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Die Procurement-Balanced Scorecard

Ein Instrument des Beschaffungscontrollings

Diplomarbeit 2007 105 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit
2. Grundlagen der Beschaffung
2.1. Beschaffungsbegriffe
2.2. Aufgaben der Beschaffung
2.3. Ziele der Beschaffung
2.4. Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg

3. Konzeptionelle Grundlagen des Controllings
3.1. Begriffsbestimmung
3.2. Überblick über aktuelle Definitionsansätze in der Theorie
3.2.1. Controlling als Informationsversorgungsfunktion
3.2.2. Controlling als spezielle Form der Führung
3.2.3. Controlling als Koordinationsfunktion
3.2.4. Controlling als Rationalitätssicherung

4. Beschaffungscontrolling
4.1. Bedeutung und Stand der Forschung
4.2. Gegenstand des Beschaffungscontrollings
4.3. Ziele des Beschaffungscontrollings
4.3.1. Ergebnisorientierte Koordination
4.3.2. Informationsversorgung
4.3.3. Messung des Erfolgsbeitrags
4.4. Aufgaben des Beschaffungscontrollings
4.4.1. Die Planung als Teilaufgabe des Beschaffungscontrollings
4.4.1.1. Programmpolitik
4.4.1.2. Bezugspolitik
4.4.1.3. Preispolitik
4.4.1.4. Kommunikationspolitik
4.4.2. Beschaffungskontrolle
4.4.3. Informationsversorgung
4.5. Organisatorische Einbindung des Beschaffungscontrollings
4.5.1. Aufgabenträger des Beschaffungscontrollings
4.5.2. Kompetenzen des Beschaffungscontrollings
4.5.3. Unterstellung des Beschaffungscontrollings
4.5.4. Hierarchische Einordnung des Beschaffungscontrollings
4.6. Traditionelle und innovative Instrumente des Beschaffungscontrollings

5. Das Grundmodell der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton
5.1. Grundlagen der Balanced Scorecard
5.2. Die Perspektiven der Balanced Scorecard
5.2.1. Die Finanzperspektive
5.2.2. Die Kundenperspektive
5.2.3. Die interne Prozessperspektive
5.2.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
5.3. Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
5.4. Die Balanced Scorecard als Managementsystem

6. Die Procurement-Balanced Scorecard
6.1. Nutzen der Procurement-Balanced Scorecard
6.2. Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Procurement-Balanced Scorecard
6.3. Implementierung der Procurement-Balanced Scorecard
6.3.1. Festlegung der organisatorischen Rahmenbedingungen
6.3.1.1. Festlegung der Projektorganisation
6.3.1.2. Planung des Projektablaufs
6.3.2. Festlegung der strategische Stoßrichtung der Beschaffung
6.3.3. Festlegung der Architektur der Procurement-Balanced Scorecard
6.3.3.1. Wertperspektive
6.3.3.2. Interne Kundenperspektive
6.3.3.3. Prozessperspektive
6.3.3.4. Mitarbeiterperspektive
6.3.3.5. Lieferantenperspektive
6.3.4. Inhaltliche Ausarbeitung der Procurement-Balanced Scorecard
6.3.4.1. Ableitung strategischer Ziele aus der Beschaffungsstrategie
6.3.4.2. Identifizierung und Darstellung der Ursache-/Wirkungsbeziehungen zwischen den strategischen Zielen
6.3.4.3. Definition geeigneter Kennzahlen
6.3.4.4. Vereinbarung von Zielvorgaben für die Kennzahlen
6.3.4.5. Festlegung von strategischen Aktionen zur Erreichung der Zielwerte
6.3.5. Umsetzung der Procurement-Balanced Scorecard durch IT-Lösungen

7. Zusammenfassung und Ausblick

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1: Strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele

Abbildung 2-2: Beschaffungsziele für unterschiedliche Zielobjekte

Abbildung 2-3: Kostenstruktur ausgewählter Branchen in % des BPW

Abbildung 4-1: Aufgaben der Beschaffungskontrolle

Abbildung 4-2: Instrumente des Beschaffungscontrollings

Abbildung 4-3: Ursache-/Wirkungsbeziehung in der Purchasing Balanced Scorecard

Abbildung 5-1: Die Balanced Scorecard

Abbildung 5-2: Die interne Wertschöpfungskette

Abbildung 5-3: Die Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abbildung 6-1: Projektplan für die Implementierung einer P-BSC

Abbildung 6-2: Die Verbindung der P-BSC mit der Unternehmens-BSC

Abbildung 6-3: Der Horváth & Partner Filter zur Ableitung strategischer Ziele

Abbildung 6-4: Komplexitätsreduktion durch die Vermeidung redundanter Zusammenhänge

Abbildung 6-5: Die P-BSC-Map

Abbildung 6-6: Filter zur Priorisierung strategischer Aktionen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Kaum eine Funktion innerhalb der Unternehmen war in den vergangenen Jahren so starken Veränderungen unterworfen, hat eine so weitgreifende Entwicklung durchgemacht und so viele Impulse und Denkanstöße empfangen und ausgesandt“[1] wie die Beschaffung.

Dieses Zitat von Hans Busch stammt aus dem Geleitwort der Aufsatzsammlung zum 16. Deutschen Kongress für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in München. Dieser fand nicht, wie vielleicht anzunehmen, im Jahre 2007 statt, sondern vor rund 20 Jahren, nämlich 1988. Dennoch hat die Aussage dieses Zitats nicht an Aktualität verloren, da der Beschaffungsbereich im Laufe der letzten 20 Jahre unter anderen Themenschwerpunkten in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt ist. Während man sich in den 80er Jahren der Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg langsam bewusst wurde und die Beschaffung aus diesem Grund innerhalb der Unternehmenshierarchie einen Aufstieg erfuhr, steht die Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg heute außer Frage.[2] Die Beschaffung hat sich mittlerweile zu einer gewinn- und wettbewerbsentscheidenden Unternehmensfunktion entwickelt, und es ist anzunehmen, dass sie in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen wird.[3] Mitverantwortlich für diese Entwicklung ist die zunehmende Verringerung der Fertigungstiefe bei den Unternehmen und der damit verbundene Anstieg unternehmensextern bezogener Güter.[4] Der Erfolg von Unternehmen wird in Zukunft also von den Entscheidungen im Beschaffungsbereich wesentlich mit beeinflusst werden. Vor diesem Hintergrund findet das Thema Beschaffungscontrolling in der Theorie immer größere Wertschätzung. Es wurde erkannt, dass ein ausgereiftes Beschaffungscontrolling unerlässlich ist, um „die Beschaffung auf Erfolgskurs zu bringen und dort zu festigen.“[5] Trotz dieser Erkenntnis haben nur die wenigsten Unternehmen bisher ein ausgereiftes Beschaffungscontrolling implementiert, was dazu führt, dass die Leistungen des Beschaffungsbereiches nicht effizient bewertet und beurteilt werden können. Im Hinblick auf die gestiegenen Anforderungen im Beschaffungsbereich sind auch die bisher zur Anwendung kommenden Instrumente des Beschaffungscontrollings zu überdenken. Da der Beschaffungserfolg auch durch nicht-finanzielle Faktoren beeinflusst wird, die die meisten traditionellen Controlling-Instrumente nicht zu erfassen in der Lage sind, muss ein geeignetes Instrumentarium entwickelt werden, das sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Faktoren berücksichtigen kann. In diesem Zusammenhang hat in den letzten Jahren das von Kaplan und Norton entwickelte Konzept der Balanced Scorecard im Beschaffungsbereich an Bedeutung gewonnen, nachdem es sich bereits in anderen Unternehmensbereichen als Controlling-Instrument etabliert hat.[6] Die Balanced Scorecard überwindet durch ihre ausgewogene Zusammenstellung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen die Mängel traditioneller Kennzahlensysteme und ist aus diesem Grund für die Anwendung im Beschaffungsbereich grundsätzlich hervorragend geeignet.[7] Für viele Unternehmen stellt sich allerdings die Frage, wie eine Balanced Scorecard im Beschaffungsbereich erfolgreich implementiert werden kann.

1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit

Aufbauend auf dieser Problemstellung besteht das Hauptziel dieser Untersuchung in der Entwicklung eines theoretischen Leitfadens zur erfolgreichen Implementierung einer Balanced Scorecard im Beschaffungsbereich. Da die Balanced Scorecard ein Instrument ist, das nicht ohne Anpassungen an unternehmensspezifische oder bereichsspezifische Gegebenheiten eingeführt werden kann, versucht diese Arbeit die speziellen Erfordernisse bei der Einführung im Beschaffungsbereich herauszuarbeiten, um so die erfolgreiche Implementierung in diesem Unternehmensbereich zu gewährleisten. Bevor dieses Hauptziel verfolgt werden kann, müssen aber zunächst die Rahmenbedingungen des Beschaffungscontrollings festgelegt werden, da die Balanced Scorecard, wenn sie als Instrument in diesem Bereich eingesetzt wird, die Aufgaben des Beschaffungscontrollings zielgerichtet umzusetzen hat.

