Evaluation von Instrumenten des Supply Chain Controllings in ausgewählten Branchen

Goder, Stefanie

Evaluation von Instrumenten des Supply Chain Controllings in ausgewählten Branchen

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Strukturveränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen wie bei-spielsweise Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, kürzere Produktle-benszyklen oder technologische Entwicklungen erfordern eine höhere Effizienz von Unternehmen, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder verbessern wollen. Unternehmensinterne Optimierungspotenziale, wie beispielsweise die Reduzierung der Wertschöpfungstiefe oder Prozessoptimierungen, sind in den letzen Jahren weitgehend genutzt worden, bieten aktuell aber nicht mehr ausrei-chende Optimierungsmöglichkeiten.
Daher hat die Verbesserung der Prozesse und Abläufe über die Unternehmens-grenzen hinweg in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.
Das Supply Chain Management betrachtet dabei Güterströme, logistische und akquisitorische Informationen, Finanzmittel und Rechte über die gesamte Wert-schöpfungskette. Mit der Umsetzung des Supply Chain Managements hat sich das Supply Chain Controlling entwickelt, da es immer wichtiger wurde, in der Führung und Steuerung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsket-ten eine Unterstützung mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten zu bieten.
Diese Entwicklung und die Etablierung des Supply Chain Managements bzw. Supply Chain Controllings ist in verschiedenen Branchen unterschiedlich verlau-fen. Daher soll in dieser Arbeit das Supply Chain Controlling in der Automobil- und Pharmaindustrie näher untersucht werden.
Ziel dieser Arbeit ist es, die Automobil- und Pharmaindustrie im Hinblick auf das Supply Chain Controlling und dessen Instrumente zu untersuchen. Insbesondere sollen dabei die Besonderheiten der jeweiligen Supply Chains herausgestellt werden und spezifische Instrumente des Supply Chain Controllings auf ihre Eig-nung und den aktuellen Umsetzungsstand in den beiden Branchen beurteilt wer-den.
Gang der Untersuchung:
Im Anschluss an diese Einleitung werden im zweiten Kapitel grundlegende Beg-riffe definiert. Des Weiteren werden die hier betrachtete Automobil- und Pharma-industrie charakterisiert und abgegrenzt, sowie zu ihrer Auswahl Stellung bezo-gen.
Im Anschluss daran verdeutlicht Kapitel drei nicht nur die wirtschaftlichen Struk-turveränderungen im Allgemeinen, sondern nimmt auch Bezug zu den aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen in den dargestellten Branchen. Zusätzlich werden die Kennzeichen und Besonderheiten der Supply Chains in der Automobil- und Pharmabranche aufgezeigt.
Der Schwerpunkt in Kapitel vier […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Stefanie Goder

Evaluation von Instrumenten des Supply Chain Controllings in ausgewählten Branchen

ISBN: 978-3-8366-0619-6

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008

Zugl. Universität Paderborn, Paderborn, Deutschland, Diplomarbeit, 2007

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http://www.diplom.de, Hamburg 2008

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ... IV

Abbildungsverzeichnis ... V

Tabellenverzeichnis ... VI

Einleitung ...1

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen...3

2.1

Wesentliche Begriffe des Supply Chain Controllings...3

2.1.1

Controlling...3

2.1.2

Supply Chain...5

2.1.3

Supply Chain Management ...9

2.1.4

Supply Chain Controlling ...14

2.2

Charakterisierung ausgewählter Branchen...17

2.2.1

Auswahl der betrachteten Branchen ...17

2.2.2

Charakteristika der Automobilindustrie...19

2.2.3

Charakteristika der Pharmaindustrie ...21

Das Wettbewerbsumfeld und branchenspezifische Besonderheiten der

Supply Chains...25

3.1

Veränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen...25

3.1.1

Allgemeine Strukturveränderungen ...25

3.1.2

Branchenspezifische Strukturveränderungen ...28

3.2

Kennzeichen branchenspezifischer Supply Chains...32

Methoden im Supply Chain Controlling ...39

4.1

Prozessmapping...40

4.2

Methoden des Beziehungscontrollings ...42

III

4.3

Kennzahlen und Kennzahlensysteme...43

4.3.1

Selektive Kennzahlen ...45

4.3.2

Balanced Scorecard ...47

4.4

Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung ...49

4.5

Das ganzheitliche Supply Chain Controlling Konzept...51

Evaluation der Instrumente des Supply Chain Controllings...54

5.1

Erfolgsfaktoren und Hindernisse im Supply Chain Controlling ...54

5.2

Evaluation der dargestellten Instrumente ...56

5.2.1

Prozessmapping ...56

5.2.2

Beziehungscontrolling...58

5.2.3

Selektive Kennzahlen ...58

5.2.4

Balanced Scorecard ...60

5.2.5

Prozesskostenrechnung ...62

5.3

Zusammenfassung der Evaluation ...63

Fazit ...65

Anhang 1: Supply Chain Map ...67

Anhang 2: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio...68

Anhang 3: Supply Chain Operations Reference Modell...71

Literaturverzeichnis ... VII

Abkürzungsverzeichnis

ABC Activity-based-costing

BME Bundesverband

Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V.

