Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Nutzung der Mitarbeiterpotentiale

Jablonski, Dominique

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Nutzung der Mitarbeiterpotentiale

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In einer dynamischen Wettbewerbsumgebung ist es für Unternehmen unabdingbar einen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen zu erzielen.
Der Druck durch zunehmenden Wettbewerb und die damit verbundene erhöhte Dynamik und Komplexität machen es notwendig, die traditionellen Vorgehensweisen durch neue Lösungen zu ersetzen, um flexibel mit den schnell wechselnden Anforderungen und der permanenten Veränderung umgehen zu können und kontinuierlich neue Innovationspotenziale zu erkennen.
Ein Großteil der dafür benötigten Potenziale und Ideen sind bereits im eigenen Unternehmen bei Mitarbeitern und Führungskräften vorhanden und können mit vergleichsweise geringem finanziellem und organisatorischem Aufwand erkannt, gefördert und genutzt werden.
Derzeit ist die Beteiligung, Kreativität und Innovationsbereitschaft von Mitarbeitern erwünscht, wird jedoch wenig gefordert und gefördert. Es bestehen nur wenige Rahmenbedingungen bzw. Plattformen für die Freisetzung dieser Potenziale oder diese sind organisatorisch aufwendig, unverständlich oder schlichtweg veraltet.
Die größte Herausforderung für die Unternehmensleitung besteht also darin, die ungenutzten Reserven abzuschöpfen und nutzbar zu machen. Nur durch dieses Vorgehen ist ein langfristiger Erfolg im Wettbewerb möglich.
Heutzutage kann ein Unternehmen sich nicht damit zufrieden geben, dass nur ein geringer Teil der Mitarbeiter hoch motiviert ist und dies auf einen relativ großen Anteil der Beschäftigten nicht zutrifft diese jedoch motiviert werden könnten (Gaußschen Verteilung). Es werden alle Mitarbeiter und deren Innovationen und Ideen benötigt, um ein leistungsfähiges Unternehmensgeschehen zu gewährleisten.
Problemstellung:
In dieser Diplomarbeit werden Instrumente vorgestellt, die den Prozess der Potenzialnutzung unterstützen und die Mobilisierung der Intelligenz, Einsatzbereitschaft und Kreativität der Mitarbeiter fördern.
Durch Planung im Bereich der Personalentwicklung, durch Mitarbeitereinbeziehung, effektive Kommunikation und Anerkennung von Leistungen, kann ein Unternehmen das kollektive Potenzial der Mitarbeiter freisetzen und nutzen.
Ziel ist es, die Organisation im Unternehmen so zu gestalten, dass leistungsfähige Innovationspotenziale entstehen, diese bestmöglich genutzt und systematisch weiterentwickelt werden können, um im Wettbewerb bestehen zu […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Dominique Jablonski

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Nutzung der Mitarbeiterpotentiale

ISBN: 978-3-8366-0509-0

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008

Zugl. Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Berlin, Berlin, Deutschland, Diplomarbeit,