Neben einer umfassenden Begriffsdefinition werden im zweiten Kapitel zunächst die Ziele, die Aufgaben und die Bedeutung der Beschaffung dargestellt. Daran anschließend erfolgt im dritten Kapitel eine kurze Darstellung der konzeptionellen Grundlagen des Controllings, bevor im vierten Kapitel mit der Entwicklung einer umfassenden Konzeption des Beschaffungscontrollings ein erster Schwerpunkt in dieser Untersuchung gesetzt wird. Ausgehend von einem kurzen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung werden die Ziele und Aufgaben des Beschaffungscontrollings veranschaulicht. Darüber hinaus werden in diesem Abschnitt auch Anhaltspunkte aufgezeigt, wie ein Beschaffungscontrolling effizient im Unternehmen organisiert werden muss, damit es seine volle Wirkung entfalten kann. Kapitel 5 dient als Einführung in das Grundmodell der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton, bevor dann schließlich im Hauptteil dieser Arbeit der Implementierungsprozess einer Balanced Scorecard im Beschaffungsbereich ausführlich und systematisch dargestellt wird.

2. Grundlagen der Beschaffung

2.1. Beschaffungsbegriffe

Da der Begriff der Beschaffung in Theorie und Praxis nicht einheitlich verwendet wird bzw. mehrere teils synonym verwendete Begriffe existieren, erfolgt an dieser Stelle zunächst eine begriffliche Konkretisierung der unterschiedlichen Begriffe, um den Untersuchungsbereich dieser Arbeit klar abzugrenzen. Die bedeutsamsten und am häufigsten verwendeten Begriffe neben „Beschaffung“ sind „Materialwirtschaft“, „Einkauf“ und „Logistik“.[8] (Unterscheiden lassen sich diese Begriffe im Wesentlichen anhand der zugeordneten Beschaffungsobjekte.[9])

In einem nach betrieblichen Grundfunktionen gegliederten Unternehmen, wird die Beschaffung neben der Produktion und dem Absatz, häufig als einer der drei realgüterbezogenen Aufgabenbereiche genannt.[10] Sie umfasst im Allgemeinen alle „unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“.[11]

Um den Beschaffungsbegriff genauer bestimmen zu können, muss vorab geklärt werden, welche Objekte von Unternehmen beschafft werden. Grundsätzlich werden folgende Beschaffungsobjekte nachgefragt, die als Produktionsfaktoren in das Unternehmen einfließen:[12]

- Sachgüter[13]
- Rechte
- Dienstleistungen
- Arbeitskräfte
- Informationen
- Kapital.

Hinsichtlich des Umfangs der Objekte, die dem Beschaffungsbereich zugeordnet werden, herrscht keine einheitliche Auffassung. Je nach Umfang der zugeordneten Objekte wird zwischen Beschaffung im weiteren Sinn und Beschaffung im engeren Sinn unterschieden.[14] Der weit gefasste Beschaffungsbegriff, der alle oben genannten Beschaffungsobjekte berücksichtigt, wird insbesondere von Grochla und seinen Schülern postuliert.[15] Als Begründung für die Verwendung des weit gefassten Beschaffungsbegriffs werden zwei Aspekte aufgeführt. Zunächst wird dieser damit begründet, dass bei der Beschaffung der verschiedenen Produktionsfaktoren vielfältige Interdependenzen zwischen den Produktionsfaktoren zu berücksichtigen sind. Des Weiteren argumentiert Grochla, dass bei der Beschaffung der jeweiligen Inputfaktoren teilweise die gleichen Problemstellungen auftreten.[16]

Bei der engen Fassung des Beschaffungsbegriffs werden der Beschaffung lediglich das vom Unternehmen benötigte Material sowie die damit verbundenen Dienstleistungen zugeordnet.[17] Die Beschaffung von Arbeitskräften, Kapital und Rechten obliegt nach dieser, vor allem in der Praxis häufig verwendeten Konzeption anderen Abteilungen.[18] So ist „für die Beschaffung von Arbeitskräften die Personalabteilung, für die Beschaffung von Kapital die Finanzabteilung und für die Beschaffung von Rechten die Rechtsabteilung zuständig.“[19] Begründet wird diese Einschränkung des Beschaffungsbegriffs damit, dass durch die institutionelle Ausdifferenzierung eine objektbezogene Spezialisierung geschaffen werden kann.[20] Eine Spezialisierung ist erforderlich, weil diese Beschaffungsobjekte aufgrund ihrer Verschiedenartigkeit spezielle Beschaffungsmaßnahmen erfordern, und weil sich die Märkte für Kapital und Arbeitskräfte grundlegend von den Märkten für Sachgüter unterscheiden.[21] Unter Berücksichtigung dieser Argumente und des Einwandes von Friedl, dass sich der weit gefasste Beschaffungsbegriff als Grundlage für das Beschaffungscontrolling nicht eignet, liegt dieser Arbeit der eng gefasste Beschaffungsbegriff zugrunde.[22]

Der häufig als Synonym für die Beschaffung verwendete Begriff der Materialwirtschaft steht in enger Beziehung zu dem hier gewählten Beschaffungsbegriff. „Der Materialwirtschafts-begriff ist jedoch objektbezogen, der Beschaffungsbegriff hingegen verrichtungsbezogen.“[23] Nach Arnold umfasst die Materialwirtschaft „sämtliche Vorgänge innerhalb eines Unternehmens, die der wirtschaftlichen Bereitstellung von Materialien dienen mit dem Ziel, ein materialwirtschaftliches Optimum zu erreichen.“[24] Zu den Aufgaben der Materialwirtschaft zählen neben der Beschaffung des benötigten Materials auch noch die Materialplanung, die Materialdisposition, die Materialbereitstellung, die Qualitätsprüfung, die Materiallagerung, der innerbetriebliche Transport sowie die Abfallverwertung.[25]

Der Begriff „Einkauf“ wird vor allem in der Wirtschaftspraxis verwendet.[26] Er richtet seinen Fokus eher auf operative und administrative Tätigkeiten[27] und wird als Teilfunktion der Beschaffung verstanden.[28] Zu den Aufgaben des klassischen, verwaltenden Einkaufs, dessen Ziel die Erzielung möglichst geringer Einstandspreise darstellt, zählen der Vertragsabschluss und die Bestellabwicklung. Diesem, vom reinen Preisdenken geprägten Einkauf, steht der gestaltende, moderne Einkauf entgegen, der das Ziel der Optimierung des Preis-/Leistungsverhältnisses verfolgt.[29] Zur Ereichung dieser Zielsetzung rücken Aufgaben wie Marktforschung, qualifizierte Angebotsvergleiche und Vergabeverhandlungen in den Fokus, während die klassischen Aufgaben des Einkaufs in den Hintergrund treten.[30]

Unter Logistik wird die „marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden“[31] verstanden. Zu den Hauptaufgaben der Logistik zählen die Beschaffung, die Lagerhaltung, der Transport, die Produktionsplanung und –steuerung die Auftragsabwicklung und die Entsorgung.[32] Es wird deutlich, dass die Beschaffung Teilfunktion der Logistik ist und sich die Logistik somit ebenfalls mit Beschaffungsproblemen auseinandersetzt. Der Begriff ist aber letztendlich weiter gefasst als der der Beschaffung, da sich die Logistik auch mit der Gestaltung der Beziehungen zu den Absatzmärkten auseinandersetzt.[33]

2.2. Aufgaben der Beschaffung

Die Hauptaufgabe der Beschaffung ist es, „die quantitative und qualitative Versorgung der Unternehmung auf wirtschaftliche Weise zu gewährleisten.“[34] Das bedeutet, dass die benötigten Beschaffungsobjekte in der vorgesehenen Qualität, in der richtigen Menge, zum richtigen Zeitpunkt, zum günstigsten Preis am vorgesehenen Einsatzort verfügbar gemacht werden müssen.[35] Nach Hamann/Lohrberg umfasst diese Hauptaufgabe zwei Funktionskomplexe: zum einen dienen diese Maßnahmen zur Erlangung der Verfügungsgewalt über die Beschaffungsobjekte, und zum anderen hängen diese Maßnahmen mit der nachfolgenden innerbetrieblichen Behandlung der Beschaffungsobjekte zusammen.[36]

Einem Unternehmen stehen mehrere Möglichkeiten zur Erlangung der Verfügungsgewalt über Beschaffungsobjekte zur Verfügung. In Frage kommen Kauf, Miete, Leasing, Pacht, Leihe, Schenkung, Tausch oder ein Werk- oder Dienstvertrag. Die Aufgaben der Beschaffung, die zur Erlangung der Verfügungsgewalt erforderlich sind, lassen sich den vier Phasen des Beschaffungsprozesses folgendermaßen zuordnen:[37]

(1) Beschaffungsvorbereitung

- Ermittlung des Beschaffungsbedarfs
- Spezifikation des Beschaffungsbedarfs

(2) Beschaffungsanbahnung

- Suche nach potentiellen Lieferanten
- Einholen von Angeboten
- Angebotsanalyse
- Lieferantenwahl

(3) Beschaffungsabschluss

- Vertragsverhandlungen
- Vertragsabschluss

(4) Beschaffungsrealisation

- Überwachung der zeitlichen Vertragserfüllung
- Raumüberbrückung zwischen dem Lieferanten und dem beschaffenden Unternehmen
- Warenannahme
- Eingangslagerung

Zu den Aufgaben, die mit der innerbetrieblichen Behandlung der beschafften Objekte zusammenhängen, zählen die Warenannahme und die Wareneingangskontrolle, die Lagerhaltung, die Entsorgung und der innerbetriebliche Transport der beschafften Güter.[38] Im Rahmen dieser Arbeit werden jedoch die mit dem physischen Materialfluss zusammenhängenden Aufgaben (innerbetrieblicher Transport, Lagerhaltung und Entsorgung) ausgegrenzt, weil sie in den Funktionsbereich der Logistik fallen und Überschneidungen auf diese Weise vermieden werden sollen. Zu den Aufgaben der Beschaffung werden im Folgenden also ausschließlich jene Maßnahmen gezählt, die im Zusammenhang mit der Erlangung der Verfügungsgewalt über die benötigten Beschaffungsobjekte stehen.

