen Personalcontrollings

Das strategische Personalcontrolling wird – im Gegensatz zu einem am Tagesgeschäft orientierten operativen Personalcontrolling - geleitet von einem planungsgestützten und integrierten Strategiedenken sowie einer Evaluation und Kontrolle der Personalstrategie^[40]. Dabei werden Entscheidungen der Unternehmensführung hinsichtlich des Personalmanagements untersucht, wie sie sich im Zeitablauf nach ökonomische und soziale Gesichtspunkten verändern werden. Die wesentlichen Aufgaben des strategischen Personalcontrollings beschäftigen sich hierbei mit:

- der Integration der personellen Dimension in die Unternehmensstrategie,
- der langfristigen Personalplanung,
- der Kontrolle der Umsetzung der Strategien in konkrete Plandaten und Maßnahmen
- der Überprüfung der unternehmerischen Orientierung des Personalmanagements^[41].

Diese Aufgaben zeigen, dass dem strategischen Personalcontrolling innerhalb des Unternehmens eine Brückenfunktion zuteil wird, die durch seine Ansiedelung an der Schnittstelle zwischen Personalmanagement und anderen Bereichen des Unternehmens eindeutig definiert wird. Diese Brückenfunktion ergibt sich vornehmlich aus vier Komponenten:

- der Verbindung von Erfolgs- und Sozialausrichtung,
- der Verknüpfung von Rechnungs- und Verhaltensorientierung,
- der Verbindung von strategischen und operativen Gesichtspunkten innerhalb des Personalmanagements und der Personalplanung
- einer Verankerung des Personalbereichs im Gesamtunternehmen^[42].

Es wird deutlich, dass durch die erste Komponente eine stärkere ökonomische Wirkung aller Personalaktivitäten hinsichtlich des ökonomischen Erfolgs des Unternehmens verlangt wird. Dies ist aber besonders im Personalbereich nicht ohne Probleme möglich, da schwer zu bestimmen ist, wie z.B. Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter sich auf den Unternehmenserfolg niederschlagen und diesen positiv beeinflussen^[43]. Somit müssen Indikatoren und Kennzahlen zu Rate gezogen werden, da Abschätzungen der Wirkung auf den Unternehmenserfolg nicht fundiert darstellbar sind, um Anhaltspunkte für die Bewertung von Personalaktivitäten zu finden. Dasselbe Problem stellt sich bei der Messung der sozialen Wirkung von Entscheidungen der unterschiedlichen Unternehmensbereiche. Auch diese Komponente findet, falls von der Unternehmensleitung als Erfolgspotential angesehen, Eingang in das Personalcontrolling und wird mittels Indikatoren und Kennzahlen quantifiziert^[44].

Die Verknüpfung von Rechnungs- und Verhaltenorientierung stellt eine weitere Brückenfunktion des strategischen Personalcontrollings dar. Indem Erfolgsziele mit Rechnungssystemen gemessen werden, werden die Auswirkungen von Investitionen mittels der Kosten- und Investitionsrechnung abgeschätzt oder bestimmt. Innerhalb des strategischen Personalcontrollings muss zudem darauf geachtet werden, wie sich die Planungs-, Informations- und Kontrollaufgaben auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirken. Die hierbei erhaltenen Erkenntnisse müssen in die Entscheidungsfindung integriert werden. Somit ist es die Aufgabe des strategischen Personalcontrollings, sowohl die quantitativen Rechnungssysteme zu kennen und anwenden zu können, als auch Kenntnisse über qualitative Verhaltenswirkungen zu besitzen^[45].

Eine Verbindung von strategischen und operativen Gesichtspunkten im strategischen Personalcontrolling entsteht dadurch, dass der Personalarbeit vielfach eine strategische Bedeutung zukommt, deren Auswirkungen aber operativen Charakter haben. Strategische Ziele werden somit durch operative Maßnahmen erreicht und spiegeln sich zudem im Ergebnis wider^[46].

Die letzte Komponente verdeutlicht, dass eine Integration des Personalmanagements in die Führung des Gesamtunternehmens nur dann effektiv und durchgängig realisiert werden kann, wenn alle vorhergehende Komponenten umgesetzt worden sind. Zum einen ist die Auswirkung der Personalarbeit auf den Unternehmenserfolg transparent zu machen, zum anderen sind personal- und sozialpolitische Aspekte in andere Bereiche des Unternehmens zu extrapolieren und dort einzubringen. Nur so ist eine einheitliche Unternehmensstrategie innerhalb eines Unternehmens durchsetzbar^[47].