BPI

Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e. V.

EMEA

European Medicines Evaluation Agency

FDA

Food and Drug Administration

i. e. S.

im engeren Sinne

i. w. S.

im weiteren Sinne

o. A.

ohne Angabe

o. V.

ohne Verfasser

OEM Original

Equipment Manufacturer

SCC

Supply Chain Council

SCM Supply

Chain

Management

SCOR Modell

Supply Chain Operations Reference Modell

VCI Verband

der

Chemischen Industrie e. V.

VDA Verband

der

Automobilindustrie

WHU

Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung

zfo

Zeitschrift Führung + Organisation

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kooperationsformen. ...5

Abbildung 2: Systematisierungsmerkmale von Netzwerken. ...7

Abbildung 3: Entwicklungsstufen der Logistik...10

Abbildung 4: Differenzierung der Wirtschaftszweige. ...18

Abbildung 5: Klassifikation des verarbeitenden Gewerbes. ...19

Abbildung 6: Typische Ausprägungen der Systematisierungsmerkmale von

Netzwerken in der Automobil- und Pharmaindustrie. ...37

Abbildung 7: Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling...48

Abbildung A: Supply Chain Map. ...67

Abbildung B: Ermittlung der Beanspruchung...68

Abbildung C: Ermittlung der Belastbarkeit. ...69

Abbildung D: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio. ...70

Abbildung E: Vorgehensweise des SCOR Modells. ...71

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionen zum Supply Chain Management...12

Tabelle 2: Strategische und operative Kennzahlen auf drei Ebenen des Supply

Chain Controllings. ...46

1 Einleitung

1 Einleitung

Strukturveränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen wie bei-

spielsweise Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, kürzere Produktle-

benszyklen oder technologische Entwicklungen erfordern eine höhere Effizienz

von Unternehmen, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder verbessern

wollen. Unternehmensinterne Optimierungspotenziale, wie beispielsweise die

Reduzierung der Wertschöpfungstiefe oder Prozessoptimierungen, sind in den

letzen Jahren weitgehend genutzt worden, bieten aktuell aber nicht mehr ausrei-

chende Optimierungsmöglichkeiten.

Daher hat die Verbesserung der Prozesse und Abläufe über die Unternehmens-

grenzen hinweg in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.

Das Supply Chain Management betrachtet dabei Güterströme, logistische und

akquisitorische Informationen, Finanzmittel und Rechte über die gesamte Wert-

schöpfungskette.

Mit der Umsetzung des Supply Chain Managements hat sich

das Supply Chain Controlling entwickelt, da es immer wichtiger wurde, in der

Führung und Steuerung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsket-

ten eine Unterstützung mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten zu bieten.

Diese Entwicklung und die Etablierung des Supply Chain Managements bzw.

Supply Chain Controllings ist in verschiedenen Branchen unterschiedlich verlau-

fen. Daher soll in dieser Arbeit das Supply Chain Controlling in der Automobil-

und Pharmaindustrie näher untersucht werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Automobil- und Pharmaindustrie im Hinblick auf das

Supply Chain Controlling und dessen Instrumente zu untersuchen. Insbesondere

sollen dabei die Besonderheiten der jeweiligen Supply Chains herausgestellt

werden und spezifische Instrumente des Supply Chain Controllings auf ihre Eig-

nung und den aktuellen Umsetzungsstand in den beiden Branchen beurteilt wer-

den.

Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135.

Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2003), S. 7-8.

1 Einleitung

Die Vorgehensweise wird im Folgenden dargestellt:

Im Anschluss an diese Einleitung werden im zweiten Kapitel grundlegende Beg-

riffe definiert. Des Weiteren werden die hier betrachtete Automobil- und Pharma-

industrie charakterisiert und abgegrenzt, sowie zu ihrer Auswahl Stellung bezo-

gen.

Im Anschluss daran verdeutlicht Kapitel drei nicht nur die wirtschaftlichen Struk-

turveränderungen im Allgemeinen, sondern nimmt auch Bezug zu den aktuellen

wirtschaftlichen Entwicklungen in den dargestellten Branchen. Zusätzlich werden

die Kennzeichen und Besonderheiten der Supply Chains in der Automobil- und

Pharmabranche aufgezeigt.