2007

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,

insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von

Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der

Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,

bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung

dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen

der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik

Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich

vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des

Urheberrechtes.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in

diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,

dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei

zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können

Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die

Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine

Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

http://www.diplom.de, Hamburg 2008

Printed in Germany

- II -

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis...IV

Tabellenverzeichnis...IV

Abkürzungsverzeichnis... V

1 Einführung ...6

2 Begriffsbestimmungen ...8

2.1 Potenzial...8

2.2 Mitarbeiter...8

2.3 Führungskraft ...9

2.4 Kompetenz ...10

2.5 Motivation...12

2.6 Innovation ...14

3 Erkennen von Potenzialen...14

3.1 Dialog...15

3.2 Mitarbeiterbefragung ...16

3.3 Mitarbeitergespräch ...17

4 Ideen und Innovationen kommunikativ fördern...20

4.1 Transparenz der Führung ...20

4.2 Unterstützung durch die Führungskraft ...21

4.3 Ideen abholen Eine Interviewmethodik ...22

4.4 Ideenmanagement ...25

5 Erfolge messbar machen ...29

5.1 Balanced

Scorecard...29

5.2 Quoten im Ideenmanagement ...33

5.3 Kreativitätsindex im Ideenmanagement...35

5.4 Zielvereinbarung ...36

6 Anerkennen von Leistungen im Rahmen des Ideenmanagements...41

6.1 Prämien ...42

6.2 Punkte...44

6.3 Sachprämien...46

6.4 Sonderleistungen...47

- III -

7 Personalauswahl und Personalentwicklung ...48

7.1 Personalauswahl...49

7.1.1 Assessment-Center...50

7.1.2 Potenzial-Analyse ...53

7.2 Personalentwicklung ...56

7.2.1 Führungskräfteentwicklung ...57

7.2.2 Entwicklung von Mitarbeitern ...59

8 Schlussbemerkung ...62

Anhang 1 - Regeln der Motivation ...67

Anhang 2 Mitarbeiterbefragung: Beispielfragen ...68

Anhang 3 Mitarbeitergespräch: Beispielformular zur Vorbereitung auf ein

Mitarbeitergespräch ...70

Anhang 4 PiT-Stop: Formular zur Problemaufnahme ...72

Anhang 5 PiT-Stop: Fragebogen als Hilfestellung zur Problemaufnahme...73

Anhang 6 PiT-Stop: Beispiel für (Problemspeicher-)Tabelle...75

Anhang 7 Dienstvereinbarung zum Ideenmanagement am Beispiel der Berliner

Wasserbetriebe ...76

Anhang 8 Beispiele für Aktionen im Ideenmanagement ...85

Anhang 9 Zielvereinbarung: Beispiel für eine Zielvereinbarung zwischen

Führungskraft und Mitarbeiter ...87

Literaturverzeichnis...89

Eidesstattliche Erklärung ...92

- IV -

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die 3 Einflussfaktoren einer Führungskraft...9

Abb. 2: Bedürfnispyramide nach Maslow ...13

Abb. 3: Vereinfachter schematischer Bearbeitungsablauf im Ideenmanagement ...28

Abb. 4: Beispiel für eine BSC im Ideenmanagement der Bertelsmann AG ...31

Abb. 5: Wirkungsfelder einer Zielvereinbarung ...36

Abb. 6: Abhängigkeit der Leistung von der Zielvorgabe ...40

Abb. 7: Stufen der Personalauswahl ...49

Abb. 8: Beurteilungsunterschiede im Assessment-Center ...53

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ablauf eines PiT-Stop-Tages...24

Tabelle 2: Prozentualer Prämienanteil bei errechenbaren Vorschlägen ...43

Tabelle 3: Punktetabelle - Bewertung von Vorschlägen ohne errechenbaren Nutzen...45

Tabelle 4: Kreuzmatrix zum Leistungs- und Kompetenzstatus ...55

Tabelle 5: Beispiel einer systematischen Personalentwicklungskonzeption für Nach-

wuchsführungskräfte...58

- V -

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AC Assessment-Center

BSC Balanced

Scorecard

bspw. Beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das

heißt

etc. et

cetera

ggf. gegebenenfalls

i.d.R.

in der Regel

IQ Ideenquote

NQ Nutzenquote

RQ Realisierungsquote

u.a. unter

anderem

UQ Umsetzungsquote

v.l.n.r.

von links nach rechts

VV Verbesserungsvorschlag

z.B. zum

Beispiel

1 Einführung

In einer dynamischen Wettbewerbsumgebung ist es für Unternehmen unabdingbar einen

Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Unternehmen zu erzielen.

Der Druck durch zunehmenden Wettbewerb und die damit verbundene erhöhte Dyna-

mik und Komplexität machen es notwendig, die traditionellen Vorgehensweisen durch

neue Lösungen zu ersetzen, um flexibel mit den schnell wechselnden Anforderungen

und der permanenten Veränderung umgehen zu können und kontinuierlich neue Innova-

tionspotenziale zu erkennen.

Ein Großteil der dafür benötigten Potenziale und Ideen sind bereits im eigenen Unter-

nehmen bei Mitarbeitern und Führungskräften vorhanden und können mit vergleichs-

weise geringem finanziellem und organisatorischem Aufwand erkannt, gefördert und

genutzt werden.

Derzeit ist die Beteiligung, Kreativität und Innovationsbereitschaft von Mitarbeitern

erwünscht, wird jedoch wenig gefordert und gefördert. Es bestehen nur wenige Rah-

menbedingungen bzw. Plattformen für die Freisetzung dieser Potenziale oder diese sind

organisatorisch aufwendig, unverständlich oder schlichtweg veraltet.

Die größte Herausforderung für die Unternehmensleitung besteht also darin, die unge-

nutzten Reserven abzuschöpfen und nutzbar zu machen. Nur durch dieses Vorgehen ist

ein langfristiger Erfolg im Wettbewerb möglich.