3 Anwendung strategischer Kennzahlensysteme für die Unternehmenssteuerung

Die Aufgabe eines strategischen Kennzahlensystems besteht darin, die Umsetzung der Unternehmensstrategie in allen Bereichen des Unternehmens anhand von Ziel- und Kennzahlenvorgaben zu gewährleisten. Somit wird dem strategischen Kennzahlensystem die Aufgabe zuteil, eine Koordination und Kontrolle der einzelnen Bereiche hinsichtlich der Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten. Es wird in diesem Zusammenhang auch von Steuerungskennzahlen gesprochen^[48].

3.1 Abgrenzung der elementaren Begrifflichkeiten

Um mit den Begriffen eines strategischen Kennzahlensystems arbeiten zu können, müssen diese zunächst in Gruppen aufgeteilt und kurz erklärt werden:

- Indikatoren

Indikatoren sind Ersatzgrößen, die durch Ausprägungen oder Veränderungen Schlüsse auf die Entwicklung einer anderen - zumeist wichtigeren - Größe zulassen. Dadurch werden mittels Indikatoren vor allem nicht direkt messbare oder beobachtbare Tatbestände oder Größen abgebildet. Die Indikatoren lassen sich zwar einfacher und leichter messen, haben aber eine deutlich geringere Validität als die eigentlich zu betrachtende Größe^[49]. Wenn im Zuge einer Input-Output-Betrachtung eine Analyse der Größen nicht direkt durchführbar ist, wird versucht, über Mittel-Zweck-Beziehungen diese zu analysieren bzw. Schlüsse für zukünftige Erfolge zu ziehen. Dies ist z.B. bei der Ermittlung der Kundenzufriedenheit der Fall. Diese kann nur über Indikatoren wie die Anzahl der Kundenbeschwerden oder die subjektiven Zufriedenheitsgrade der Käufer bestimmt werden^[50].

- Erfolgspotentiale

Das Ziel eines Unternehmens ist es, unabhängig von der Entwicklung des Unternehmensumfeldes langfristig seine Existenz am Markt zu sichern und seine Marktposition auszubauen. Um dieses Ziel zu erreichen, muss ein Unternehmen in der Lage sein, sich bietende Chancen zu nutzen, externe Risiken früh zu erkennen und einen Abgleich dieser Risiken mit den internen Stärken und Schwächen des Unternehmens voranzutreiben. Für diesen Abgleich bzw. für das Erkennen dieser Stärken in Bezug auf die sich bietenden externen Chancen des Unternehmens wurde der Begriff des Erfolgspotentials geprägt^[51]. Das Erfolgspotential kann als Vorsteuergröße oder voraus laufender Indikator für den kommenden Periodenerfolg und die Liquidität angesehen werden, und es kann Auskunft über die Effizienz des Unternehmens bei der Ausschöpfung des vorhandenen Potentials liefern. Erfolgspotentiale können entweder für Geschäftsfelder oder Kernkompetenzen aufgebaut werden. Eine Kernkompetenz ist z.B. die Beherrschung innovativer Technologien wie die Möglichkeit der Miniaturisierung. Ein Erfolgspotential ein Geschäftsfeld betreffend wäre die Möglichkeit der längeren Erfolgserzielung in einem bestimmten Produkt-, Markt- oder Kundensegment^[52].

- Strategische Kennzahlen

Kennzahlen sind dann als strategisch anzusehen, wenn sie einen erfolgskritischen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens haben. Sie beziehen sich nur auf die entscheidenden materiellen und immateriellen Werte des Unternehmens und erfassen ihre Veränderungen, was sie als dynamische Größen kennzeichnet. An strategische Kennzahlen wird der Anspruch und die Aufgabe gestellt, den subjektiven und objektiven Informationsbedarf für Aufgaben der strategischen Planung, Durchsetzung und Kontrolle zu erfüllen^[53].