Der Schwerpunkt in Kapitel vier liegt in der Darstellung der Instrumente des

Supply Chain Controllings. Dort erfolgt die exemplarische Darstellung einiger in

der Praxis relevanter Methoden, wie beispielsweise der unternehmensübergrei-

fenden Prozesskostenrechnung und der Balanced Scorecard. Ebenfalls wird das

ganzheitliche Supply Chain Controlling Konzept vorgestellt, welches eine integ-

rierte Verwendung verschiedener Methoden vorsieht.

Im Kapitel fünf werden daraufhin Erfolgsfaktoren und Hindernisse des Supply

Chain Controllings aufgezeigt. Der Fokus in Kapitel fünf liegt in der Evaluation der

dargestellten Instrumente, die allgemein und im Hinblick auf die betrachteten

Branchen bewertet werden. Eine Zusammenfassung der Evaluationsergebnisse

schließt Kapitel fünf ab.

Die Arbeit schließt im Kapitel sechs mit einem Fazit, in welchem die wichtigsten

Erkenntnisse zusammengefasst werden und eine zukunftsorientierter Ausblick

erfolgt.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Ziel dieses Kapitels ist es, die Grundlagen für das gewählte Thema darzustellen.

Besonders wichtig ist es deshalb wesentliche Begriffe zu erläutern und thema-

tisch abzugrenzen. Diese Begriffsabgrenzungen erfolgen im ersten Teil des Kapi-

tels. Im zweiten Teil werden anschließend die betrachteten Branchen mit ihren

wesentlichen Kennzeichen vorgestellt.

2.1 Wesentliche Begriffe des Supply Chain Controllings

Dieser Teil der Arbeit erläutert die für das Thema essenziellen Begriffe und be-

ginnt im ersten Abschnitt mit Definitionen und Erläuterungen zum Begriff des

Controllings. Der zweite Abschnitt untersucht das Wesen von Supply Chains, trifft

notwendige Abgrenzungen und beschreibt Merkmale zur Systematisierung von

Supply Chains. Im dritten Teil wird das Supply Chain Management als Entwick-

lungsstufe der Logistik dargestellt und anschließend definiert. Das Supply Chain

Controlling steht im vierten Abschnitt im Fokus. Neben der Begriffsbestimmung

werden Aufgaben und Ziele des Supply Chain Controllings aufgeführt.

2.1.1 Controlling

Da sich für den Begriff Controlling noch kein einheitliches Verständnis gebildet

hat, existiert eine breite begriffliche Basis mit zahlreichen Definitionen.

Aus die-

sen Definitionen lassen sich vier Begriffsansichten erkennen, die im Folgenden

kurz vorgestellt werden:

Der informationstheoretische Ansatz von Müller bezeichnet das Controlling als

zentrale Einrichtung der betriebswirtschaftlichen Informationswirtschaft und sieht

die Aufgabe darin, den Bedarf an Informationen und deren Beschaffung zu koor-

dinieren.

Der zweite Ansatz sieht Controlling als spezielle Form der Führung an.

Vgl. Weber, J. (2002), S. 5; Westhaus, M./ Seuring, S. (2005), S. 41; Arnold, U. u. a. (2005),

S. 44. Eine Synopse der verschiedenen Ansätze befindet sich bei Winkler, vgl. Winkler, H.

(2005), S. 36.

Für weitere Informationen befindet sich eine kurze Übersicht der vier Ansätze bei Jehle oder

eine ausführliche Darstellung der Ansätze bei Bacher. Bacher beurteilt die vorgestellten Ansät-

ze zusätzlich und stellt die Meinungen sowie Kritik anderer Autoren dar, vgl. Jehle, M. (2005),

S. 43; Bacher, A. (2004), S. 23-32.

Vgl. Otto, A. (2001), S. 80. Weitere Ausführungen zu dem informationstheoretischen Ansatz

sind bei Müller zu finden, vgl. Müller, M. (1974), S. 683.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Controlling wird dabei als Teilsystem der Unternehmensführung verstanden, wel-

ches für die zielgerichtete Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich ist.

Die

dritte Form ist der koordinationsorientierte Ansatz, der sich in Theorie und Praxis

als Basisauffassung durchgesetzt hat

und maßgeblich von Horváth geprägt

wurde.

Koordination bezeichnet dabei den Abstimmungsprozess zwischen ver-

schiedenen Tätigkeiten in Unternehmen.

Horváth konzentriert sich dabei auf die

Koordination der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, während ande-

re Autoren die Koordination auf alle Führungssysteme beziehen.

Der vierte An-

satz beruht auf den Ausführungen von Weber und Schäffer und wird als rationali-

tätsorientierter Ansatz bezeichnet. Controlling wird dabei als Rationalitätssiche-

rung der Führung angesehen.

