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Bedarfs- und Auswahlanalyse zur Einführung eines gesamtheitlichen Unternehmens- und Projektcontrollinginstruments am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens

Diplomarbeit 2007 107 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Sperrvermerk

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Was ist Projektcontrolling
1.1.1 Definition
1.1.2 Bedeutung des Projektcontrollings
1.2 Ausgangslage im Unternehmen
1.3 Zielsetzung
1.4 Problemstellung

2 Bedarfsanalyse
2.1 Basisanalyse
2.1.1 Erhebung
2.1.2 Die Analyse
2.2 Soll-Analyse
2.2.1 Erhebung
2.2.2 Aufbau des Fragebogens
2.2.3 Auswertung des Fragebogens
2.3 Bedarfsanforderungen

3 Vorauswahl der Standardsoftware
3.1 Vorgehensweise bei der Auswahl von Standardsoftware
3.2 Marktuntersuchung und Vorauswahl der Anbieter
3.3 Die Alternativen
3.4 Anbieterbefragung
3.4.1 Anschreiben an die Anbieter
3.4.2 Inhalt und Aufbau der Anbieterbefragung

4 Bewertung der Alternativen
4.1 Vorgehensweise bei der Bewertung
4.1.1 Vorbemerkung
4.1.2 Das Verfahren zur Alternativenbewertung
4.2 Bewertung mit Hilfe der Nutzwertanalyse
4.2.1 Funktionaler Ablauf
4.2.2 Grenzen des Methodeneinsatzes
4.2.3 Festlegung und Ordnung der Kriterien
4.2.4 Gewichtung
4.2.5 Nutzwertberechnung

5 Schlussempfehlung

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Anhangverzeichnis

Anhang

Sperrvermerk

Wurde gelöscht!

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Diplomarbeit mit dem Thema

Bedarfs- und Auswahlanalyse zur Einführung eines gesamtheitlichen Unternehmens- und Projektcontrollinginstruments am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens

selbständig im Rahmen der üblichen Betreuung und unter Verwendung der angegebenen Quellen und Hilfsmittel verfasst habe.

…, den 16 August 2007

____

Schlegel

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Erster Auszug aus dem Fragebogen

Abb. 2: Zweiter Auszug aus dem Fragebogen

Abb. 3: Tabellenauszug der Auswertung des Fragebogens

Abb. 4: Phasenmodell der Auswahl

Abb. 5: Dominanzmatrix des vollständig ordinalen Paarvergleichs der Kategorien

Abb. 6: Zielbaum mit gewichteten Zielkriterien

Abb. 7: Berechnung der Nutzwerte 1 für die Funktionen in der Rubrik Rechnungsüberwachung/-stellung

Abb. 8: Berechnung der Nutzwerte 2 für die Rubriken in der Kategorie Systeminhalte

Abb. 9: Berechnung des Gesamtnutzwertes

Abb. 10: Gesamtnutzwerte der einzelnen Anbieter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Was ist Projektcontrolling

1.1.1 Definition

Die Norm DIN 69904 (Projektmanagementsystem), Abschnitt 5.17, definiert Projektcontrolling als „Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen“. Diese Aussage verdeutlicht, dass sich Projektcontrolling nicht auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränkt, sondern das gesamte Projektportfolio eines Unternehmens umfasst. Der Servicecharakter eines Projektcontrollings, welchen die Unterstützung bei der grundsätzlichen Gestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben bietet, wird erkennbar. Man kann sagen, das Projektcontrolling ist die koordinierte Überwachung und analytische Bewertung für Steuerungs-maßnahmen des gesamten Projektportfolios.[1]

Für das Verständnis ist es wichtig, die Stellung des Projektcontrollings zum Projektmanagement und zum allgemeinen Unternehmenscontrolling herauszuarbeiten. Das Projektcontrolling unterstützt zum einen die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben im Rahmen des Projektmanagements, zum anderen garantiert es die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Projektcontrolling kann dabei als Spezialfunktion des Unternehmenscontrollings gesehen werden. Weitere Felder des Unternehmenscontrollings sind z.B. Angebotswesen, Vertriebs-, Beschaffungs-, Personal-, Finanz- und Investitionscontrolling sowie DV.

1.1.2 Bedeutung des Projektcontrollings

Die Bedeutung des Projektcontrollings hat in den letzten Jahren durch wachsenden Kosten- und Termindruck, verschärften Wettbewerb und komplexer werdende Projekte zugenommen. Da die Führung der Projekte zunehmend anspruchsvoller und komplexer wird, benötigt nicht nur der Controller, sondern im besonderen Maße auch das Management und die Projektverantwortlichen jederzeit Zugriff auf aktuelle, projektrelevante Informationen aus allen Unternehmensbereichen.[2] Um dies gewährleisten zu können, ist ein methodisch abgesichertes Instrumentarium notwendig, das nur durch ein integriertes Projektcontrolling bereitgestellt, praktiziert und mit den Projektbeteiligten koordiniert werden kann.

1.2 Ausgangslage im Unternehmen

Die Unternehmensgruppe hat weltweit ca. 260 Mitarbeiter und ist einer der führenden Engineering-Dienstleister für die Karosserietechnik der Automobilindustrie. Als innovatives Unternehmen begleitet es Fahrzeugprojekte über den kompletten Produktentstehungsprozess.

Von der ersten Konzeptplanung, über die Konstruktion und Simulation bis zur Inbetriebnahme der Betriebsmittel ist die Unternehmensgruppe ein Partner für den Karosserierohbau. Sie besteht aus einer Holding, der XY GmbH und weltweit insgesamt acht Tochtergesellschaften.