Heutzutage kann ein Unternehmen sich nicht damit zufrieden geben, dass nur ein gerin-

ger Teil der Mitarbeiter hoch motiviert ist und dies auf einen relativ großen Anteil der

Beschäftigten nicht zutrifft diese jedoch motiviert werden könnten (Gauß'schen Ver-

teilung). Es werden alle Mitarbeiter und deren Innovationen und Ideen benötigt, um ein

Vgl. Witt, J. (2000) S. 10; Scheitler, C. (2005), S. 235.

Vgl. Springer, R. (2004), S. 77.

Vgl. Wirth, D. (2006), S. 40, Sp. 2.

Vgl. Pelz, W. (2004), S. 10.

leistungsfähiges Unternehmensgeschehen zu gewährleisten.

In dieser Diplomarbeit werden Instrumente vorgestellt, die den Prozess der Potenzial-

nutzung unterstützen und die Mobilisierung der Intelligenz, Einsatzbereitschaft und

Kreativität der Mitarbeiter fördern.

Durch Planung im Bereich der Personalentwicklung, durch Mitarbeitereinbeziehung,

effektive Kommunikation und Anerkennung von Leistungen, kann ein Unternehmen

das kollektive Potenzial der Mitarbeiter freisetzen und nutzen.

Ziel ist es, die Organisation im Unternehmen so zu gestalten, dass leistungsfähige Inno-

vationspotenziale entstehen, diese bestmöglich genutzt und systematisch weiterentwi-

ckelt werden können, um im Wettbewerb bestehen zu können.

Vgl. Sander, B. (2006), S. 38.

Vgl. Pelz, W. (2004), S. 10.

Vgl. Sander, B. (2006), S. 38.

Vgl. Witt, J. (2000), S. 19.

2 Begriffsbestimmungen

Zum leichteren Verständnis dieser Diplomarbeit werden nachfolgend einige Begriffe

entsprechend definiert. Es ist der Autorin bewusst, dass in der Literatur unterschiedliche

Definitionen zu den nachfolgenden Begriffen existieren. Es erfolgt jedoch bewusst eine

Eingrenzung der nachfolgenden Begrifflichkeiten, um dem Ziel der Diplomarbeit dien-

lich zu sein. In dieser Arbeit wird auf eine geschlechterspezifische Unterscheidung ver-

zichtet.

2.1 Potenzial

Potenziale sind die Voraussetzung für entsprechende Fähigkeiten, wie beispielsweise

Intelligenz, Begabungen, Talente, Innovationswillen und fähigkeit und Kreativität.

Jeder Mitarbeiter besitzt ein bestimmtes, individuelles Potenzial, welches er je nach

Umfeld freigibt. Somit ist das betriebliche Umfeld ausschlaggebend für die Freisetzung

der Potenziale der Mitarbeiter.

Ein innovatives Arbeitsumfeld schafft Raum zur Kreativität. Demzufolge werden die

Mitarbeiter den Unternehmens- bzw. Innovationsprozess aktiv mitgestalten, je innovati-

ver und offener das Umfeld ist. Ein Arbeitsumfeld, welches klare, hierarchische Struk-

turen aufweist, die keine Einbeziehung der Mitarbeiter vorsieht und grundsätzlich inno-

vationshemmend ist, wird bezwecken, dass die Potenziale der Mitarbeiter nicht freige-

geben werden.

2.2 Mitarbeiter

Ein Mitarbeiter ist ein Beschäftigter, der mit anderen Arbeitnehmern zusammen arbei-

tet.

Mitarbeiter besitzen keine, bzw. wenig Entscheidungsbefugnis und haben meist

klare, eingegrenzte Arbeitsvorgaben und -gebiete. Sie müssen zur Freisetzung ihrer Po-

Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 162 f.

Vgl. http://de.wikipedia.org./wiki/Mitarbeiter, Stand 10.01.2007

Unter-

nehmerische

Ziele

Persönliche

Ziele

Wünsche und

Bedürfnisse

der

Mitarbeiter

Führungskraft

tenziale meist motiviert werden, wobei die Motivation nicht zwangsläufig nur über mo-

netäre Anerkennung erreicht wird (Kapitel 6).

2.3 Führungskraft

Eine Führungskraft ist ein Beschäftigter, dem von der Unternehmensleitung bestimmte

Entscheidungsbefugnisse und Personalverantwortung übertragen wurden. Führungskräf-

te sollten bestimmte ausgeprägte Kompetenzen besitzen, die sie dazu befähigen, diese

Aufgaben bestmöglich zu bewältigen (Kapitel 2.4).

Sie haben neben der ökonomischen auch eine humane, soziale und politische Verant-

wortung und müssen sämtliche Aspekte der Führung in einer ganzheitlichen Denkweise

vereinen.