Die Rationalität zielt dabei auf die Effizienz und

Effektivität der Akteure, deren Defizite

durch das Controlling ausgeglichen wer-

den sollen. Ziel ist es folglich, die Aufmerksamkeit des Managements auf die ent-

scheidungsrelevanten Aspekte zu lenken, um subjektive Einflussfaktoren elimi-

niert werden können.

Somit dient das Controlling nach dieser Auffassung der

Sicherstellung ,,vernünftiger" Unternehmensführung.

Dieser Arbeit wird trotz des weiter verbreiteten koordinationsorientierten Ansat-

zes der rationalitätsorientierte Ansatz zu Grunde gelegt. Begründet wird diese

Auswahl zum einen mit der hohen Relevanz von Webers Publikationen nicht nur

für diese Arbeit, sondern auch für das gesamte Themengebiet Supply Chain

Controlling. Zum anderen eignet sich dieser Ansatz am besten für die Optimie-

rung der Beziehungen, Materialflüsse etc. in verschiedenen Unternehmen. Da bei

der hier betrachteten Fragestellung nicht nur die Koordination von Verbindungen

zwischen Unternehmen Relevanz besitzt, sondern besonders die Optimierung

dieser Verbindungen von elementarer Bedeutung ist, wird dieser Ansatz favori-

Vgl. Bacher, A. (2004), S. 27.

Vgl. Möller, K. (2003), S. 53-54; Horváth, P. (2006), S. 137; Otto, A. (2001), S. 80.

Vgl. Bacher, A. (2004), S. 28.

Vgl. Otto, A. (2001), S. 80.

Vgl. Möller, K. (2003), S. 54. Beispielsweise beziehen sich die Ausführungen von Küpper auf

alle Führungssysteme, vgl. Küpper, H. U. (2001), S. 15.

Vgl. Otto, A. (2001), S. 81.

Möller spricht hier von Könnens- und Wollensdefiziten, vgl. Möller, K. (2003), S. 54.

Vgl. Möller, K. (2003), S. 54.

Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002b), S. 53.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

siert.

Nach diesen Ausführungen zum Controlling folgen im nächsten Teil Erläu-

terungen zum Begriff Supply Chain.

2.1.2 Supply Chain

Der Begriff Supply Chain kann als Liefer- oder Wertschöpfungskette sowie als

Zusammenarbeit von drei oder mehr Unternehmen in einem Netzwerk beschrie-

ben werden.

Da der Begriff Unternehmensnetzwerk häufig mit unterschiedlicher

Bedeutung verwendet wird und eine Abgrenzung zum Begriff Kooperationen oft

unklar bleibt, erfolgen zunächst kurze Erläuterungen zu diesen Begriffen.

Einen kurzen Überblick über die Formen von Kooperationen und deren Bezie-

hung zu Unternehmensnetzwerken zeigt Abbildung 1.

Kooperationen

Innerbetriebliche

Kooperationen

Zwischen-

betriebliche

Kooperationen

Überbetriebliche

Kooperationen

Jointventures

Strategische

Allianzen

Unternehmens-

netzwerke

Abbildung 1: Kooperationsformen.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hess, T./ Schumann, M. (1999), S. 350.

Kooperationen können innerbetrieblich, überbetrieblich oder zwischenbetrieblich

praktiziert werden. Zwischenbetriebliche Kooperationen zeichnen sich durch

rechtlich selbstständige Partner aus und erstellen marktlich verwertbare Produkte

Eine ähnliche Argumentation vertritt Möller, der bei seiner Betrachtung von Supply Chain Net-

works auch die Sicherstellung der Rationalität der Führung für den Controllingbegriff zugrunde

legt, vgl. Möller, K. (2003), S. 54.

Vgl. Werner, H. (2002), S. 6; Ackermann, I. (2002), S. 214. Die Begriffe Supply Chain, Liefer-

kette und Wertschöpfungskette werden auch häufig synonym verwendet, vgl. Göpfert, I./

Neher, A. (2002), S. 35; Westhaus, M./ Seuring, S. (2005), S. 45.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

oder Dienstleistungen.

Ein Unternehmensnetzwerk ist eine Form der zwischen-

betrieblichen Kooperation. Jointventures, Strategische Allianzen und Unterneh-

mensnetzwerke zählen zu den zwischenbetrieblichen Kooperationen. Strategi-

sche Allianzen grenzen sich beispielsweise durch eine Befristung von Unterneh-

mensnetzwerken ab. Jointventures unterscheiden sich durch die Art der Funkti-

onsverknüpfung von Unternehmensnetzwerken, da bei der Bildung von Jointven-

tures eine Funktionszusammenlegung geschieht und bei Unternehmensnetzwer-

ken lediglich eine Funktionsabstimmung auf Vertragsbasis erfolgt. Folglich lassen

sich Unternehmensnetzwerke als eine spezielle Form der Kooperation bezeich-

nen, die unter anderem zeitlich und sachlich unbefristet ist und zwischen rechtlich

selbstständigen Unternehmen besteht.

