Beteiligungsmanagement im Mittelstand unter Berücksichtigung veränderter Managementstrukturen
©2007
Diplomarbeit
107 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Infolge prägnanter Auswirkungen einer über mehrere Jahre anhaltenden Rezession und einer sich zur Unternehmerfeindlichkeit entwickelnden Gesellschaft steht der deutsche Mittelstand weiterhin alltäglich vor großen Herausforderungen. Entscheidungen zur neuen Erbschaftssteuer, der neuen Gesundheitsreform oder dem Antidiskriminierungsgesetz vergrößern die alltäglichen Finanzierungsprobleme und -unsicherheiten der Unternehmer um ein Vielfaches.
Das Problem der Erbschaftssteuer stellt sich in vielen mittelständischen Unternehmen jedoch nicht, weil keine Erben greifbar sind. Schätzungsweise werden mehr als 70.000 Unternehmen innerhalb der nächsten Jahre vor einer aussichtslosen Suche nach einem fachlich und finanziell geeignetem Nachfolger stehen. Vereinzelt stellt sich zwar gar nicht die Frage, wer die Nachfolge übernehmen kann, da geeignete Mitarbeiter und Manager vorhanden sind, sondern vielmehr wie kann die Nachfolge finanziert werden.
Zusätzlich entwickeln sich auch unsere Nachbarn aus Osteuropa und Fernost mit großen Schritten stetig weiter und machen es den westeuropäischen mittelständischen Unternehmen alles andere als einfach. Der Wettbewerbsdruck steigt, die eigenen Umsätze fallen. Um sich dem Markt wieder annähern zu können, sind Investitionen und zusätzliches Expertenwissen notwendig. Jedoch ohne vorhandene Finanzmittel bei gleichzeitig sinkenden Umsätzen sind die Gespräche mit der Hausbank nahezu aussichtslos.
Als zusätzlich die Kritik an der ursprünglichen Basler Eigenkapitalverordnung von 1988 laut und der Entschluss zur Einführung von Basel II gefasst wurde, ergaben sich für die Unternehmen deutlich härtere Bedingungen im Bezug auf die Kapitalbeschaffung. Jeder Unternehmer wird, sofern er dies nicht durch eine externe Ratingagentur bereits hat durchführen lassen, einem bankeninternen Rating unterzogen. Die Banken sind nun gezwungen, bei einem schlechten Rating, für den vergebenen Kredit mehr Eigenkapital zu hinterlegen. Dies führt zu erhöhten Kreditzinsen, die an den Unternehmer weitergegeben werden.
Die zuvor genannten Faktoren erhöhen den Druck auf den mittelständischen Unternehmer. Demzufolge ist kaum Zeit für zielgerichtete strategische Maßnahmen, womit sich das Auftreten von Fehlentscheidungen und Aktionismus häufen. Schnell besteht die Gefahr das Unternehmen in die Insolvenz zu treiben. Die Möglichkeiten, das Unternehmen dann zu diesem Zeitpunkt an einen Interessenten gewinnbringend zu verkaufen und […]
Infolge prägnanter Auswirkungen einer über mehrere Jahre anhaltenden Rezession und einer sich zur Unternehmerfeindlichkeit entwickelnden Gesellschaft steht der deutsche Mittelstand weiterhin alltäglich vor großen Herausforderungen. Entscheidungen zur neuen Erbschaftssteuer, der neuen Gesundheitsreform oder dem Antidiskriminierungsgesetz vergrößern die alltäglichen Finanzierungsprobleme und -unsicherheiten der Unternehmer um ein Vielfaches.
Das Problem der Erbschaftssteuer stellt sich in vielen mittelständischen Unternehmen jedoch nicht, weil keine Erben greifbar sind. Schätzungsweise werden mehr als 70.000 Unternehmen innerhalb der nächsten Jahre vor einer aussichtslosen Suche nach einem fachlich und finanziell geeignetem Nachfolger stehen. Vereinzelt stellt sich zwar gar nicht die Frage, wer die Nachfolge übernehmen kann, da geeignete Mitarbeiter und Manager vorhanden sind, sondern vielmehr wie kann die Nachfolge finanziert werden.
Zusätzlich entwickeln sich auch unsere Nachbarn aus Osteuropa und Fernost mit großen Schritten stetig weiter und machen es den westeuropäischen mittelständischen Unternehmen alles andere als einfach. Der Wettbewerbsdruck steigt, die eigenen Umsätze fallen. Um sich dem Markt wieder annähern zu können, sind Investitionen und zusätzliches Expertenwissen notwendig. Jedoch ohne vorhandene Finanzmittel bei gleichzeitig sinkenden Umsätzen sind die Gespräche mit der Hausbank nahezu aussichtslos.
Als zusätzlich die Kritik an der ursprünglichen Basler Eigenkapitalverordnung von 1988 laut und der Entschluss zur Einführung von Basel II gefasst wurde, ergaben sich für die Unternehmen deutlich härtere Bedingungen im Bezug auf die Kapitalbeschaffung. Jeder Unternehmer wird, sofern er dies nicht durch eine externe Ratingagentur bereits hat durchführen lassen, einem bankeninternen Rating unterzogen. Die Banken sind nun gezwungen, bei einem schlechten Rating, für den vergebenen Kredit mehr Eigenkapital zu hinterlegen. Dies führt zu erhöhten Kreditzinsen, die an den Unternehmer weitergegeben werden.