2.3. Ziele der Beschaffung

Die Bildung und Konkretisierung von Zielen ist eine sehr bedeutsame Managementfunktion: „Ziele sind Maßstäbe, an denen künftiges Handeln gemessen werden kann. Man braucht Ziele, um sagen zu können, wie gut oder schlecht Aktionen sind und inwieweit sich Aktionen unterscheiden. Man braucht Ziele, um optimale Aktionen zu erkennen: Optimale Entscheidungen sind eben zielentsprechende Entscheidungen.“[39]

Ziele werden im Allgemeinen als erwünschte zukünftige Zustände aufgefasst, die als Ergebnis von Handlungen eintreten sollen.[40] Die Ziele der Beschaffung werden dabei – wie die Ziele aller anderen Funktionsbereiche – aus den übergeordneten Unternehmenszielen[41] abgeleitet.[42] Dabei müssen die Beschaffungsziele keineswegs mit den allgemeinen Unternehmenszielen übereinstimmen, es bedarf aber trotz allem einer gewissen Korrespondenz zwischen Beschaffungs- und Unternehmenszielen.[43]

Ausgehend von der Annahme, dass das Zielsystem eines Unternehmens aus Sachzielen, wie beispielsweise der Erstellung bestimmter Güter respektive Leistungen für einen Markt, sowie aus Formalzielen, wie etwa dem Streben nach Gewinn oder der Erhaltung der Autonomie, besteht, können hiervon auch die Sach- und Formalziele für den Beschaffungsbereich abgeleitet werden.[44] Die Umsetzung der allgemeinen Unternehmenszielsetzungen in Zielsetzungen des Beschaffungsbereiches hängt von verschiedenen Einflussfaktoren ab:[45]

- Art und Abgrenzung des relevanten Beschaffungsmarktes
- Art, Menge und Qualität der benötigten Beschaffungsobjekte
- Anzahl und Leistungsfähigkeit der Lieferanten
- Organisation des Beschaffungsbereiches innerhalb des Unternehmens
- Anzahl und Funktion der beschäftigten Personen im Beschaffungsbereich
- Zeitliche Struktur des Beschaffungsbedarfs
- Aufgabenumfang des Beschaffungsbereiches.

Die Sach- und Formalziele des Beschaffungsbereiches werden in Abhängigkeit von Betrachtungsweise und Zeithorizont jeweils in kurzfristig-statische und langfristig-dynamische Ziele unterteilt.[46] Das oberste Sachziel der Beschaffung stellt die „langfristige Versorgungssicherung der Unternehmung zur Erstellung von Gütern“[47] dar. Bei kurzfristig-statischer Betrachtung ist das Sachziel als konstant anzusehen, da bei dieser Betrachtungsweise neben dem Beschaffungsprogramm auch die Umweltbedingungen, insbesondere die Beschaffungsmärkte, als konstant anzusehen sind. Bei langfristig-dynamischer Betrachtungsweise ergeben sich dagegen gewisse Handlungsspielräume für die Beschaffung, da sich in diesem Fall Veränderungen auf den Beschaffungsmärkten und bei unternehmensinternen Faktoren ergeben. Aus diesen Veränderungen resultieren Chancen und Risiken für ein Unternehmen, die von der Beschaffung zu nutzen bzw. abzuwenden sind.[48]

Die drei wesentlichen aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Formalziele der Beschaffung sind das Kostenreduzierungsziel, das Leistungsverbesserungsziel und das Autonomieerhaltungsziel. Bei kurzfristig-statischer Betrachtungsweise wird dabei insbesondere das Ziel der Realisierung des beschaffungswirtschaftlichen Optimums verfolgt, worunter die termingerechte Beschaffung der benötigten Materialien zu möglichst geringen Kosten zu verstehen ist.[49] Die simultane Abstimmung der drei genannten Formalziele steht bei der langfristig-dynamischen Betrachtungsweise im Vordergrund, da leicht Konflikte auftreten können, wenn beschaffungspolitische Entscheidungen in diesem Spannungsfeld getroffen werden.[50] So besteht beispielsweise zwischen den Zielen Kostenreduzierung und Leistungsverbesserung im Sinne einer Verbesserung der Qualität eine konkurrierende Beziehung. In solchen Fällen ist es erforderlich, Aussagen über die Wichtigkeit einzelner Ziele zu treffen, wobei die Dominanz einer Zielkategorie häufig bereits durch die gewählte Wettbewerbsstrategie[51] determiniert wird.[52]

Abbildung 2-1: Strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Friedl (Grundlagen 1990), S. 103.

Die aus den Sach- und Formalzielen abgeleiteten Beschaffungsziele werden in der Regel als zu global angesehen, als dass konkrete Aktivitäten aus ihnen abgeleitet werden können. Aus diesem Grund finden sich in der Literatur neben der analytischen Ableitung der Beschaffungsziele alternative Übersichten mit möglichen Beschaffungszielen, in denen die globalen Beschaffungsziele präzisiert und in differenzierte Teilziele aufgegliedert werden.[53] So nimmt Friedl eine Untergliederung der Beschaffungsziele, gemäß den Abgrenzungskriterien „Konkretisierungsgrad“ und „Fristigkeit“, in strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele vor.[54] Abbildung 2-1 veranschaulicht die in der Wirtschaftspraxis bedeutsamsten strategischen und taktisch-operativen Beschaffungsziele.

Die Zuordnung von Beschaffungszielen auf unterschiedliche Zielobjekte stellt eine weitere Möglichkeit der Einteilung von Beschaffungszielen dar. Beschaffungsziele können etwa für das Gesamtunternehmen, für den Funktionsbereich Beschaffung, für die Gesamtheit aller Lieferanten, für einzelne Lieferanten, für die Gesamtheit aller Beschaffungsobjekte oder für einzelne Beschaffungsobjekte gebildet werden.[55] Abbildung 2-2 liefert einen Überblick über gebräuchliche Ziele für die einzelnen Zielobjekte.

Abbildung 2-2: Beschaffungsziele für unterschiedliche Zielobjekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Large (Beschaffungsmanagement 1999), S.43.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich die Aufstellung einer allgemeingültigen Zielhierarchie als schwierig erweist, da sich Bedeutung und Rangfolge der Beschaffungsziele von Unternehmen zu Unternehmen und sogar innerhalb eines Unternehmens bei verschiedenen Beschaffungsobjekten unterscheiden.[56] Dennoch kann man allgemein konstatieren, dass die drei für die Wirtschaftspraxis bedeutsamsten Beschaffungsziele eine „angemessene Qualität“ der zu beschaffenden Objekte, eine „hohe Versorgungssicherheit“ und „niedrige Beschaffungskosten“ sind.[57]

2.4. Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg

Die Bedeutung bzw. der Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg wurde in der Vergangenheit häufig unterschätzt.[58] Die Beschaffung wurde lange als eine aus der Produktion abgeleitete Funktion angesehen, deren vorrangige Aufgabe es war, einen bereits festgelegten Materialbedarf zu möglichst geringen Kosten am Markt zu beschaffen, um die sichere Versorgung des Produktionsprozesses zu gewährleisten. Es galt in erster Linie die Vorgaben anderer Unternehmensbereiche zu erfüllen.[59] Diese Auffassung des Beschaffungsbereiches resultierte aus den lange Zeit stabil gebliebenen Umweltbedingungen und einer ausreichenden Anzahl an Lieferquellen. Erst durch die Ölkrisen in den 70er Jahren und durch die zunehmende Wettbewerbsintensität als Folge der Globalisierung kam es zu einer Bewusstseinsänderung und zu einer Neudefinition des Aufgabenbereiches der Beschaffungsfunktion.[60] Es wurde erkannt, dass erhebliche Erfolgs- und Leistungsverbesserungspotentiale in der Beschaffung stecken, die durch ein aktives Beschaffungsmanagement realisiert werden können.

