Total Cost of Ownership als Instrument des Beschaffungsmanagements

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Konzept der Total Cost of Ownership
2.1 Ursprung und Entwicklung
2.2 Grundgedanke und Definition
2.3 Total Cost of Ownership-Modelle
2.3.1 Klassifikation von Total Cost of Ownership-Modellen
2.3.2 Transaktionssequenz-Modell nach Ellram
2.3.3 Matrix-Modell nach Degraeve u.a
2.4 Status Quo und Stand der Forschung
2.4.1 Literaturüberblick
2.4.2 Studienüberblick

3. Verwandte Konzepte
3.1 Berührungspunkte und Abgrenzung zum Konzept der Lebenszykluskosten
3.1.1 Konzept des Produktlebenszyklus
3.1.2 Konzept der Lebenszykluskosten
3.1.3 Abgrenzung von Total Cost of Ownership
3.2 Weitere verwandte Konzepte
3.2.1 Cost-Based Supplier Performance Evaluation
3.2.2 Cost Ratio Methode
3.2.3 Investitionsrechnung
3.2.4 Projektmanagement
3.2.5 Target Costing
3.2.6 Zero Base Pricing
3.2.7 Schlussfolgerungen

4. Einsatzmöglichkeiten von Total Cost of Ownership
4.1 Total Cost of Ownership als Kostenmanagementkonzept
4.2 Bedeutung in der Wirtschaftsinformatik
4.3 Total Cost of Ownership als Marketing- bzw. Vertriebsinstrument
4.4 TCO im Supply Chain Management

5. Total Cost of Ownership als Instrument des Beschaffungsmanagements
5.1 Grundlagen
5.2 Einordnung von Total Cost of Ownership in das Beschaffungsmanagement
5.3 Bezugsobjekte für TCO-Berechnungen
5.4 Einführung von Total Cost of Ownership im Unternehmen
5.4.1 Pilotprojekt oder vollständige Implementierung
5.4.2 Implementierungsprozess
5.4.3 Barrieren bei der Implementierung
5.4.4 Erfolgsfaktoren im Implementierungsprozess
5.5 Datengenerierung für die Total Cost of Ownership-Analyse
5.5.1 Allgemeine Regeln der Datengenerierung
5.5.2 Activity Based Costing als System zur regelmäßigen Datenlieferung
5.6 Vor- und Nachteile der Total Cost of Ownership-Anwendung
5.6.1 Vorteile
5.6.2 Nachteile
5.6.3 Zusammenfassung

6. Empirische Erhebung
6.1 Hintergrund der Studie
6.2 Untersuchungsdesign
6.3 Ablauf der Befragung
6.3.1 Entwicklung des Fragebogens
6.3.2 Struktur des Fragebogens
6.3.3 Befragungsprozess
6.4 Ergebnisse der Befragung
6.4.1 Struktur der Stichprobe
6.4.2 Auswertung mittels univariater Verfahren
6.4.3 Auswertung mittels bi- und multivariater Verfahren
6.5 Reflexion und Implikationen der Ergebnisse auf die Erkenntnisse der Literaturrecherche
6.6 Limitierungen und Grenzen der Betrachtung

7. Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
7.2 Fazit und Ausblick

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Grundschema eines Total Cost of Ownership-Modells

Abbildung 2: Transaktionssequenz Modell nach Ellram

Abbildung 3: TCO-Modell in Matrixform

Abbildung 4: Produktlebenszyklus im Marketing

Abbildung 5: Struktur der Life Cycle Costs elektronischer Haushaltsgeräte

Abbildung 6: Philosophie des Zero Base Pricing

Abbildung 7: Typische Verteilung der TCO einer IT-Anlage

Abbildung 8: Fünf Levels des Einkaufsverhaltens

Abbildung 9: Mögliche Einflussnahmen von TCO auf Souring-Konzepte

Abbildung 10: Drei Stufen der Anwendungsbereiche von TCO

Abbildung 11: Prozentuale Aufteilung des Einsatzes von TCO nach Art der Bezugsobjekte

Abbildung 12: Acht Stufen der Implementierung eines TCO-Modells im Unternehmen

Abbildung 13: Erfolgsfaktoren der TCO-Einführung

Abbildung 14: Phasen der Fragebogenerstellung

Abbildung 15: Struktur des Fragebogens

Abbildung 16: Rückläufe der Befragung

Abbildung 17: Mitarbeiteranzahl sowie Umsatzklassen (in Mio. Euro) in der Stichprobe

Abbildung 18: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen

Abbildung 19: Anwendung von TCO sowie Hintergründe der TCO-Anwendung

Abbildung 20: Anzahl der Bezugsobjekte, für die TCO angewendet wird

Abbildung 21: In die TCO-Analyse einbezogene Abteilungen

Abbildung 22: Mittelwerte und Streuungsparameter der Vorteile von TCO

Abbildung 23: Mittelwerte und Streuungsparameter der Nachteile von TCO

Abbildung 24: Drei Dimensionen der Vorteile von TCO

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Beispielhafte TCO-Berechnung

Tabelle 2: Berechnung der TCO nach dem Value-based Approach

Tabelle 3: Übersicht verschiedener Total Cost- und Life Cycle Costing-Ansätze

Tabelle 4: Studienüberblick

Tabelle 5: Kostenvergleich und Lieferantenbewertung auf Basis der Cost Ratio Methode

Tabelle 6: Ergebnisse einer TCO-Analyse in einem belgischen Unternehmen

Tabelle 7: Vor- und Nachteile des TCO-Ansatzes im Überblick

Tabelle 8: Vergleich der Mittelwerte Frage 10 und 11

Tabelle 9: Kreuztabelle von Nutzungsintensität und Standardisierung des TCO-Prozesses

Tabelle 10: Ergebnisse der Faktorenanalyse

Tabelle 11: Kreuztabelle von Umsatzgröße und Standardisierung des Prozesses

Tabelle 12: Ergebnisse der empirischen Studie im Überblick

1. Einführung

Vorliegende Arbeit stellt das Konzept der Total Cost of Ownership (TCO) und seine Bedeutung in deutschen Industrieunternehmen dar. Um einen Bezug zum Thema herzustellen, wird zunächst die Relevanz der Problemstellung in der Betriebswirtschaftslehre herausgearbeitet. Der darauffolgende Abschnitt zeigt die Zielsetzung sowie die in diesem Kontext gewählte Vorgehensweise auf.

1.1 Problemstellung

Sättigungserscheinungen und weltweite Überkapazitäten auf vielen Märkten führten in den vergangenen Jahrzehnten zu einer enormen Erhöhung des Wettbewerbsdrucks. Die durch technischen Fortschritt und fortschreitende Liberalisierung hervorgerufene Mobilität von Personen und Gütern und die damit einhergehende Globalisierung konfrontieren zudem bislang national oder regional tätige Unternehmen mit einer Vielzahl an neuen Wettbewerbern und zwingen sie zu einer Überarbeitung ihrer Position bzw. zu notwendigen Umstrukturierungen.^[1] Darüber hinaus steigen durch den größeren Umfang des Angebots die Ansprüche der Verbraucher an Preis und Qualität der Produkte. Schnellerer Wandel der Technologien sowie immer kürzer werdende Produktlebenszyklen stellen eine weitere Herausforderung an Industrieunternehmen dar. Täglich meldet die Presse Insolvenzen oder Auslandsverlagerungen, da viele Wettbewerber der verschärften Situation nicht gewachsen sind. Nicht nur Kleinbetriebe und Mittelständler haben mit der veränderten Wettbewerbssituation zu kämpfen, auch bei Großunternehmen stehen Kosteneinsparungen und Prozessoptimierungen an erster Stelle.^[2]

Bis Anfang der 80er Jahre konzentrierten sich die Einsparungsbemühungen des Top Managements insbesondere auf Löhne und Gehälter, Absatz- sowie administrative Kosten.^[3] Erst nach Ausschöpfung von Rationalisierungsmöglichkeiten im Produktionsbereich wie bspw. durch Mechanisierung oder Automatisierung trat die Beschaffungsfunktion als Stellhebel für Kostensenkungen in den Fokus.^[4] „A recent study indicates that purchased items make up an average of 63.5% of total costs for manufacturing firms and 25% for nonmanufacturers.“^[5] Damit wird deutlich, dass Kosteneinsparungen in der Beschaffung eine sehr starke positive Auswirkung auf den Gewinn eines Unternehmens haben können.^[6] Grochla spricht davon, dass eine Materialkostenreduzierung von zwei Prozent mit einer Umsatzsteigerung von 19 Prozent gleichzusetzen ist.^[7]

Neben Einsparungspotentialen haben in den letzten Jahren weitere Entwicklungen zur einer steigenden Bedeutung des Beschaffungsmanagements in der Betriebswirtschaftslehre geführt: Der zunehmende Grad der Automatisierung in der Fertigung erhöht die Anforderungen an die Qualität und die Verfügbarkeit von Produktionsmaterial; Fehlmengen verursachen kostenintensive Fertigungsstörungen.^[8] Auch konzentrieren sich Unternehmen vermehrt auf ihre Kernkompetenzen und lagern Prozesse, die nicht dazu zählen, immer häufiger an externe Zulieferer und Dienstleister aus. Durch die verringerte Fertigungstiefe nimmt die Anzahl der extern zu beschaffenden Güter zu.^[9] Gleichzeitig steigt die Komplexität der gefertigten Produkte, was sich direkt auf den Umfang und die fachlichen Ansprüche an die Lieferantenwahl auswirkt.^[10] Nicht zuletzt hat sich das vorrangige Ziel des Bereichs verschoben: Bislang dominierte die Erzielung eines möglichst niedrigen Anschaffungspreises das Beschaffungsmanagement. Heute richtet sich das Interesse vermehr auf die Gesamtkosten einer Investition.^[11]