Die zuvor genannten Faktoren erhöhen den Druck auf den mittelständischen Unternehmer. Demzufolge ist kaum Zeit für zielgerichtete strategische Maßnahmen, womit sich das Auftreten von Fehlentscheidungen und Aktionismus häufen. Schnell besteht die Gefahr das Unternehmen in die Insolvenz zu treiben. Die Möglichkeiten, das Unternehmen dann zu diesem Zeitpunkt an einen Interessenten gewinnbringend zu verkaufen und […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Florian Krämer
Beteiligungsmanagement im Mittelstand unter Berücksichtigung veränderter
Mangementstrukturen
ISBN: 978-3-8366-0405-5
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW), Standort Gütersloh, Gütersloh,
Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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Printed in Germany
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Niccoló Machiavelli
1469 - 1527
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...I
Abbildungsverzeichnis... IV
Tabellenverzeichnis... V
Abkürzungsverzeichnis... VI
1
Einführung in das Thema...1
2
Ziel und Aufbau der Arbeit...5
3
Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen ...7
3.1
Abgrenzung der Begriffe ... 7
3.1.1
Beteiligungsmanagement ... 7
3.1.2
Der Mittelstand ... 9
3.1.3
Veränderte Managementstrukturen ... 11
3.2
Historische Entwicklung und aktuelle Relevanz ... 13
3.2.1
Geschichtlicher Verlauf der Finanzierung durch Private Equity... 13
3.2.2
Gründe für eine angestrebte Unternehmensbeteiligung... 16
3.2.2.1
Insolvenz und Managementverfehlungen ... 17
3.2.2.2
Eigenkapitalbeschaffung und Basel II... 17
3.2.2.3
Ungesicherte Unternehmensnachfolge... 18
3.2.2.4
Unternehmenskonzentration und -abspaltung ... 19
3.3
Private Equity als Baustein der Corporate Finance ... 19
3.4
Beteiligungsmodell Private Equity... 21
3.4.1
Eingrenzung Private Equity ... 21
3.4.2
Die Volkswirtschaftliche Bedeutung von Private Equity ... 24
3.4.3
Beteiligungsmodelle ... 26
3.4.3.1
Buy out... 26
3.4.3.2
Institutional Buy Out ... 30
3.4.3.3
Expansion Financing ... 30
3.4.3.4
Turnaround Financing ... 31
3.4.3.5
Bridge Financing ... 31
3.4.3.6
Buy and Build ... 31
3.4.4
Beteiligungsgrad... 32
3.4.4.1
Co-Investment... 32
3.4.4.2
Beteiligungshöhe... 33
Inhaltsverzeichnis
II
3.4.5
Vor- und Nachteile einer Unternehmensbeteiligung... 33
3.4.5.1
Vorteile... 33
3.4.5.2
Nachteile ... 34
3.5
Mergers & Acquisitions ... 35
3.5.1
Motive der Beteiligungsentscheidung durch den Käufer ... 35
3.5.1.1
Portfoliomanagement ... 35
3.5.1.2
Restrukturierung des Zielunternehmens... 36
3.5.1.3
Synergieeffekte ... 38
3.5.1.4
Spekulativer Hintergrund ... 40
3.5.2
Beteiligungsphasen ... 41
3.5.2.1
Akquisitionsphase ... 41
3.5.2.2
Investitionsphase... 43
3.5.2.3
Performancephase ... 43
3.5.2.4
Desinvestitionsphase... 43
3.5.3
Identifikation und Selektion des Zielunternehmens... 44
3.5.4
Unternehmensbewertung im Rahmen der Akquisition ... 45
3.5.4.1
Die Discounted-Cashflow-Methode ... 46
3.5.4.2
Vergleichsorientierte Methoden ... 46
3.5.4.3
Ertragswertmethode ... 47
3.5.5
Due Diligence zur Optimierung der Wertfindung... 49
3.5.5.1
Eingrenzung ... 49
3.5.5.2
Bedeutung für den Verkäufer... 51
3.5.6
Unterscheidung der Akquisitionsstrategien... 52
3.5.6.1
Share Deal ... 52
3.5.6.2
Asset Deal... 53
3.6
Performancemessung und Steuerung durch Kennzahlensysteme ... 54
3.6.1
EVA - Economic Value Added ... 54
3.6.2
Fortschreibung des EVA anhand des MVA... 56
3.7
Sanierung im Rahmen der Unternehmensbeteiligung... 57
3.7.1
Einführung Sanierung... 57
3.7.1.1
Restriktive Sanierung und Restrukturierung ... 58
3.7.1.2
Konsolidierende Sanierung und Restrukturierung... 59
3.7.1.3
Expansive Sanierung und Restrukturierung... 59
3.7.1.4
Übertragende Sanierung ... 59
3.7.2
Eilige Maßnahmen in Krisensituationen... 59
3.7.3
Der Turnaround als Zwischenziel ... 61
Inhaltsverzeichnis
III
4
Veränderte Managementstrukturen ...62
4.1
Die neue Führung des Unternehmens und ihre Auswirkungen ... 62
4.2
Der Bezug zum Change Management ... 64
5
Beteiligungsmanagement in der Praxis...65
5.1
Kritische Analyse der Branchenstudien... 65
5.1.1
Entwicklung der Transaktionsarten... 65
5.1.2
Deutsche vs. ausländische Investoren ... 66
5.1.3
Umsatzentwicklung der Beteiligungsunternehmen ... 66
5.1.4