Weiterhin folgt die explizite Betrachtung des Begriffs Supply Chain. Dabei ist es

sinnvoll zwischen der unternehmensinternen und der unternehmensintegrierten

Supply Chain zu differenzieren. Während sich die interne Supply Chain auf die

Prozesse innerhalb des Unternehmens bezieht, berücksichtigt die unterneh-

mensintegrierte Sicht auch die Vernetzung des Unternehmens mit externen Part-

nern.

In dieser Arbeit wird die unternehmensintegrierte Sichtweise zugrunde

gelegt, da insbesondere die Instrumente für ein Supply Chain Controlling aus

unternehmensübergreifender Sichtweise untersucht und evaluiert werden. Dabei

ist der Begriff ,,Chain" nicht zwingend als Kette von Unternehmen zu interpretie-

ren, da die Verbindungen zwischen den Unternehmen in der Praxis selten lineare

Kettenverbindungen sind, sondern häufig netzwerkartige Strukturen aufweisen.

In der Literatur hat sich diese Sichtweise mittlerweile etabliert.

Vgl. Hess, T. (2002), S. 9.

Vgl. Hess, T. (2002), S. 11. Weitere Informationen zu den Formen der Kooperationen oder zu

Jointventures oder Strategischen Allianzen befinden sich bei Hess oder bei Krebs, vgl. Hess,

T. (2002), S. 10-12; Krebs, R. (1995), S. 914-915.

Vgl. Werner, H. (2002), S. 6. Jehle nimmt inhaltlich eine vergleichbare Differenzierung vor und

unterscheidet begrifflich zwischen Supply Chain i. e. S. und Supply Chain i. w. S. Zusätzlich

weist er darauf hin, dass in der Literatur häufig eine inhaltlich gleiche Abgrenzung mit den Beg-

riffen intraorganisatorisch bzw. interorganisatorisch getroffen wird, vgl. Jehle, M. (2005), S. 34-

35. Auch Voegele und Zeuch grenzen inhaltlich vergleichbar ab und differenzieren zwischen

einer internen Supply Chain und einer externen Supply Chain, vgl. Voegele, A. R./ Zeuch, M.

P. (2002), S. 14.

Eine ähnliche Argumentation nimmt Ackermann vor, vgl. Ackermann, I. (2004), S. 212.

Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 121.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Einen weiteren Systematisierungsansatz stellt die Charakterisierung der in Abbil-

dung 2 dargestellten Merkmale dar. Diese werden im Folgenden erläutert.

Machtverteilung

Gleichverteilt

Polyzentrisch

Fokal

Merkmale

Ausprägungen

Kurzfristig

Langfristig

Horizont

Häufigkeit der Zusammenarbeit

Endkundenmarkt

Bei Bedarf

Ständig

Käufermarkt

Verkäufermarkt

Hoch

Gering

Intensität der Zusammenarbeit

Richtung

Horizontal

Vertikal

Fertigungsstrategie

Auftragsbezogene

Konfiguration

Lagerfertigung

Auftragsbez. Fert.

und Konstruktion

Auftragsbezogene

Fertigung

Abbildung 2: Systematisierungsmerkmale von Netzwerken.

Quelle: Eigene Darstellung, Inhalte in Anlehnung an Zeller, Cohen und Roussel, vgl. Zeller, A. J.

(2003), S. 5; Cohen, S./ Roussel, J. (2006), S. 14.

Für die Begriffsbestimmung einer Supply Chain ist die Richtung des Netzwerkes

von Bedeutung. Horizontale Netzwerke entstehen zwischen Unternehmen, die

auf der gleichen Wirtschaftsstufe tätig sind, während die beteiligten Unternehmen

in vertikalen Netzwerken auf verschiedenen Wirtschaftsstufen im Rahmen von

Abnehmer-Lieferantenbeziehungen agieren.

Ein wesentliches Merkmal ist die Machtverteilung zwischen Unternehmen.

Hier

kann erstens zwischen einer fokalen Struktur, in dem ein Unternehmen dominiert,

zweitens einer polyzentrischen Struktur, in dem mehrere Unternehmen mit-

bestimmen und drittens einer Gleichverteilung, bei der alle Beteiligten gleicher-

maßen Mitspracherechte haben, unterschieden werden.

Das Merkmal Ferti-

Es erfolgen nur nähere Erläuterungen zu den Ausprägungen der Merkmale Richtung, Macht-

verteilung und Fertigungsstrategie, da die anderen als nicht weiter erklärungsbedürftig einge-

schätzt werden. Bei Zeller befinden sich weitere Erläuterungen zu den in Abbildung 2 darge-

stellten Merkmalen, vgl. Zeller, A. J. (2003), S. 5.