„In today’s competitive operation environment it is impossilbe to succesfully-produce low cost, high quality products without satisfactory suppliers. Thus one of the most important purchasing decisions is the selection and maintenance of a competent group of suppliers.“^[12] Hinsichtlich der Entscheidungsunterstützung bei der Lieferantenwahl bzw. der Bewertung der Lieferantenperformance wurden in den letzten Jahrzehnten verschiedene Ansätze entwickelt. Hierzu zählen bspw. Amortisationsrechnungen, Discounted Cash Flow Modelle, Return of Investment Betrachtungen oder Value Analysis Verfahren.^[13] In den USA wurde ein weiterer Ansatz unter dem Namen Total Cost of Ownership (TCO) entwickelt, welcher die gesamten Kosten, die ein Kaufobjekt in einem Unternehmen verursacht, ermitteln und so der objektiven Bewertung verschiedener Alternativen dienen soll.^[14] Da das Modell in der deutschen Literatur bislang kaum Beachtung gefunden hat, soll diese Arbeit einen umfassenden Einblick in das Konzept der TCO geben.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Die geschilderte Problemstellung sowie der dargestellte Bedeutungszuwachs der Beschaffungsfunktion bilden den Ausgangspunkt dieser Arbeit. Dementsprechend soll die Eignung des TCO-Konzeptes zur Optimierung von strategischen und operativen Entscheidungen im Beschaffungsmanagement untersucht und bewertet werden. Dazu gilt es zunächst, das Konzept sowie die bisherigen empirischen Erkenntnisse ausführlich darzustellen, um im Anschluss weitergehende Informationen in einer eigenen Studie zu erheben. Hieraus ergibt sich die folgende, generelle Forschungsfrage:

„Was ist das Konzept der TCO, inwiefern kann es im Beschaffungsmanagement zum Einsatz kommen und wie ist seine Bedeutung in der Praxis?“

Die vorliegende Arbeit gliedert sich, abgeleitet aus den Erfordernissen der Forschungsfrage, in sieben Kapitel auf. Neben einem Einführungs- und einem Schlussteil bilden den inhaltlichen Schwerpunkt vier konzeptionelle sowie ein empirisches Kapitel. Der Einleitung (Kapitel 1) folgt ein Abschnitt, der das Konzept der TCO aus wissenschaftlicher Sicht betrachtet (Kapitel 2). Dazu werden zunächst die Idee und eine Definition des Ansatzes eingeführt, um anschließend zwei konkrete TCO-Modelle darstellen zu können. Des Weiteren wird ein Überblick zum aktuellen Stand von Wissenschaft und Forschung gegeben. Kapitel 3 grenzt TCO von verwandten Modellen, im Besonderen vom Konzept der Lebenszykluskosten (LZK), ab.^[15] Der vierte Abschnitt zeigt Perspektiven auf, wie das Konzept der TCO im Unternehmen zur Anwendung kommen kann. Im fünften Kapitel richtet sich der Schwerpunkt schließlich auf die zentrale Aufgabe des Konzeptes als Instrument des Beschaffungsmanagements. Nach einer kurzen Darstellung der primären Ziele und Aufgaben dieser Unternehmensfunktion und einer entsprechenden Einordnung des TCO-Konzeptes werden verschiedene Gesichtspunkte der Nutzung von TCO als Instrument der Beschaffung erläutert. Der hieran anschließende empirische Teil (Kapitel 6) fokussiert die Bedeutung und Anwendung von TCO in deutschen Industrieunternehmen. Im Rahmen einer Befragung von 46 Einkaufsmanagern soll ermittelt werden, ob und in welcher Form TCO in der Praxis deutscher Industriebetriebe zum Einsatz kommt. Der abschließende Teil dieser Arbeit (Kapitel 7) fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen kurzen Ausblick auf den zukünftigen Forschungsbedarf zum Thema TCO.

2. Konzept der Total Cost of Ownership

„Consider a $5 tie clip. For all practical purposes, the life cycle cost (LCC) of this tie clip is equal to its initial purchase price, $5. Now consider the cost of ownership of a pair of pants, long since retired to the rag pile. The initial purchase price of the pants was $12, but now look at its life. The pants were dry cleaned 20 times at a total cost of $15 and pressed four times at a total cost of $2. In addition, assume the zipper broke twice, with a repair cost of $3, and the waist was let out at a cost of $2. Over a period of two years, the pair of pants cost $34. Actually, it cost a little more. Had the cost of driving the car to the cleaners, parking meter fees, and moth balls been included, the LCC may have been as high as $36. After several years’ operation, the LCC of the tie clip still is $5. As for the pants, the LCC was approximately three times the initial acquisition cost.“^[16]

Wie das Beispiel veranschaulicht, erzeugt ein Produkt im Laufe seiner Lebensdauer eine Reihe verschiedenartiger Kosten, welche insbesondere von der Art und der Beschaffenheit des Produktes sowie der Intensität seiner Nutzung abhängen. Wären einem Interessenten vor dem Kaufzeitpunkt neben dem Anschaffungspreis auch sämtliche weiteren durch das Produkt ausgelösten Kosten bekannt, könnte er alle von den Wettbewerbern angebotenen Artikel aus ökonomischer Sicht optimal bewerten und die für ihn kostengünstigste Auswahl treffen.

Das oben aufgeführte Zitat wurde aus mehreren Gründen für die Einleitung in diese Arbeit ausgewählt: Erstens führt es auf symbolische Weise mit Hilfe eines einfachen und alltäglichen Falls in die Thematik der TCO ein und deutet auf die Vielfalt der mit einer Anschaffung verbundenen Kosten hin. Insbesondere zeigt das Beispiel, dass der Anschaffungspreis eines Produktes oft nur einen Bruchteil der Gesamtkosten ausmachen kann. Zweitens wird durch den englischsprachigen Text von Anfang an ein Bezug zur angloamerikanischen Literatur hergestellt, welche im Fall der TCO eine fundamentale Rolle spielt.^[17] Schließlich belegt das aus dem Jahr 1969 stammende Zitat, dass die Berücksichtigung von weiteren Kostengrößen neben dem Anschaffungspreis die Wissenschaft bereits vor Jahrzehnten beschäftigt hat.^[18]

2.1 Ursprung und Entwicklung

Eine Investitionsentscheidung nicht nur auf die zum Kaufzeitpunkt anfallenden Kosten zu reduzieren, sondern auch später entstehende Aufwendungen in die Kaufentscheidung einzubeziehen, ist kein neuer Ansatz. Ellram und Siferd fanden Hinweise auf ein Total-Cost-Verhalten bereits in Einkaufsmanagement-Büchern aus dem Jahr 1928.^[19] Wübbenhorst unterscheidet vier Stadien in der historischen Entwicklung des LZK-Konzeptes: „eine Phase der Nichtbeachtung der LZK, eine Phase der wachsenden Bedeutung der LZK ohne explizite Verwendung des Begriffes, eine Phase, die mit der Einführung des Begriffes beginnt und bis zu Beginn der 80er Jahre andauert, und eine zukünftige Phase, die Anfang der 80er Jahre eingeleitet wird.“^[20] Den Beginn des zweiten Abschnitts ordnet er dem Jahr 1933 zu, als im General Accouting Office in den USA zunehmend auch Wartungs- sowie Betriebskosten in Beschaffungsentscheidungen von Zugmaschinen berücksichtigt wurden. Einen Auftrieb verschafften dem Konzept die während des Zweiten Weltkrieges auftretende Knappheit von materiellen und personellen Ressourcen und die damit verbundene Forderung nach ökonomischerem Handeln und wertbewusstem Denken.^[21] Der eigentliche Ursprung des TCO- bzw. LCC-Konzeptes wird jedoch erst dem US Department of Defence zugeordnet: Die stetig anwachsenden Betriebskosten des Inventars aufgrund steigender Personal- und Energiekosten bewegten die staatlichen Einkäufer in den 60er Jahren dazu, die Gesamtkosten einer Investition intensiver zu betrachten.^[22] Nachdem die Idee im US-Militär erfolgreich zum Einsatz kam, wurde das Konzept auf weitere Ministerien ausgeweitet.^[23] Vor allem im Federal Supply Service basierte ab 1973 die Alternativenbewertung für den Bezug verschiedenster Produkte auf TCO-Basis.^[24]

Seit Anfang der 80er Jahre kommt der Thematik sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis vermehrt Aufmerksamkeit zu. Ellram macht vier Trends für diesen Aufschwung verantwortlich: Zunächst wurde Unternehmen die Wichtigkeit der Qualität von bezogenen Gütern und Dienstleistungen bewusst, denn „an organization’s product or service quality cannot exceed the quality of the inputs provided by its suppliers.“^[25] Mit dieser Erkenntnis einhergehend bildete sich ein neues Bewusstsein für das Lieferantenmanagement, welches von einer Reduktion der Lieferantenanzahl und einer Intensivierung ausgewählter Geschäftsbeziehungen gekennzeichnet war. Auch die Beschaffungsfunktion als Ganzes rückte plötzlich mehr in den Fokus, denn Unternehmen realisierten den hohen Umfang der Kosten, den dieser Bereich verantwortet. Schließlich spielte auch der verschärfte Wettbewerb, vor allem ausgelöst durch die voranschreitende Globalisierung, eine Rolle für den Aufschwung der TCO-Thematik, denn er erforderte von den Marktteilnehmern u.a. ein exaktes Kostenverständnis sowie -management. Daher hielt der Gedanke ab diesem Zeitpunkt Einzug in die Betriebswirtschaftslehre.^[26]