Die Tochtergesellschaften sind jeweils eigenständige Firmen, die ihre Aufträge/Projekte fast ausschließlich von der Holding erhalten. Somit wird deutlich, dass die XY GmbH der wichtigste und größte Kunde der Tochtergesellschaften ist. Die XY GmbH erhält die Aufträge, indem sie Angebote auf Kundenanfragen abgibt. Wird ein Projekt bei der XY GmbH beauftragt, unterteilt die Holding das Projekt in Teilprojekte und vergibt diese an die Tochtergesellschaften. Das für das gesamte Projekt vorhandene Budget wird, entsprechend der Größe der Teilprojekte, anteilig und unter Einbehalt von 11% an die Tochtergesellschaften vergeben. Nach Erreichen eines bestimmten Projektstandes wird dem Endkunden, wie im Voraus vereinbart, eine Teilrechnung (z.B. über 30% des Gesamtbetrags) von der XY GmbH gestellt. Ab diesem Zeitpunkt können die an diesem Projekt beteiligten Tochtergesellschaften ebenso eine Teilrechnung (in diesem Fall 30% ihres Gesamtbetrags) an die Holding stellen.

Für die Projektverfolgung, Projektauswertung, Mitarbeiterauswertung und die Auswertung der halbfertigen Arbeiten ist jede Tochtergesellschaft selbst verantwortlich. Da es weder ein einheitliches Projektcontrollingsystem noch Vorschriften zum Führen einheitlicher Listen gibt, hat zum jetzigen Zeitpunkt jede Unternehmens-Einheit unterschiedliche Listen zur Verfolgung und Überwachung ihrer Teilprojekte. Das einzig einheitliche Instrument, das in allen Einheiten gelebt wird, ist das Zeiterfassungssystem. Dieses System ist aber unter den einzelnen Einheiten nicht verknüpft, so dass ein Projekt, das in mehrere Teilprojekte unterteilt wurde, in jeder Einheit eine unterschiedliche Projektnummer und -bezeichnung haben kann.

In dem Zeiterfassungssystem können die Mitarbeiter KOMMT und GEHT auf offene Projekte stempeln. Aufgrund dieser Eingabe können die Arbeitsstunden ausgewertet werden. Das uneinheitliche Vorgehen bei der Vergabe der Projektnummern und Projektbezeichnungen macht jedoch das Zusammenführen der zueinander gehörenden Teilprojekte bei der Projektverfolgung, Projektüberwachung und Projektabrechnung sehr schwierig und benötigt unnötig viel Zeit und verursacht somit auch Kosten.

1.3 Zielsetzung

Das derzeit eingesetzte Zeiterfassungssystem und die uneinheitlichen Projektverfolgungs- und Projektüberwachungslisten erfüllen nur noch in sehr wenigen Punkten die von der Unternehmensgruppe gestellten Anforderungen.

Die gesetzten Ziele für die Einführung des neuen Unternehmens- und Projektcontrollinginstruments sind, die bisher genutzten Individualentwicklungen durch ein gesamtheitliches Standardsoftwaresystem abzulösen, die kaufmännischen und technischen Bereiche enger zusammenzuführen und alle Vorgänge zukünftig zentral zu steuern, um sie detailliert überwachen zu können. Das neue System soll eine einheitliche Vorgehensweise bei allen EBZ-Einheiten gewährleisten und den Zeitaufwand, der gegenwärtig für das Pflegen der Controllinglisten benötigt wird, erheblich verkürzen. Zudem soll das System Unterstützung in den Unternehmensbereichen Anfrageerfassung, Angebotserstellung, Mitarbeiterauswertung, Zeiterfassung, halbfertige Arbeiten (bzw. Projekte), Rechnungsstellung und Rechnungsüberwachung bieten. Ebenso muss es dem heutigen Stand der Technik, was Datenbank, Mehrbenutzerbetrieb und Benutzeroberfläche betrifft, entsprechen.

Zur Erreichung bzw. Unterstützung dieser Anforderungen ist es Ziel dieser Arbeit, bis zum 01.07.07, Unternehmens- und Projektcontrollingsysteme zu vergleichen und eine Auswahl geeigneter Produkte für ein gesamtheitliches Unternehmens- und Projektcontrolling innerhalb der Unternehmensgruppe zu treffen. Nach der ersten Auswahl werden die ausgewählten Anbieter gebeten, ihre Systeme im Hause der XY GmbH vorzustellen und ein Beispielprojekt in ihrer Softwarelösung abzubilden. Mit Beginn des ersten Quartals 2008 soll mit der Einführung des neuen Systems begonnen werden. Die Software wird im ersten Schritt bei der XY GmbH GmbH eingeführt, um diese dort ausführlich auf ihre ganzheitliche Funktionalität zu testen. Bei erfolgreicher Implementierung und entsprechendem wirtschaftlichem Nutzen kommt die Software in sämtlichen Konzernunternehmen der XY GmbH zum Einsatz.

1.4 Problemstellung

Aufgrund der Vorteile, die durch das große Angebot an Standardsoftware im Bereich des Projektcontrollings gegeben sind, ist die Entscheidung für eine Standardsoftware und gegen eine Individualsoftware gefallen. Unter Standard-software werden Anwendungssysteme verstanden, die nicht für einen individuellen Anwendungsfall entwickelt werden, sondern ohne Änderung zur Lösung von vergleichbaren Problemstellungen in unterschiedlichen Unternehmen einsetzbar sind.[3]

Die Vorteile einer Standardsoftware sind unter anderem die Verteilung der Entwicklungskosten auf eine Vielzahl von Anwendern um somit einen geringeren Einzelpreis zu erzielen, die sofortige Verfügbarkeit und der geringe Personalaufwand, der für die Einführung von Nöten ist.