Subjektive Einschätzung der Unternehmensentwicklung... 67
5.1.5
Entwicklung der Eigenkapitalausstattung... 69
5.1.6
Beschäftigungsentwicklung der Beteiligungsunternehmen ... 69
5.1.7
Leistungsbewertung der Private Equity Gesellschaft ... 70
5.1.8
Beurteilung der Exitvarianten... 71
5.2
Steuerung des Akquisitionsprozesses durch den Verkäufer... 73
5.2.1
Optimale Vorbereitung als Kaufpreis-Multiplikator nutzen... 73
5.3
Kritische Betrachtung der Exit - Varianten am Ende des Beteiligungszyklus76
5.4
Wettbewerbsgestaltung in der Private Equity Branche... 79
6
Abschließende Beurteilung und Ausblick...81
Anhang ...83
Quellenverzeichnis ...90
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Lebenszyklusphasen von Unternehmen nach Beteiligungsanlass ... 8
Abb. 2: Eigenkapitalausstattung zur Bilanzsumme... 17
Abb. 3: Hebel im Rahmen der Corporate Finance... 20
Abb. 4: Prinzip der Private Equity Investitionen... 22
Abb. 5: Beteiligte beim Buy-Out ... 27
Abb. 6: Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen nach der Akquisition... 37
Abb. 7: Schematische Darstellung von Synergieeffekten... 39
Abb. 8: Phasenmodell Beteiligungsvorgang... 41
Abb. 9: Ablauf der Akquisitionsphase... 42
Abb. 10: Unternehmenswert nach dem Ertragswertverfahren... 48
Abb. 11: Projektorganisation der Due Diligence... 50
Abb. 12: Berechnungsmodell Economic Value Added ... 55
Abb. 13: Berechnung des Market Value - Added ... 56
Abb. 14: Sanierungstypen bei Unternehmensfortführung... 57
Abb. 15: Verhältnis der Transaktionsarten ... 65
Abb. 16: Anzahl Transaktionen deutscher und ausländischer Investoren ... 66
Abb. 17: Durchschnittliche Umsatzentwicklung nach Finanzierungsanlass... 67
Abb. 18: Bedeutung von Beteiligungskapital für das Unternehmenswachstum ... 68
Abb. 19: Unternehmensentwicklung ohne Private Equity... 68
Abb. 20: Durchschnittliche Entwicklung der Eigenkapitalquote (Median 2000-2004)... 69
Abb. 21: Beschäftigungsentwicklung nach Finanzierungsanlass... 70
Abb. 22: Wichtigste Leistungen der Private Equity Gesellschaft ... 71
Abb. 23: Einschätzung der geplanten Exitvarianten ... 72
Tabellenverzeichnis
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Schwellenwerte zur Unternehmensgröße nach der KMU-Definition ... 9
Tabelle 2: Charakteristische Unterscheidung Unternehmenstypen ... 10
Tabelle 3: Interessen der Beteiligten beim MBO/MBI... 28
Tabelle 4: Finanzierungsinstrumente und Risiken der MBO/MBI Ebenen ... 29
Tabelle 5: Sanierungssofortmaßnahmen ... 60
Abkürzungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
-
Abbildung
AG
-
Aktiengesellschaft
BGB
-
Bürgerliches Gesetzbuch
BIP
-
Bruttoinlandsprodukt
BVCA
-
British Private Equity and Venture Capital
Association
BVK
-
Bundesverband Deutscher
Kapitalbeteiligungsgesellschaften -
German private equity and venture capital
association e.V.
bspw.
-
beispielsweise
bzw.
-
beziehungsweise
DAX
-
Deutscher Aktienindex bzw. Deutscher
Leitindex
DCF
-
Discounted Cashflow
e.V.
-
eingetragener Verein
EK
-
Eigenkapital
EVA
-
Economic Value Added
EVCA
-
European Private Equity and Venture
Capital Association
f.
-
folgende
FCF
-
Free Cashflow (freier Cashflow)
ff.
-
fortfolgende
FK
-
Fremdkapital
GK
-
Gesamtkapital
Hrsg.
-
Herausgeber
IPO
-
Initial Public Offering - Bezeichnung für die
öffentliche Erstemission von Anteilen
junger und mittelständischer Unternehmen
KKR
-
Kohlberg, Kravis & Roberts
KMU
-
Klein- und Mittelständische Unternehmen
M&A
-
Mergers & Acquisitions
NASDAQ
-
National Association of Securities Dealers
Automated Quotations
Abkürzungsverzeichnis
VII
PE-Fonds
-
Private Equity Fonds
R
-
Rendite / Zins für das jeweilige Kapital
rd.
-
rund
RoCE
-
Return on Capital Employed
s
-
Grenzsteuersatz
u.a.
-
unter anderem
UW
-
Unternehmenswert
Vgl.
-
Vergleich
WACC
-
Weighted Average Cost of Capital
Einführung in das Thema
1
1 Einführung in das Thema
Infolge prägnanter Auswirkungen einer über mehrere Jahre anhaltenden Rezession
und einer sich zur Unternehmerfeindlichkeit entwickelnden Gesellschaft steht der
deutsche Mittelstand weiterhin alltäglich vor großen Herausforderungen.
Entscheidungen zur neuen Erbschaftssteuer, der neuen Gesundheitsreform oder dem
Antidiskriminierungsgesetz
1
vergrößern die alltäglichen Finanzierungsprobleme und -
unsicherheiten der Unternehmer um ein Vielfaches.