2.2 Grundgedanke und Definition

Die hinter TCO stehende Idee wurde durch das einleitende Beispiel bereits demonstriert: Das Konzept dient dazu, alle Kosten, die vom Kauf eines Produktes über dessen Nutzung bis hin zur Außerbetriebnahme anfallen, zu ermitteln und damit eine Kennzahl zu liefern, auf deren Basis das Management fundierte und objektive Entscheidungen treffen kann. Dabei gilt es auch jene Kostenarten zu erfassen, deren Einfluss bislang vernachlässigt wurde, z.B. Wartungskosten.^[27] Die Notwendigkeit in der Berechnung der TCO wird insbesondere darin gesehen, dass der Anschaffungspreis nur ein Fragment der gesamt entstehenden Kosten darstellen kann und daher in einer Kaufentscheidung nicht allein den Ausschlag geben darf.^[28] „By obscuring these additional costs, accounting systems encourage purchasing managers to select the lowest bidders to avoid unfavourable purchase-price variances, even though the lowest bids may not represent the best overall value in terms of cost, quality, and delivery.“^[29]

Tabelle 1 zeigt beispielhaft die vereinfachte TCO-Berechnung eines US-amerikanischen Produzenten von Kommunikationselektronik für drei verschiedene Komponenten. Die Aussagekraft der Kennzahl kommt deutlich zum Vorschein: Ohne TCO-Analyse würde sich das Unternehmen, sollten keine weiteren Prämissen einfließen, vermutlich für das Produkt des Lieferanten A mit dem niedrigsten Stückpreis von 98,62 Dollar entscheiden. Betrachtet man die Gesamtkosten, die im Leben des Produktes anfallen, schneidet Lieferant A mit 124,54 Dollar jedoch am schlechtesten ab, und das Produkt von Lieferant C mit 112,85 Dollar wäre die günstigste Alternative. Bei entsprechend hoher Stückzahl kann eine solche Fehlentscheidung drastische Auswirkungen auf die Kostenstruktur des Unternehmens haben.

Tabelle 1: Beispielhafte TCO-Berechnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ellram/Siferd (Key Concept 1998), S. 56

Nach dieser allgemeinen Einführung werden nachfolgend verschiedene, inhaltlich aufeinander aufbauende Begriffsauslegungen von TCO vorgestellt und diskutiert, um anschließend eine für diesen Zusammenhang gültige Arbeitsdefinition aufstellen zu können.

“Total cost of ownership (TCO) represents a philosophy which aims at understanding the total cost of a purchase from a particular supplier.”^[30] Diesem Zitat zu Folge ist TCO dem Bereich der Beschaffung zuzuordnen und verfolgt das Ziel, die Gesamtkosten einer Investition zu ermitteln und zu verstehen.

TCO ist nach Ellram “a complex approach which requires that the buying firm determines which costs it considers most important or significant in the acquisition, possession, use and subsequent disposition of a good or service.”^[31] Demnach ist die TCO-Analyse darauf gerichtet, alle signifikanten Kosten, die ein Produkt in seiner Nutzungsdauer verursacht, zu ermitteln und zu dokumentieren. Dabei schließt TCO Kosten ein, die von der Akquisition über die Nutzung bis hin zur Verschrottung entstehen.

“TCO looks beyond price to include other major cost issues which affect critical purchases.”^[32] Das Ergebnis der Berechnung soll insbesondere zeigen, dass der Anschaffungspreis nur ein Fragment des Gesamtkostenblockes darstellt und daher auch andere maßgebliche Kostentreiber in den Entscheidungsprozess einbezogen werden sollten. Darüber hinaus wird ersichtlich, dass das Konzept nicht bei allen Arten von Einkäufen zur Anwendung kommen muss, sondern ausgewählte Investitionen unterstützt. Somit können die Ressourcen in der Beschaffung auf wichtige Transaktionen fokussiert werden.^[33]

„The total cost of ownership reflects the resources consumed in performing the purchasing-related activities and measures all the costs and benefits of a firm’s relationships with its suppliers.”^[34] Im Vordergrund der Analyse steht dieser Auslegung zufolge die Aufdeckung Kosten verursachender Aktivitäten im Unternehmen, die mit dem bezogenen Produkt in Verbindung stehen. “Activities that are part of the scope of TCO occur within the purchasing department as well as in other departments.”^[35] Die TCO-Analyse beschränkt sich dabei nicht auf die Beschaffungsabteilung, sondern bezieht alle weiteren Bereiche mit ein, welche das zu untersuchende Objekt in seiner Lebensdauer durchläuft.

Welche Arten von Kosten in die Analyse einbezogen werden, ist in der Literatur nicht eindeutig geregelt. Nach Hurkens u.a. sollen auch qualitative Merkmale quantifiziert und in die Kennzahl integriert werden: “The approach requires the quantification of qualitative factors into monetary terms, which enables supplier comparison not only on quantitative factors like price and delivery time but also on elements that are more difficult to measure, like quality.”^[36] Ellram unterscheidet dagegen Modelle, die auf reinen Kosteninformationen beruhen (Dollar-based Approach) sowie komplexere Ansätze, welche auch qualitative Merkmale berücksichtigen (Value-based Approach).^[37] Die Autorin spricht darüber hinaus von Direct und Indirect Costs, die beide in die TCO-Analyse integriert werden sollen. Direct Costs können einer bestimmten Aktivität direkt zugeordnet werden, bspw. der Energieverbrauch einer Maschine. Indirect Costs wie etwa eine Hallenbeleuchtung unterstützen mehrere Aktivitäten und müssen über Zuschlagssätze möglichst verursachungsgerecht verrechnet werden. Beide Typen können sowohl fixe als auch variable Kosten umfassen.^[38] Unter Berücksichtigung der aufgezeigten Begriffsbestimmungen soll für diesen Kontext folgende Arbeitsdefinition für TCO gelten:^[39]

Der Ansatz der TCO ist ein Instrument des Beschaffungsmanagements, welches darauf ausgerichtet ist, neben dem Anschaffungspreis alle zentralen, im Leben eines Kaufobjektes anfallenden Kosten in eine Entscheidungsfindung einzubeziehen. Der berechnete monetäre Wert beruht auf objektivem und nachvollziehbarem Datenmaterial. Dabei werden sowohl indirekte als auch direkte Kosten berücksichtigt und weitere Abteilungen sowie Lieferanten in die Analyse einbezogen. Wie stark der Prozess im Unternehmen institutionalisiert wird, hängt von den jeweiligen Bedingungen und Bedürfnissen ab.

2.3 Modellstruktur

Ein TCO-Modell ist ein strukturiertes Schema zur Ermittlung der Gesamtkosten einer bestimmten Leistung eines bestimmten Lieferanten.^[40] In der Theorie wurden verschiedene Modelle zur Berechnung der TCO entwickelt. TCO-Modelle sind üblicherweise nach dem gleichen Prinzip aufgebaut (vgl. Abbildung 1):

Abbildung 1: Grundschema eines Total Cost of Ownership-Modells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Zunächst teilen sich die Gesamtkosten in wenige Hauptkategorien ein, die sich, wie in einem Baumdiagramm, anschließend weiter verzweigen. Am Ende stehen schließlich die einzelnen Kostenbestandteile, deren Summe wiederum die Gesamtkosten ergibt und die mit Szenario- und ähnlichen Analysen an verschiedene Umweltbedingungen angepasst werden kann.

2.3.1 Klassifikationen

TCO-Modelle können anhand verschiedener Kriterien klassifiziert werden. Zunächst ist zwischen formalisierter und nicht formalisierter Anwendung zu unterscheiden. Unter einem formalisierten TCO-Konzept versteht Ellram „a written, documented method for determining the total costs associated with the acquisition and subsequent use and disposition of a given item/service from a given supplier.“^[41] Ein nicht formalisiertes TCO-Konzept wird dagegen nicht regelmäßig benutzt, nicht dokumentiert oder ist unvollständig.^[42] Auf einem Workshop des NAPM 1991 wurden 103 Einkaufsmanager von Mitgliedsunternehmen befragt, inwiefern sie TCO bei ihren Anschaffungsentscheidungen berücksichtigen. Dabei stellte sich heraus, dass 18 Prozent der untersuchten Unternehmen einen formalisierten Ansatz anwenden. 58 Prozent wenden TCO nicht formalisiert an. Die restlichen 24 Prozent beachten in ihren Kaufentscheidungen ausschließlich den Preis eines Objektes.^[43]

Daneben ist zwischen Dollar- und Value-based Modellen zu differenzieren. Modelle nach dem Dollar-based Approach beziehen in die TCO-Analyse nur Kosten ein, die tatsächlich anfallen und in Geldwerten messbar sind. Die einzelnen Elemente ergeben in ihrer Summe den TCO-Wert. Diese Art der Kostenermittlung eignet sich besonders für eine Verknüpfung mit Activity Based Costing (ABC),^[44] da auch hier nur die tatsächlich anfallenden Kosten ermittelt werden. Dies können entweder direkt zurechenbare, aber auch indirekte Kosten sein, welche über Gemeinkostenzuschlagssätze dem betreffenden Objekt zugerechnet werden.^[45] Der Value-based Approach kombiniert die tatsächlich anfallenden Kosten mit weiteren Indikatoren, welche teilweise sehr schwer messbar sind. Die Quantifizierung von qualitativen Daten erhöht die Komplexität der Berechnung. Tabelle 2 zeigt eine beispielhafte Ermittlung der TCO nach diesem Verfahren, welches sich an dem Prinzip eines Scoring-Modells orientiert.