Dem entgegen steht die zumeist nicht vollständige Abdeckung der individuellen Anforderungen des Unternehmens, sodass Anpassungen der Software oder der Organisation notwendig werden. Eine solche Anpassung erfordert über den Anschaffungspreis hinaus finanzielle Ressourcen sowie Zeit für die Anpassung. Um die Vorteile der Standardsoftware dennoch nutzen zu können und den Anpassungsaufwand so gering wie möglich zu halten, ist eine systematische und fundierte Evaluation und Auswahl der am Markt angebotenen Systeme erforderlich. Basis für die Software- bzw. Anbieterauswahl ist eine detaillierte Informationsbedarfsanalyse. Um ein erstes Bild des benötigten Informationsbedarfes bei der Unternehmensgruppe zu bekommen, ist eine Ist-Analyse des aktuellen Informations- und Datenflusses durchzuführen. Im zweiten Schritt wird ein Fragebogen, der zur Abfrage des benötigten bzw. gewünschten Informationsbedarfes erstellt wird, an die Geschäftsführung, an Projektleiter und an ausgewählte kaufmännische Mitarbeiter versendet. Um die spezifischen Anforderungen, der Geschäftsführer und der Mitarbeiter im Fragebogen zu erfassen, werden ausreichend viele offene Fragen gestellt. Ergebnis der Auswertung von den Fragebögen sind die Bedarfsanforderungen der Unternehmensgruppe. Die Anforderungen werden anschließend mit den Leistungsspektren der Softwareinstrumente verglichen. Da die Angaben zum Leistungsspektrum der Software in Broschüren und im Internet oft nicht detailliert genug sind, um eine Auswahl zu treffen, muss ein Fragebogen zur Abfrage des Leistungsspektrums erstellt werden.

Eine hundertprozentige Lösung wird voraussichtlich nicht erreicht werden, aber vielleicht eine fünfundneunzigprozentige, zu einem akzeptablen Preis. Es können jedoch nur die Lizenzpreise und jährlichen Wartungskosten verglichen werden, da für den interessanteren Einführungspreis auch die Kosten für die Anpassung eine Rolle spielen, welche jedoch in diesem ersten Schritt schlecht abschätzbar sind.

2 Bedarfsanalyse

Projektcontrollingsysteme sind nur schwer in ein absolutes Ranking einzuteilen. Der Grund liegt zum einen in den unterschiedlichen Zusatzleistungen der Softwaresysteme und zum anderen vor allem in den individuellen Eigenschaften und Anforderungen eines jeden Unternehmens. Aus diesem Grund wird bei der Einführung eines solchen Systems bei der XY-Gruppe ein unternehmensspezifisches Anforderungsprofil erstellt, welches auch bei der späteren Bewertung der Systeme wieder zum Einsatz kommt. Um einen Eindruck der aktuellen Situation zu erlangen, müssen diese Rahmenbedingungen festgestellt werden. Dies wird über mehrere Schritte erreicht:[4]

- Basisanalyse/Ist-Analyse

Unter Einsatz verschiedener Methoden wird eine Erhebung des aktuellen Informations- und Datenumfangs und der Rahmenbedingungen durchgeführt.

- Soll-Analyse Hier werden unter Einsatz bestimmter Methoden die Ergebnisse der Ist-Analyse bewertet und weitere Systemanforderungen der Mitarbeiter analysiert.

- Erstellen eines Bedarfsanforderungskatalogs

Die gewonnenen Erkenntnisse der vorherigen Schritte werden dokumentiert und ausgewertet, um einen Bedarfsanforderungskatalog zu erstellen, der an die Softwareanbieter in Form eines Fragebogens verschickt wird.

Diese Vorarbeit ist äußerst wichtig, denn nur wenn man genaue Vorstellungen von der Handhabung und Nutzung der Informationen und Daten hat, kann eine optimale Softwarelösung ausgewählt werden.

2.1 Basisanalyse

2.1.1 Erhebung

Der Erfolg dieses Projekts wird zu einem großen Teil in der Basis- oder Ist-Analyse definiert. Durch den hier verschafften Gesamteindruck über die XY GmbH ist es möglich:

- die Gesamtzusammenhänge zu verstehen,
- die Vorarbeiten zu erkennen, die für dieses Gesamtprojekt relevant sind,
- Erwartungen und Schwerpunkte des Kunden zu erarbeiten.[5]

Grundsätzlich existieren verschiedene Erhebungsmethoden zur Aufnahme der Ist-Situation. Es ist wichtig, die für die individuellen Anforderungen geeignete Methode auszuwählen. Die gängigsten Verfahren sind die mündliche (Einzel- und Gruppeninterview) und die schriftliche (Fragebogen und Berichtstechnik) Erhebungstechnik sowie Beobachtungsmethoden (Kurzzeit-, Dauer- und Multimomentbeobachtung). Außerdem gibt es die Möglichkeit Arbeits-anweisungen bzw. Geschäftsvorfälle zu studieren oder durch eine zeitweilige aktive Mitarbeit in den entsprechenden Bereichen Aufschluss über die aktuelle Situation zu bekommen. Die letzteren drei Techniken werden meist zusätzlich zu den klassischen Erhebungsmethoden angewendet.[6] Die Auswahl der geeigneten Methode hängt von Kriterien wie der Anzahl der betroffenen Einheiten sowie Umfang und Art der Informationen ab.

In der XY Gruppe sind insgesamt neun Unternehmen (Einheiten) betroffen, wobei sich ca. 75% aller Mitarbeiter in den Einheiten in Stuttgart befinden. Zur Erhebung der Ist-Situation bei der XY GmbH wähle ich das Mittel der Einzel- und Gruppeninterviews. Die Informationen in den Controlling- und Auswertungslisten der Einheiten unterscheiden sich nur geringfügig voneinander, sodass ein Interview vor Ort in den betroffenen Abteilungen im ersten Schritt ein ausreichendes Ergebnis liefert. Die Interviews sollen einen Überblick darüber geben,

- Welche Listen derzeit innerhalb der Unternehmensgruppe existieren (kaufmännisch/Technik),
- Welche Informationen die Listen beinhalten,
- Für was die Informationen notwendig sind,
- Aus welchen Quellen die Informationen/Daten stammen,
- Von wem die Informationen verarbeitet werden (kaufmännisch/Technik),
- An wen die Informationen/Daten weitergeleitet werden (Geschäftsführung, Projektleitung, kaufmännischer Bereich),
- Wie die Informationen bearbeitet und weitergeleitet werden (Verwendung, Software etc.).