Das Problem der Erbschaftssteuer stellt sich in vielen mittelständischen Unternehmen
jedoch nicht, weil keine Erben greifbar sind. Schätzungsweise werden mehr als 70.000
Unternehmen innerhalb der nächsten Jahre vor einer aussichtslosen Suche nach
einem fachlich und finanziell geeignetem Nachfolger stehen.
2
Vereinzelt stellt sich zwar
gar nicht die Frage, wer die Nachfolge übernehmen kann, da geeignete Mitarbeiter und
Manager vorhanden sind, sondern vielmehr wie kann die Nachfolge finanziert werden.
Zusätzlich entwickeln sich auch unsere Nachbarn aus Osteuropa und Fernost mit
großen Schritten stetig weiter und machen es den westeuropäischen mittelständischen
Unternehmen alles andere als einfach. Der Wettbewerbsdruck steigt, die eigenen
Umsätze fallen. Um sich dem Markt wieder annähern zu können, sind Investitionen und
zusätzliches Expertenwissen notwendig. Jedoch ohne vorhandene Finanzmittel bei
gleichzeitig sinkenden Umsätzen sind die Gespräche mit der Hausbank nahezu
aussichtslos.
Als zusätzlich die Kritik an der ursprünglichen Basler Eigenkapitalverordnung von
1988
3
laut und der Entschluss zur Einführung von Basel II gefasst wurde, ergaben sich
für die Unternehmen deutlich härtere Bedingungen im Bezug auf die
Kapitalbeschaffung. Jeder Unternehmer wird, sofern er dies nicht durch eine externe
Ratingagentur
4
bereits hat durchführen lassen, einem bankeninternen Rating
unterzogen. Die Banken sind nun gezwungen, bei einem schlechten Rating, für den
vergebenen Kredit mehr Eigenkapital zu hinterlegen. Dies führt zu erhöhten
Kreditzinsen, die an den Unternehmer weitergegeben werden.
1
Vgl. Schweinsberger, Klaus (2006), Seite 5
2
Vgl. von Metzler, Friedrich (2006), Seite 178
3
Basel I
4
Anerkannte Ratingagenturen sind beispielsweise Moody´s, Standard & Poor´s oder Fitch
Einführung in das Thema
2
Die zuvor genannten Faktoren erhöhen den Druck auf den mittelständischen
Unternehmer. Demzufolge ist kaum Zeit für zielgerichtete strategische Maßnahmen,
womit sich das Auftreten von Fehlentscheidungen und Aktionismus häufen. Schnell
besteht die Gefahr das Unternehmen in die Insolvenz zu treiben. Die Möglichkeiten,
das Unternehmen dann zu diesem Zeitpunkt an einen Interessenten gewinnbringend
zu verkaufen und sich selber schadfrei zu halten, sind jedoch sehr begrenzt.
Gerade wenn die Marktbedingungen für einzelne Unternehmen härter werden, stehen
oft Entscheidungen an, die eine Konzentration auf das Kerngeschäft mit sich bringen.
Die Konzentration und die strategische Trennung von Diversifikationen bringt vielfach
notwendige Unternehmensabspaltungen mit sich. Dies war beispielsweise im Herbst
2006 bei der Gabelstaplersparte des Industriegaseherstellers Linde zu beobachten.
Nach Umfirmierung und Abspaltung wurde die Unternehmenssparte auf dem freien
Markt angeboten.
5
Wird dann kein geeigneter Käufer direkt gefunden, werden die
Unternehmensbereiche langfristig vom Markt genommen.
Der Einfluss dieser Faktoren spielt eine große Rolle für die Aufrechterhaltung der
zukünftigen Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens und kann mit dem Begriff
besondere Unternehmenssituationen
6
zusammengefasst werden.
In diesen Situationen wird ein Finanzierungsmodell notwendig, welches in der
konservativen deutschen Bankenlandschaft bis vor wenigen Jahren undenkbar war.
Speziell im Rahmen der Kapitalismusdebatte, wurde Frühjahr 2005 dieses unberechtigt
und überaus negativ beurteilt.
7
Befindet sich ein Unternehmen in einer besonderen Unternehmenssituationen, werden
mehr und mehr Private Equity Gesellschaften als notwendige Finanzierungs- und
Managementpartner entdeckt.
8
Diese gestalten, entweder gemeinsam mit den Unternehmern oder in Eigenregie
durch aktive Unternehmenssanierung und mit Hilfe der nötigen Kapitaldecke den so
genannten "Turnaround" und die Neuaufstellung der in vielen Fällen krisen-
geschüttelten Unternehmen.
5
Vgl. Menzel, Stefan (2006), Seite 15
6
Vgl. Fabjani, Wilfried (2005), Seite 21
7
Vgl. FAZ (d), abgerufen 30.10.2006
8
Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite VI und Seite 1
Einführung in das Thema
3
Die Wahl des Partners sollte in allen Fällen jedoch wohl durchdacht und geprüft sein,
denn schnell kann sich die fürsorgliche Honigbiene als gierige Heuschrecke
entpuppen.
9
Die aktuelle Unternehmenssituation wird dann für kurzfristige
Spekulationsgewinne auf Kosten des Unternehmens genutzt.