Welch große Bedeutung der Beschaffung in diesem Zusammenhang zukommt, wird insbesondere deutlich, wenn man bedenkt, dass der Anteil der am Markt beschafften Objekte in vielen Branchen deutlich über 50% beträgt.[61] Abbildung 2-3 veranschaulicht die Kostenstruktur einiger ausgewählter Branchen des verarbeitenden Gewerbes sowie deren Entwicklung über die letzten Jahre hinweg. Durch die Beschaffung wird also ein großer Teil der Kosten eines Unternehmens und damit auch dessen Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst. Geringe Kosteneinsparungen können bereits, bedingt durch höhere Deckungsbeiträge, zu einer Verbesserung des Betriebsergebnisses oder aber zu einer Stärkung der Marktposition des Unternehmens, bedingt durch größere Preisspielräume, führen.[62] Geht man beispielsweise davon aus, dass ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 100 Mio. Euro bei einem Materialkostenanteil von 50% eine Umsatzrendite von 6% erwirtschaftet, bewirkt eine Reduzierung der Materialkosten um 4% eine Erhöhung des Betriebsergebnisses auf 8 Mio. Euro, was einer Steigerung von 33,3% entspricht. Um diese Steigerung des Betriebsergebnisses durch einen höheren Absatz zu erreichen, müsste das Unternehmen seinen Umsatz um ein Drittel erhöhen. Eine solch erhebliche Steigerung des Umsatzes ist jedoch deutlich schwieriger zu realisieren als eine Senkung der Materialkosten um 4%.[63] Aus diesem, zugegebenermaßen stark vereinfachten Rechenbeispiel wird ersichtlich, welche Auswirkungen ein effizientes Beschaffungsmanagement auf den Unternehmenserfolg haben kann.

Abbildung 2-3: Kostenstruktur ausgewählter Branchen in % des BPW

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: o.V. (Statistisches Bundesamt 1998, 2001 und 2004).

Die Bedeutung der Beschaffung wird in Zukunft noch weiter zunehmen. Die in den letzten Jahren bei vielen Unternehmen zu beobachtende Konzentration auf Kernkompetenzen führt dazu, dass sich die Fertigungstiefe der Unternehmen tendenziell verringern wird und der Anteil der zugekauften Güter dadurch noch weiter steigen wird.[64] Aber auch Veränderungen auf den Beschaffungsmärkten führten zu einer veränderten Betrachtungsweise der Beschaffungsaufgabe.[65] Insbesondere die Zunahme von Komplexität, Dynamik und Diskontinuität auf den Beschaffungsmärkten zwingt die Unternehmen geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um diesen Veränderungen in geeigneter Weise entgegenzuwirken. Durch die zunehmende Internationalisierung und Deregulierung der Beschaffungsmärkte stehen den Unternehmen neue Beschaffungsquellen zur Verfügung, die dazu genützt werden können, die Kostenposition weiter zu verbessern. Insbesondere die Beschaffung von Gütern aus Niedriglohnländern und mittel- und osteuropäischen Staaten rückte in den letzten Jahren in den Fokus vieler Unternehmen, was dazu führte, dass sich die Lieferantenstruktur zunehmend verändert und globalisiert hat.[66]

Neben diesen direkten Kostenwirkungen gilt es darüber hinaus zu berücksichtigen, dass sich die Qualität der am Markt beschafften Güter auch auf die Qualität der Endprodukte und damit auch auf die Umsätze des Unternehmens auswirkt.[67] Es wird also deutlich, dass der Beschaffung eine erhebliche strategische Bedeutung zukommt und sich diese direkt auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Es bedarf einer leistungsstarken und reaktionsschnellen Beschaffung, um solche Erfolgs- und Leistungsverbesserungspotentiale zu realisieren.

Welche Auswirkungen haben diese Entwicklungen nun auf den Beschaffungsbereich? Die zunehmende Bedeutung der Beschaffung hat dazu geführt, dass sich der Aufgabeninhalt der Beschaffung verändert hat.[68] Die Beschaffung ist nicht mehr nur ein operativer Bereich, dessen vorrangige Aufgabe lediglich die sichere Versorgung des Produktionsprozesses darstellt, sondern sie übernimmt zunehmend eine strategische Schlüsselrolle in vielen Unternehmen, was u.a. auch in dem Aufstieg der Beschaffung in der Unternehmens-hierarchie zum Ausdruck kommt.[69] Es wurde erkannt, dass eine effiziente Beschaffung einen bemerkenswerten Beitrag zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses leisten kann, da „Umsatzsteigerungen nicht mehr so ohne weiteres am Markt realisierbar sind und Personalreduktionen auf Dauer auch keine befriedigende Lösung darstellen."[70] Die Beschaffung hat sich also zu einer gewinn- und wettbewerbsentscheidenden Unternehmensfunktion entwickelt.[71] Damit die Beschaffung diesen gewachsenen Anforderungen gerecht werden kann, bedarf es eines geeigneten Steuerungssystems, das speziell auf den Beschaffungsbereich zugeschnitten ist.[72] Die Entwicklung eines solchen Steuerungssystems für den Beschaffungsbereich ist Gegenstand der nun folgenden Kapitel.

3. Konzeptionelle Grundlagen des Controllings

3.1. Begriffsbestimmung

Obwohl sich die betriebswirtschaftliche Forschung schon seit längerer Zeit mit dem Themengebiet des Controllings befasst, findet sich bisher keine einheitliche Definition und Sichtweise des Begriffes „Controlling“. So schreibt etwa Preißler: „Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet, oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas Anderes.“[73] Versucht man den Begriff „to control“ wörtlich mit „kontrollieren“ zu übersetzen, wird dies der tatsächlichen Bedeutung des Controllings nicht gerecht und kann darüber hinaus zu Missverständnissen führen, da die Kontrolle nur eine Teilfunktion des Controllings darstellt. Unter Kontrolle versteht man im Deutschen lediglich den Vergleich von einem Soll-Wert mit einem Ist-Wert, um Abweichungen zu ermitteln. Dies trifft jedoch nicht den Kern des Controllingbegriffes. Controlling bedeutet sinngemäß aus der englischsprachigen Managementliteratur übersetzt vielmehr „steuern“, „regeln“, „lenken“, „beeinflussen“ bzw. „regeln von Prozessen“.[74] Daraus folgt, dass das Controlling zwar Kontrollaktivitäten enthält, aber auch einen zukunftsgerichteten und strategischen Aspekt aufweist.[75] Diese Ausführungen machen deutlich, dass der Versuch einer Übersetzung zur Klärung des Controllingbegriffs nicht weitreichend genug ist und zu keiner hinreichenden Abgrenzung führt.

3.2. Überblick über aktuelle Definitionsansätze in der Theorie

In der einschlägigen deutschen Literatur werden aktuell vier unterschiedliche Controlling-sichtweisen diskutiert, die an dieser Stelle kurz skizziert werden sollen.[76]

3.2.1. Controlling als Informationsversorgungsfunktion

Viele Controllingkonzeptionen, insbesondere aus den frühen Jahren der Controlling-forschung, betonen die Informationsfunktion des Controllings.[77] So definiert Heigl beispielsweise Controlling als „Beschaffung, Aufbereitung und Koordination von Informationen für deren Anwendung zur Steuerung der Betriebswirtschaft durch die Unternehmensleitung auf deren Ziel hin.“[78] Nach dieser Auffassung besteht die Hauptfunktion des Controllings in der Identifikation der von Unternehmen benötigten Informationen sowie der daran anschließenden problem- und empfängerorientierten Bereitstellung dieser Informationen.[79] Die Informationsversorgung beschränkt sich im Rahmen dieser Konzeption hauptsächlich auf ergebnis- und finanztechnische Größen, die primär dem Rechnungswesen entstammen.[80] Von einigen Autoren wird gar die Auffassung vertreten, dass das Controlling mit dem Management Accounting, dem amerikanischen Rechnungswesen, gleichzusetzen ist, ergänzt um die Bereiche Statistik, Budgetierung, Steuern und Interne Revision.[81] Das Ziel dieses Informationsversorgungsansatzes ist es, durch eine Ausweitung des Rechnungswesens die Entscheidungsqualität des Managements zu erhöhen.[82]

3.2.2. Controlling als spezielle Form der Führung

Eine zweite, den frühen Jahren der Controllingforschung entstammende Sichtweise, versteht Controlling als eine spezielle Form der Führung. Controlling wird als ein spezieller Teilbereich der Unternehmensführung definiert, dessen vorrangige Aufgabe in der konsequenten Ausrichtung des Unternehmens auf die gesetzten Ziele besteht.[83] Als zentrale Ziele werden meist Gewinnziele aufgeführt. Man setzt Controlling sogar der Gewinnsteuerung[84] gleich, während Siegwart Controlling als „gewinnorientierte Lenkung und Überwachung“[85] definiert. Controlling wird nach dieser Sichtweise als ein Regelkreis verstanden, „der die Management-Teilsysteme Planung, Informationsversorgung und Kontrolle verknüpft.“[86] Dieser Controlling-Ansatz liefert jedoch keine neuen Erkenntnisse, da er lediglich bereits bekannte Führungsbausteine unter dem Begriff des Controllings zusammenfasst.[87] Darüber hinaus ist die ausschließliche Ausrichtung des Controllings auf das Gewinnziel zu kritisieren, da gemäß dieser Definition Controlling in nicht-erwerbswirtschaftlichen Einrichtungen (z.B. Krankenhäusern) nicht eingesetzt werden kann.[88]