Vgl. Jehle, M. (2005), S. 5. Für den Begriff vertikale Integration werden häufig auch die Begriffe

Leistungstiefe oder Fertigungstiefe synonym verwendet. Die unterschiedlichen Stufen des Zu-

liefersystems werden dabei als Tiers bezeichnet. Der direkt vorgelagerte Lieferant wird als

1-Tier bezeichnet und gemäß dieser Terminologie erfolgt die Bezeichnung absteigend bis

zum n-Tier, vgl. Ackermann, I. (2004), S. 33.

Vgl. Zeller, A. J./ Speyerer, J./ Sturm, T. (2004), S. 314; Zeller, A. J. (2003), S. 3.

Vgl. Zeller, A. J. (2003), S. 3. Böhnlein favorisiert eine etwas andere Einteilung. Er unterschei-

det zwischen einer zentralen Planung innerhalb, einer zentralen Planung außerhalb und einer

koordinierten Planung der Supply Chain, vgl. Böhnlein, C.-B. (2005), S. 94-95. Zellers Ausfüh-

rungen sind aber aufgrund der weiteren Kriterien umfassender und werden deshalb bevorzugt.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

gungsstrategie wird durch vier Ausprägungen beschrieben.

Die erste Ausprä-

gung die Lagerfertigung zeichnet sich durch standardisierte Produkte in gro-

ßen Stückzahlen aus, während die zweite Ausprägung die auftragsbezogene

Konfiguration Produkte einbezieht, die in Varianten hergestellt werden. Die auf-

tragsbezogene Fertigung Ausprägung drei rückt die Kundenorientierung in

den Vordergrund und ist gekennzeichnet durch kundenspezifische Produkte mit

sehr großer Produktvielfalt. Demgegenüber erfüllt die vierte Ausprägung die

auftragsbezogene Konstruktion und Fertigung komplexe Produktfertigung mit

individuellen Kundenwünschen.

. Im Verlauf dieser Arbeit werden die Supply

Chains der hier betrachteten Branchen hinsichtlich der genannten Merkmale be-

urteilt. Es sei aber schon angemerkt, dass die vielfältigen Gestaltungsmöglichkei-

ten und Charakteristika von Supply Chains im Supply Chain Controlling Beach-

tung finden sollten, indem beispielsweise die Instrumente des Supply Chain

Controllings individuell auf die Supply Chain zugeschnitten sind.

Dementsprechend lässt sich der Begriff Supply Chain folgendermaßen definie-

ren: Eine Supply Chain ist eine vertikale Kooperation zwischen mehreren recht-

lich selbstständigen Unternehmen in Form eines Unternehmensnetzwerks, die

sich über mindestens drei Wertschöpfungsstufen

erstreckt und in deren Rah-

men Produkte und Dienstleistungen für Endkunden hergestellt und abgesetzt

werden.

An diese Ausführungen zur Supply Chain fügen sich Darstellungen

zum Begriff Supply Chain Management an.

Winkler beschreibt ebenfalls verschiedene Fertigungsstrategien. Er unterscheidet zwischen

einer kundenorientierten und einer marktorientierten Produktion. Bei der kundenorientierten

Produktion hat der Kunde Einfluss auf die Leistungsgestaltung und es wird von kundenauf-

tragsgetriebenen Lieferketten gesprochen. Bei der marktorientierten Produktion werden Stan-

dardprodukte hergestellt, deren Bedarf aufgrund von Prognosen ermittelbar ist. Deshalb wird

hier häufig auch von einer prognosebetriebenen Lieferkette gesprochen. Allerdings gibt es zwi-

schen einer reinen kundenorientierten und einer reinen marktorientierten Fertigung auch

Mischformen, bei denen innerhalb der Lieferkette bis zu einem bestimmten Fertigungsstand

prognosebetrieben und danach kundenauftragsgetrieben gefertigt wird, vgl. Winkler, H. (2005),

S. 16. Lange differenziert inhaltlich ähnlich, grenzt jedoch die Produktion durch die Ausprä-

gungen endkundenauftragsbezogen und erwartungsbezogen ab, vgl. Lange, U. (2000), S. 62.

Da die Ausführungen von Cohen und Roussel einen höheren Detaillierungsgrad aufweisen,

werden diese zugrunde gelegt.

Vgl. Cohen, S./ Roussel, J. (2006), S. 14.

Vgl. Zeller, A. J. (2003), S. 5. Auch Götze weist darauf hin, dass z. B. die gewählte Machtver-

teilung hohen Einfluss auf die Controlling-Aufgaben ausübt, vgl. Götze, U. (2003), S. 9.