Tabelle 2: Berechnung der TCO nach dem Value-based Approach

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ellram (Analysis Approach 1995), S. 13

Dazu wurden zunächst vier Kategorien gebildet und diesen jeweils eine maximal zu erreichende Punktzahl zugeteilt, welche in der Summe 100 ergeben (Quality: 30, Delivery: 20, Technology: 30 und Support: 20). Anschließend wird für das Objekt der TCO-Analyse die erreichte Punktzahl in jeder Kategorie ermittelt. Dieser Wert kann sich aus verschiedenen Faktoren ergeben, die für das Unternehmen in der jeweiligen Kategorie eine Rolle spielen. Produkt A aus dem angeführten Beispiel erreicht von 100 möglichen Punkten 92. Die Differenz von acht Punkten wird auf den Preis des Objektes aufgeschlagen, so dass sich ein TCO-Wert von 1,08 Dollar pro Dollar des Einkaufs ergeben. Die TCO über den Gesamtwert des Einkaufs werden über die Multiplikation der 1,08 Dollar mit dem Einkaufswert errechnet.^[46]

Eine weitere Differenzierung bringt Ellram bezüglich der Verwendungshäufigkeit von TCO-Modellen an. In diesem Kontext unterscheidet sie Modelle, die immer wieder in leicht veränderter Form angewendet werden (Standard Models) und Modelle, die speziell für eine bestimme Investition entworfen werden und folglich nur einmal zum Gebrauch kommen (Unique Models).^[47] Standard Models können für viele verschiedene Produkte bzw. Beschaffungstransaktionen eingesetzt werden. Jedoch passt kein Modell auf alle Arten von Anschaffungen, sondern muss auf den Einzelfall angepasst werden.^[48] Die Vorteile dieser Alternative liegen in der geringeren Entwicklungsdauer und dem niedrigeren Aufwand der Modellerstellung, die Modelle sind einfacher in der Handhabung und erfordern einen geringeren Schulungsbedarf der Mitarbeiter, da bereits Erfahrungen in der Anwendung vorliegen. Schließlich ist eine bessere Vergleichbarkeit von TCO-Daten über verschiedene Käufe hinweg gegeben. Nachteilig ist zu nennen, dass die standardisierten Modelle weniger flexibel sind, in der Folge weniger genau auf die einzelnen Belange ausgerichtet werden können und daher evtl. ungenauere Ergebnisse ausbringen, als extra angefertigte Ansätze.^[49] Wie Ellram in verschiedenen Case Studys 1994 herausfand, werden Standard Models hauptsächlich von Firmen angewendet, die viele Produkte gleicher Natur (z.B. Komponenten für die Produktion) kaufen, deren Kostenstruktur ähnliche Bestandteile aufweist. Zudem wirkt sich das Vorhandensein eines IT-gestützten Kostenrechnungssystems positiv auf die Entwicklung standardisierter Modelle aus.^[50]

Unique Models werden dagegen extra für eine einzelne Transaktion entwickelt. Dies ist erforderlich, wenn die Kostenzusammensetzung nicht der Form standardisierter Modelle entspricht und eine Anpassung folglich nicht möglich ist. Vorteilhaft bei dieser Vorgehensweise ist die optimale Anpassung des Modells an die Bedürfnisse des jeweiligen Projektes und die damit verbundene relativ exakte Ermittlung der TCO. Allerdings ist der zeitliche und finanzielle Aufwand der Modellerstellung wesentlich höher als bei der Nutzung eines standardisierten Programms. Dieses Modell wird hauptsächlich bei wichtigen Investitionen eingesetzt, d.h. bei großem finanziellem Aufwand, hoher strategischer Bedeutung für das Unternehmen etc. Die Grenzen zwischen beiden Ansätzen verlaufen fließend, und nicht in jedem Fall ist eine exakte Zuordnung eines in der Praxis vorkommenden Modells zu einem der beiden dargestellten Kategorien möglich.^[51]

Wie Ferrin und Plank in einer Studie ermittelten, halten 65,8 Prozent der befragten Einkaufsmanager die individuelle Anpassung des TCO-Modells an das jeweilige Projekt für notwendig. Nur 12,9 Prozent sehen dagegen die Möglichkeit, ein universelles Modell zu entwickeln, welches für viele Arten von Transaktionen anwendbar ist. Begründet wird dieses Ergebnis mit der Vielzahl an Kostentreibern, die von Produkt zu Produkt variieren und damit individuelle Rechenmodelle erfordern. In einer offenen Frage nach den zentralen Kostentreibern erhielten die Autoren 237 verschiedene Angaben, welche in 13 Klassen kategorisiert wurden (Operations Cost, Quality, Logistics, Technological Advantage, Supplier Reliability and Capability, Maintenance, Inventory Cost, Transaction Cost, Life Cycle, Initial Price, Customer-Related, Opportunity Cost, Miscellaneous). Allerdings waren sich die Befragten auch größtenteils einig, dass bestimmte Kostentreiber bei allen Arten von Transaktionen auftreten und somit eine Basis für übergreifende TCO-Modelle darstellen könnten.^[52] „It is suspected, as companies continue to refine their TCO models, these will evolve into various sets of models, some of which will be standardized, some slightly modified, and some unique.“^[53]

Nachdem verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten von TCO-Konzepten dargestellt wurden, folgt eine Demonstration zwei konkreter Modelle. Dem TCO-Modell nach Ellram kommt in der Literatur die größte Bedeutung zu, weshalb es in diesem Zusammenhang beispielhaft aufgeführt werden soll. Im Anschluss wird eine von Degreave u.a. entwickelte TCO-Matrix erläutert, die sich deutlich von Ellrams Modell unterscheidet und daher ein gutes Beispiel zur Veranschaulichung der unterschiedlichen Möglichkeiten einer Kostenstrukturierung bietet. Darüber hinaus verwenden die Autoren einen Ansatz, der weder den Monetary- noch den Value-based Modellen zuzuordnen ist. „This method is far more quantitatively sophisticated, but offers insights into both supplier selection and order quantity determination.“^[54]

2.3.2 Transaktionssequenz-Modell nach Ellram

Das von Ellram 1993 entwickelte TCO-Modell ist nach dem zeitlichen Anfall der Kosten strukturiert und hat sich als Standard in der TCO-Literatur durchgesetzt.^[55] Sie teilt die zu berücksichtigenden Kosten in drei Kategorien ein (vgl. Abbildung 2).

Pretransaction Costs bzw. Vortransaktionskosten treten dem Namen nach vor dem Kauf des Produktes auf. Hierunter sind alle Kosten zu verstehen, die ab dem Zeitpunkt des ersten Nachdenkens im Unternehmen über eine eventuelle Investition, bis kurz vor dem Zeitpunkt der Bestellung entstehen. Es handelt sich dabei bspw. um Kosten der Bedarfsermittlung, der Suche nach geeigneten Bezugsquellen oder der Erfassung von neuen Lieferanten in internen Systemen. Vor allem die zuletzt genannte Kostenart wird oft vernachlässigt, denn Unternehmen neigen für gewöhnlich dazu, den Anschaffungspreis minimieren zu wollen und andere Faktoren dabei unberücksichtigt zu lassen: „They tend to forget how costly it is to add a new supplier to our system, increase the number of checks cut, prequalify the supplier and so on.“^[56] Die Transaction Costs setzen sich aus den Aufwendungen, die von der Bestellung bis zum Empfang der Ware entstehen, zusammen und beinhalten auch den Anschaffungspreis. Diese Kostenkategorie wird von Unternehmen üblicherweise am intensivsten wahrgenommen, da die Kosten gehäuft in einem engen Zeitraum und zusammen mit der Transaktion anfallen. Nach Inbetriebnahme der Investition im Unternehmen entstehen die Posttransaction Costs. Je nach Produkt können diese sofort (z.B. Energie für eine Maschine) oder erst Jahre später (z.B. die erste Reparatur einer Komponente) auftreten. Je später diese Kosten anfallen, desto weniger werden sie von den Unternehmen realisiert. Insgesamt kommt dieser Kategorie bei Investitionsentscheidungen die wenigste Bedeutung zu, obwohl sie oft die höchsten Aufwendungen verursacht.^[57]

Abbildung 2: Transaktionssequenz Modell nach Ellram

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anl. an Ellram (TCO Elements 1993), S. 7

Das Modell verdankt seinen Erfolg den Tatsachen, dass es sehr offen und auf die jeweilige Situation im Unternehmen anpassbar ist, sowohl direkte als auch indirekte Kosten berücksichtigt und eine logische und nachvollziehbare Struktur hat.^[58]

2.3.3 Matrix-Modell nach Degraeve u.a.

Eine andere und komplexere Möglichkeit zur Berechnung der TCO bietet der Ansatz nach Degraeve u.a. Sie entwickelten für ein französisches Unternehmen aus der Stahlbranche eine Matrix zur dreidimensionalen Erfassung der TCO (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: TCO-Modell in Matrixform

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anl. an Degraeve et al. (Constructing 2005), S. 52

Nachdem die Autoren bereits einige TCO-Modelle entwickelt und in Unternehmen implementiert hatten,^[59] sollte dieses Modell ein allgemeingültiger und produktgruppen übergreifender Ansatz sein. Die Spalten teilen die Kosten nach dem Stadium des Produktes in seinem Lebenszyklus im Unternehmen auf und reichen von der Anschaffung bis zur Außerbetriebnahme (erste Dimension). In den Zeilen sind einzelne Aktivitäten in Anlehnung an das ABC-Schema^[60] aufgeführt und in fünf verschiedene Levels unterteilt (zweite Dimension):

Kosten auf dem Supplier Level entstehen durch Inanspruchnahme eines Anbieters, unabhängig von einer Bestellung, wozu u.a. Aufwendungen für die Einholung eines Kostenvoranschlags zählen. Zum Product Level gehören alle Kosten, die unmittelbar durch den Kauf eines bestimmten Produktes entstehen, aber nicht von der Anzahl der bezogenen Stücke abhängen, wie z.B. Kosten für Trainingsmaßnahmen der Mitarbeiter. Die Kosten des Order Levels fallen bei jeder Bestellung bei einem bestimmten Anbieter an und konzentrieren sich auf die Bereiche der Produktanschaffung sowie –entgegennahme (z.B. Transport-, Empfangs-, Rechnungs- oder Gerichtskosten). Dem Product Order Level sind all jene Aktivitäten und Kosten zuzurechnen, die bei der Bestellung eines bestimmten Produktes bei einem gegebenen Anbieter anfallen, z.B. die Überprüfung der Qualität und Quantität. Das Unit Level umfasst schließlich die Kosten, die einem einzelnen Produkt direkt zugeordnet werden können, bspw. Anschaffungspreis, Service- oder Instandhaltungsaufwendungen.