3.2.3. Controlling als Koordinationsfunktion

Wird Controlling als Koordinationsfunktion verstanden, steht die am Ergebnisziel ausgerichtete Koordination der einzelnen Führungssysteme im Fokus des Controllings.[89] Diese Sichtweise des Controllings wurde maßgeblich von Horváth geprägt.[90] Ausgehend von einem systemorientierten Ansatz differenziert Horváth das Führungssystem eines Unternehmens in ein Planungs- und Kontrollsystem sowie in ein Informationsversorgungssystem. Aus dieser Differenzierung ergibt sich ein Koordinationsbedarf, der durch das Controlling gedeckt werden muss.[91] Ein Koordinationsbedarf besteht aber nicht nur zwischen den einzelnen Teilsystemen, sondern auch innerhalb der einzelnen Teilsysteme. Nach dieser Sichtweise wird das koordinationsorientierte Controllingsystem zum dritten Führungsteilsystem neben dem Planungs- und Kontrollsystem und dem Informationsversorgungssystem.[92]

Eine Erweiterung dieser Konzeption wurde von Küpper vorgenommen, der noch entschiedener die Auffassung vertritt, dass die Koordinationsfunktion die zentrale Aufgabe des Controllings darstellt.[93] Nach Küpper gehören neben dem Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem auch noch das Personalführungssystem sowie die Organisation zu den zu koordinierenden Elementen des Führungssystems.[94] Die Kernfunktion der koordinationsorientierten Sichtweise des Controllings liegt also in der Abstimmung der einzelnen Führungsteilsysteme zur „Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung“[95].

3.2.4. Controlling als Rationalitätssicherung

Die vierte und historisch jüngste Controllingkonzeption geht auf Weber und Schäffer[96] zurück, die mit der rationalitätsorientierten Controllingkonzeption eine dem praktischen Verständnis des Controllings entsprechende Konzeption entwickeln wollten.[97] Um dieser Anforderung gerecht zu werden, stellt die Sicherstellung der Rationalität der Unternehmensführung ihrer Meinung nach die Kernfunktion des Controllings dar.[98]

Als Ausgangspunkt dieser Konzeption dient der unternehmerische Führungsprozess, der in die Phasen Willensbildung, Willensdurchsetzung, Ausführung und Kontrolle unterteilt wird.[99] Das Ziel der rationalitätsorientierten Controllingkonzeption besteht nun darin, die Rationalität in all diesen Phasen sicherzustellen. Rationalität wird im Rahmen dieser Sichtweise „als Zweckrationalität verstanden, die an der effizienten Mittelverwendung im Hinblick auf gegebene Zwecke zu messen ist.“[100] Zu Ineffizienzen oder Rationalitätsdefiziten im unternehmerischen Führungsprozess kann es beispielsweise durch das Fehlverhalten der Führungsträger kommen, die aufgrund individueller Ziele oder begrenzter kognitiver Fähigkeiten nicht im Sinne der Zielsetzungen des Unternehmens handeln. Neben dem mangelnden Wollen oder dem mangelnden Wissen der Führungsträger können auch die unzureichende Nutzung der zur Verfügung stehenden Datenquellen sowie die unzureichende Koordination zwischen den einzelnen Führungshandlungen zu Rationalitätsdefiziten führen.[101] Ausgehend von diesen Defiziten definiert sich die Rationalitätssicherungsaufgabe „als die Menge aller Handlungen zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, dass die Realisierung von Führungshandlungen der antizipierten Zweck-Mittel-Beziehung entspricht.“[102] Das rationalitätsorientierte Controlling beschäftigt sich demnach damit, wie man diese Rationalitätsdefizite erkennen, vermindern und beseitigen kann.

Die von Weber und Schäffer entwickelte Controllingkonzeption unterscheidet sich von den in den vorangegangenen Unterkapiteln beschriebenen Controllingkonzeptionen darin, „dass ihr kein fest umrissener Problemlösungsansatz zugrunde liegt, sondern dass dieser kontextspezifisch auszugestalten ist, d.h. in Abhängigkeit von den vorliegenden Rationalitätsdefiziten.“[103] Diese kontextspezifische Ausgestaltung vollzieht sich mit Hilfe der anderen Controllingkonzeptionen. Bestehen beispielsweise Rationalitätsdefizite im Bereich der Datenbereitstellung, kommt die informationsorientierte Konzeption mit ihren Problemlösungsmechanismen zum Einsatz, bei unzureichender Abstimmung der Führungshandlungen sind dagegen die koordinationsorientierten Konzeptionen von Bedeutung. Das bedeutet, dass die rationalitätsorientierte Controllingkonzeption die anderen drei Controllingkonzeptionen impliziert und somit einer umfassenden Controllingkonzeption entspricht.[104]

4. Beschaffungscontrolling

4.1. Bedeutung und Stand der Forschung

Während das Controlling schon seit längerer Zeit Einzug in die Unternehmen gefunden hat, kann das vom Beschaffungscontrolling nicht behauptet werden. Eine aktuelle Studie zeigt, dass lediglich 15% der Unternehmen über ein eigenes Logistikcontrolling verfügen[105] – der Wert für das Beschaffungscontrolling dürfte wegen der im Vergleich zur Logistik geringeren Aufmerksamkeit noch geringer sein.[106] Der Grund für diesen niedrigen Wert ist in der lange Zeit nachrangigen Bedeutung des Beschaffungsbereiches zu sehen. Erst durch Veränderungen, wie sie in Kapitel 2.4. aufgezeigt wurden, kam es zu einem Wandel dieser Sichtweise und zu einer Aufwertung des Beschaffungsbereichs. Das zunehmende Gewicht des Beschaffungsbereiches bewirkte in der Folge auch eine zunehmende Beachtung des Beschaffungscontrollings.[107] Zu dieser Entwicklung beigetragen haben auch neue Beschaffungskonzepte wie etwa Global-, Multiple-, Single- oder Modular-Sourcing[108], die allesamt mit einem erheblichen Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufwand für den Beschaffungsbereich verbunden sind. Darüber hinaus hat auch die zunehmende Umsetzung neuer Kostenmanagementkonzepte, wie z.B. dem Target Costing[109], zur wachsenden Bedeutung des Beschaffungscontrollings beigetragen. Durch das Target Costing ergeben sich für den Beschaffungsbereich direkte Kostenvorgaben, die nur durch ein effizientes und effektives Beschaffungsmanagement eingehalten werden können.[110]

Durch die aufgezeigten Veränderungen und die damit verbundene Erkenntnis, dass die Beschaffung einen erheblichen Erfolgsbeitrag für das Gesamtunternehmen leisten kann, besteht für die Unternehmen die zunehmende Notwendigkeit, die Leistungen des Beschaffungsbereiches möglichst genau zu erfassen und zu messen.[111] Die Neuausrichtung der Beschaffung geht einher mit einem Anstieg der Komplexität der Aufgaben, die vom Management im Beschaffungsbereich bewältigt werden müssen. Um im Rahmen dieser veränderten Rahmenbedingungen eine zielgerichtete Entscheidungsfindung gewährleisten zu können, benötigen die Entscheidungsträger eine entsprechende Informationsbasis.[112] Arnold/Warzog konstatieren deshalb die Notwendigkeit, „ein der Komplexität des Beschaffungsmanagements entsprechendes Beschaffungscontrolling zu institutionalisieren, welches diese Informationen bereitstellt und damit eine konsistente Planung, Durchführung und Kontrolle der Beschaffungsprozesse gewährleistet.“[113]

Bedenkt man, dass der gesamte Beschaffungsbereich lange Zeit von der Forschung vernachlässigt wurde, verwundert es kaum, dass das Thema Beschaffungscontrolling erst spät Einzug in die wissenschaftliche Literatur gefunden hat.[114] In den letzten Jahren wurde dieses Forschungsgebiet jedoch umfangreich erschlossen, so dass von einer vernachlässigten Disziplin keine Rede mehr sein kann.[115] Es fällt jedoch auf, dass zum Thema Beschaffungscontrolling nur wenige umfassende Monographien[116] existieren und sich der Großteil der Forschung mit Einzelaspekten des Beschaffungscontrollings auseinandersetzt.[117] Außerdem gilt es festzustellen, dass sich gegenwärtig eine Vielzahl der Forschungsbeiträge mit Gesichtpunkten des Supply Chain Controllings[118] auseinander-setzen, obwohl immer noch viele Defizite im Bereich des Beschaffungscontrollings zu konstatieren sind. Insbesondere Themen wie die Bewertung strategischer Lieferantenbeziehungen oder die Messung des Erfolgsbeitrages der Beschaffung sind noch nicht endgültig erforscht und finden in den Beiträgen zum Supply Chain Controlling keine ausreichende Würdigung.[119]