Grundsätzlich sollen folgende drei Faktoren miteinander vereinbart werden, um erfolg-

reich in der Ausübung der Führungsaufgaben zu sein:

Abb. 1: Die 3 Einflussfaktoren einer Führungskraft

Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 29.

Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 22.

Zu den unternehmerischen Zielen zählen bspw. Wachstumsziele, Produktivitätsziele,

ökologische Ziele und Rentabilitätsziele.

Die persönlichen Ziele umfassen z.B. die

eigene berufliche und private Weiterentwicklung. Wobei die Einflussfaktoren auf die

Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter bspw. die Sicherheit des Arbeitsplatzes, ein

angenehmes Arbeitsumfeld, ergonomische Arbeitsplätze und Anerkennungen beinhal-

ten können.

Erfolgreiches Führen heißt demnach, einen ausgewogenen Mittelweg zwischen Mitar-

beiterorientierung, Leistungsorientierung und Selbstorientierung zu finden.

Die Gesamtheit aller Führungskräfte in einem Unternehmen soll eine gewisse Stabilität,

Kontinuität und Beständigkeit im sozialen und beruflichen Umfeld der Mitarbeiter

schaffen, um die Potenziale freizusetzen und diese für das Unternehmen nutzbar zu ma-

chen.

Sie müssen die Verbindlichkeit der Mitarbeiter vergrößern, in dem sie Informa-

tionen weitergeben, Macht teilen und die Mitarbeiterkompetenzen, -fähigkeiten und -

potenziale weiterentwickeln.

2.4 Kompetenz

Alle Menschen verfügen über bestimmte ausgeprägte Kompetenzen, die sie dazu befä-

higen, Prozesse und Verhaltensweisen individuell zu steuern und zu gestalten. In dieser

Diplomarbeit liegt die Konzentration auf den Führungskräftekompetenzen und wie die-

se im Unternehmensgeschehen umgesetzt werden, um die Mitarbeiterpotenziale best-

möglich zu nutzen. In der Literatur werden viele unterschiedliche Kompetenzen unter-

schieden (z.B. Change-Kompetenz, Strategische Kompetenz, Führungskompetenz, Un-

ternehmerische Kompetenz etc.). Die Autorin grenzt diese hier auf die vier grundlegen-

den Handlungskompetenzen ein: Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompe-

tenz und personale Kompetenz.

Vgl. Pelz, W. (2004), S. 22.

Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 23.

Vgl. Vollmer, M. (2005), S. 60.

Vgl. Sander, B. (2006), S. 122.

Zu der Fachkompetenz zählen die Kenntnisse und Fertigkeiten, die man durch vorwie-

gend primäre Bildung erlangt hat, solche, die darauf aufbauen und die allgemeinen An-

forderungen des Arbeitsplatzes erfüllen.

Dazu gehören u.a. betriebswirtschaftliches

Grundwissen sowie die damit verbundenen Methoden und das arbeitsplatzspezifische

Wissen.

Als Methodenkompetenz werden zum einen fachübergreifende Arbeitsmethoden (z.B.

Problemlösungstechniken, Kreativitätstechniken, Entscheidungsverfahren usw.) und

zum anderen spezielle Arbeitsmethoden (z.B. Analyse-, Befragungs- und Delegations-

methoden etc.) unterschieden.

Eine Führungskraft muss demzufolge Kenntnisse über

unterschiedliche Methoden zur Zielerreichung besitzen, diese am Ziel ausrichten, um-

setzen und anschließend entsprechend analysieren können.

In der Literatur besteht eine Vielzahl von Definitionen zur Sozialkompetenz. Grundsätz-

lich bedeutet Sozialkompetenz der Selbststeuerung mächtig zu sein, Selbstbewusstsein

zu besitzen, Selbstmotivation zu beherrschen und mit anderen Menschen (weitgehend

konfliktfrei) umzugehen. Im Bezug auf das Arbeitsumfeld bedeutet dies, sich fremdes

Wissen zu Nutze zu machen, andere Meinungen zu respektieren und zu bewerten, Um-

gangsformen zu beherrschen und vor allem fremde Vorschläge zu akzeptieren und ernst

zu nehmen.

Soziale Kompetenzen werden allgemein hin auch als ,,weiche Faktoren" so genannte

soft skills bezeichnet, die einen sehr hohen Einfluss auf das Unternehmenserfolg ha-

ben.

Sie ,,sind wichtige Voraussetzungen für den beruflichen [und persönlichen] Er-

folg".

Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 381.

Vgl. Joka, H, (2002), S. 232.

Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 381.

Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 36.

Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 383 f.