Durch die Interviews mit den betroffenen Abteilungen wird demnach analysiert, welche Informationen/Daten in welcher Form innerhalb der Unternehmensgruppe bereits vorliegen.

2.1.2 Die Analyse

Die Informationen der gesichteten Listen und Dokumente, die im Zusammenhang mit dem Unternehmens- und Projektcontrolling stehen, sind nun in einer übersichtlichen Form darzustellen. Zunächst werden hierfür alle für das Unternehmenscontrolling relevanten Listen den entsprechenden Unternehmensbereichen zugeordnet. Die Bereiche entsprechen auch jenen, in welchen das Softwareinstrument später Unterstützung bieten soll (siehe 1.3 Zielsetzung). Die Interviews mit den verantwortlichen Personen haben Aufschluss über die Relevanz und Wichtigkeit der verschiedenen Listen und Dokumente gegeben. Alle Informationen der relevanten bzw. für die einzelnen Unternehmensbereiche wichtigen Listen werden in Excel-Listen, welche größtenteils in Anhang Nr. 1 ff. abgebildet sind, erfasst. Sie geben Auskunft über:

- Die in der XY -Gruppe existierenden Listen
- Die Informationen in diesen Listen
- Den Zweck dieser Informationen
- Die Quelle, aus der sie stammen
- Den Verarbeiter der Informationen
- Die Art der Verarbeitung
- Die Empfänger der Informationen

2.2 Soll-Analyse

Im zweiten Schritt der Bedarfsanalyse, der Soll-Analyse, wird analysiert, welche Informationen der Ist-Analyse wichtig bzw. überhaupt relevant für die jeweiligen Unternehmensbereiche sind. Damit stellen sie einen Teil der Bedarfs-anforderungen an das System dar. Des Weiteren soll analysiert werden, welche zusätzlichen Informationen und Auswertungen die Geschäftsführung und die verantwortlichen Mitarbeiter im Unternehmens- und Projektcontrolling benötigen, die zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht vorhanden sind.

2.2.1 Erhebung

Zur Erhebung der Bedarfsanforderungen werden 15 Geschäftsführer, 10 Projektleiter und 6 kaufmännisch Angestellte befragt. In Summe sind dies 31 Personen, welche aus den unterschiedlichen EBZ-Einheiten stammen. Zur Erhebung existieren wie bei der Ist-Analyse die mündliche (Einzel- und Gruppeninterview) und schriftliche (Fragebogen und Berichtstechnik) Erhebungstechnik sowie verschiedene Beobachtungsmethoden. Die Interviewtechniken wären bei einer solchen Vielzahl von Personen, die sich an den unterschiedlichen Standorten befinden, nicht praktisch. Besser geeignet ist hier die schriftliche Methode des Fragebogens. Bei der Methode des Fragebogens spielen die Anzahl der Personen und deren Aufenthaltsort keine Rolle. Um einen möglichst großen Rücklauf der versendeten Fragebögen zu erhalten, wird der Fragebogen von der Geschäftsführung versendet. Dem Fragebogen wird auch ein Anschreiben beigefügt, in welchem die Intention des Fragebogens und des gestarteten Projekts erläutert wird.

2.2.2 Aufbau des Fragebogens

Der Fragebogen ist, wie in Anhang Nr. 2 ersichtlich, in vier Teile gegliedert. Im ersten, dem allgemeinen Teil, werden Fragen zur Arbeit des Mitarbeiters gestellt. Im B-Teil hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, die zum jetzigen Zeitpunkt in der XY -Gruppe vorhandenen Informationen zu bewerten und zusätzliche, zu den bereits vorhandenen, noch weitere Daten zu nennen. Der C-Teil besteht aus offenen Fragen, in denen Anregungen und Wünsche an das Controlling-Instrument geäußert werden können. Im letzten Teil werden Zusatzfragen bezüglich der Zufriedenheit mit der derzeitigen Situation gestellt.

Zu Beginn des Fragebogens, im allgemeinen Teil, wird der Mitarbeiter zu seiner Einheit und Tätigkeit befragt. Diese Fragen sind schnell und leicht zu beantworten, da es sich hier um geschlossen gestellte Faktfragen handelt. Bei geschlossenen Fragen sind alle Antwortmöglichkeiten ausformuliert und vorgegeben.[7] Dies ist jedoch nur möglich, wenn man, wie in Abbildung 1 ersichtlich, eine umfassende Kenntnis über die möglichen Antworten besitzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Erster Auszug aus dem Fragebogen

Wenn es, so wie in diesem Fall, bei einer Frage inhaltlich auf die Ermittlung der Fakten ankommt, wird sie als Faktfrage bezeichnet.[8]

Im B-Teil, dem Herzstück des Fragebogens, werden keine Fakten abgefragt. Hier hat der Mitarbeiter die Chance, seine persönlichen Meinungen und Einstellungen zu nennen. Aus diesem Grund werden bei den Fragebatterien im zweiten Teil die so genannten Meinungsfragen angewandt.[9] Da der Kenntnisstand über mögliche von der Geschäftsführung und den Mitarbeitern benötigte Funktionen und Informationen nicht ausreicht, ist es von Nöten, den geschlossenen auch offene Fragen ohne Antwortvorgabe anzuhängen. Ein Beispiel ist die Frage Nr. 7 (siehe Anhang Nr. 2): „Folgende Informationen, zum Thema Mitarbeiterauswertung, die oben noch nicht aufgeführt wurden, sind für Ihre Tätigkeit zusätzlich relevant:“

Für die Beantwortung der geschlossenen Fragen bzw. für die Bewertung der Informationen in den Fragebatterien sind die Antwortvorgaben wie folgt abgestuft:

1 → Für meine Tätigkeit unerlässlich und unbedingt notwendig
2 → Für meine Tätigkeit wichtig, jedoch nicht zwingend notwendig
3 → Wünschenswert, aber nicht notwendig
4 → Für meine Tätigkeit eher unwichtig
5 → Für meine Tätigkeit vollkommen unwichtig

Eine fünfstufige Skala ist nach Meinung des Autors bei dieser Art der Fragestellung die beste Lösung, da jeweils zwei Abstufungen bezüglich der Zuneigung und der Ablehnung existieren und man die Möglichkeit einer neutralen Mitte hat.