4.2. Gegenstand des Beschaffungscontrollings

Trotz der umfangreichen Diskussion in Theorie und Praxis ist bis heute noch keine allgemeingültige Definition des Beschaffungscontrollings in der entsprechenden Literatur zu finden. Die meisten Ansätze betonen die Unterstützungsfunktion für das Beschaffungsmanagement, wobei vor allem Aspekte der Koordination und Informationsversorgung betont werden.[120] Diese Arbeit orientiert sich an den Ausführungen von Kötzle zum Beschaffungscontrolling, der seiner Definition ebenfalls die oben genannten Schwerpunkte zu Grunde legt. Kötzle sieht die wesentliche Aufgabe des Beschaffungscontrollings darin, „die Entscheidungsträger im Beschaffungsbereich bei der zielorientierten Koordination von Beschaffungsaktivitäten zu unterstützen. Der Schwerpunkt dieser Aufgabe liegt bei der Koordination durch Planung und damit beim Aufbau eines Planungs- und Kontrollsystems für den Beschaffungsbereich, dessen Anpassung an eine sich wandelnde Unternehmensumwelt sowie der laufenden Abstimmung von Aktivitäten im Planungs- und Kontrollprozeß. Verbunden mit diesen Planungs- und Kontrollaufgaben sind Aufgaben der Informationsversorgung.“[121]

Die Koordinationsaufgaben des Beschaffungscontrollings werden in bereichsübergreifende und bereichsinterne Koordinationsaufgaben unterteilt. Die bereichsübergreifenden Koordinationsaufgaben werden jedoch dem Unternehmenscontrolling zugeordnet und beinhalten die Abstimmung des Beschaffungsbereichs mit den anderen Unternehmensbereichen. Die Koordination der Entscheidungen im Beschaffungsbereich erfolgt durch das Beschaffungscontrolling selbst.[122]

Die weiteren Aufgaben, die sich aus der Definition des Beschaffungscontrollings ableiten, werden ab Kapitel 4.4. näher präzisiert. Es ist in diesem Zusammenhang festzuhalten, dass es sich bei den Aufgaben des Beschaffungscontrollings lediglich um abgeleitete Aufgaben handelt. Die originären Führungsaufgaben, insbesondere die Präzisierung der Beschaffungspläne sowie deren Durchsetzung und Kontrolle, werden von den Entscheidungsträgern im Beschaffungsbereich ausgeübt. Die Beschaffungsführung erfüllt also eine Vorgabefunktion, während das Beschaffungscontrolling lediglich unterstützend eingreift und die Koordination dieser Planungs- und Kontrollaufgaben sowie die Informationsversorgung verantwortet.[123]

4.3. Ziele des Beschaffungscontrollings

4.3.1. Ergebnisorientierte Koordination

Unter Koordination wird „die absichtsvolle und zielorientierte Abstimmung von Teilaufgaben verstanden.“[124] Das Beschaffungscontrolling hat in diesem Zusammenhang dafür zu sorgen, dass alle Beschaffungsentscheidungen mit den Beschaffungszielen bzw. den Unternehmenszielen abgestimmt sind.[125] Darüber hinaus müssen die Handlungen der Entscheidungsträger im Beschaffungsbereich in formaler, zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht sowohl mit den bereichsinternen Vorgaben als auch mit den Vorgaben des Unternehmenscontrollings abgestimmt werden.[126] Nach Arnold/Warzog liegt der Schwerpunkt des Beschaffungscontrollings auf der Koordination der Ergebnisziele, „da eine gleichwertige Betrachtung von Sach- und Ergebniszielen kaum eine Differenzierung zu allgemeinen Managementaufgaben zulässt.“[127] Eine möglichst zielgerichtete Koordination der Ergebnisziele wird durch den Aufbau und die Implementierung eines Planungs- und Kontrollsystems sowie eines Informationssystems gewährleistet.[128]

4.3.2. Informationsversorgung

Das Beschaffungscontrolling soll „die Bereitstellung aller im Prozess der Beschaffungsführung notwendigen Informationen mit dem erforderlichen Aktualitäts-, Genauigkeits- und Verdichtungsgrad […] gewährleisten.“[129] Hier kommt dem Beschaffungscontrolling wiederum eine Koordinationsfunktion zu, da es die Abstimmung zwischen dem Informationsbedarf der Entscheidungsträger und dem Informationsangebot sicherzustellen hat.[130] Das Beschaffungscontrolling hat in Abhängigkeit der jeweiligen Beschaffungssituation entsprechende Informationen über:[131]

- die beschaffungsseitige Mikroumwelt, d.h. den relevanten Beschaffungsmarkt mit aktuellen und potenziellen Lieferanten sowie (potenziellen und aktuellen) Nachfragekonkurrenten,
- die beschaffungsseitige Makroumwelt, zu der bspw. staatliche Regelungen gehören, die die Beschaffung direkt oder indirekt betreffen (Umweltvorschriften etc.),
- die Anforderungen der internen Kunden der Beschaffung und
- die Stärken und Schwächen der Beschaffung selbst

bereitzustellen. Darüber hinaus müssen durch das Beschaffungscontrolling strategische und operative Informationen gewonnen werden, um die Informationsversorgung im Sinne einer Gesamtkonzeption abzurunden.[132] Zur Gewinnung und Verarbeitung dieser unterschiedlichen Informationskategorien stellt das Beschaffungscontrolling geeignete Modelle und Methoden zur Verfügung.[133]

4.3.3. Messung des Erfolgsbeitrags

Das dritte elementare Ziel des Beschaffungscontrollings ist die möglichst exakte Messung und Darstellung des Erfolgsbeitrages, den der Beschaffungsbereich durch seine Tätigkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.[134] Dieses Ziel gewinnt im Zusammenhang mit dem steigenden Anteil extern zugekaufter Güter – sowohl prozentual als auch wertmäßig – und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg immer mehr an Bedeutung.[135] Dieser Anstieg wirkt sich in der Gewinn- und Verlustrechnung in einem Anstieg der Position Materialaufwand aus, und beeinflusst auf diese Weise unmittelbar das Unternehmensergebnis.[136] Der Beschaffungsbereich gerät aus diesem Grund immer mehr in den Blickpunkt des Top-Managements, wodurch für das Beschaffungscontrolling die zunehmende Notwendigkeit zur möglichst transparenten Darstellung der Beschaffungs-leistung besteht. Eine möglichst exakte Leistungsmessung ist darüber hinaus wichtig, um die Beschaffungsaktivitäten innerhalb des Unternehmens, beispielsweise gegenüber anderen Funktionsbereichen, aber auch gegenüber Anteilseignern zu rechtfertigen und angemessen zu würdigen.[137]

4.4. Aufgaben des Beschaffungscontrollings

4.4.1. Die Planung als Teilaufgabe des Beschaffungscontrollings

Die Unterstützung der Beschaffungsführung bei der Beschaffungsplanung ist eine der zentralen Aufgaben des Beschaffungscontrollings.[138] Der Hauptaufgabenschwerpunkt des Beschaffungscontrollings liegt dabei auf der Mengen- und Werteplanung, um den Kosteneinsatz für den Produktionsfaktor Material für die nächste Periode zu prognostizieren.[139] Die im Rahmen der Mengen- und Werteplanung ermittelten Daten fließen in das Budget des Gesamtunternehmens ein.[140] Die Beschaffungsplanung ist also als Teilbereichsplanung in die Gesamtunternehmensplanung zu integrieren.[141]

Das Beschaffungscontrolling erstellt den Beschaffungsplan aber nicht selbst, sondern ist für die „Initiierung der Beschaffungsplanung, die Terminierung der Planungsarbeiten, die Abgrenzung der Planinhalte, die Erarbeitung von Vorgehensweisen der Planung (Richtlinien), die Sammlung und Komplettierung von Planentwürfen sowie die beschaffungsinterne Koordination der Beschaffungspläne“[142] verantwortlich.

Die Mengenplanung basiert auf den Planvorgaben anderer Unternehmensbereiche, insbesondere auf denen des Vertriebs und der Produktion, und dient der Prognostizierung des Materialbedarfs der folgenden Periode.[143] Bei Veränderungen dieser Planvorgaben, sei es durch einen veränderten Absatz oder durch eine Veränderung der Produktstruktur oder des Produktmixes, kann es unter Umständen zu erheblichen Anpassungsmaßnahmen im Beschaffungsbereich kommen.[144] Es gilt neben diesen die Mengenplanung beeinflussenden Faktoren auch Faktoren zu berücksichtigen, die die Werteplanung beeinflussen. Die Werteplanung hat die Aufgabe, die Daten der Mengenplanung finanziell zu bewerten, so dass daraus das Beschaffungsbudget der folgenden Periode abgeleitet werden kann.[145] Die Werteplanung wird insbesondere durch weltwirtschaftliche und branchenspezifische Entwicklungen, wie z.B. die Veränderung der Rohstoffpreise oder schwankende Wechselkurse, beeinflusst. Es müssen aber auch eventuell angekündigte Preiserhöhungen der Lieferanten berücksichtigt werden und in die Budgetplanung miteinbezogen werden.[146] Diese Ausführungen machen deutlich, „dass eine einmalige Planerstellung keineswegs ausreicht, sondern die Plandaten kontinuierlich überwacht und angepasst werden müssen.“[147] Neben der Erfüllung dieser Aufgaben gehört die Planung von Kostensenkungsaktivitäten ebenfalls zum Aufgabenumfang des Beschaffungscontrollings. Da Preiserhöhungen nicht mehr ohne weiteres an die Kunden weitergegeben werden können, ist es notwendig, Preiserhöhungen zumindest teilweise durch Kostensenkungs-maßnahmen, wie beispielsweise die Rationalisierung des Materialeinsatzes, zu kompensieren.[148] Im Folgenden werden nun die Teilaufgaben der Beschaffungsplanung näher beschrieben.