Vgl. Vollmer, M. (2005), S. 44.

http://www.wissen.de/wde/generator/wissen/ressorts/karriere/berusfprofile/index,page=1304472,ch

unk=1html, Stand 10.01.2007

Die personale Kompetenz bedeutet grundsätzlich ein positives Selbstbild zu besitzen,

ein starkes Selbstmanagement durchzuführen und emotional stabil zu sein.

Des Weite-

ren ist die Fähigkeit der Selbstreflexion ein wichtiger Bestandteil eines ganzheitlichen

Führungsstils.

2.5 Motivation

,,Motivation ist die Grundlage für Engagement, Leistung, (..) positives Betriebsklima

[und Innovationen]."

Jeder Mensch hat bestimmte Bedürfnisse, Wünsche und Ansprüche. Aufgabe der Füh-

rungskraft ist es, die Mitarbeiter entsprechend ihrer Bedürfnisse zu motivieren, um de-

ren Potenzial für das Unternehmen nutzbar zu machen.

Zu den bekanntesten Motivationstheorien zählen die Bedürfnispyramide nach Maslow,

die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (Motivatoren und Demotivato-

ren/Hygierenfaktoren) und das idealistische Modell der Motivation nach Sprenger (Mit-

arbeiter leisten erheblichen Beitrag zur Motivation; Demotivatoren wie Bedrohen, Be-

strafen, Bestechen haben Einfluss auf das jeweils oben anstehende Leistungsmotiv eines

jeden Menschen).

Die grundlegendste Motivationstheorie nach Maslow, unterscheidet in der Bedürfnispy-

ramide nach streng hierarchischen Bedürfniskategorien (Abb. 2). Demnach strebt jeder

Mensch zunächst die Befriedigung eines Defizits an, bevor Wachstumsbedürfnisse

wie Zuneigung, eine höhere berufliche Anstellung, soziales Engagement etc. aktiviert

werden.

Maslow bildet fünf Gruppen von Bedürfnissen und Motiven und bringt diese in eine

Reihenfolge der Dringlichkeit (Abb. 2). Er behauptet, dass diese Bedürfnisse schrittwei-

Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 384.

Vgl. Vollmer, M. (2005), S. 66.

Oppermann-Weber, U. (2001), S. 151.

se wirksam werden. Das bedeutet, dass erst eine Ebene befriedigt werden muss, bevor

eine andere Ebene aktiv wird.

Jede Führungskraft sollte ihre eigene Bedürfnispyramide entwickeln

und die Motive,

Bedürfnisse und Defizite seiner Mitarbeiter erkennen, um ihnen geeignete Anerkennun-

gen und Belohnungen anbieten zu können.

Selbstverwirklichung

Achtung und Wertschätzung

Zugehörigkeit

Sicherheit

Grund- oder Existenzbedürfnisse

Abb. 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Die Arten der Motivation sind so vielfältig und unterschiedlich wie die Mitarbeiter

selbst. Vertrauen, persönliche und berufliche Förderung (Kapitel 7.2) und eine gute

Kommunikation sind dabei genauso wichtig, wie die materielle und immaterielle Aner-

kennung (Kapitel 6) als Leistungsmotivation.

Selbst hoch qualifizierte und gut informierte Mitarbeiter werden nicht zum Unterneh-

menserfolg beitragen, wenn sie nicht die Freiheit haben, eigene Entscheidungen zu tref-

fen und selbstständig zu handeln.

Daher gelten bestimmte ,,Regeln der Motivation",

die das Zusammenwirken von Führungskraft und Mitarbeiter bei der Schaffung eines

innovativen Umfelds unterstützen. Dazu gehören bspw. klare und realistische Ziele mit

den Mitarbeitern zu vereinbaren (Kapitel 5.4), Aufgaben zu delegieren, nicht nur Spit-

zenleistungen anzuerkennen, Aufstiegschancen zu eröffnen und neue, herausfordernde

Vgl. Pelz, W. (2004), S. 109.

Vgl. Pelz, W. (2004), S. 18.

Vgl. Pelz, W. (2004), S. 118.

Vgl. Werner, W. (1999), S. 145 f.

Aufgaben zu stellen.

Die ,,Regeln der Motivation" werden im Anhang ausführlich

aufgeführt.

2.6 Innovation

Innovationen sind Ideen von Mitarbeitern, die (mit oder ohne konkrete Lösung) eine

Verbesserung des Unternehmensgeschehens zur Folge haben. Innovationen sind meist

betriebliche Neuheiten, jedoch selten Weltneuheiten also Schutzrechte.