Folglich muss das Management hinsichtlich der geplanten Unternehmensbeteiligung
die unterschiedlichsten Aspekte berücksichtigen, damit das neu gestärkte
Unternehmen nicht kurz - oder langfristig zerbricht oder bereits in der Vorauswahl des
potenziellen Partners aus der Verlosung fällt.
Je nach Beteiligungsverhältnis ist mit Einschnitten im eigenen Handlungsspielraum und
Änderung der bestehenden Managementstrukturen zu rechnen. Demnach kann der
neue Partner beispielsweise einen Platz im Aufsichtsrat oder die alleinige
Geschäftsführung fordern.
Vielfach sind Modifikationen notwendig, wie beispielsweise die Reduktion der
Hierarchiestufen, Angleichung der bestehenden Reportingsysteme an die Strukturen
des neuen Partners, Optimierung der bisherigen Abläufe oder die Trennung von
langjährigen Partnern und einhergehende Nutzung mitgebrachter Lieferantenportfolios,
die bereits durch den neuen Partner aufgebaut wurden.
Die Unternehmensfinanzierung durch fremdes Eigenkapital, in Form von Private
Equity, ist mittlerweile in Ihrer Bedeutung als Finanzierungsinstrument deutlich
gestiegen und wird auch in Zukunft stark wachsen.
10
Dies zeigt u.a. das große
Interesse der Private Equity Gesellschaften an DAX Unternehmen und das den
Gesellschaften zur Verfügung stehende Kapital.
11
Ein Fall aus der jüngsten
Vergangenheit ist das Übernahmeangebot an die im DAX notierte Continental AG
12
durch eine Private Equity Gesellschaft.
Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, das Unternehmen als Einheit und
besonders den mittelständischen Unternehmer als Individuum auf diese
Finanzierungsform dauerhaft vorzubereiten und zu sensibilisieren.
9
Vgl. Hardt, Christoph (2006), Seite 2
10
Vgl. Kfw Bankengruppe (2006), Seite 174
11
Vgl. Diesteldorf, Jeanne / Externbrink, Holger (2006 a), Seite 119 ff
12
Vgl. Continental AG, abgerufen 12.11.2006
Einführung in das Thema
4
Denn wer sich für die Finanzierung in Form von Private Equity entscheidet, sollte sich
über die weit reichenden Konsequenzen im Klaren sein, die der Eintritt des neuen
Partners mit sich bringt und welche Vorkehrungen möglichst getroffen werden sollten.
Der Autor ist tätig in einem Beteiligungsunternehmen von einer der führenden Private
Equity Gesellschaften in Deutschland. Erkenntnisse, die im Unternehmensalltag
ausgewertet werden konnten, wurden in dieser Diplomarbeit berücksichtigt.
Ziel und Aufbau der Arbeit
5
2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Ziel dieser Diplomarbeit ist die systematische Erarbeitung und Durchleuchtung
veränderter Managementstrukturen. Der Schwerpunkt des Themas befasst sich mit
Unternehmensbeteiligungen in Form von Private Equity. Hier geht es darum
abzugrenzen,
welche
Beteiligungsformen
in
welchen
besonderen
Unternehmenssituationen möglich und sinnvoll sind. Weiterhin wird aufgezeigt, mit
welchen
strukturellen
und
personellen
Änderungen
im
Zuge
der
Unternehmensbeteiligung zu rechnen ist. Weiterhin erfolgt eine Sensibilisierung für
eine angepasste unternehmerische Handlungsweise und eine Anpassung der
bestehenden Unternehmensstrukturen im Hinblick auf die Finanzierung durch Private
Equity. Der mittelständische Unternehmer sollte zu jedem Zeitpunkt in der Lage sein,
sich kurzfristig, teilweise oder komplett von Unternehmensanteilen trennen zu können.
Durch eingeleitete Vorbereitungen wird es dem Unternehmer ermöglicht, einen für die
Unternehmenssituation größtmöglichen Erlös zu erzielen.
Um die dem Thema notwendige praktische Abgrenzung zu verschaffen, wurden als
Quellen nicht ausschließlich die einschlägige Fachliteratur verwendet, sondern
ebenfalls Fachbeiträge und Publikationen anerkannter Beratungsunternehmen,
Verbände, Magazine und Wirtschaftszeitungen. Weiterhin wurden Veröffentlichungen
einzelner Branchenteilnehmer für die vorliegende Arbeit ausgewertet.
Diese Diplomarbeit ist in drei Hauptbereiche gegliedert. Zuerst wird der
Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen genau untersucht (Kapitel 3).
Anschließend erfolgt die genaue Betrachtung der veränderten Managementstrukturen
(Kapitel 4) mit einer anschließenden Einordnung des Beteiligungsmanagement in der
Praxis (Kapitel 5). Mit einer abschließenden Empfehlung zur zielgerichteten
Vorgehensweise endet diese Diplomarbeit (Kapitel 6).
In dem Kapitel - Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen - geht es
anfänglich um die Abgrenzung der einzelnen Begriffe, damit der Verständnisspielraum
des Themas genau eingegrenzt wird. Weiterführend erfolgt eine Betrachtung der
historischen Entwicklung und der zukünftigen bzw. aktuellen Relevanz von Private
Equity gestützten Unternehmensbeteiligungen. Aufbauend darauf werden die
einzelnen Beteiligungsformen durchleuchtet.
Die Darstellung des Akquisitionsprozess sowie die Betrachtung der einhergehenden
Sanierungsmaßnahmen runden das dritte Kapitel ab.