Die dritte Dimension besteht in einer Aufteilung der Zeilen in flexible und feste Bestandteile. Die flexiblen Ressourcen kann das Unternehmen je nach Bedarf beziehen. Die Höhe der finanziellen Belastungen steigt dabei wie bei variablen Kosten mit zunehmendem Gebrauch. Genauso können Kosten reduziert (und damit „Cash“ erzeugt) werden, wenn der Umfang der Inanspruchnahme sinkt. Feste Bestandteile hingegen lassen sich nicht von der Höhe ihres Gebrauchs beeinflussen. „Therefore, this dimension provides valuable information when analysing the strategic implications of various procurement alternatives.“^[61]

Zur Ermittlung der TCO können je nach Informationswunsch entweder, wie in der abgebildeten Matrix, die kumulierten Kosten pro Zeile zu den Gesamtkosten addiert werden und so die Teilkosten je Aktivitätslevel verdeutlichen. Ansonsten ergeben die kumulierten Spaltensummen ebenfalls die TCO und erteilen Auskunft über die Aufteilung der Gesamtkosten auf die einzelnen Stationen des Lebenszyklus. Das Modell kann auf eine gesamte Produktgruppe sowie auf mehrere Anbieter angewendet werden, bezieht sich immer auf einen bestimmten Zeitraum und berücksichtigt auch Rabatte durch unterschiedliche Stückzahlen. Zur Bewertung verschiedener Angebotsalternativen entwickelten die Autoren eine mathematische Funktion, die alle Kostengrößen berücksichtigt. „The sum of these various costs gives the objective function to be minimized.“^[62] Bei dem untersuchten Unternehmen ermittelte das Modell ein Einsparungspotential von durchschnittlich zehn Prozent gegenüber der aktuellen Beschaffungsstrategie.^[63]

Die beiden aufgezeigten Modelle stellen zwei unterschiedliche Möglichkeiten dar, eine TCO-Kalkulation zu strukturieren. Sie wurden aus der Praxis abgeleitet (Ellram) bzw. für die Praxis entworfen (Degreave u.a.) und können so auch weiteren Unternehmen, die TCO implementieren möchten, als Vorlage dienen.

2.4 Aktueller Stand der Forschung

Der folgende Abschnitt widmet sich der Untersuchung bisheriger Veröffentlichungen und Studien zum Thema TCO. Dazu wird zunächst ein Überblick gegeben, wie, wo und mit welchen Schwerpunkten TCO in der Wissenschaft behandelt wurde. Im Anschluss folgt die Darstellung zentraler Forschungsergebnisse zur Thematik.

2.4.1 Literaturüberblick

Die ersten wissenschaftlichen Veröffentlichungen zu den TCO bzw. LZK in den USA sind den 70er Jahren zuzuordnen.^[64] Intensiver behandelt wurde die Thematik erst ab Anfang der 90er Jahre. Zentrale Autorin der Thematik ist Ellram, Professorin an der Arizona State University, die sich seit 1993 mit den TCO auseinandersetzte und bis heute zahlreiche Artikel und Studien veröffentlicht hat.^[65] Ende der 90er Jahre wurde die Thematik in Europa aufgegriffen, konzentriert sich aber vorwiegend auf die Benelux-Staaten.^[66]

Folgende Zusammenfassung soll einen Überblick über die wichtigsten Autoren und Veröffentlichungen zum Thema der TCO geben.

Bereits 1992 führten Carr und Ittner einige Beispiele von Unternehmen auf, die ihre Zulieferer auf Basis der TCO-Idee bewerten.^[67] Die Beispiele sind jedoch eher an die Cost Ratio Methode (vgl. Kapitel 3.2.2) als an TCO angelehnt, da sie auf Index-Zahlen und nicht auf Gesamtkosten basieren.^[68] Nach Ellram und Siferd setzen sich die TCO aus den Kosten der Aktivitäten zusammen, die mit dem Kaufobjekt verbunden sind. 1993 teilten sie diese „key purchasing activities“ in sechs Hauptkategorien ein: Management, Delivery, Service, Communications, Price und Quality.^[69] Diese Klassifizierung berücksichtigt jedoch nur direkte Kosten.^[70] Daher entwickelte Ellram im gleichen Jahr das bereits dargestellte Modell, welches in Pretransaction, Transaction sowie Posttransaction Costs untergliedert.^[71] „This typology is more general and considers direct and indirect costs.“^[72] Zudem analysierte sie in verschiedenen Fallstudien die Anwendung von TCO als Instrument der Beschaffung^[73] sowie in Kombination mit ABC-Analysen.^[74] Ellram und Maltz untersuchten die Anwendung des Modells speziell zur Unterstützung von Outsourcing-Entscheidungen.^[75] Ellram und Siferd legten einen Schwerpunkt auf TCO aus Perspektive des Kostenmanagements.^[76] Ferrin und Plank griffen die Thematik 2002 auf, um den qualitativen Erkenntnissen der vergangenen Jahre empirische Daten zu Grunde zu legen.^[77]

Ebenso trat in geringerem Maße auch negative Resonanz hinsichtlich des TCO-Konzeptes auf. So bestätigte Meckbach z.B. die Wichtigkeit der Folgekosten bei einer (PC-) Investition, bestritt aber die nachgesagte hohe Bedeutung der TCO aufgrund der problematischen Messbarkeit vieler Kostenbestandteile und der Missachtung der Erlösseite: „TCO estimates often fail to account for factors such as user productivity, business benefits and user satisfaction“.^[78]

Degraeve und Roodhooft sowie Degraeve u.a. befassten sich 1999 als erste Europäer mit dem TCO-Konzept und entwickelten mittels einer Verknüpfung von TCO mit einem ABC-System ein mathematisches Rechenmodell. In verschiedenen Case Studies testeten sie den Entwurf und entwickelten ihn weiter,^[79] bis sie 2005 das Produktgruppen übergreifende Matrix-Modell veröffentlichten.^[80] In den Niederlanden führten Wouters u.a.,^[81] Hurkens u.a.^[82] sowie Wynstra und Hurkens^[83] die TCO-Forschung bis in die jüngste Vergangenheit fort.

In Deutschland erschien die erste geschlossene Darstellung zum Thema der LZK von Wübbenhorst im Jahr 1984.^[84] Auch die darauf folgenden deutschsprachigen Veröffentlichungen fokussierten das Konzept der LZK. Der Begriff der TCO wird im Deutschen meist ausschließlich auf den IT-Bereich beschränkt und ist dementsprechend sehr eng ausgelegt (vgl. Kapitel 4.2). Noch in diesem Jahr soll allerdings von Wildemann ein Leitfaden mit dem Titel „Total Cost of Ownership“ publiziert werden, welcher sich auf die Bereiche Beschaffung, Produktion und Logistik konzentrieren wird.^[85] Dies lässt auf einen Anstieg der Aufmerksamkeit auf jenes Konzept in Deutschland schließen.

Die Lieferantenwahl und -bewertung an monetären Kennzahlen auszurichten, fand in der Wissenschaft generell großen Anklang. Im Vergleich zu Scoring-Modellen haben sie bspw. den Vorteil höherer Objektivität und Genauigkeit.^[86] So entstanden neben den bereits erwähnten LCC-Modellen zeitgleich zahlreiche sehr ähnliche Total Cost-Ansätze, wovon im Folgenden kurz auf einige ausgewählte Beispiele eingegangen werden soll, da sich die restliche Arbeit nur auf das TCO-Konzept richtet.

Cavinato befasste sich mit dem Total Cost-Konzept aus Sichtweise des Supply Chain Managements (SCM), um die vertikale Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette zu optimieren. Er legte sechs Kategorien fest, die Partnerunternehmen bei der gemeinsamen Entscheidung unterstützen sollen, welcher Betrieb welche Aktivität am besten ausführen kann. Dazu zählen die Lowest Labour Rate, Most Effective Process, Capital Available, Lowest Cost of Capital, Highest Tax Rate, Most Investment Tax Credits and Depreciation Available for Use.^[87] Dieser Ansatz dient jedoch im Gegensatz zu TCO in erster Linie der Unterstützung von Outsourcing-Entscheidungen und fokussiert die Produktions- statt Kundenperspektive.