Innovationen zu fordern, zu fördern und zu generieren ist eine Strategie zum Wachstum

und Erhalt des Unternehmens. Gewinnoptimierende Innovationen, wie z.B. Kostenmi-

nimierung oder die Entwicklung neuer Produkte und die Expansion auf neue Märkte,

sollen letztlich die Motivation zum Handeln darstellen.

Es gibt Innovationen, die im Arbeitsalltag entstehen, kommuniziert und zügig umge-

setzt werden. Ein Großteil der Ideen wird jedoch nicht von den Führungskräften unter-

stützt. Durch die Umsetzung könnten hohe Investitionskosten entstehen, die in der Jah-

resplanung nicht vorgesehen waren. Man kann wohl behaupten, dass diejenigen Innova-

tionen, die ,,am meisten wehtun", auch am meisten bringen werden.

3 Erkennen von Potenzialen

Viele innovative Ideen verschwinden in Schubladen, weil sie von den Entscheidungs-

trägern im Unternehmen nicht zur Kenntnis genommen werden.

Um die Potenziale der

Mitarbeiter nutzen und entwickeln zu können, müssen diese dem Unternehmen bekannt

sein.

Es gibt unterschiedliche Verfahren, Mitarbeiterpotenziale zu erkennen. Der direkteste

Vgl. Pelz, W. (2004), S. 119.

Vgl. Wittpahl, V. (2006), S. 3, Sp. 1.

Vgl. Vollmer, M. ( 2005), S. 24.

Vgl. Springer, R. (2004), S. 82.

Weg jedoch nicht immer der einfachste für die Führungskräfte ist der Dialog; also

das direkte, spontane Gespräch mit einem Mitarbeiter. Ebenfalls können Potenziale

durch Mitarbeiterbefragungen gezielt abgefragt und ausgewertet werden. Im Mitarbei-

tergespräch - einem regelmäßigen, angekündigtem Termin - wird ebenfalls die Motiva-

tion der Mitarbeiter zur Einbringung ins Unternehmensgeschehen abgefragt.

3.1 Dialog

,,Innovative Lösungen entstehen im Dialog. Reden wir miteinander."

Der Wille der Mitarbeiter sich zu Öffnen und die Potenziale freizugeben entsteht nicht

durch gelegentliche Appelle der Führungskraft an das Innovationsbewusstsein und dem

Aufruf, neue Ideen zu entwickeln. Grundlage hierfür ist das persönliche Gespräch über

Themen wie bspw. die Bedeutung von Innovationen, den Stand über laufende Innovati-

onsprozesse und der Bekanntgabe der Ergebnisse bereits abgeschlossener innovativer

Projekte. Der Mitarbeiter erfährt so, dass seine Ideen seine Potenziale vom Unter-

nehmen gewollt sind und auch tatsächlich umgesetzt werden, insofern sie anwendbar

sind.

In der Mitarbeiterführung sollte somit die selbstverständlichste Kommunikation das

unmittelbare Gespräch mit dem Mitarbeiter sein. Nur wenige Führungskräfte wissen mit

diesem Instrument was im Grunde keines ist, da es von jedem täglich in unterschiedli-

chen Formen angewendet wird umzugehen. In den heutigen Zeiten wird ein Großteil

der Kommunikation über elektronische Wege abgewickelt. E-mail, Telefon und Fax

ersetzen jedoch kein persönliches face-to-face-Gespräch.

Die persönliche Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wird vor al-

lem in Zukunft das wichtigste Grundinstrument der Führung werden.

Sander, B. (2006), S. 232.

Vgl. Witt, J. (2000), S. 83.

Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 86.

3.2 Mitarbeiterbefragung

Der Unternehmenserfolg und die damit verbundene Wettbewerbsfähigkeit hängen maß-

geblich davon ab, wie der Mitarbeiter sich aufgehoben, motiviert und geführt fühlt.

Ein in den letzten Jahren häufig genutztes personalwirtschaftliches Führungsinstrument

ist die Mitarbeiterbefragung, die meist in Form eines anonymen, standardisierten Frage-

bogens durchgeführt wird.

Die Mitarbeiterbefragung findet regelmäßig, i.d.R. ein- bis zweimal im Jahr, statt und

gibt Auskunft über den Stand der Motivation, Potenziale, Stimmung und die vorhande-

nen Wünsche der Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen.

Schwerpunktmäßig können bspw. folgende Themengebiete abgefragt werden:

Wie zufrieden sind Sie mit der Führungskompetenz Ihrer direkten Führungs-

kraft?

Kennen Sie die Ziele und Kennzahlen Ihrer Abteilung?