Ziel und Aufbau der Arbeit
6
Schwerpunkt des Kapitels - Veränderte Managementstrukturen - ist der
Veränderungsprozess,
der
sich
mit
Beginn
des
Eigentümerwechsels
herauskristallisiert. Hier werden strukturelle und personelle Änderungen aufgezeigt
sowie deren Einflussfaktoren durchleuchtet.
Das Kapitel Beteiligungsmanagement in der Praxis analysiert anhand der
ausgewerteten Erkenntnisse verschiedenste Studien zur Private Equity Branche. Die
daraus abgeleiteten Ergebnisse werden abgeglichen mit erworbenen Erkenntnissen.
Die Beurteilung und abschließende Empfehlung im sechsten Kapitel gibt einen
zusammenfassenden Überblick über die Diplomarbeit und versetzt den Leser in die
Lage, den Umgang mit einer Finanzierung in Form von Private Equity richtig
einzuschätzen und die daraus folgenden strategischen und operativen Maßnahmen für
die zukünftige Vorbereitung abzuleiten.
Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen
7
3 Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen
3.1 Abgrenzung der Begriffe
3.1.1 Beteiligungsmanagement
Der Begriff Beteiligungsmanagement fasst grundsätzlich alle operativen und
verwaltenden Aufgaben eines Unternehmens in Bezug auf die angegliederten
Unternehmensbeteiligungen zusammen. Teilaufgabe ist das Beteiligungscontrolling,
dass durch integrierte Planung und Kontrolle die Steuerung und Evaluation der
Aktivitäten maßgeblich beeinflusst.
13
Durch die wachsende Komplexität der Unternehmensstrukturen können Probleme
entstehen, die den Koordinationsaufwand für Unternehmensleitung und Controlling
erhöhen. Da in gehaltenen Unternehmensbeteiligungen viel Kapital über einen langen
Zeitraum gebunden wird, ist es notwendig, das Risiko vor dem Erwerb genau
abschätzen zu können sowie im Nachgang die Rentabilitätsentwicklung optimal zu
überwachen.
Um das Management dieser Aufgaben optimal zu gestalten, werden u.a.
Kennzahlensysteme genutzt, mit deren Hilfe die Beteiligungen quantitativ bewertet
werden. Basis für strategische Entscheidungen im Bezug auf das Beteiligungsportfolio
können Kennzahlen wie EVA - Economic Value Added - sein.
14
Eine genaue
Abgrenzung dieser Begriffe erfolgt in Kapitel 3.6 - Performancemessung und
Steuerung durch Kennzahlensysteme
Aus
Sicht
einer
Private
Equity
Beteiligungsgesellschaft
kann
das
Beteiligungsmanagement nochmals untergliedert werden. Die erste Säule bildet der
Bereich Unternehmensakquisition bzw. -investment. Die zweite Säule des
Beteiligungsmanagements beinhaltet die Führung und Kontrolle des operativen
Geschäfts der gehaltenen Unternehmensbeteiligungen.
15
Zielsetzung für das
Beteiligungsmanagement
ist
vorrangig
die
anhaltende
Steigerung
des
Beteiligungswertes.
16
13
Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite 203
14
Vgl. Ernst & Young, abgerufen 27.10.2006
15
Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite 4
16
Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite 203
Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen
8
Der Autor fasst unter dem Begriff des Beteiligungsmanagements nicht nur die Sicht der
Käufer zusammen, sondern ergänzt diese um eine notwendige Verkäuferseite.
Hintergrund der Abstraktion ist die notwendige Auseinandersetzung der
Unternehmenseigentümer mit veränderten Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten
17
sowie
eines jederzeit auftretenden Veräußerungszwangs durch bspw. drohende Insolvenz
oder stark ansteigenden Wettbewerbsdruck. Somit besteht eine ständige
Notwendigkeit das Unternehmen auf eine bevorstehende Beteiligung durch Private
Equity Investoren vorzubereiten.
18
Die Unternehmensfinanzierung in Form von
Beteiligungskapital ist generell zu jedem Zeitpunkt der Lebenszyklusphase möglich.
Besonders während der Gründung oder der Expansion in neue Märkte macht eine am
Risiko beteiligte Finanzierung Sinn. Aber auch wenn das Unternehmen den
notwendigen Turnaround nicht mehr finanzieren kann oder eine familiäre Nachfolge
nicht möglich ist, besteht die Möglichkeit den Fortbestand und die Stabilität des
Unternehmens zu sichern. In Abb. 1 sind die einzelnen Lebenszyklusphasen
dargestellt, im Hinblick auf den möglichen Erfolg.
Abb. 1: Lebenszyklusphasen von Unternehmen nach Beteiligungsanlass
Quelle: Vgl. Capvis Equity Partners, abgerufen 19.11.2006
17
Vgl. Ottersbach, Jörg H. (2003), Seite 1
18
Vgl. Kfw Bankengruppe (2006), Seite 140
Erfolg
Zeit
Gründung
Expansion
Turnaround
Verkauf
Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen
9
3.1.2 Der Mittelstand
Allein in Deutschland umfasst der Mittelstand mehr als 99 % aller
umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen. Durchschnittlich die Hälfte der deutschen
Bruttowertschöpfung findet im Mittelstand statt.
19
Nach Angaben des Institut für
Mittelstandsforschung an der Universität in Mannheim, beschäftigte der Mittelstand im
Jahr 2004 rd. 68,3 % der sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer und bildete ca.