Die Themenschwerpunkte des Komplexes orientieren sich ebenso wie die Ist-Analyse (siehe 2.1 Basisanalyse) an den sieben Unternehmensbereichen, in denen das System Unterstützung bieten soll. Diese wären:

- Angebotserstellung
- Budgetverteilung
- Projektverfolgung
- Projektauswertung
- Mitarbeiterauswertung
- Rechnungsstellung
- Halbfertige Arbeiten/Projekte

Komplex C besteht nur noch aus offenen Fragen, die ohne jedwede Antwortvorlagen auskommen. Hier hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, Anregungen und Wünsche zu äußern, die im Zusammenhang mit dem Thema „Einführung eines gesamtheitlichen Unternehmens- und Projektcontrolling- instruments“ stehen. Dieser Teil des Fragebogens gehört nicht zuletzt zum freundlichen Ton, den man gegenüber den Interviewten einschlagen sollte. Der letzte Teil, mit den Zusatzinformationen, besteht wieder aus einem Mix an offenen und geschlossenen Fragen. Wie Abbildung 2 erkennen lässt, ist es Ziel dieses Abschnitts herauszufinden, welche Bereiche verbesserungswürdig sind und wo Verbesserungspotential besteht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zweiter Auszug aus dem Fragebogen

2.2.3 Auswertung des Fragebogens

Die Erhebungsdaten des Fragebogens sind nun zu analysieren. Problemzonen einzelner Aufgabenfelder sind festzustellen. Die ermittelten Schwachstellen und die dazu geäußerten Verbesserungswünsche werden ebenso wie die bereits vorhandenen und für relevant empfundenen Informationen in einem so genannten Anforderungskatalog aufgeführt. Dieser Katalog wird zur anschließenden Gegenüberstellung der Anforderungen mit den Leistungsspektren herangezogen. Aufgrund des Analyseumfangs wird an dieser Stelle lediglich ein zusammenfassender Überblick der Gesamtanalyse gegeben. Bei der Auswertung der Fragebögen wird ähnlich wie beim Erstellen einer Strichliste vorgegangen. Auf der einen Seite befinden sich die Interviewten, differenziert nach Geschäftsführern (GF), Projektleitern (PL) und kaufmännischen Mitarbeitern (kfm. MA), und auf der anderen Seite die Information, wie oft eine Antwort gegeben wurde. Die Informationen werden in Tabellen aufbereitet (siehe Abb. 3). Das bloße Ersetzen der Striche durch Zahlen reicht alleine jedoch nicht aus, um eine übersichtlich und aussagekräftige Information zu bekommen. Damit eine Übersichtlichkeit in der Vielzahl von Tabellen gewährleistet wird, enthält jede Tabelle folgende Informationen:[10]

- Die Fragen-Nr. aus dem Fragebogen oder der Datenmaske
- Der vollständige Wortlaut der Frage sowie der Antwortvorgaben
- Absolute Werte und Angaben in Prozent

Durch die Angaben der absoluten Zahlen und deren Prozentwerte kann man schnell den Anteil der einzelnen Zahl an der Gesamtheit erkennen, die als Bezugsgröße ebenfalls angegeben wird. Schlussendlich hat sich nach einigem Probieren folgende Tabellenform ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Tabellenauszug der Auswertung des Fragebogens

In dem oben dargestellten Auszug der Gesamtauswertung[11], in dem die Interviewten, die Wichtigkeit „Aller geleisteten Arbeitsstunden an einem Projekt“ bewerten, fehlt die Antwort eines Geschäftsführers (14 statt 15 Antworten). Bei der Handhabung mit fehlenden Antworten, den so genannten „missings“, besteht die Möglichkeit, sie in die Berechnung mit einzubeziehen. Dadurch verlieren die Tabellen jedoch an Übersichtlichkeit und die Prozentwerte zu den eigentlich interessanten Antworten würden kleiner werden.[12] Eine fehlende Angabe macht auch nur 3,1% des Gesamtumfangs aus, daher werden die „missings“ gar nicht erst in die Prozentberechnung miteinbezogen.

Im nächsten Schritt werden die Erhebungsdaten des Fragebogens in A-, B- und C-Kategorien eingestuft. Hierfür wird die Zentralwertmethode, auch Median genannt, angewandt. Der Median bezeichnet die Grenze zwischen zwei Hälften. Er ist demzufolge der Wert, bei dem die Hälfte aller Antworten kleiner und die andere Hälfte der Werte größer sind.[13] Diese Methode lässt Ausreißer größtenteils außer Acht und sie ist auch, wie in unserem Fall, auf ordinal skalierte Variablen anwendbar. Wenn der Median auf die Antwortmöglichkeit „diese Information ist unerlässlich und unbedingt notwendig“ fällt, wird aus der Information ein A-Kriterium. Dies ist auch in dem obigen Beispiel der Fall, da mehr als 15 Personen (50%) diese Information als sehr wichtig betrachten. Fällt der Median auf die zweiten Antwortmöglichkeit „wichtig, jedoch nicht zwingend notwendig“, so wird aus der Information bzw. der Funktion ein B-Kriterium. Aus einer Funktion wird ein C-Kriterium, wenn sich der Median bei der Antwortmöglichkeit „wünschenswert, jedoch nicht notwendig“ befindet. Die anderen Antwortmöglichkeiten werden außer Acht gelassen, da der Median in unserem Fall nie auf sie gefallen ist, und wenn dies der Fall gewesen wäre, dann hieße es, die Information ist für die XY GmbH unwichtig und somit keine benötigte Funktion.