Beispielhaft sind hier die Stufen Vorproduktherstellung, Endproduktherstellung und Handel.

Vgl. Jehle, M. (2005), S. 34; Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004), S. 233.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1.3 Supply Chain Management

Auch 20 Jahre nach der ersten Erwähnung von Supply Chain Management in der

Literatur sind diese Inhalte noch nicht vollständig fixiert.

Die Definitionen und

Erläuterungsversuche zum Supply Chain Management zeichnen sich durch eine

große Heterogenität aus und sind sehr vielschichtig.

Begründet werden kann

diese Heterogenität dadurch, dass das Supply Chain Management ein aus der

Praxis entstandenes Konzept ist.

Das Verständnis des Unternehmens vom

Konzept des Supply Chain Managements beeinflusst folglich maßgeblich dessen

Inhalte und Umsetzungsmaßnahmen.

Die Bedeutung und die Diskussion um das Supply Chain Management haben in

den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen. Steigende Kundenanforderungen

und eine hohe Wettbewerbsintensität haben beispielsweise dazu beigetragen,

dass sich der Druck auf die Unternehmen erhöht hat, Rationalisierungs- und Kos-

tensenkungspotenziale zu erschließen.

Aktuelle Studien belegen diese Ent-

wicklung und attestieren, dass die Unternehmen dem Supply Chain Management

eine hohe Bedeutung zusprechen. Allerdings belegen diese Studien ebenfalls die

nur zögerliche Umsetzung in der Praxis.

Vertreter in der Literatur sind der Mei-

nung, dass der Wettbewerb in der Zukunft nicht mehr nur zwischen Unterneh-

men, sondern zwischen Wertschöpfungsketten stattfindet.

Eine thematische Einordnung des Begriffs Supply Chain Management kann vor-

genommen werden, in dem Supply Chain Management als weiterentwickelte

Form der Logistik verstanden wird. Genauer beschrieben wird Supply Chain Ma-

Vgl. Ackerman, I. (2004), S. 212; Heusler, K. F. (2004), S. 11; Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004),

S. 232.

Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 10; Westhaus, M./ Seuring, S. (2005), S. 41; Losbichler, H./

Staberhofer, F./ Rothböck, M. (2005), S. 8.

Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 10.

Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 212.

Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 1-2; Bacher, A. (2004), S. 2.

Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 1; Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004), S. 232. Heusler bezieht sich

auf die Ergebnisse der Studien von Eisenbarth und Göpfert, vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 1.

Auch die Studie des Bundesverbands für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME)

auf die Geraedts und Hoppe Bezug nehmen bestätigt, dass die Unternehmen dem Supply

Chain Management eine hohe Bedeutung beimessen, vgl. Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004),

S. 232.

Vgl. Hieronimus, M. (2005), S. 81-82; Lange, U. (2000); S. 44; Geimer, H./ Becker, T. (2001),

S. 115.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

nagement als vierte Entwicklungsstufe der Logistik angesehen.

In Abbildung 3

sind die vier Entwicklungsstufen der Logistik grafisch dargestellt.

Logistik als material- und

warenflussbezogene

Dienstleistungsfunktion

Logistik als flussbezogene

Koordinationsfunktion

Logistik als unternehmens-

übergreifende Flussorientierung

(Supply Chain Management)

Logistik als Flussorientierung

des Unternehmens

Niveau des

logistischen Wissens

Zeitliche Entwicklung

ick

lung

fen

r L

ist

Stufe 1:

Stufe 2:

Stufe 3:

Stufe 4:

Abbildung 3: Entwicklungsstufen der Logistik.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2003), S. 9.

Die erste Stufe der Logistik bezeichnet den Ursprung. Diese betrachtet Logistik

als Dienstleistungsfunktion, die auf den Material- und Warenfluss spezialisiert ist.

Die zweite Stufe verfolgt nicht nur die Effizienz einer isolierten Funktion als Ziel,

wie es in Stufe eins der Fall ist, sondern optimiert die Effizienz der Koordination

unterschiedlicher Funktionsbereiche. In der dritten Stufe weitet sich die Betrach-

tung wiederum aus und es erfolgt eine Untersuchung der gesamten Struktur der

Wertschöpfungsprozesse. In der vierten Stufe dem so genannten Supply Chain

Management werden zusätzlich weitere, am gesamten Wertschöpfungsprozess

beteiligte Unternehmen hinzugezogen.