In einer nachfolgenden Veröffentlichung entwickelte Cavinato ein weiterführendes Supply Chain Total Cost/Value Hierarchy Model, wobei zehn Hauptmerkmale berücksichtigt werden: Traditional Basic Input Costs, Direct Transaction Costs, Supply Relational Costs, Landed Costs, Quality Costs/Factors, Operations/Logistics Costs, Indirect Financial Costs, Tactical Input Factors, Intermediate Customer Factors sowie Strategic Business Factors.^[88] Wie sich aus dem Namen des Ansatzes ableiten lässt, richtet sich das Modell neben Kostenmerkmalen auch auf den Wert von Produkten. Unter Value versteht Cavinato dabei entweder reduzierte Kosten oder die Erweiterung von Funktionen des betreffenden Produktes. „The key is to detect unnecessary costs in the chain or determine ways in which a final function can be improved.“^[89]

Smytka und Clements entwickelten 1993 unter dem Namen Total Cost Supplier Selection Model ein Verfahren zur optimierten Auswahl von Lieferanten. Alle Faktoren, die dabei berücksichtigt werden sollen, teilten sie in die drei Kategorien Risk Factors, Business Desirable Factors und Measurable Cost Factors ein. Unter den Risk Factors werden z.B. Informationen zur finanziellen Stabilität, zum bestehenden Kundenstamm oder zum Produktionsvolumen zusammengefasst. Erst wenn ein Lieferant alle Kriterien erfüllt, kommt er nach dem „go/no go“-Schema in die nähere Auswahl. Business Desirable Factors „are defined as supplier attributes whose importance cannot be expressed in dollars but are nonetheless important to the business strategy.“^[90] Diese qualitativen Merkmale werden mit Hilfe eines Scoring Modells erfasst und dienen ebenfalls der Aussortierung von Lieferanten. Die Measurable Cost Factors stellen die eigentliche Total Cost Berechnung der übrig gebliebenen Wettbewerber dar. Sie enthalten sowohl externe, also vom Lieferanten beeinflusste, als auch unternehmensinterne Kosten. Die endgültige Auswahl des Lieferanten basiert schließlich auf einer monetarisierten Kennzahl.^[91]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die wissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Thema TCO in den USA vornehmlich auf die 90er Jahre konzentrieren. Ab dem Ende der 90er Jahre griffen die Europäer das Konzept vermehrt auf, allerdings beschränken sich die Publikationen auf die Beneluxstaaten. In Deutschland hat TCO in der wissenschaftlichen Literatur bisher offensichtlich wenig Anklang gefunden.^[92] Das TCO-Modell hat sich im Gegensatz zu anderen Total Cost Ansätzen mehr bewährt, da es in der Literatur immer wieder aufgegriffen und weiterentwickelt wird.^[93] Folgende chronologisch geordnete Tabelle stellt abschließend eine Übersicht ausgewählter Total Cost- sowie LCC-Ansätze dar und soll einen finalen Überblick über die von den jeweiligen Modellen eingeschlossenen Kostenbestandteile sowie das generelle Total-Cost-Verständnis der Autoren geben.^[94]

Tabelle 3: Übersicht verschiedener Total Cost- und Life Cycle Costing-Ansätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2.4.2 Studienüberblick

Folgende Ausführung soll einen Überblick zu den bislang durchgeführten empirischen Studien zum Thema TCO geben. Die Erkenntnisse basieren bislang insbesondere auf qualitativen, explorativen Untersuchungen. Aus Ergebnissen von Case Studies unter sieben Unternehmen, welche systematische TCO-Berechnungen durchführen, entwickelte Ellram 1993 einen typischen achtstufigen Implementierungsprozess. Sie unterscheidet dabei die Phasen der Bedarfsklärung, Auswahl des Bezugsobjektes, Bildung eines Teams, Festlegung relevanter Kostenbestandteile, Test und Implementierung, Anpassung und Präzisierung des Modells, Verknüpfung von TCO mit anderen Systemen sowie schließlich Überwachung und Wartung.^[95] Im gleichen Jahr veröffentlichte die Autorin eine weitere Studie über neun Industriebetriebe, aus der wesentliche Vor- und Nachteile sowie Barrieren des Konzeptes, eine detailliertere Betrachtung der Implementierungsphase mit der Unterscheidung von Pilot Study und Full Implementation sowie schließlich das bekannte TCO-Modell mit der Struktur von Pretransaction, Transaction sowie Posttransaction Costs resultieren.^[96]

Ellram führte 1994 erneut Case Studies durch und konzentrierte sich dabei auf die in der Praxis angewendeten formalisierten TCO-Modelle. Sie trennt dabei Standard von Unique Models und untersuchte in den Fallstudien ferner die Faktoren, welche die Entscheidung für einen der beiden Typen beeinflussen.^[97] 1995 richtete Ellram eine Untersuchung speziell auf den Einbezug von Kostenrechnungssystemen aus, schlug eine mögliche Kombination von TCO- und ABC-Analyse vor und stellte fest, dass TCO häufig ohne eine Verknüpfung mit dem unternehmenseigenen Kostenrechnungssystem zur Anwendung kommt.^[98] Einer vertieften Analyse der TCO-Nutzung in der Praxis zufolge trennt sie zwischen Dollar-based und Value-based Ansätzen.^[99] Ellram und Maltz untersuchten und präsentierten den Gebrauch von TCO zur Bewertung von Outsourcing-Entscheidungen,^[100] Ellram und Siferd betrachteten in elf Industrieunternehmen den Einsatz von TCO als Instrument des strategischen Kostenmanagements und veröffentlichten ein Modell zur Anwendung der TCO auf drei verschiedenen Levels (Strategic, Tactical und Operational Level).

Angelehnt an eine Fallstudie in einem Unternehmen entwickelten Degraeve und Roodhooft 1999 ein TCO-Modell auf Basis einer linearen Programmierung,^[101] welches 2005 von Degraeve u.a. in eine Matrixform transformiert wurde.^[102] In beiden Fällen realisierten die Autoren in den untersuchten Betrieben Einsparungsquoten von etwa zehn Prozent. Wynstra und Hurkens befragten 2005 zehn Unternehmen und deckten daran anknüpfend sechs verschiedene Levels der Intensität der TCO-Anwendung auf: Just Price, Intuitively, Informal, Ad-hoc, Formal und Monitoring. Hurkens u.a. richteten das Augenmerk erstmalig auf die Anwendung von TCO in einem Dienstleistungsunternehmen, deren Ausgestaltung sie in einer Case Study erforschten. Zudem brachten sie neben den zwei von Ellram ermittelten Modelltypen (Monetary-based sowie Value-based Model) eine dritte Kategorie an TCO-Modellen auf (Mathematical Programming Decision Model).^[103]

Neben den aufgezeigten zahlreichen qualitativen Erkenntnissen zum Thema TCO existieren nur sehr wenige quantitative Studien. 1992 befragte Ellram 114 Einkaufsmanager aus Mitgliedsunternehmen der National Association of Purchasing Management (NAPM), welche Rolle die Beschaffungsfunktion in der Kostenanalyse bzw. bei Kosteneinsparungen einnimmt. Dabei kam u.a. der Total Cost Analysis die größte Akzeptanz zu, und der Bekanntheitsgrad von TCO lag bei 85 Prozent.^[104] Ein Jahr später führten Ellram und Siferd eine speziell auf TCO ausgerichtete Studie unter 103 Einkaufsmanagern des gleichen Verbandes durch und befassten sich dabei u.a. mit der Beschaffenheit der angewendeten Verfahren.^[105]

Ferrin und Plank befragten im Jahr 2002 146 Mitgliedsunternehmen des Institute for Supply Management (ISM) nach der Verbreitung und dem Gebrauch des Konzeptes. Als Ergebnis konnte z.B. festgehalten werden, dass TCO insbesondere auf Anlagegüter angewendet wird und dass sich die Betriebe hinsichtlich des finanziellen Erfolges eher unsicher sind.^[106] Basierend auf einer vorherigen qualitativen Erhebung führten Wouters u.a. 2005 eine Studie unter 160 Einkaufsmanagern sowie 150 Managern der Instandhaltung durch und entwickelten dabei ein Modell mit acht Erfolgsfaktoren bei der TCO-Einführung. Ihnen zufolge haben die Kriterien Customer Market Pressure, Purchasing Orientation, Top Management Support, Functional Managemental Commitment, Value Analysis Experience, TCO Info Adequacy, TCO Initiative Success sowie TCO Based Review and Reward signifikanten Einfluss auf den Erfolg des Konzeptes im Unternehmen.^[107]

Wie aufgezeigt, ist die qualitative Forschung zum Thema weit fortgeschritten. Insbesondere zum Implementierungsprozess mit Erfolgsfaktoren und Barrieren, der Anwendung von TCO in verschiedenen Modelltypen und auf unterschiedlichen Levels der Intensität sowie zu Vor- und Nachteilen des Ansatzes liegen umfassende Daten vor. Jedoch sind nur wenige dieser Informationen empirisch belegt. Zudem existieren einige Felder, aus deren Blickwinkel auch die qualitative Forschung noch aussteht. In diesem Kontext seien bspw. TCO aus Sicht des Zulieferers oder Erfolge von TCO genannt. Abschließend sind die zentralen Studien der Thematik in Tabelle 4 zusammengefasst abgebildet.

Tabelle 4: Studienüberblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

3. Verwandte Konzepte

In diesem Abschnitt werden verschiedene, mit TCO verwandte, Konzepte vorgestellt. Der erste Schwerpunkt richtet sich auf das Modell der LZK, da dieses besonders häufig mit TCO in Verbindung gebracht wird. In einem zweiten Schritt werden weitere ähnliche Modelle erläutert und ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu TCO herausgestellt. Die Schlussfolgerungen geben einen abschließenden Überblick zu diesem Kapitel.

3.1 Lebenszykluskosten-Berechnung

Das nachfolgende Kapitel befasst sich mit einer Darstellung des Konzeptes der LZK und der Abgrenzung von TCO. Beide Ansätze weisen zahlreiche Ähnlichkeiten auf und werden sogar teilweise in der Literatur synonym verwendet:^[108] „In purchasing, the total cost concept also is referred to as the total cost of ownership or life cycle costing.“^[109] Da im Verlauf der Arbeit teilweise auf beide Konzepte verwiesen wird, ist eine begründete, detaillierte Abgrenzung bzw. die Darstellung der zentralen Gemeinsamkeiten notwendig.