68,5 % der Auszubildenden aus.
20
Insofern ist dem deutschen Mittelstand eine
durchaus große Bedeutung zuzuschreiben.
21
Um eine genaue Abgrenzung des Begriff Mittelstand zu erhalten, wurde die neue KMU-
Definition der Europäischen Kommission vom 01.01.2005 als Instrument gewählt. Im
Rahmen dieser Definition wird der Schwerpunkt auf die Kriterien Mitarbeiterzahl und
Jahresumsatz oder Jahresbilanzsumme gelegt. Anhand dieser Kriterien können
Unternehmen entsprechend als mittleres, kleines oder Kleinstunternehmen eingestuft
werden.
Tabelle 1: Schwellenwerte zur Unternehmensgröße nach der KMU-Definition
Größenklasse
Mitarbeiterzahl
Jahresumsatz
Jahresbilanz-
Summe
oder
Mittleres
Unternehmen
< 250
50 Mio. EUR
43 Mio. EUR
Kleines
Unternehmen
< 50
10 Mio. EUR
10 Mio. EUR
Kleinst-
unternehmen
< 10
2 Mio. EUR
2 Mio. EUR
Quelle: Vgl. Europäische Kommission (2006), Seite 14
Der Mittelstand wurde als Zielgruppe dieser Arbeit gewählt, da dieser zum einen Motor
der gesamten Volkswirtschaft ist und, wie vorgehend beschrieben, den Großteil der
deutschen Unternehmen darstellt.
19
Vgl. Kfw Bankengruppe (2006), Seite V
20
Vgl. IFM, abgerufen 31.12.2006
21
Vgl. Kfw Bankengruppe, (2006) Seite V
Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen
10
Zum anderen wurde der Mittelstand gewählt, da eine Vielzahl der Betriebe mit den
Anforderungen von Basel II, der Globalisierung und dem steigenden Wettbewerb aus
Osteuropa und Fernost zu kämpfen haben. Es ist der Mittelstand, der in den meisten
Fällen inhabergeführt
22
ist. Bei einer nicht lösbaren Nachfolge stehen diese
Unternehmer vor der Frage, den Betrieb weit über das Rentenalter zu führen oder
aufzugeben.
Eine weitere Möglichkeit den Mittelstand zu charakterisieren ist die Unterscheidung von
Mittleren Unternehmen zu Großunternehmen. Anhand der Unterscheidungsmerkmale
wird deutlich, wie wichtig eine gute und langfristige Vorbereitung auf eine Finanzierung
in Form von Private Equity für den Mittelstand ist.
23
Die Unterscheidungsmöglichkeiten
beziehen sich nun vielmehr auf qualitative Unterscheidungsmerkmale die, in leicht
modifizierter Form, nach Pfohl dargestellt werden.
Tabelle 2: Charakteristische Unterscheidung Unternehmenstypen
Unternehmensgröße
Kriterien
Kleine und Mittlere
Große
Unternehmensführung
Eigentümer
Angestellte Manager
Führungskenntnisse
Mangelhaft
Fundiert
Technisches Wissen
In Geschäftsleitung
In Fachabteilung
Führung
Patriarchalisch
Managementprinzipien
Gruppenentscheidungen
Kaum
Häufig
Planung
Kaum
Umfangreich
Teilnahme
Betriebsgeschehen
Unmittelbar
Distanziert
Führungspotenzial
Nicht austauschbar
Austauschbar
Quelle: Vgl. Riezler, abgerufen 20.10.2006
Die aufgeführten Kriterien zeigen, dass die mittelständischen Betriebe auf eine
Unternehmensbeteiligung in Form von Private Equity nur sehr schlecht vorbereitet
sind. Die Anpassung an konzernähnliche Strukturen kann durch das vorherrschende
Führungsverhalten und die Planungsmechanismen nur mit viel Aufwand erfolgen.
Das betriebswirtschaftliche Grundwissen ist in vielen Fällen nur mäßig vorhanden.
22
Vgl. Kfw Bankengruppe (2006), Seite V
23
Vgl. Hohberger Stefan. / Damlachi Hellmut M. (2006), Seite 77f.
Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen
11
Notwendige Entscheidungen werden in vielen Fällen falsch oder gar nicht getroffen, da
die Entscheidungsträger mit ihrer Bürde alleine dastehen
24
, sich aber andererseits aber
weigern externe Hilfe anzunehmen.
3.1.3 Veränderte Managementstrukturen
Der Eintritt eines neuen Eigentümers in das Unternehmen ist immer mit
personalpolitischen Veränderungen verbunden. Besonders wenn die Veräußerung aus
einer Krise heraus als letzte Möglichkeit gesehen wurde, sind Maßnahmen notwendig,
um die erforderliche Effizienz - und Produktivitätssteigerung wieder herbeizuführen.
25
Der Autor bezieht sich bei dem Begriff der veränderten Managementstrukturen zum
einen auf die zuvor dargestellten Situationen und dem damit verbundenen Verlust an
Führungs- und Fachkräften, zum anderen auf die Veränderungen, die sich durch den
Einsatz der neuen Unternehmensleitung und Eigentümer ergeben. Denn hier liegt ein
Hauptgrund für das Ausscheiden einer Vielzahl an Führungskräften als Folge einer
Unternehmensbeteiligung.