In einem zweiten Arbeitsschritt ist die Ordnung nach Prioritäten nochmals gemeinsam mit der Geschäftsleitung zu überarbeiten. Dabei sollten nur die unverzichtbaren Anforderungen mit einer A-Priorität versehen werden und somit zum KO-Kriterium gemacht werden.

2.3 Bedarfsanforderungen

Das Ergebnis der Bedarfsanalyse ist der so genannte Bedarfs-anforderungskatalog (siehe Anhang 3: Bedarfsanforderungskatalog), der von der Unternehmensleitung verabschiedet werden muss und in Form eines Fragebogens an die Anbieter gesendet wird. In ihm sind alle funktionalen Anforderungen an ein Unternehmens- und Projektcontrollingsystem von der XY-Gruppe beinhaltet. Wie bereits das Ergebnis der Ist-Analyse und der interne Fragebogen ist der Bedarfsanforderungskatalog auch in die sieben Aufgabenbereiche gegliedert, in denen das System Unterstützung bieten soll. In diesem Bedarfsanforderungskatalog wurde jedoch noch ein weiterer Gliederungspunkt hinzugefügt, in welchem Anforderungen beinhaltet sind, die nicht direkt einem der Aufgabengebiete zuordenbar sind, teilweise sind sie jedoch existentiell. Hierunter fallen z.B. die Mehrsprachigkeit, Anpassungs- und Erweiterungsfunktionen und die Möglichkeit der Rechteverwaltung in dem System.

Es ist später empfehlenswert, den Bedarfsanforderungskatalog zu einem verbindlichen Teil des Vertrags zu machen, um dem Anbieter keine Rückzugsmöglichkeit auf die von ihm normalerweise zur Verfügung gestellte Funktionalität zu eröffnen.[14]

Zusätzlich hat die Bedarfs- bzw. die Soll-Analyse gezeigt, dass alle befragten Personen aus allen Einheiten eines gemeinsam haben: starkes Interesse an einem einheitlichen Unternehmens- und Projektcontrollinginstrument, mit dem auch alle Einheiten gewillt sind zu arbeiten.

Als besonders problematisch hat sich die Vielfalt an anfallenden Aufgabengebieten erwiesen, die sich durch die enorme Anzahl an verschiedenen Listen und Dokumenten noch verstärkt. Es ist abzusehen, dass die Zusammenführung aller Aufgabengebiete in einem einzigen, konzernweiten System extrem aufwendig ist. Den Ursprung hat das Problem darin, dass die Tochtergesellschaften keine einheitlichen Vorschriften haben, nach denen sie ihre Daten verwalten müssen, und es jeder Gesellschaft frei steht, wie und in welchem Detaillierungsgrad sie ihre Projekte verfolgt. Daraus hat sich im Laufe der Jahre eine sehr komplexe Struktur mit uneinheitlichen Datensätzen entwickelt. Der Sonderfall AB-Elektrotechnische-Anlagen-GmbH, die auf Grund Ihres Leistungsspektrums zusätzlich ein Modul für Warenwirtschaft benötigen, verlangt höchstwahrscheinlich noch nach einer gesonderten Softwarelösung. Es scheint dennoch sinnvoll ein einheitliches System für den ganzen Konzern zu implementieren.

Um nun Systeme zu vergleichen und eine Auswahl über passende Instrumente zu treffen, wird der Bedarfsanforderungskatalog herangezogen und wie schon beschrieben, als Fragebogen an die Anbieter versendet. Die Anforderungs-kriterien werden den Leistungsspektren der Softwareanbieter gegenübergestellt und deren Übereinstimmung wird bewertet.

3 Vorauswahl der Standardsoftware

3.1 Vorgehensweise bei der Auswahl von Standardsoftware

Bei der Einführung betrieblicher Standardsoftware muss darauf geachtet werden, dass die Analyse, die Auswahlschritte und die Einführungsarbeiten in einer logischen Arbeitsfolge durchgeführt werden. Solch eine systematische Vorgehensweise nennt man Phasenkonzept. Es soll dabei helfen, dass mit allen Arbeiten rechtzeitig begonnen wird und keine Arbeit wiederholt werden muss.[15] Man kann bei der Einführung grob die Phase der Projektinitialisierung, die Phase der Anbieter- bzw. Systemauswahl und die Phase der betrieblichen Einführung unterscheiden.[16]

So kommt es in der Auswahlphase, die in diesem Kapitel beschrieben wird, darauf an, mit den in der Bedarfsanalyse definierten Anforderungen aus dem verfügbaren Marktangebot geeignete Produkte auszuwählen.

In der im nächsten Kapitel beschriebenen Bewertung der Standardsoftware werden die hier ausgewählten Systeme bewertet und miteinander verglichen. Die Einführungsphase ist nicht Teil dieser Diplomarbeit. In ihr werden umfassende Kenntnisse über die einzuführende Software benötigt, die nur durch eine Softwarepräsentation eines Beispielprojekts, dessen Basisinformationen die XY GmbH vorgibt, ersichtlich werden.

Das Phasenmodell der Auswahl ist in Abb. 4 dargestellt. Die Zeitangaben in diesem Phasenmodell haben sich aufgrund der Erfahrungen mit diesem Projekt ergeben. Je nach unternehmensindividuellen Gegebenheiten kann der Prozess der Auswahl wesentlich länger dauern. Stein nennt bei der Suche nach einem System zur Produktionsplanung und -steuerung (PPS-System) eine durchschnittliche Dauer der Auswahlphase von siebzehn Monaten.[17] Der Zeitbedarf für die Auswahl eines Unternehmens- und Projektcontrollingsystems bei der XY GmbH wird zusätzlich zu den vier Monaten bis zur Feinauswahl noch weitere vier bis fünf Monate dauern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Phasenmodell der Auswahl