3.1.1 Ansatz und Perspektiven des Produktlebenszyklus

In der Betriebswirtschaftslehre sind verschiedene Lebenszyklusmodelle zu finden, die allesamt auf der Vorstellung beruhen, dass neben natürlichen Organismen auch künstliche Systeme von der Entstehung bis zur ihrem Ende bestimmte Entwicklungsstufen durchlaufen.^[110] Im Sinne dieser Wissenschaft bezieht sich das Konzept auf Wirtschaftsbereiche, Branchen, Betriebsformen, Marken, Produktlinien oder Produkte.^[111] Das Produktlebenszykluskonzept entstammt dabei ursprünglich dem Marketing und schildert den Verlauf der Absatz-/Umsatz- bzw. Stückgewinnentwicklung eines Produktes in seiner Lebensdauer (vgl. Abbildung 4).^[112]

Abbildung 4: Produktlebenszyklus im Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anl. an Fischer (Produktlebenszyklus 2001), S. 1407

„The life cycle of a product has many points of similarity with the human life cycle; the product is born, grows lustily, attains a dynamic maturity, then enters its declining years.“^[113] Der Wortbestandteil „Zyklus“ deutet auf die wiederkehrende Abfolge der Ereignisse hin. Der Ansatz des Produktlebenszyklus (PLZ) ist auf Patton zurückzuführen, der im Jahr 1959 erstmalig eine geschlossene Fassung des Modells veröffentlichte.^[114] Die Idee des Produktlebenszyklus hat im Marketing sehr große Bedeutung erlangt und diente als Ausgangsbasis für zahlreiche weitere Modelle und Untersuchungen, da im Gegensatz zur Lebensdauer biologischer Organismen die Spanne eines Produktlebens durch den Einsatz verschiedener Marketing-Instrumente beeinflusst werden kann.^[115]

Neben der ursprünglichen, marktgerichteten Sichtweise des PLZ führt Susman verschiedene Perspektiven an, aus denen das Leben eines Produktes betrachtet werden kann:^[116] Aus dem Blickwinkel der Produktion bestehen die Phasen eines Produktlebens aus den einander folgenden Aktivitäten in seiner Realisierung, Konzeption, Design, Entwicklung, Produktion sowie logistischer Support. Eine soziale Perspektive nimmt der Staat ein, der von Produktion und Gebrauch bis hin zur Verschrottung eines Gutes eine möglichst niedrige Umweltverschmutzung und Gesundheitsgefährdung für die Gesellschaft fordert. Verlässt man die Ebene der Produktgruppe und wendet sich einem einzelnen Exemplar zu, unterscheidet Susman schließlich noch Revenue-producing und Consumable Life. Ersteres steht für die Zeitspanne, in der ein Produkt für das Unternehmen Umsatz generiert. Der zweite Begriff stellt aus Perspektive des Konsumenten die Nutzungsdauer vom Kaufzeitpunkt bis hin zur Verschrottung dar.

Um die für diese Arbeit in Frage kommenden Perspektiven klar abzugrenzen, soll auf eine ähnliche Einteilung von Hahner zurückgegriffen werden, der an Susmann anknüpfend fünf Positionen unterscheidet: Die F&E-Perspektive umfasst die Stufen der ersten Erforschung über die Produktentwicklung bis hin zur Produktion eines Produktes. „Aus Produktionsperspektive beziehen sich die Lebenszyklusphasen auf die Effektivität und Effizienz der objektbezogenen Einsatzfaktoren durch ein einzelnes Produkt.“^[117] Die Marketingperspektive bezeichnet die Entwicklung des Absatzes eines Produktes ab seinem Markteintritt. Hier werden die vorangehenden Entwicklungsstufen folglich komplett ausgeblendet. Im Fokus der Kundenperspektive stehen die Zeitabschnitte der Produktnutzung durch den Konsumenten. Bei auftragsbezogener Fertigung überschneidet sich diese Sichtweise mit der Produktionsperspektive des Herstellers. Schließlich führt auch Hahner die Gesellschaftsperspektive an, welche die kumulative Auswirkung des Produktes auf die Gesellschaft misst, z.B. in Form von Schadstoffemissionen. Dieser letzte Aspekt schließt alle vorherigen Phasen von der Entwicklung bis zur Verschrottung ein und bezieht sich auf die Gesamtzahl der produzierten Stücke.^[118]

3.1.2 Definition, Aufgaben und Ziele

Die Auslegung des Begriffs der LZK in der Literatur ist weit gefächert. Gemein ist allen Definitionen, dass die Lebensdauer eines Untersuchungsgegenstandes in verschiedene Phasen aufgeteilt wird, denen die darin anfallenden Kosten zugeordnet und anschließend aufsummiert werden, um einen Überblick über die Gesamtheit der im Leben eines Produktes entstehenden Kosten zu erhalten.^[119] Üblich ist eine Teilung des Lebenszykluses in drei Phasen,^[120] so nennt Back-Hock bspw. Vorlauf-, begleitende sowie Folgekosten.^[121] Wübbenhorst legt eine zweistufige Gliederung zu Grunde und unterscheidet dabei lediglich zwischen Anfangs- und Folgekosten.^[122] Differenzen in der Auslegung des Begriffs der LZK existieren bspw. in dem zu untersuchenden Objekt, der die Analyse durchführenden Instanz, den verfolgten Zielen oder den einbezogenen Kostengrößen. Diese Felder sollen im Folgenden näher untersucht werden.^[123]

Nach Wübbenhorst umfassen die LZK „die totalen Kosten eines Systems während seiner gesamten Lebensdauer.“^[124] Ihm zufolge sind die Objekte der Berechnung daher vor allem komplexe, neuartige sowie hochwertige Systeme.^[125] Reichmann und Fröhling möchten sich nicht auf diese reine „Kostenträgersicht“ beschränken, sondern weiten den Rahmen der für die LZK-Berechnung in Frage kommenden Bezugsobjekte stark aus. Sie gliedern das gesamte Spektrum in die Bereiche Potentiale, Prozesse, Problemlösungen und Problemlösungsnehmer. Zu der Gruppe der Potentiale, welche für die Erstellung unternehmerischer Leistungen erforderlich sind, zählt z.B. die Arbeitskraft eines Mitarbeiters. Die für ihn entstehenden Kosten können in Vorlaufkosten, etwa für Akquisition, Betriebskosten, wie die laufende Gehaltszahlung, und Folgekosten, z.B. für Abfindungen, unterteilt werden. Die Kosten für Potentiale bilden üblicherweise die Vorlaufkosten für verschiedene betriebliche Prozesse. Unter Problemlösungen verstehen die Autoren den Output des Unternehmens, also Produkte bzw. bei höherer Komplexität auch Projekte oder Dienstleistungen. Die Problemlösungsnehmer sind die Nachfrager des eben erwähnten Outputs des Unternehmens.^[126] Jiang u.a. vertreten gleichfalls ein breites Verständnis der in Frage kommenden Untersuchungsgegenstände: „The LCC analyses is a methodology to estimate the costs of a proposed product (project or operation strategy).“^[127] Bezugsobjekt der LZK können darüber hinaus sowohl einzelne Produktexemplare, wie z.B. eine Anlage, als auch eine ganze Produktserie sein. Bereits 1974 wurden in einer vom Massachusetts Institute of Technologie durchgeführten Studie verschiedene elektrische Haushaltsgeräte auf die Struktur ihrer LCCs untersucht, was zeigt, dass auch Konsumgüter im Zentrum der Berechnung stehen können. Dabei wurden die vier Kostenblöcke Acquisition, Operating, Disposal und Service Cost unterschieden (vgl. Abbildung 5). Dennoch spielen als Bezugsobjekte vor allem Großprojekte eine Rolle, um immense Kostenüberschreitungen und Fehleinschätzungen zu vermeiden.^[128]

[...]

^[1] Vgl. Ellram (TC Modeling 1994), S. 13.

^[2] Vgl. z.B. Ramthun (Standortpolitik 2004) oder Gehrmann (Ende 2005).

^[3] Vgl. Ellram (Role of Purchasing 1992), S. 27.

^[4] Vgl. Grochla (Beschaffung 1977), S. 184.

^[5] Ellram/Siferd (Key Concept 1998), S. 55.

^[6] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 15.

^[7] Bei einem Materialkostenanteil am Umsatz von 40 Prozent und einer Umsatzrendite von 2 Prozent. Vgl. Grochla (Materialwirtschaft 1983), S. 20.

^[8] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 17.

^[9] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 175.

^[10] Vgl. Kaufman (Life Cycle Costing 1969), S. 17.

^[11] Vgl. Homburg/Daum (Kostenmanagement 1997), S. 193.

^[12] Weber u.a. (Vendor Selection 1991), S. 2.

^[13] Vgl. Ellram (Role of Purchasing 1992), S. 28.

^[14] Vgl. Ellram (TC Modeling 1994), S. 13.

^[15] Bis zur Abgrenzung werden die Begriffe TCO und LZK bzw. Life Cycle Costing (LCC) synonym verwendet.

^[16] Kaufman (Life Cycle Costing 1969), S. 17.

^[17] Vgl. Kapitel 2.4.1.

^[18] Inwiefern TCO mit dem hier verwendeten Begriff der Life Cycle Costs gleichgesetzt werden kann, klärt Kapitel 3.1.3.

^[19] Vgl. Ellram/Siferd (Purchasing 1993), S. 163.

^[20] Wübbenhorst (Lebenszykluskosten 1984), S. 6.

^[21] Vgl. Wübbenhorst (Lebenszykluskosten 1984), S. 7.

^[22] Vgl. Seldon (Life Cycle Costing 1979), S. 2.

^[23] Vgl. Brown (Marketing Tool 1979), S. 109.

^[24] Vgl. Lund (Life-cycle costing 1978), S. 21.

^[25] Ellram (TC Modeling 1994), S. 13.

^[26] Vgl. Ellram (TC Modeling 1994), S. 13.

^[27] Vgl. Grob/Lahme (Controlling 2004), S. 1.

^[28] Vgl.Carr/Ittner (Measuring 1992), S. 42.

^[29] Carr/Ittner (Measuring 1992), S. 42.

^[30] Ellram (Framework 1993), S. 49.

^[31] Ellram (Analysis Approach 1995), S. 4.

^[32] Ellram (Taxonomy 1994), S. 171.

^[33] Vgl. Ellram (Taxonomy 1994), S. 172.

^[34] Degraeve u.a. (Constructing 2005), S. 51.

^[35] Wouters u.a. (Adoption of TCO 2005), S. 167.

^[36] Hurkens u.a. (Service Sector 2006), S. 28.

^[37] Vgl. Hurkens u.a. (Service Sector 2006), S. 11f.