Im Hinblick auf die Effizienzsteigerung wurde durch den Erwerber bereits vor dem Kauf
eine entsprechende Analyse
26
zur Identifikation von Wertsteigerungspotentialen
durchgeführt. Mit Einsatz der neuen Eigentümer gilt es für ihn diese mit Nachdruck
umzusetzen.
27
Wurden
unter
den
Alteigentümern
hauptsächlich
fixe
Vergütungsmodelle eingesetzt, wird der Trend im neuen Unternehmensverbund zu
variablen Modellen gehen. Der Grund für die Änderung liegt im Informationsvorsprung
der Führungsebene in der Beteiligung und der somit notwendigen Schaffung von
Anreizen zur Realisierung der Wertsteigerungspotentiale.
28
Wurde das Unternehmen zuvor familiengeführt, treten mit der Übernahme
Fremdmanager an die Führungsspitze. Die damit verbundene Änderung des
Führungsklimas hat Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenskultur und die daran
gekoppelte Verbundenheit der Führungskräfte und Mitarbeiter zum Unternehmen.
24
Vgl. von Herz, Natascha / Felger, Ulrike (2004), Seite 30
25
Vgl. Hölters Wolfgang (1996), Seite 24
26
Vgl. Kapitel 3.5.5 Due Diligence zur Optimierung der Wertfindung
27
Vgl. Pellens, Bernhard / Tomaszewski, Claude / Weber, Nicolas (2000), Seite 23
28
Vgl. Pellens, Bernhard / Tomaszewski, Claude / Weber, Nicolas (2000), Seite 33
Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen
12
Gelingt die Unternehmensbeteiligung als Flucht aus der Krise, besteht kein Interesse
bei den neuen Eigentümern, die für die Krise verantwortlichen Manager weiter zu
beschäftigen und das zuvor Gelebte weiter aufrecht zu erhalten.
Entscheidungen, die zuvor alleine oder mit einem kleinen Personenkreis getroffen
werden konnten, werden jetzt durch vorgegebene komplexe Abstimmungs-
mechanismen des neuen Mutterkonzerns gesteuert. Die folglich notwendige
Eingliederung in die Konzernpolitik und Kultur des neuen Eigentümers und die damit
verbundenen gemeinsamen Unternehmensplanungen und Verwendung der
vorgegebenen Reportingsysteme, die von den bisherigen deutlich abweichen, stellen
die bisherige Führungsriege vor neue Herausforderungen.
29
Entsprechend werden
auch die damit verbundenen Anforderungen an den Einzelnen jeweils höher bzw.
differenzierter angesetzt.
29
Vgl. Hölters Wolfgang (1996), Seite. 23ff.
Gestaltungsrahmen von Unternehmensbeteiligungen
13
3.2 Historische Entwicklung und aktuelle Relevanz
3.2.1 Geschichtlicher Verlauf der Finanzierung durch Private Equity
Dieses Kapitel zeigt die in den letzten Jahrzehnten veränderte Entwicklung im Private
Equity Markt auf und bezieht gleichermaßen die aktuelle Bedeutung dieses Themas
mit ein. Im nachfolgenden Kapitel 3.2.2 werden die Gründe für eine Private Equity
Unternehmensbeteiligung aufgezeigt, die in dieser Arbeit besondere Berücksichtigung
finden.
Die Finanzierung in Form von Private Equity stellt eine Eigenkapitalfinanzierung dar.
30
Vielfach wurde in der Vergangenheit synonym der Begriff des Venture Capital
verwendet. Dieser grenzt jedoch heutzutage den Bereich der Start-up- und
Risikofinanzierung von Unternehmensgründungen ein.
Der Gedanke dieser Finanzierungsform, insbesondere das verteilen von Risiko auf
mehrere Personen, ist schon sehr alt und wurde bereits von Kaufleuten im Mittelalter
betrieben.
Die eigentliche Venture Capital- und Private Equity Finanzierung hat erst vor dem
zweiten Weltkrieg in den USA begonnen. Am Anfang standen in vielen Fällen
Privatpersonen, die sich durch diese riskante Finanzierungsform eine
überdurchschnittlich hohe Rendite erhofften.
Die erste Venture Capital Gesellschaft, mit einer fokussierten Kapitalbeschaffung auf
den Kapitalmarkt, wurde 1972 in den USA gegründet. Die darauf folgenden Jahre
wurden in den USA genutzt, um breite wissenschaftliche Erörterungen zu dieser
Thematik durchzuführen. Die ansässigen Gesellschaften nutzten die Zeit, um die
bisher gewonnen Erkenntnisse in neue organisatorische Konzepte und
Geschäftspraktiken umzusetzen.
Der amerikanische Markt wuchs seit Anfang der 80er Jahre rasant an und bekam
immer wieder neue Impulse. Eine treibende Kraft war die steuerliche Begünstigung für
so genannte Capital Gains
31
. Der angesetzte Steuersatz wurde damals um mehr als
fünfzig Prozent reduziert.
30
Eine detaillierte Eingrenzung des Begriff erfolgt in Kapitel 3.4.1
31
Veräußerungsgewinne
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2007
- ISBN (eBook)
- 9783956362569
- ISBN (Paperback)
- 9783836604055
- Dateigröße
- 904 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule der Wirtschaft Gütersloh – Betriebswirtschaft, Studiengang Europäische Unternehmensführung
- Erscheinungsdatum
- 2007 (Juni)
- Note
- 2,7
- Schlagworte
- unternehmensführung unternehmensübertragung private equity heuschrecken mittelstand