Somit wird versucht ,,das Prinzip der

Vgl. Göpfert, I./ Neher, A. (2002), S. 39; Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135. Auch

Herold beschreibt vier Entwicklungsstufen der Logistik. Bis auf einige marginale Abweichungen

sind die von Herold beschriebenen Entwicklungsstufen mit denen von Weber identisch. Herold

veranschaulicht jede Entwicklungsstufe mit einem Beispiel und zeigt Beweggründe für die Wei-

terentwicklung auf, vgl. Herold, L. (2005), S. 89-92. Trotzdem wird hier Bezug zu den Ausfüh-

rungen von Weber genommen, da seine Literatur im späteren Verlauf dieser Arbeit immer

wieder eine bedeutende Rolle spielt.

Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

flussorientierten Gestaltung der Wertschöpfungskette auf mehrere miteinander in

Liefer- und Leistungsbeziehungen stehende Unternehmen auszuweiten."

Eine explizite Abgrenzung der Beziehung des Supply Chain Managements zur

Logistik wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Dabei existieren vier Perspekti-

ven, die im Folgenden kurz dargestellt werden. In der ersten Perspektive wird

Supply Chain Management als Teilmenge der Logistik gesehen. Die zweite Auf-

fassung vertritt eine Gleichsetzung der beiden Begriffe, während die dritte Per-

spektive die beiden Teilbereiche als unabhängige Aufgabenfelder mit vergleich-

barer Reichweite ansieht, aber eine gemeinsame Teilmenge ausweist. Die vierte,

in der Literatur präferierte, Perspektive sieht die Logistik als Teilbereich des

Supply Chain Managements.

Diese Auffassung liegt der hier vorliegenden Ar-

beit zu Grunde. Begründet wird die Auswahl dadurch, dass das Supply Chain

Management seine Wurzeln in der Logistik hat. Weiterhin betrachtet das Supply

Chain Management neben dem Logistik-Bereich auch andere Unternehmensbe-

reiche wie beispielsweise die Beschaffung oder die Produktion und zeichnet sich

zusätzlich durch die unternehmensübergreifende Sichtweise aus.

Aufgrund der steigenden Bedeutung in Wissenschaft und Praxis lassen sich für

den Begriff Supply Chain Management zahlreiche Definitionen auffinden. Trotz-

dem lassen sich aber einige Gemeinsamkeiten der Definitionsansätze heraus-

stellen. Das Supply Chain Management geht in seiner Betrachtung der Material-

und Informationsflüsse über die Grenzen eines Unternehmens hinaus und strebt

eine intensive Zusammenarbeit mit den unternehmensinternen und unterneh-

mensexternen Prozessbeteiligten an, um Material-, Informations- und Finanzflüs-

se zu optimieren.

In Tabelle 1 sind einige Definitionen ausgewählter Autoren

dargestellt, die diese Gemeinsamkeiten widerspiegeln. Dieser Arbeit soll für den

weiteren Verlauf die Definition von Weber, Bacher und Groll zu Grunde gelegt

werden.

Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135.

Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 221-225.

Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 224-225.

Vgl. Schaaf, K. (2003), S. 47.

Innerhalb bzw. neben dem Konzept des Supply Chain Managements (SCM) haben sich ver-

wandte Begriffe gebildet. Differenzierte Abgrenzungen sind aber nicht möglich, da ansonsten

die Relation von den grundlegenden Begriffsbestimmungen zu den restlichen Ausführungen

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Wildemann, H.

(o. J.), S. 1

,,Supply Chain Management ist [...] eine Organisations- und

Managementphilosophie, die durch eine prozessoptimierende

Integration der Aktivitäten der am Wertschöpfungsprozess beteiligten

Unternehmen auf eine unternehmensübergreifende Koordination und

Synchronisierung der Informations- und Materialflüsse zur Kosten-,

Zeit- und Qualitätsoptimierung zielt."

Wildemann, H.

,,Supply Chain Management bezeichnet so die integrierte

Betrachtung von Güterströmen, logistischen und akquisitorischen

Informationen, Finanzmitteln und Rechten über die gesamte

Wertschöpfungskette."

,,Das Supply Chain Management kennzeichnet die integrierten

Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling,

inklusive die sie begleitenden Geld- und Informationsflüsse."

,,Das Supply Chain Management bezeichnet die Gestaltung, Steuerung

und Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette von Lieferanten,

Logistikdienstleistern und Produzenten bis zum (End-) Konsumenten."

,,Supply Chain Management ist die integrierte Planung, Koordination

und Steuerung einiger der unternehmensübergreifenden, den Güter-,

Finanzmittel- und Informationsfluss von den Rohstofflieferanten bis zu

dem Endkunden betreffenden Prozesse."

Definition

Weber, J./ Bacher,

A./ Groll, M.

(2002a), S. 135

Weber, J./

Bacher, A./

Groll, M.

Werner, H. (2002),

S. 6

Werner, H.

Renner, A.

(2005), S. 132

Renner, A.

Ackermann, I.

(2004), S. 49

Ackermann, I.

Quelle

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