^[38] Vgl. Ellram/Siferd (Purchasing 1993), S. 167;

Diese Aufteilung ähnelt der deutschen Einzel- und Gemeinkostenrechnung. Dass das deutsche und amerikanische Kostenrechnungssystem nicht ohne Einschränkung miteinander verglichen werden kann, zeigen die folgenden Ausführungen in Kapitel 3.1.2 und 5.5.2.

^[39] Für den weiteren Verlauf der Arbeit soll an dieser Stelle noch darauf hingewiesen werden, dass der Begriff „TCO“ stets in der Mehrzahl verwendet wird. Die Begründung liegt darin, dass die wörtliche Übersetzung von TCO „Kosten des Eigentums“ ebenfalls nur im Plural vorkommt. Zudem werden englische Begriffe in der Regel als Eigennamen aufgefasst und daher groß geschrieben. Schließlich ist zu erwähnen, dass, wenn von Bezugsobjekten oder Produkten, die im Zentrum einer TCO-Analyse stehen, gesprochen wird, immer Güter und Dienstleistungen gemeint sind.

^[40] Vgl. Ellram (ABC and TCO 1995), S. 26.

^[41] Ellram (Analysis Approach 1995), S. 8.

^[42] Vgl. Ellram (ABC and TCO 1995), S. 26.

^[43] Vgl. Ellram (TCO Elements 1993), S. 5.

^[44] Vgl. Kapitel 5.5.2.

^[45] Vgl. Ellram (Analysis Approach 1995), S. 11-15.

^[46] Vgl. Ellram (Analysis Approach 1995), S. 13.

^[47] Vgl. Ellram (Taxonomy 1994), S. 177f.

^[48] Vgl. Ellram/Siferd (Key Concept 1998), S. 67.

^[49] Vgl. Ellram (Taxonomy 1994), S. 182.

^[50] Vgl. Ellram (Taxonomy 1994), S. 178-180.

^[51] Vgl. Ellram (Taxonomy 1994), S. 178f.

^[52] Vgl. Ferrin/Plank (TCO Models 2002), S. 24-26.

^[53] Ferrin/Plank (TCO Models 2002), S. 28.

^[54] Hurkens u.a. (Service Sector 2006), S. 28.

^[55] Vgl. z.B. Wynstra/Hurkens (TCO and TVO 2005), S. 465 oder Ferrin/Plank (TCO Models 2002), S. 19.

^[56] Ellram (TCO Elements 1993), S. 7.

^[57] Vgl. Ellram (TCO Elements 1993), S. 7f.

^[58] Vgl. Ferrin/Plank (TCO Models 2002), S. 19.

^[59] Vgl. z.B. Degraeve/Roodhooft (Effectively Selecting 1999); Degraeve u.a. (Service 2004); Degraeve u.a. (Constructing 2005).

^[60] ABC verfolgt ähnlich der Prozesskostenrechnung die Idee, Kosten den Aktivitäten zuzuordnen, die sie verursachen (vgl. Kapitel 5.5.2).

^[61] Degraeve u.a. (Constructing 2005), S. 53.

^[62] Degraeve u.a. (Constructing 2005), S. 53.

^[63] Vgl. Degraeve u.a. (Constructing 2005), S. 52-55.

^[64] Vgl. z.B. Kaufman (Life Cycle Costing 1969); Lund (Life-cycle costing 1978); Seldon (Life Cycle Costing 1979).

^[65] Vgl. z.B. Ellram (Framework 1993); Ellram (TCO Elements 1993); Ellram (Taxonomy 1994) oder Ellram/Siferd (Key Concept 1998).

^[66] Vgl. z.B. Degraeve/Roodhooft (Effectively Selecting 1999); Wynstra/Hurkens (TCO and TVO 2005); Wouters u.a. (Adoption of TCO 2005); Hurkens u.a. (Service Sector 2006).

^[67] Vgl. Carr/Ittner (Measuring 1992).

^[68] Vgl. Ellram (Analysis Approach 1995), S. 5.

^[69] Vgl. Ellram/Siferd (Purchasing 1993), S. 164f.

^[70] Vgl. Ferrin/Plank (TCO Models 2002), S. 19.

^[71] Vgl. Ellram (TCO Elements 1993), S. 7f.

^[72] Ferrin/Plank (TCO Models 2002), S. 19.

^[73] Vgl. Ellram (Framework 1993); Ellram (TCO Elements 1993); Ellram (Taxonomy 1994) und Ellram (Analysis Approach 1995).

^[74] Vgl. Ellram (ABC and TCO 1995).

^[75] Vgl. Ellram/Maltz (Outsourcing 1995).

^[76] Vgl. Ellram/Siferd (Key Concept 1998).

^[77] Vgl. Ferrin/Plank (TCO Models 2002).

^[78] Meckbach (Study Reveals 1998), S. 15.

^[79] Vgl. Degraeve/Roodhooft (Effectively Selecting 1999); Degraeve/Roodhooft (Improving 1999); Degraeve u.a. (Evaluation 2000); Degraeve u.a. (Service 2004) oder Degraeve u.a. (Constructing 2005).

^[80] Vgl. Degraeve u.a. (Constructing 2005).

^[81] Vgl. Wouters u.a. (Adoption of TCO 2005).

^[82] Vgl. Hurkens u.a. (Service Sector 2006).

^[83] Vgl. Wynstra/Hurkens (TCO and TVO 2005).

^[84] Vgl. Wübbenhorst (Lebenszykluskosten 1984).

^[85] Vgl. Wildemann (Total Cost of Ownership 2007).

^[86] Vgl. Smytka/Clemens (Total Cost 1993), S. 43.

^[87] Vgl. Cavinato (Identifiying 1991), S. 12f.

^[88] Vgl. Cavinato (Total Cost/Value Model 1992), S. 293-298.

^[89] Cavinato (Total Cost/Value Model 1992), S. 298.

^[90] Smytka/Clemens (Total Cost 1993), S. 44.

^[91] Vgl. Smytka/Clemens (Total Cost 1993), S. 44-48.

^[92] Es wird in verschiedenen Veröffentlichungen aus der Beschaffung bzw. dem Kostenmanagement erwähnt, vgl. z.B. Homburg/Daum (Kostenmanagement 1997), S. 194-196. Geschlossene Ausführungen beschränken sich zumeist auf die IT-Perspektive, vgl. z.B. Wild/Herges (TCO 2000).

^[93] Vgl. z.B. Degraeve/Roodhooft (Improving 1999), Humphries/McCaleb (Optimizing TCO 2004) oder Wolf/Holm (TCO 1998).

^[94] Nicht in die Übersicht eingeschlossen sind Autoren, die den TCO-Begriff von Ellram weiterführten. Eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse zur konkreten TCO-Forschung bietet das nachfolgende Kapitel.

^[95] Vgl. Ellram (Framework 1993), S. 52-57.

^[96] Vgl. Ellram (TCO Elements 1993), S. 4-10.

^[97] Vgl. Ellram (Taxonomy 1994), S. 178-180.

^[98] Vgl. Ellram (ABC and TCO 1995), S. 22-30.

^[99] Vgl. Ellram (Analysis Approach 1995), S. 11-15.

^[100] Vgl. Ellram/Maltz (Outsourcing 1995), S. 55-66.

^[101] Vgl. Degraeve/Roodhooft (Effectively Selecting 1999), S. 5-10.

^[102] Vgl. Degraeve u.a. (Constructing 2005), S. 52-55.

^[103] Vgl. Wynstra/Hurkens (TCO and TVO 2005), S. 463-482.

^[104] Vgl. Ellram (Role of Purchasing 1992), S. 29-32.

^[105] Vgl. Ellram/Siferd (Purchasing 1993), S. 172.

^[106] Vgl. Ferrin/Plank (TCO Models 2002), S. 20-28.

^[107] Vgl. Wouters u.a. (Adoption of TCO 2005), S. 170-183.

^[108] Vgl. auch Kaufman (Life Cycle Costing 1969), S. 16; Humphries/McCaleb (Optimizing TCO 2004), S. 23.

^[109] Ellram/Siferd (Purchasing 1993), S. 163.

^[110] Vgl. Wildemann (Kostenprognosen 1982), S. 39.

^[111] Vgl. Pinnekamp (Lebenszyklus 1966), S. 661.

^[112] Vgl. Fischer (Produktlebenszyklus 2001), S. 1407f.

^[113] Patton (Product Life Cycle 1959), S. 9.

^[114] Vgl. Patton (Product Life Cycle 1959), S. 9-14.

^[115] Vgl. Fischer (Produktlebenszyklus 2001), S. 1407f.

^[116] Vgl. Susman (Product Life Cycle 1989), S. 8f.

^[117] Hahner (Innovationsideen 2000), S. 19.

^[118] Vgl. Hahner (Innovationsideen 2000), S. 18-20.

^[119] Vgl. Rückle/Klein (Product-LCC-Management 1994), S. 357.

^[120] Vgl. Männel (Kostenkalkulation 1994), S. 109.

^[121] Vgl. Back-Hock (Ergebnisrechnung 1992), S. 707.

^[122] Vgl. Wübbenhorst (Lebenszykluskosten 1992), S. 248.

^[123] Lebenszykluskosten werden synonym zu dem englischen Begriff des LCC verwendet (vgl. Bubeck (Life Cycle Costing 2002), S. 21-26). In diesem Kontext wird dazu i.d.R. der vom zitierten Autor verwendete Begriff benutzt.

^[124] Wübbenhorst (Lebenszykluskosten 1984), S. 2.

^[125] Vgl. Wübbenhorst (Lebenszykluskosten 1984), S. 2.

^[126] Vgl. Reichmann/Fröhling (Erfolgs-Controlling 1994), S. 290-294.

^[127] Jiang u.a. (Selecting 2004), S. 69.

^[128] Vgl. Fröhling/Spilker (Life Cycle Costing 1991), S. 74.