4.4.1.1. Programmpolitik

Im Rahmen der Programmpolitik muss die Zusammensetzung des Beschaffungsprogramms „hinsichtlich Art, Qualität und Quantität termingerecht“[149] festgelegt werden.

Die Art der Zusammensetzung des Beschaffungsprogramms wird durch die Produktpolitik bestimmt. Das Beschaffungscontrolling muss die Beschaffungsführung durch geeignete Methoden und zielgerichtete Informationen insbesondere bei der Wahl zwischen Eigen- und Fremdfertigung sowie bei Entscheidungen bezüglich Materialsubstitutionen unterstützen.[150]

Gegenstand der Qualitätspolitik sind Entscheidungen bezüglich der Materialqualität sowie Maßnahmen zur Sicherung der Materialqualität. Das Beschaffungscontrolling unterstützt die Beschaffungsführung u.a. bei der Suche nach geeigneten Lieferanten, die die Qualitätsanforderungen erfüllen können, sowie bei der Lieferantenbeurteilung.[151] Voraussetzung für eine effektive Qualitätspolitik ist die enge Zusammenarbeit mit den Bereichen Vertrieb und Produktion, die durch das Absatz- bzw. das Produktionsprogramm die Vorgaben bezüglich der Materialqualität festlegen.[152]

Zu den Aufgaben der Mengen- und Terminpolitik zählt die mengenmäßige Festlegung der Bedarfs- und Bestellmengen sowie deren Terminierung.[153] Das Beschaffungscontrolling stellt der Beschaffungsführung zu diesem Zweck geeignete Methoden zur Bedarfs- und Bestellmengenplanung sowie die notwendigen Informationen zur Verfügung.[154]

4.4.1.2. Bezugspolitik

Die Bezugspolitik beschäftigt sich mit der Auswahl der geeigneten Beschaffungspartner.[155] Insbesondere sind Entscheidungen über den Beschaffungsweg, die Lieferantenstruktur und die Lieferantenwahl zu treffen. Bei der Entscheidung über den Beschaffungsweg muss untersucht werden, ob die direkte Beschaffung der Materialien vom Hersteller oder die indirekte Beschaffung, z.B. über Händler oder über Marktveranstaltungen, effizienter ist.[156] Bei der Festlegung der Lieferantenstruktur ist über die Anzahl der Lieferanten sowie deren geografische Verteilung zu entscheiden.[157] Letztendlich hat das Beschaffungscontrolling die Beschaffungsführung bei der Auswahl der geeigneten Lieferanten zu unterstützen, indem es ein Lieferantenbeurteilungssystem als Grundlage zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt.[158] Das Beschaffungscontrolling hat die getroffenen Entscheidungen im Rahmen der Bezugspolitik permanent zu überprüfen und bei Bedarf geeignete Maßnahmen zur Korrektur einzuleiten. Beispielhaft sei hier die Maßnahme der Lieferantenerziehung genannt, die angewendet werden kann, wenn das Leistungsniveau bestimmter Lieferanten nicht mehr den gestellten Anforderungen genügt.[159]

4.4.1.3. Preispolitik

Bei der Ausgestaltung der Preispolitik sind in erster Linie Entscheidungen über die Art des zu entrichtenden Entgelts sowie die Höhe des zu zahlenden Preises zu treffen.[160] Bei der Art der Entgeltleistung wird im Allgemeinen zwischen monetären und nicht monetären Entgeltleistungen unterschieden. Monetäre Entgeltleistungen stellen in der industriellen Beschaffung die Regel dar, während nicht monetäre Entgeltleistungen lediglich bei Unternehmensverflechtungen und Kompensationsgeschäften eine Rolle spielen.[161] Bedeutender sind im Rahmen der Preispolitik Entscheidungen, die die Höhe des Beschaffungspreises betreffen.[162] Es geht darum, diejenige Preishöhe festzulegen, die das Unternehmen für ein bestimmtes Gut zu zahlen bereit ist. Dieser Vorgang wird auch häufig als „Festlegung von Preisobergrenzen[163] für die Beschaffung“ bezeichnet.[164] Preis-obergrenzen sind vom Beschaffungscontrolling insbesondere für A-Artikel zu bestimmen, da sie prozentual zur Beschaffungsmenge den höchsten Wert und somit den größten Einfluss auf das Beschaffungsbudget besitzen.[165]

[...]


[1] Busch (Materialmanagement 1988), S. 11.

[2] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S.35f.

[3] Vgl. Pechek (Paradigmenwechsel 2003), S. 23.

[4] Vgl. Jahns u.a. (Einkauf 2006), S. 7.

[5] Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), Vorwort.

[6] Vgl. Buchholz/Roos (Scorecard 2002), S. 54.

[7] Vgl. Kaplan/Norton (Scorecard 1997), S. 7f.

[8] Vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 4; vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 2-8; vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S. 21-24.

[9] Vgl. Roland (Beschaffungsstrategien 1993) S. 3; vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S. 22.

[10] Vgl. Wagner/Weber (Beschaffungscontrolling 2007), S. 7; vgl. Bogaschewsky (Beschaffungsmanagement 2003), S. 32; vgl. Grochla (Grundlagen 1986), S. 16; vgl. Stark (Beschaffungsführung 1973), S. 1; vgl. Harlander/Platz (Beschaffungsmarketing 1989), S.13.

[11] Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 3; vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5; vgl. Bogaschewsky (Beschaffungsmanagement 2003) , S. 33.

[12] Vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5; vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 3.

[13] Zur Abgrenzungsproblematik des Begriffs „Sachgüter“ vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 3-4.

[14] Vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5f; vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 4f; vgl. Bichler (Beschaffung 1986), S. 16.

[15] Vgl. Grochla (Beschaffungslehre 1977) , S. 187-189; vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 19; vgl. Grochla/Kubicek (Zweckmäßigkeit 1976), S. 258-263.

[16] Vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 37-48.

[17] Vgl. Sundhoff (Grundlagen 1958), S. 24; vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 5; vgl. Berg (Beschaffungsmarketing 1981), S. 11; vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 63.

[18] Die Beschaffungsaktivitäten für Informationen lassen sich nicht eindeutig einer Abteilung zuordnen. Vgl. zu dieser Problematik Hamann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 7f. und S. 73-99.

[19] Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 7; vgl. Large (Beschaffungsmanagement 1999), S. 12f.

[20] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 5.

[21] Vgl. Hartmann (Materialwirtschaft 1990), S. 12; vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S. 22.

[22] Vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 63.

[23] Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 6.

[24] Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 8.

[25] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 35; vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 8; vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 6; vgl. Bogaschewsky (Beschaffungsmanagement 2003), S. 27.

[26] Vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 5.

[27] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S. 21; vgl. Bogaschewsky (Beschaffungsmanagement 2003), S. 28.

[28] Vgl. Koppelmann (Beschaffungsmarketing 1995), S. 14; vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 6.

[29] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S. 21f; vgl. o.V. (Werte 2006), S. 32.

[30] Vgl. Bogaschewsky (Beschaffungsmanagement 2003), S. 28f; vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S. 21f.

[31] Schulte (Logistik 2005), S.1.

[32] Vgl. Ehrmann (Logistik 2005), S. 27f; vgl. Schulte (Logistik 2005), S. 1.

[33] Vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 6.

[34] Berg (Beschaffungsmarketing 1981), S. 15.

[35] Vgl. Bichler (Beschaffung 1986), S. 29f; vgl. Hartmann (Materialwirtschaft 1990), S. 24f; vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1998), S. 36.

[36] Vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6.

[37] Vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6f; vgl. Lippmann (Beschaffungsmarketing 1980), S. 50; vgl. Seggewiß (Organisation 1985), S.27-35.

[38] Vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 7.

[39] Mag (Planung 1999), S. 16.

[40] Vgl. Kupsch (Unternehmungssziele 1979), S. 15.

[41] Zu den Zielen von Unternehmen vgl. Wöhe (Betriebswirtschaftslehre 2002), S.95-102.

[42] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 10; vgl. Berg (Beschaffungsmarketing 1981), S. 12f.

[43] Vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 47.

[44] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 10; vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 25-37.

[45] Für die folgenden Ausführungen vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986) S. 46f.

[46] Vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 25-37.

[47] Piontek (Beschaffungscontrolling 1999) S. 31.

[48] Vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 27-32.

[49] Vgl. Bichler (Beschaffung 1986), S. 71; vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 36-37.

[50] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999) S. 31.

[51] Zu den unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie 1990), S.62-77 und Grant (Strategy 2002), S. 246-249.

[52] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 11; vgl. Large (Beschaffungsmanagement 1999), S. 40.

[53] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999) S. 32.

[54] Vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 102f.

[55] Vgl. Large (Beschaffungsmanagement 1999), S. 42f.

[56] Vgl. Roland (Beschaffungsstrategien 1993), S. 12.

[57] Vgl. Large (Beschaffungsmanagement 1999), S. 42.

[58] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S. 30.