Wie zufrieden sind Sie mit der Unternehmenskommunikation?

Können Sie Verbesserungsvorschläge und Ideen bei Ihrer Führungskraft anbrin-

gen?

Sind Sie zufrieden mit der Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung der Mit-

arbeiterzufriedenheit?

Haben Sie viele Ideen, trauen sich diese jedoch nicht anzubringen?

Die Beantwortung dieser Fragen gibt Auskunft über das Verbesserungspotenzial in den

Unternehmensbereichen, die innovationshemmende bzw. innovationsfördernde Füh-

rungsstile anwenden.

Die Mitarbeiterbefragung sollte zentral versendet und ausgewertet werden. Je nach Un-

ternehmensgröße und personellen sowie finanziellen Kapazitäten ist eine Auswertung

Vgl. Joka, H. (2002), S. 244.

Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Mitarbeiterbefragung, Stand 13.03.2007.

durch ein externes Unternehmen zu empfehlen, um den Bearbeitungs- und Auswer-

tungsaufwand gering zu halten.

Die aus der Mitarbeiterbefragung gewonnenen Daten sollten systematisch bspw. in

Datenbanken oder bestimmten Softwareanwendungen erfasst werden und jederzeit

unter bestimmten Kriterien abrufbar sein, wenn bspw. Nachfragen erfolgen, Auswer-

tungen erwünscht sind oder eine Vergleichsanalyse erstellt werden soll.

Um eine nachhaltige Akzeptanz zu gewährleisten, ist eine rechtzeitige Einbindung des

Betriebs- oder Personalrats sinnvoll und teilweise laut Betriebsverfassungsgesetz

(BetrVG) bzw. Personalvertretungsgesetz (PersVG) auch notwendig.

Im Anhang befinden sich einige Beispielfragen für eine regelmäßige Mitarbeiterbefra-

gung.

3.3 Mitarbeitergespräch

Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Mitarbeitergesprächen. Zum einen kann die

Durchführung eines Mitarbeitergesprächs als Personal- oder Leistungsbeurteilung, in

Bezug auf Stellenneu und -umbesetzung, fachliche Personalentwicklung und bspw. ent-

geltabhängiger Bezahlung dienen. Zum anderen ist das regelmäßige Mitarbeiterge-

spräch zwischen der direkten Führungskraft und dem Mitarbeiter, vorrangig auf die

Weiterentwicklung des Unternehmens durch die Nutzung der innovativen Potenziale

der Mitarbeiter ausgerichtet.

Mitarbeitergespräche werden i.d.R. von der direkten Führungskraft in einem Vier-

Augen-Gespräch durchgeführt. Wie häufig ein solches Gespräch durchgeführt wird,

hängt von der Unternehmensführung ab, die dies grundsätzlich zu entscheiden hat. In

der Praxis werden die Gespräche ein- bis zweimal pro Jahr durchgeführt.

Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Mitarbeiterbefragung, Stand 13.03.2007.

Vgl. Witt, J. (2000), S. 51.

Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 87.

Für Führungskräfte, respektive die Unternehmensführung, ist das Mitarbeitergespräch

ein direktes Führungsinstrument, mit dem sie die Sichtweisen des Mitarbeiters kennen

lernen und die Motivation zur Einbringung der Potenziale ins Unternehmen beurteilen

können.

Angesprochen werden können bspw. folgende Themen/Schwerpunkte:

Informationen gewinnen und weitergeben

Feedback geben

Anerkennung von (guten) Leistungen

Motivieren des Mitarbeiters

Konflikte ansprechen bzw. lösen

Der Vorteil von Mitarbeitergesprächen liegt ganz klar in der Förderung der sachlichen

Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, in der Reduzierung von

Missverständnissen und Vorurteilen, sowie der Erkenntnis der Führungskraft über die

Motivationen und Bedürfnisse seiner Mitarbeiter.

Der Termin des Mitarbeitergesprächs sollte beiden Beteiligten frühzeitig ca. 4 Wo-

chen vorher bekannt sein, um eine entsprechende Vorbereitung zu gewährleisten.

Nützlich hierbei ist ein vorgefertigtes Formular, in das der Mitarbeiter (und selbstver-

ständlich auch die Führungskraft) seine Gedanken aufnehmen kann, um diese im Ge-

spräch anzubringen. Ein Formular zur Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch ist im

Anhang hinterlegt.

Ein Mitarbeitergespräch besteht aus Sicht der Führungskraft i.d.R. aus 6 Phasen:

Begrüßung

Danken Sie dem Mitarbeiter für sein Kommen.

Stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter gesprächsbereit ist.

Schaffen Sie ein offenes und positives Gesprächsklima.

Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 87f.

Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 91f.

Klärung der Umstände

Darstellung des Gesprächsziels.

Erklärung des Ablaufes und der geplanten Vorgehensweise.

Darstellung aus Sicht des Mitarbeiters

Fordern Sie Ihren Mitarbeiter auf, seine Sicht der Dinge zu erläutern (Welche

Vorschläge hat der Mitarbeiter? Was ärgert ihn?)

Um den Mitarbeiter nicht zu unterbrechen machen Sie sich Notizen.

Kommentieren und bewerten Sie die Aussagen Ihres Mitarbeiters nicht.

Darstellung aus Sicht der Führungskraft

Stellen Sie Ihre Sicht der Dinge dar.

Bestätigen, Korrigieren oder führen Sie die Aussagen Ihres Mitarbeiters weiter.

Fragen Sie, ob der Mitarbeiter Lösungsvorschläge zur Behebung eines Problems

vorbringen kann.

Problemlösung

Seien Sie flexibel, Ihre Meinung im Gesprächsverlauf zu ändern, wenn es sich

sachlich begründen lässt.

Suchen Sie gemeinsam die Grüne für eine ggf. unterschiedliche Wahrnehmung.

Entwickeln Sie gemeinsam Lösungen, die für Sie und den Mitarbeiter akzeptabel

sind.

Stellen Sie dar, dass der Mitarbeiter wichtig und seine Ideen und Verbesserungs-

vorschläge erwünscht sind.

Zusammenfassung und Ausblick

Fassen Sie alle wichtigen Punkte nochmals zusammen.

Vereinbaren Sie konkrete Zeitpunkte und Termine zu halten Sie diese ggf.

schriftlich fest.

Finden Sie einen positiven, motivierenden Abschluss.

Als zusätzlichen Schwerpunkt könnte man das Mitarbeitergespräch als perspektivische

Methode nutzen, um bspw. Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen mit dem

Mitarbeiter zu besprechen. Die Führungskraft kann dem Mitarbeiter in diesem Fall vor-

schlagen, welche Schulungen sie für sinnvoll erachtet. Im Gegenzug kann der Mitarbei-

ter der Führungskraft verdeutlichen, welche Weiterbildungen für das tägliche Arbeiten

notwendig wären. Diese Angaben sollten dann direkt an die Personalentwicklung wei-

tergeleitet werden, um den aktuellen, kontinuierlichen Weiterbildungsbedarf zu ermit-

teln. Die Weiterbildungswünsche werden dort nach finanziellen, organisatorischen und

zeitlichen Aspekten bewertet und entsprechend weiterverfolgt.

4 Ideen und Innovationen kommunikativ fördern

Um ein kreatives und innovatives Umfeld für Mitarbeiter und Führungskräfte zu schaf-

fen, gibt es eine Vielzahl von Instrumente, Methoden und Vorgehensweisen, die ein

Unternehmen nutzen kann, um die Ideen und Verbesserungsvorschläge ihrer Mitarbeiter

nutzbar zu machen.

4.1 Transparenz der Führung

Um bei den Mitarbeitern eine Verbindlichkeit herzustellen, muss das Handeln einer

Führungskraft transparent und nachvollziehbar sein. Führungskräfte sollten offen mit

Entscheidungen und Meinungen umgehen.

Die von der Führungskraft und Unternehmensleitung vereinbarten Ziele und Ergebnisse

müssen in Qualität und Quantität jederzeit allen Mitarbeitern bekannt sein.

Durch die Transparenz und die damit verbundene Einbeziehung der Mitarbeiter, werden

diese kreativer und innovativer, effizienter und produktiver und werden sich vor allem

Entscheidungen gegenüber verpflichtet fühlen. Die Folge daraus ist ein produktiveres

und wettbewerbsfähiges Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern, die sich mit ihrem

Unternehmen identifizieren.

Vgl. Gonschorrek, U. (2002), S. 243.

Vgl. Sander, B. (2006), S. 123.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2007
ISBN (eBook): 9783956362750
ISBN (Paperback): 9783836605090
Dateigröße: 485 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie, Berlin – Betriebswirtschaft, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum: 2007 (August)
Note: 1,3
Schlagworte: mitarbeiterpotential wettbewerbsfähigkeit personal balanced scorecard motivation
Produktsicherheit: Diplom.de

Autor

Dominique Jablonski (Autor:in)

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Nutzung der Mitarbeiterpotentiale

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Dominique Jablonski (Autor:in)