3.2 Marktuntersuchung und Vorauswahl der Anbieter

Bei der Vorauswahl der Anbieter im Bereich Unternehmens- und Projektcontrolling werden die Alternativen für einen späteren Vergleich des Funktions- und Leistungsumfangs ausgewählt. Bei der Vorauswahl kommen folgende Möglichkeiten zur Identifikation von geeigneten Anbietern in Frage:[18]

- Recherche im WWW
- Fachzeitschriften und Bücher
- Vergleiche zu anderen Unternehmen
- Übersichten von Dienstleistern
- Messebesuche

Die in diesem Projekt hauptsächlich angewandten Recherchemethoden sind zum einen die Recherche im Internet und zum anderen die Recherche in Fachzeitschriften. Bei der Recherche im Internet empfiehlt es sich, zunächst über Suchmaschinen eine Eingrenzung des Angebots nach Branchen und Funktionsumfang vorzunehmen. Anbieter von Katalogen über Softwarelösungen sind z.B. Controlling-Portal (www.controllingportal.de), SoftGuide (www.softguide.de), silicon (www.silicon.de) oder das Informationszentrum Managementsoftware (www.managementsoftware.de). Die Dienstleistungs-gesellschaft SoftSelect GmbH bietet auf ihrer Seite www.softselect.de zum einen ebenso Hilfestellung für Softwarerecherchen und zum anderen auch Studien zum Vergleich von Softwarelösungen. Zu beachten ist bei solchen Zusammenstellungen im Internet jedoch, dass bei Angeboten, bei denen die Anbieter für ihren Eintrag zahlen müssen, nicht alle relevanten Anbieter enthalten sind. In diesem Fall ist es empfehlenswert weitere Informationsquellen wie Fachzeitschriften zu sichten. Sie sind nützliche Quellen für die Identifikation potentieller Anbieter von Standardsoftware. Zum Beispiel stellen die Fachzeitschriften „is report Business Guides“ und „BARC-Guides“ Softwareanbieter und Dienstleister vor. In die Anbieterverzeichnisse können sich die Softwareanbieter eintragen lassen. Bei diesen Anbieterverzeichnissen muss man wieder darauf achten, dass sie häufig kostenpflichtig sind und sie daher nicht alle Anbieter umfassen.

Messebesuche sind meiner Meinung nach ebenso für eine Vorauswahl geeignet. Wenn es jedoch um den Vergleich der Leistungsspektren der Anbieter geht, sind die in gedruckten oder elektronisch vorliegenden Katalogen der Messeaussteller nicht ausreichend.

3.3 Die Alternativen

Die Vorauswahl der aufgenommenen Programme wurde mit den in Absatz 3.2 beschriebenen Recherchemethoden durchgeführt. Die Produkte werden nach definierten Anforderungskriterien, die jedoch keinen hohen Grad an Detaillierung aufweisen, vorselektiert. In die Vorauswahl kommen ca. 20 Softwareinstrumente. Nach persönlichen Telefonaten mit den Softwareanbietern haben sich 12 Anbieter herauskristallisiert. Die folgenden 12 Anbieter haben ein Leistungsspektrum, das den Anforderungen der Unternehmensgruppe gerecht werden könnte:

Projectile

Die Information Desire Software GmbH ist ein innovatives Softwarehaus mit Sitz in Mainz und Bochum und mit Kernkompetenzen im Bereich internetfähiger Business-Software. Die Schwerpunkte liegen dabei in der Konzeption und Erstellung betriebswirtschaftlicher Softwarelösungen auf Basis von Java, XML und SQL, die speziell für das Internet konzipiert sind. Projectile ist somit eine webbasierte Software für Dienstleistungsunternehmen zur Prozessoptimierung mit Funktionen für Kontakt- und Terminmanagement, Projektmanagement mit Zeit- und Kostenerfassung, Fakturamodul, Auswertungssystem und Dokumentenverwaltung. Darüber hinaus beinhaltet Projectile vollständig integrierte Komponenten für das Portfoliomanagement, Produktmanagement inklusive Änderungsmanagement, Risiko- und Wissensmanagement. Für Projectile sind diverse Schnittstellen zu Fremdsystemen wie z.B. zu MS Project, MS Exchange Server und DATEV verfügbar.

Projektverantwortlichen stehen mit diesem Tool zahlreiche Übersichten und Grafiken zur Verfügung. Aus dem erfassten Datenbestand generiert Projectile automatisch Angebote, Rechnungen und/oder interne Verrechnungsdokumente und stellt somit sicher, dass alle Leistungen auch tatsächlich abgerechnet werden. Darüber hinaus können Fremdrechnungen, Zahlungsein- und Zahlungsausgänge verwaltet werden.[19]

Vemas

Das CRM- und Projektmanagementsystem Vemas bietet in einem System die papierlose Abwicklung aller wesentlichen Prozesse eines dienstleistungs-orientierten Unternehmens. Vemas bietet 15 einzelne Module, die als Bausteine zum Basismodul nahtlos hinzugefügt werden können. Der modulare Aufbau des Systems bietet den Vorteil, das System maßgeschneidert auf die Anforderungen anpassen zu können.

Im Basismoduls Vemas.Projekt sind die Funktionen automatisierbare Angebote, Projektmodelle, Zeit- und Leistungserfassung, Controlling mit Historienführung, automatische Rechnungsschreibung mit Tätigkeits-nachweisen, Verknüpfung zu allen Dokumenten eines Projekts und aussagekräftige Reports bereits enthalten. Weitere Funktionen bietet Vemas in Verbindung mit seinen Zusatzmodulen, wie z.B. die komplette Vorgangshistorie mit Akquisition, Aufgaben/Aktivitäten, Dokumenten, Supportfällen, Terminen, Verträgen, Projekten, Lieferdaten, Mailings, Synchronisation für Termine und E-Mails mit Microsoft Outlook und PDAs.[20]

ConAktiv

Die Softwarelösung ConAktiv wird seit mehr als zehn Jahren in Dienstleistungsunternehmen aus dem Mittelstand wie Werbeagenturen, IT-Unternehmen und Ingenieurbüros eingesetzt.