- Strategische Kennzahlensysteme

Aus den Grenzen der Anwendbarkeit von einzelnen Kennzahlen ergibt sich die Notwendigkeit ihrer integrativen Erfassung mittels eines Kennzahlensystems. Ziel dabei ist es, auf Basis eines umfassenden Systems Mehrdeutigkeiten der Interpretation auszuschließen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen unter den Kennzahlen deutlich zu machen. Die Kennzahlen können in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet sein^[54]. Strategische Kennzahlensysteme werden zur Unternehmenssteuerung eingesetzt, wenn nicht nur das operative Tagesgeschäft, sondern auch strategische Aufgaben erfasst und gesteuert werden sollen^[55].

[...]

^[1] Vgl. Lisge,Schübbe, S. 13-19

^[2] Vgl. Spraul, Oeser , S. 141

^[3] Teilweise wird das Personalmanagement in der Literatur auch als Personalbereich, Personalabteilung oder Human Ressources Department bezeichnet. In dieser Arbeit wird dafür einheitlich der Begriff Personalmanagement verwendet.

^[4] Vgl. Tonnesen, S. 45

^[5] Christian T. Tonnesen, Die Balanced Scorecard als Konzept für das ganzheitliche Personalcontrolling, Wiesbaden 2002, S. 46

^[6] Vgl. Tonnesen, S. 45

^[7] Vgl. Kapitel 3.1

^[8] Vgl. Büdenbender, Strutz , S. 214-216

^[9] Vgl. Wunderer, Jaritz , S. 12-15

^[10] Vgl. Tonnesen, S. 38

^[11] Vgl. Tonnesen, S. 32

^[12] Vgl. Wunderer, Jaritz, S. 14-15

^[13] Vgl. Kapitel 4.4.1

^[14] Vgl. Tonnesen, S. 34-35

^[15] Vgl. Tonnesen, S. 35-36

^[16] Vgl. Wunderer, Schlangenaufer, S. 12-13

^[17] Vgl. Wunderer, Schlangenaufer, S. 46

^[18] Vgl. Tonnesen, S. 36-39

^[19] Zur besseren Lesbarkeit ist der Begriff „Mitarbeiter“ im folgenden sowohl auf weibliche als auch auf männliche Mitarbeiter bezogen.

^[20] Vgl. Kap. 2.2.2

^[21] Vgl. Knorr , S. 31-32

^[22] Vgl. Tonnesen, S. 36-39

^[23] Vgl. Knorr, S. 31

^[24] Vgl. Wunderer, Jaritz, S. 16

^[25] Vgl. Knorr, S. 23-24

^[26] Vgl. Schulte, S. 5

^[27] Vgl. Knorr, S. 25

^[28] Vgl. Schulte, S. 6-7

^[29] Vgl. Wunderer, Jaritz, S. 16

^[30] Vgl. Schulte, S. 7

^[31] Vgl. Knorr, S. 26-27

^[32] Vgl. Wunderer, Jaritz, S. 16-17

^[33] Vgl. Wunderer, Jaritz, S. 18-20

^[34] Vgl. Büdenbender, Strutz, S. 215-216

^[35] Vgl. Tonnesen, S. 31

^[36] Vgl. Lisge, Schübbe, S. 14-15

^[37] Vgl. Brinkmann, S. 21-22

^[38] Vgl. Knorr, S. 28-29

^[39] Vgl. Knorr, S. 33-35

^[40] Vgl. Wunderer, Jaritz, S. 18

^[41] Vgl. Wunderer, Schlangenaufer, S. 16

^[42] Vgl. Wunderer, Schlangenaufer, S. 17

^[43] Vgl. Küpper, S. 469

^[44] Vgl. Wunderer, Jaritz, S. 21-22

^[45] Vgl. Büdenbender, Strutz, S. 215

^[46] Vgl. Küpper, S. 470

^[47] Vgl. Küpper, S. 469-470

^[48] Vgl. Gladen (2005), S. 175

^[49] Vgl. Küpper, S. 364

^[50] Vgl. Gladen (2003), S. 15-16

^[51] Vgl. Baum, Coenenberg, Günther, S. 6

^[52] Vgl. Gladen (2005), S. 263-264

^[53] Vgl. Kaplan, Norton, S. 157

^[54] Vgl. Reichmann, S. 22-23

^[55] Vgl. Gladen (2005), S. 257-259