[59] Vgl. Wagner/Weber (Beschaffungscontrolling 2007), S. 9, vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 26; vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 15.

[60] Vgl. Pechek (Paradigmenwechsel 2003), S. 23; vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 12; vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 26.

[61] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 15; Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 39; vgl. Pechek (Paradigmenwechsel 2003), S. 23; Vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986) S. 9-12; vgl. Bornemann (Controlling 1987), S. 9.

[62] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 26.

[63] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S. 31.

[64] Vgl. Wagner/Weber (Beschaffungscontrolling 2007), S. 7; vgl. Monczka u.a. (Purchasing 2005), S. 667; vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 13f.

[65] Vgl. Berg ( Beschaffungsmarketing 1981), S. 9; vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 27.

[66] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 27; vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 17; vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S. 33f.; vgl. Bornemann (Controlling 1987), S. 9.

[67] Vgl. Large (Beschaffungsmanagement 1999), S. 3; vgl. Monczka u.a. (Purchasing 2005), S. 6.

[68] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S.34.

[69] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 27; vgl. Pechek (Paradigmenwechsel 2003), S. 23f; vgl. Arnolds/Heege/Tussing (Materialwirtschaft 1993), S.35f.

[70] Pechek (Paradigmenwechsel 2003), S. 24.

[71] Vgl. Pechek (Paradigmenwechsel 2003), S. 23.

[72] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 2.

[73] Preißler (Controlling 1998), S. 12.

[74] Vgl. Ziegenbein (Controlling 1995), S. 20; vgl. Peemöller (Controlling 2005), S. 33.

[75] Vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 310.

[76] Vgl. Weber (Controlling 2002), S. 20f; vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 310f; Vgl. Otto/Stölzle (Controlling 2003), S. 10f.

[77] Vgl. Weber (Controlling 2002), S. 21; vgl. Otto/Stölzle (Controlling 2003), S. 11.

[78] Heigl (Controlling 1989), S. 3.

[79] Vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 310f.

[80] Vgl. Weber (Controlling 2002), S. 21; vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 310f; vgl. Krause/Steins (Controlling 2001), S. 34f; vgl. Steinle/Bruch (Controlling 1998), S. 7; vgl. Küpper (Controlling 1997), S. 11.

[81] Vgl. Harbert (Controlling-Begriffe 1982), S. 68f.

[82] Vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 311; vgl. Krause/Steins (Controlling 2001), S. 34.

[83] Vgl. Weber (Controlling 2002), S. 23; vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 311; vgl. Kaminski (Controlling 2002), S. 13.

[84] Vgl. Mann (Controlling 1973), S. 11.

[85] Siegwart (Controlling 1986), S. 109.

[86] Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 311.

[87] Vgl. Weber (Controlling 2002), S. 23f.

[88] Vgl. Weber (Controlling 2002), S. 23.

[89] Vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 311; vgl. Horváth (Controlling 2006), S. 132.

[90] Vgl. Horváth (Entwicklung 1978), S. 194-208.

[91] Vgl. Weber (Controlling 2002), S. 24; vgl. Küpper (Controlling 1997), S. 15f.; vgl. Friedl (Controlling 2003), S. 161f.

[92] Vgl. Horváth (Controlling 2006), S. 108-112; vgl. Steinle/Bruch (Controlling 1998), S. 10f.

[93] Vgl. Küpper (Controlling 1997), S 12.

[94] Vgl. Küpper (Controlling 1997), S. 15.

[95] Vgl. Küpper u.a. (Verständnis 1990), S. 283.

[96] Vgl. Weber/Schäffer (Rationalität 1999).

[97] Vgl. Weber (Controlling 2002), S. 48.

[98] Vgl. Weber (Controlling 2002), S. VII.

[99] Vgl. Weber (Controlling 2002), S. 33-48.

[100] Küpper (Controlling 2005), S. 18.

[101] Vgl. Weber/Schäffer (Rationalität 1999), S. 734f.

[102] Schäffer/Weber (Thesen 2004), S. 461.

[103] Friedl (Controlling 2003), S. 176.

[104] Vgl. Friedl (Controlling 2003), S. 176f.; vgl. Küpper (Controlling 2005), S. 18f.

[105] Vgl. Weber u.a. (Controlling 2006), S. 25.

[106] Vgl. Wagner/Weber (Beschaffungscontrolling 2007), S. 7.

[107] Vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 91f. ; vgl. Reinschmidt (Beschaffungs-Controlling 1989), S. 2f.; vgl. Peemöller (Controlling 2005), S. 382; vgl. Krause/Steins (Controlling 2001), S. 57.

[108] Vgl. Wilken/Kracht (Beschaffung 2003), S. 122f. ; vgl. Weber/Kummer (Logistik 1998), S. 226-235; vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 93-116.

[109] Für weitere Ausführungen zum Target Costing vgl. Wöhe (Betriebswirtschaftslehre 2002), S. 1165f.

[110] Vgl. Peemöller (Controlling 2005), S. 384; vgl. Krause/Steins (Controlling 2001), S. 57f.

[111] Vgl. Kaufmann u.a. (Beschaffungscontrolling 2005), S. 3.

[112] Vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 310.

[113] Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007 ), S. 310.

[114] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 45.

[115] Vgl. zu der aktuellen Diskussion um den Stand der Forschung im Beschaffungscontrolling bzw. im Supply Chain Controlling die Beiträge von Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 315f.; Arnold u.a. (Supply Controlling 2005), S. 41-48 und Arnold/Eßig (E-Business 2001), S. 65-68.

[116] Eine Aufstellung wesentlicher Monographien zum Thema Beschaffungscontrolling findet sich in Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 316.

[117] Vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 315.

[118] Das Beschaffungscontrolling bzw. Supply Controlling ist Bestandteil des Supply Chain Controllings. Es besteht aber keine Deckungsgleichheit zwischen diesen beiden Begriffen. Das Supply Chain Controlling beschäftigt sich vielmehr mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette im Unternehmen. Vgl. hierzu Tan (Supply Chain Management 2001), S. 41f.

[119] Vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 316.

[120] Vgl. Friedl (Grundlagen), S. 106; vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 311; vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 94; vgl. Kaufmann u.a. (Beschaffungscontrolling 2005), S. 4.

[121] Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 94.

[122] Vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 94; vgl. Friedl (Grundlagen), S. 100.

[123] Vgl. Friedl (Grundlagen), S. 100; vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 312; vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 94.

[124] Ziegenbein (Controlling 1995), S. 61.

[125] Der Zusammenhang von Beschaffungs- und Unternehmenszielen wird in Kap. 2.3. veranschaulicht.

[126] Vgl. Friedl (Grundlagen), S. 100.

[127] Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 313.

[128] Vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 313.

[129] Friedl (Grundlagen), S. 101.

[130] Vgl. Friedl (Grundlagen), S. 101.

[131] Arnold/Eßig (E-Business 2001), S. 68.

[132] Vgl. Reichmann (Controlling 1997), S. 260.

[133] Vgl. Kap. 4.2.3.

[134] Vgl. Arnold (Einkauf 2003), Kap. 5.2.2.; vgl. Kaufmann u.a. (Beschaffungscontrolling 2005), S. 3; vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 314.

[135] Vgl. Kap. 2.4.

[136] Vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 314.

[137] Vgl. Kaufmann u.a. (Beschaffungscontrolling 2005), S.3; vgl. Arnold/Warzog (Beschaffungscontrolling 2007), S. 314.

[138] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999) , S. 52.

[139] Vgl. Bornemann (Controlling 1987), S. 27

[140] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999) , S. 52.

[141] Vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 96.

[142] Friedl (Grundlagen 1990), S. 133.

[143] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 52; vgl. Bornemann (Controlling 1987), S. 27; vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 96.

[144] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 52; vgl. Bornemann (Controlling 1987), S. 27.

[145] Vgl. Bornemann (Controlling 1987), S. 31.

[146] Vgl. Bornemann (Controlling 1987), S. 31f.; vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 52f.

[147] Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 52; vgl. auch Friedl (Grundlagen 1990), S. 133f.

[148] Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 1999), S. 53 sowie ausführlicher bei Bornemann (Controlling 1987), S. 32-47.

[149] Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S, 97.

[150] Vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 237; vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 97f.

[151] Vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 238.

[152] Vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 98; vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 238.

[153] Vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 239.

[154] Vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 98-100.

[155] Vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 239.

[156] Vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung 1980), S. 81f.

[157] Vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 240.

[158] Vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 100.

[159] Vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 240.

[160] Vgl. Friedl (Grundlagen 1990), S. 240.

[161] Vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 177f.

[162] Vgl. Berg (Beschaffungsmarketing 1981), S. 26.

[163] Zur Methodik der Bestimmung von Preisobergrenzen in der Beschaffung vgl. Reichmann ( Controlling 2001), S. 351-358.

[164] Vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 102; vgl. Reichmann (Controlling 2001), S. 351.

[165] Vgl. Kötzle (Beschaffungs-Controlling 1995), S. 102; vgl. Reichmann (Controlling 2001), S. 349 und 357.

Details

Seiten
105
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783836609470
Dateigröße
598 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225574
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Note
1,7
Schlagworte
balanced scorecard beschaffungscontrolling controlling purchasing beschaffung

Autor

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Titel: Die Procurement-Balanced Scorecard