Die Software ConAktiv ist ebenso modular aufgebaut und einfach anpassbar, um den unterschiedlichen Anforderungen der KMU gerecht zu werden. Die Module sind für alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben verfügbar: Projektmanagement mit Kapazitäts- und Auslastungsplanung, Auftrags-abwicklung, Customer Relationship Management (CRM), Buchhaltung, Bestellwesen, Personal, Dokumentenmanagement und Terminverwaltung.

Branchenspezifische Ausrichtungen werden mit All-inclusive-Paketen berücksichtigt, mit denen diese Software schnell in Unternehmen produktiv eingesetzt werden kann.[21]

Projekta

Die kaufmännische Software Projekta bietet in allen Phasen eines Projekts Unterstützung. Beginnend bei der Angebotserstellung und Budgetierung von Projekten inklusive der Vergabe von oft knappen Ressourcen, über die Durchführung der einzelnen Projektabläufe, mit entsprechenden Warnsystemen bei Zeit-/Kostenüberschreitung bis hin zur Abrechnung der geleisteten Projektschritte zu jedem gewünschten Zeitpunkt.

Projekta ist ein Werkzeug, das speziell für die Abwicklung der Bereiche Qualitätssicherung, Zeit und Kostenüberwachung, Termintreue und knappe Ressourcen konzipiert ist.[22] Die Software bietet verschiedenste Module, wie z.B. Ressourcenplanung, Ist- und Nacherfassung, Berichtswesen und Projektarchivierung. Kalenderfunktionen, Verknüpfungen, eine Online-Hilfe und Analyse-Assistenten sollen die am Projekt beteiligten Mitarbeiter unterstützen. Alle Auswertungen können an Microsoft-Office-Applikationen übergeben und dort weiterverarbeitet werden. Für die Projektplanung ist das zentrale Modul Pl@nIT! vorgesehen. Hier können Projekte angelegt, Termine und Budgets geplant sowie die jeweiligen Ressourcen zugeordnet werden.

Acclaro

Acclaro wird von Rossmayer Consulting, Hersteller von Acclaro und gleichzeitig Anbieter von Beratungsdienstleistungen für Bauplaner, vertrieben. Acclaro bietet Hilfestellung für die Bearbeitung, Steuerung und Dokumentation von Projekten und Aufgaben im Büroalltag eines Architektur- oder Ingenieurbüros. Acclaro ist, wie die meisten der zur Auswahl stehenden Tools, ein modular aufgebautes Softwarewerkzeug. Die Bausteine Kontakte, Stammdaten, Aufgaben, Projektverwaltung, Angebots- und Auftragsverwaltung, Zeiterfassung, Nebenkosten, Controlling und weitere Zusatzmodule lassen sich sowohl einzeln als auch in einer sinnvollen Kombination nutzen. Acclaro besitzt eine strukturierte Oberfläche und eine klare Gliederung in Gruppen und Baumstrukturen, welche einen schnellen Einstieg ermöglichen. Mit Acclaro sind Schnittstellen zu DATEV, Anbindungen zu Microsoft-Office-Applikationen, MS Project oder gängigen E-Mail-Programmen möglich.[23]

Pendulo2000

Die Kernzielgruppe von Pendulo2000 sind Consulting- und Engineering-Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern. Spezialisiert hat sich awenda, Hersteller dieses Systems, auf die Projektbewertung nach unterschiedlichen Regeln (HGB, IAS, US-GAAP) der Führung, Steuerung und des Controllings. Pendulo2000 ist ein modulares, internetbasiertes Softwarewerkzeug zum Führen von Projekten im Dienstleistungssektor. Es existieren die browserbasierten Module Projektverwaltung, Zeiterfassung, Kalkulation und Budgetierung, Fakturierung, Projekttermine, Projektdokumentation, Ressourcenmanagement, ein Modul zur Erstellung sowie zum Ausdrucken von Berichten und Auswertungen und ein Modul zur Erfassung von Spesen, Fremdkosten, Materialien und sonstigen Kosten.

[...]


[1] Vgl. Koreimann S. (2005), S. 20.

[2] Vgl. Fiedler R. (2001), S. V (Vorwort).

[3] Vgl. Österle H. (1997), S. 379 ff.

[4] Vgl. Grupp, B. (1995), S. 152-183.

[5] Vgl. Köhsel, L. (1997), S. 195.

[6] Vgl. Grupp, B. (1995), S. 58.

[7] Vgl. Kirchhoff, S. (2003), S. 20.

[8] Vgl. Kirchhoff, S. (2003), S. 21.

[9] Vgl. Kirchhoff, S. (2003), S. 21.

[10] Vgl. Kirchhoff, S. (2003), S. 48.

[11] Die Gesamtauswertung ist auf Anfrage erhältlich.

[12] Vgl. Kirchhoff, S. (2003), S. 50.

[13] Vgl. Heinrich, G. (2006), S. 153-156.

[14] Vgl. Gronau, N. (2001), S. 123-124.

[15] Grupp, B. (1999), S. 63-64.

[16] Grupp, B. (1999), S. 64.

[17] Stein, T. (1996), S. 127.

[18] Vgl. Gronau, N. (2001), S. 124-127 und Grupp, B. (1999), S. 147-149.

[19] http://www.infodesire.com/de/informationen/index.shtml

[20] http://www.msconsulting.de/UeberVemas.htm

[21] http://www.conaktiv.de/de/s_ueberblick.htm

[22] http://www.bbl.de/bbl/333-PROJEKTA.html

[23] http://www.acclaro.de/software.html

Details

Seiten
107
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783836608671
Dateigröße
5.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225521
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg – Controlling, Studiengang Industrie
Note
1,6
Schlagworte
projektcontrolling unternehmenscontrolling system auswahlsystem

Autor

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Titel: Bedarfs- und Auswahlanalyse zur Einführung eines gesamtheitlichen Unternehmens- und Projektcontrollinginstruments am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens