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Theorie und Praxis des Wissensmanagements: Erfolgskriterien der Implementation von Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen

Am Beispiel der Kliniken Oberallgäu gGmbH

©2007 Diplomarbeit 229 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Das erklärte Ziel und Aufgabenstellung dieser Diplomarbeit ist es, die Chancen, Risiken und Anwendungsmöglichkeiten von Wissensmanagement für die Betriebspraxis allgemein, dann vertieft für den Krankenhausbereich darzustellen. Es wird zunächst erläutert, weshalb Wissensmanagement überhaupt notwendig, was unter Wissen zu verstehen ist und wie sich der Umgang mit Wissen auf die Gesellschaft und die Unternehmen konkret auswirken kann.
Hiervon ausgehend wird das Wissensmanagement näher beschrieben und die wichtigsten Modelle und Ansätze zum Wissensmanagement umfassend dargestellt. Aufgezeigt wird ergänzend, wie Unternehmen Wissensmanagement erfolgreich einführen und betreiben können.
Eines der Kernthemen dieser Arbeit ist die Untersuchung des Handlungsbedarfs für Organisationen, um das Wissen ihrer Mitarbeiter wirtschaftlich erfolgreich nutzen zu können. Hierbei wird in besonders ausführlicher Weise auf die organisationalen Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Wissensmanagement eingegangen. Der Fokus liegt in diesem Zusammenhang in den Aufgaben, Rollen, Funktionen und Verantwortlichkeiten seitens der Mitarbeiter. Es werden also weniger technische Voraussetzungen für das Wissensmanagement beschrieben, vielmehr steht der Mensch als Teil der Organisation im Mittelpunkt der Betrachtung. Denn hierin liegt die wohl größte „Herausforderung“ bei der Auseinandersetzung mit dem Wissensmanagement. Für eine systematische Gesamtbetrachtung schließt sich eine Untersuchung der vorhandenen Erkenntnisse zur Unternehmenskultur an. Aufgezeigt werden die Wechselwirkungen und Zusammenhänge zwischen dem Wissensmanagement und der Kultur in Unternehmen.
Auf eine umfassende Darstellung typischer technischer Wissensmanagementwerkzeuge wird wegen der Ausrichtung und Zielsetzung dieser Arbeit verzichtet. Erläutert werden dennoch die sog. Wissensgemeinschaften (Communities of Practice), da diese für den praktischen Teil der Arbeit von besonderer Bedeutung sind.
Aus dem praxisorientierten Teil dieser Abhandlung wird nachvollziehbar, weshalb Wissensmanagement gerade im Krankanhausbereich sinnvoll und notwendig ist. Hierbei werden zunächst die aktuelle wirtschaftliche und gesellschaftliche Situation sowie die vorhandenen Rahmenbedingungen im Krankenhaussektor erläutert. Ergänzend werden auch die derzeit bekannten Vorgaben und Auswirkungen der Gesundheitsreform wegen des Sachzusammenhangs dargestellt.
Ein vertiefter Praxisbezug erfolgt anhand des […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Martin Geckle
Theorie und Praxis des Wissensmanagements: Erfolgskriterien der Implementation von
Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen
Am Beispiel der Kliniken Oberallgäu gGmbH
ISBN: 978-3-8366-0329-4
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Hochschule der Medien (ehem. Hochschule für Druck und Medien Stuttgart (FH)),
Stuttgart, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany

Kurzfassung
2
Kurzfassung
Gegenstand der hier vorgestellten Diplomarbeit ist die Auseinandersetzung mit Wissen
und Wissensmanagement in Theorie und Praxis. Es werden die Auswirkungen von
Wissen und Wissensmanagement auf die Gesellschaft und die Unternehmen sowie die
damit zusammenhängenden verschiedenen Ansichten, Definitionen, Modelle sowie
Lösungsansätze beschrieben. Vertieft werden die Voraussetzungen für ein erfolgrei-
ches Wissensmanagement auf der Seite der Organisation und deren Mitarbeitern dar-
gestellt. Zudem werden die Unternehmenskultur und kulturelle Voraussetzungen für
Wissensmanagement-Aktivitäten näher untersucht. Im praxisbezogenen Teil dieser
Arbeit werden die Erfolgsausichten und Erfolgskriterien für die Implementation und den
Einsatz eines Wissensmanagement-Systems bei einem Krankenhausträger (Kliniken
Oberallgäu gGmbH) herausgearbeitet. Dies u.a. durch die Beschreibung der aktuellen
Situation im Krankenhaussektor mit einer Analyse der vorhandenen und zukünftigen
Problemfelder. Durch die Auswertung und Interpretation einer durchgeführten aktuellen
Zufallsbefragung sowie persönlichen Interviews mit ausgewählten Verantwortlichen
des in den Kliniken umgesetzten Forschungsprojekts ,,Know-IT" erfolgt ein ergänzen-
des Meinungsbild zur Ermittlung und Beurteilung der Erfolgskriterien. Abschließend
wird ein beispielhafter Modellansatz für ein nachhaltiges Wissensmanagement vorge-
stellt sowie eine Bewertung der Wissensmanagement-Aktivitäten.
Schlagwörter: Wissensmanagement, Unternehmenskultur, Krankenhaus, Klinken O-
berallgäu gGmbH, Forschungsprojekt know-IT
Abstract
The content of this diploma thesis is the examination of knowledge and knowledge
management in theory and in practice. The thesis contains the effects of knowledge
and knowledge management on society and on companies as well as opinions, defini-
tions, models and methods of resolution related to knowledge and knowledge man-
agement. The emphasis of this thesis is put on the conditions for a successful knowl-
edge management on the part of the organisation and their employees. Furthermore
organisational culture and the cultural conditions for knowledge management activities
are analysed during this thesis. By describing the current situation within the hospital
sector including an analysis of the existing and future problems among other things the
part of the thesis related to practice points out the prospects of success and the suc-
cess criterions for the implementation and the use of knowledge management at a
hospital owner (Kliniken Oberallgäu gGmbH). The analysis and interpretation of a cur-
rent survey and personal interviews with persons in charge of the research project
"know-IT" used in clinics included in this thesis offer additional opinions to create and
find out the success criterions. The thesis ends with the attempt of an exemplary model

Abstract
3
for sustainable knowledge management as well as the evaluation of the knowledge
management activities.
Keywords: knowledge management, organisational culture, research project know-IT

Inhaltsverzeichnis
4
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung ... 2
Abstract ... 2
Inhaltsverzeichnis... 4
Abbildungsverzeichnis... 6
Tabellenverzeichnis... 7
Abkürzungsverzeichnis... 8
1
Einleitung... 9
2
Wissensmanagement ... 11
2.1
Die Wissensgesellschaft und ihre Auswirkungen ... 13
2.2
Gründe für das Wissensmanagement ... 18
2.3
Was ist Wissen und welche Eigenschaften besitzt es? ... 21
2.4
Die Abgrenzung von Zeichen, Daten, Informationen und Wissen. ... 28
2.5
Definition von Wissensmanagement und Darstellung der verschiedenen
Wissensmanagementansätze... 35
2.5.1
Die Bausteine des Wissensmanagements ... 37
2.5.2
Das Münchner Modell des Wissensmanagement... 39
2.5.3
Das Modell des integrativen Wissensmanagement ... 41
2.5.4
Das Lebenszyklusmodell des Wissensmanagement... 43
2.5.5
Das TOM Modell ... 46
2.5.6
Das Modell der Wissensnetzwerke nach v. Krogh, Seufert und Back ... 48
2.5.7
Die vier Akte zum Aufbau eines Wissensmanagements nach Schüppel... 49
2.5.8
Das APQC-Rahmenkonzept ... 51
2.5.9
Das Wissensmarktkonzept ... 53
2.5.10
Die Spirale des Wissens ... 55
2.6
Die organisationale Wissensbasis oder wie ein Unternehmen sein Wissen
nutzbar machen kann. ... 57
2.7
Wissensmanagement als organisatorische Herausforderung für
Unternehmen und damit verbundene Aufgabenstellungen... 67
2.7.1
Management: Eingrenzung eines weiten Begriffs... 70
2.7.2
Aufgaben, Funktionen, Rollen und Verantwortungsbereiche für ein
erfolgreiches Wissensmanagement auf der Ebene des Top-Managements ... 76
2.7.3
Aufgaben, Funktionen, Rollen und Verantwortungsbereiche für ein
erfolgreiches Wissensmanagement auf der Ebene des mittleren
Managements ... 82
2.7.4
Aufgaben, Funktionen, Rollen und Verantwortungsbereich für ein
erfolgreiches Wissensmanagement auf der Mitarbeiter-Ebene ... 87

Inhaltsverzeichnis
5
2.7.5
Die besondere Bedeutung der Unternehmenskultur, der damit
zusammenhängenden Motivationsinstrumente und Anreizsysteme... 95
2.8
Communities of Practice: Begrifflichkeit, Entwicklung und Gestaltung ... 126
3
Untersuchung zu den Erfolgskriterien der Implementation von
Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen, dies am
Beispiel der Kliniken Oberallgäu gGmbH... 144
3.1
Zur allgemeinen Entwicklung und erkennbare Tendenzen im
Krankenhaussektor ... 145
3.2
Darstellung der beteiligten Institutionen und Unternehmen am
Forschungsprojekt ,,know-IT" ... 154
3.2.1
Die private Universität Witten/Herdecke gGmbH... 155
3.2.2
Die GWI AG ... 155
3.2.3
Die Kliniken Oberallgäu gGmbH ... 157
3.3
Die Ziele des Forschungsprojektes ,,know-IT" ... 160
3.4
Zum Verlauf des Forschungsprojektes ,,know-IT" ... 163
3.5
Beschreibung der eingesetzten Wissensmanagement-Software ... 169
3.6
Darstellung der gemeinsam erarbeiteten Zufallsumfrage zum Thema
Wissensmanagement in Krankenhaussektor... 179
3.7
Evaluation und Interpretation der Ergebnisse der Zufallsumfrage... 182
3.8
Entwicklung der Leitfragen für die Interviews ... 186
3.9
Zusammenfassende Darstellung und Interpretation der Interview-
Ergebnisse ... 188
3.10
Erfolgskriterien für eine erfolgreiche Implementation und den Einsatz von
Wissensmanagement-Systemen im Krankenhaus ... 192
4
Fazit... 198
Literaturverzeichnis... 200
Anhang A: Die Ergebnisse der Ergebnisse der Online-Umfrage (Stand vom
01.03.2007)... 217
Anhang B: Aufbau des Leifragebogens für die Interviews ... 226

Abbildungsverzeichnis 6
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Hypekurve des Wissensmanagements ... 12
Abbildung 2: Die Entwicklung der modernen Kommunikationsmedien... 14
Abbildung 3: Die Rolle von Wissen im Strukturwandel. ... 15
Abbildung 4: Die Auswirkungen der Wissensgesellschaft. ... 18
Abbildung 5: Die Triebkräfte der steigende Bedeutung der Ressource Wissen ... 19
Abbildung 6: Wissen, eine Begrifflichkeit in vielen Disziplinen... 25
Abbildung 7: Die Wissenstreppe ... 28
Abbildung 8: Das Bedeutungsdreieck ... 29
Abbildung 9: Die Bausteine des Wissensmanagement ... 39
Abbildung 10: Das Münchner Modell des Wissensmanagement... 41
Abbildung 11: Das Modell des integrativen Wissensmanagement ... 43
Abbildung 12: Das Lebenszyklusmodell des Wissensmanagement ... 45
Abbildung 13: Das TOM-Modell ... 47
Abbildung 14: Die vier Akte zum Aufbau des Wissensmanagement. ... 51
Abbildung 15: Das APQC-Rahmenkonzept. ... 53
Abbildung 16: Das Wissensmarktkonzept nach North. ... 55
Abbildung 17: Die Spirale des Wissens. ... 57
Abbildung 18: Das Schichtenmodell der organisationalen Wissensbasis nach
Pautzke... 61
Abbildung 19: Strukturmodell der Wissensbasis eines Unternehmens... 63
Abbildung 20: Languaging: Entstehung einer Gemeinsamen Sprache im
Wissensmanagement ... 65
Abbildung 21: Das Modell der personalen Führungswirkung... 73
Abbildung 22: Das klassische Modell des Managements ... 75
Abbildung 23: Bewertung und Zielsetzung der Aufgaben und Rollen der oberen
Führungskräfte (Top-Management)... 82
Abbildung 24: Bewertung und Zielsetzung der Aufgaben und Rollen mittlerer
Führungskräfte ... 87
Abbildung 25: Bewertung und Zielsetzung der Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter... 95
Abbildung 26: Organisationskultur im funktionalistischen Ansatz. ... 98
Abbildung 27: Organisationskultur im interpretativen symbolischen Ansatz... 99
Abbildung 28: Das 3-Ebenen-Modell der Organisationskultur nach Schein. ... 101
Abbildung 29: Artefakte der Organisationskultur nach Neuberger... 102
Abbildung 30: Hypothese über Einflussfaktoren, Ausprägungen und Auswirkungen
der Organisationskultur auf den wirtschaftlichen Erfolg. ... 105
Abbildung 31: Elemente einer Wissensmanagement förderlichen Kultur. ... 112
Abbildung 32: Bedürfnishierarchie nach Maslow. ... 116
Abbildung 33: Bedingungsvariablen für das Verhalten in Anlehnung an
Comelli/Rosenstiel... 118
Abbildung 34: Wechselwirkungen zwischen Anreizsystemen und Barrieren im
Wissensmanagement. ... 125
Abbildung 35: Arten von Communities nach Köhne et al... 129

Tabellenverzeichnis
7
Abbildung 36: Kategorisierungsschema virtueller Communities in Anlehnung an
Markus... 133
Abbildung 37: Lebenszyklus des Community-Managements. ... 139
Abbildung 38: Gestaltungsdimensionen von Wissensgemeinschaften (CoP) nach
North... 141
Abbildung 39: Organisatorische Zuordnung der Abteilung Medizincontrolling/DRG-
Controlling. ... 150
Abbildung 40: Leitung der Abteilung Medizincontrolling/DRG-Controlling. ... 150
Abbildung 41: Übersicht der Kliniken Oberallgäu... 158
Abbildung 42: Ziele des Forschungsprojektes know-IT. ... 162
Abbildung 43: Der Ablauf des Projektes mit Meilensteine. ... 169
Abbildung 44: Das Wissensportal als Gesamtwissensmanagementsystem... 171
Abbildung 45: Das Gesamtsystem inkl. aller Module... 179
Abbildung 46: Modellansatz für ein nachhaltiges Wissensmanagement. ... 196
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Überblick über verschiedene Anreizarten ... 123
Tabelle 2: Prioritäten der Kliniken Oberallgäu gGmbh im Forschungsprojekt know-
IT T ... 163
Tabelle 3: Wichtige Erfolgskriterien für die Implementation und den erfolgreichen
Betrieb von Wissensmanagement auf der Ebene Technik: ... 193
Tabelle 4: Wichtige Erfolgskriterien für die Implementation und den erfolgreichen
Betrieb von Wissensmanagement auf der Ebene Organisation:... 193
Tabelle 5: Wichtige Erfolgskriterien für die Implementation und den erfolgreichen
Betrieb von Wissensmanagement auf der Ebene Mensch:. ... 194

Abkürzungsverzeichnis 8
Abkürzungsverzeichnis
AG Aktiengesellschaft
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Consumer
BDSG
Das deutsche Bundesdatenschutzgesetz
C2C Consumer-to-Consumer
CMS
Content Management System
CoP
Community of Practice
DRG
Diagnosis Related Groups (Diagnosebezogene Fallgruppen)
gGmbh
Gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HTML
Hypertext Markup Language
KIS Krankenhausinformationssystem
KMU
Kleine und mittelständige Unternehmen
KOA
Kliniken Oberallgäu gGmbH
LAN
Local Area Network (Lokales Netzwerk in der Computertechnik)
MA Mitarbeiter
MS Microsoft
OLAP
Online-Analytical-Processing (Datenhaltungskonzept, das komplexe
Geschäftsanalysen ermöglicht)
PDF
Portable Document Format (Dateiformat für Dokumente der Firma Ado-
be)
ROLAP
Relational online analysis processing, relationales OLAP
SSO
Single Sign-On
TQM
Total Quality Management (Umfassendes Qualitätsmanagement)
UWH Universität
Witten/Herdecke
WM Wissensmanagement

1 Einleitung
9
1 Einleitung
Das erklärte Ziel und Aufgabenstellung dieser Diplomarbeit ist es, die Chancen, Risi-
ken und Anwendungsmöglichkeiten von Wissensmanagement für die Betriebspraxis
allgemein, dann vertieft für den Krankenhausbereich darzustellen. Es wird zunächst
erläutert, weshalb Wissensmanagement überhaupt notwendig, was unter Wissen zu
verstehen ist und wie sich der Umgang mit Wissen auf die Gesellschaft und die Unter-
nehmen konkret auswirken kann.
Hiervon ausgehend wird das Wissensmanagement näher beschrieben und die wich-
tigsten Modelle und Ansätze zum Wissensmanagement umfassend dargestellt. Aufge-
zeigt wird ergänzend, wie Unternehmen Wissensmanagement erfolgreich einführen
und betreiben können.
Eines der Kernthemen dieser Arbeit ist die Untersuchung des Handlungsbedarfs für
Organisationen, um das Wissen ihrer Mitarbeiter wirtschaftlich erfolgreich nutzen zu
können. Hierbei wird in besonders ausführlicher Weise auf die organisationalen Rah-
menbedingungen für ein erfolgreiches Wissensmanagement eingegangen. Der Fokus
liegt in diesem Zusammenhang in den Aufgaben, Rollen, Funktionen und Verantwort-
lichkeiten seitens der Mitarbeiter. Es werden also weniger technische Voraussetzungen
für das Wissensmanagement beschrieben, vielmehr steht der Mensch als Teil der Or-
ganisation im Mittelpunkt der Betrachtung. Denn hierin liegt die wohl größte ,,Heraus-
forderung" bei der Auseinandersetzung mit dem Wissensmanagement. Für eine sys-
tematische Gesamtbetrachtung schließt sich eine Untersuchung der vorhandenen Er-
kenntnisse zur Unternehmenskultur an. Aufgezeigt werden die Wechselwirkungen und
Zusammenhänge zwischen dem Wissensmanagement und der Kultur in Unternehmen.
Auf eine umfassende Darstellung typischer technischer Wissensmanagementwerkzeu-
ge wird wegen der Ausrichtung und Zielsetzung dieser Arbeit verzichtet. Erläutert wer-
den dennoch die sog. Wissensgemeinschaften (Communities of Practice), da diese für
den praktischen Teil der Arbeit von besonderer Bedeutung sind.
Aus dem praxisorientierten Teil dieser Abhandlung wird nachvollziehbar, weshalb Wis-
sensmanagement gerade im Krankanhausbereich sinnvoll und notwendig ist. Hierbei
werden zunächst die aktuelle wirtschaftliche und gesellschaftliche Situation sowie die
vorhandenen Rahmenbedingungen im Krankenhaussektor erläutert. Ergänzend wer-
den auch die derzeit bekannten Vorgaben und Auswirkungen der Gesundheitsreform
wegen des Sachzusammenhangs dargestellt.
Ein vertiefter Praxisbezug erfolgt anhand des laufenden Forschungsprojektes ,,know-
IT" in den Kliniken Oberallgäu gGmbH. Beschrieben werden im Einzelnen die beteilig-
ten Projektpartner, die Ziele und der derzeitige Verlauf des Projektes. Im Anschluss
hieran wird das bereits zu Teilen eingeführte Wissensmanagement-System in seinem
Aufbau und seiner Wirkungsweise vorgestellt. Entsprechend der Aufgabenstellung soll

1 Einleitung
10
die Ableitung der Erfolgskriterien durch eine Zufallsbefragung sowie über die Auswer-
tung von zusätzlich durchgeführten persönlichen Interviews mit ausgewählten Verant-
wortlichen/Entscheidungsträgern erreicht werden. Des Weiteren werden geeignete
Fragen bzw. Fragebögen entwickelt, um die onlinebasierte Zufallsbefragung und die
persönlichen Interviews erfolgreich durchführen und auswerten zu können. Es wird
demnach ermittelt welche Maßnahmen und Anstrengungen im Zuge der bereits fortge-
schrittenen Implementation des Wissensmanagement-Systems getroffen und umge-
setzt worden sind sowie wie sich diese ausgewirkt haben. Aus diesen gewonnenen
Erkenntnissen soll es zudem ermöglicht werden, die Erfolgsaussichten und Perspekti-
ven der Implementation des Wissensmanagement-Systems in den Kliniken Oberallgäu
gGmbH einzuschätzen.
Das Ergebnis dieser Arbeit ist die Ermittlung von Erfolgskriterien für die Implementation
und den Betrieb des Wissensmanagement-Systems innerhalb der Kliniken Oberallgäu.
Auf der Grundlage der hieraus gewonnen Erfahrungswerte wird zudem versucht, einen
geeigneten Modellansatz für ein nachhaltiges Wissensmanagement aufzuzeigen. Die
Arbeit wird mit einer Würdigung, Einschätzung und Bewertung des bisherigen Projekt-
verlaufs und der Bedeutung des Wissensmanagements für den Krankenhaussektor
abgeschlossen.

2 Wissensmanagement
11
2 Wissensmanagement
Das Thema ,,Wissensmanagement"
1
wird seit längerer Zeit sehr lebhaft diskutiert ­ es
gibt hierzu zahlreiche Publikationen, auch das Internet bietet eine fast unendliche
Menge an Informationen und Meinungen hierzu. Allein ,,Google" liefert ca. 5.330.000
,,Treffer"
2
zu diesem Thema auf deutschsprachigen Webseiten im Internet. Der interes-
sierte Betrachter fragt sich nun nicht zu unrecht, was es mit diesem Begriff wohl auf
sich hat. Ist WM die ,,Wunderwaffe" der Betriebswirtschaft oder vielleicht nur das Ver-
kaufsargument für Berater und Softwareanbieter? Handelt es sich hierbei um eine
Modeerscheinung unserer Zeit, die wie eine Welle alles Bisherige in Frage stellt? Be-
deutet dies dann in der Konsequenz, dass Manager auf den Zug aufspringen sollten
oder einfach abwarten, bis diese Welle vielleicht wieder abgebbt ist?
3
Unstreitig ist, dass neben den großen Unternehmen auch die KMU`s
4
das Potential von
WM erkannt haben und 90% der Unternehmen im Zeitraum 2005-2007 bereit sind, in
diesen Bereich zu investieren. Dabei werden nicht zwangsläufig teure Softwareproduk-
te zum Einsatz kommen, da sich diese oftmals hochpreislichen Spezial-Lösungen ein
Grossteil der KMU gar nicht leisten können. Da die KMU jedoch über 90% aller Unter-
nehmen in der EU darstellen, wird bereits klar, dass ein erheblicher Teil der arbeiten-
den Bevölkerung in der EU mit der Thematik WM konfrontiert werden wird.
5
Dennoch schalten in vielen Chefetagen die Wahrnehmungs-Ampeln auf rot, wenn es
um Entscheidungen zum Thema WM geht. Die Gründe dafür sind vielfältig, teilweise
fehlt es am Bewusstsein für die sog. ,,Zukunftsressource", aber es geht auch die Angst
um, dass noch mehr anwachsende Datenberge auf das Unternehmen zukommen.
6
Dennoch wird erkannt, dass WM erhebliche Potentiale für die Unternehmen bietet. So
benötigt Volkswagen, um ein Auto zu bauen, im Schnitt mehr als doppelt solange wie
Renault. Dies ist auf den ersten Blick umso verwunderlicher, da sich beide Werke in
Deutschland befinden. Die Gründe hierfür sind, dass Ideen zur Verbesserung und Op-
timierung ganz einfach versanden, vor allem weil Führungskräfte überlastet sind und
keine wissensschaffende Unternehmenskultur vorhanden ist.
7
Ist also von einer Re-
naissance des Unworts des Jahres 2004 ,,Humankapital" hin bis zu einer neuen Wert-
schätzung der Mitarbeiterpotentiale auszugehen? Zweifellos schöpfen Unternehmen
1
Im Folgenden ,,WM" genant
2
Recherche zum Begriff ,,Wissensmanagement" vom 19.05.2006
3
Vgl. Bellmann/Krcmar/Sommerlatte (2002): S.25-31
4
Kleine und mittelständige Unternehmen
5
Vgl. Fink/Ploder (2005): S. 25 ff.
6
Vgl. Prenger (2006): S. 17
7
Vgl. Reppesgaard (2006): S. 1 ff.

2 Wissensmanagement
12
das Potential ihrer Mitarbeiter nicht genügend aus. WM kann also durch einen richti-
gen Einsatz und optimale Rahmenbedingungen die Arbeitswelt verändern.
8
Seit der Veröffentlichung des Buches ,,The Knowledge Creating Company" von Nonaka
und Takeuchi im Jahre 1995 und den dadurch ausgelösten Hype in Verbindung mit
dem Internetboom ist die Anfangseuphorie fast gänzlich erloschen. Nachdem selbst
durch umfangreiche Investitionen im IT-Bereich dies nicht zu den gewünschten Effek-
ten, wie etwa Effizienzsteigerung und erhöhte Innovationsfähigkeit führten, sind bis
heute nur eine Minderheit der maßgeblichen Entscheider mit den bisher erreichten
Zielen im Bereich WM zufrieden.
9
Die Entwicklung des WM-Hypes stellt nachfolgende
Grafik dar:
Abbildung 1: Die Hypekurve des Wissensmanagements
10
Wie erkennbar, besteht also ein Aufklärungsbedarf zu diesem Thema.
Dieses Kapitel der vorgelegten Diplomarbeit setzt sich mit dem Wert und den Eigen-
schaften von Wissen, den verschiedenen WM-Ansätzen, den Problemen und Barrieren
des WM sowie deren Werkzeuge auseinander. Die Schwerpunkte dieser Bewertung
richten sich nicht auf die zu untersuchenden technischen Möglichkeiten des WM, son-
dern auf die Auswirkungen für Menschen, Organisationen und die Darstellung von be-
sonders erfolgsversprechenden Werkzeuge des WM. Der Versuch der ,,Erdung" der oft
sehr theoretischen Aspekte und Ansätze soll durch möglichst viele Beispiele aus der
Praxis gelingen. Ziel dieses Abschnitts soll es demnach sein, ein Überblick über die
Chancen, Risiken, Eigenheiten und Potentiale des WMs mit Bezug zur betrieblichen
Praxis zu bieten.
8
Vgl. Voss (2006): S. 38.
9
Vgl. Bayer (2005): S. 5
10
Abbildung entnommen aus: Fraunhofer-Wissensmanagement Commuity (2005): S. 15

2 Wissensmanagement
13
2.1 Die Wissensgesellschaft und ihre Auswirkungen
Einvernehmen besteht darüber, dass wir uns bereits in der sog. Wissensgesellschaft
befinden bzw. darin leben und sogar ein Teil von ihr sind. Zumindest lässt sich im ge-
samten Schrifttum zum Thema WM nachlesen, dass dies so zutreffend sei. In diesem
Abschnitt soll nun aufgezeigt werden, was die Wissensgesellschaft charakterisiert, wie
sie sich entwickelt hat und was die Auswirkungen auf die Menschen, Wissenschaft,
Gesellschaft, Arbeit und sonstige Bereiche sind.
Beginnend mit der Betrachtung in der Urzeit, als die Menschen fast 2. Mio. Jahre als
Jäger und Sammler lebten, dauerte es schätzungsweise 350.000 Jahre bis unsere
Vorfahren in der Lage waren, von der einfachen Nutzung des natürlich entstandenen
Feuers die Fähigkeit zu entwickeln, selbst Feuer zu entfachen. Von der Erfindung des
Rades bis zur ersten Autofahrt vergingen annähernd 5000 Jahre. 84 Jahre dauerte es
allerdings ,,nur", um vom ersten Menschen, der Auto fuhr, bis zu den ersten Menschen
auf dem Mond. Seit diesem Zeitpunkt (1969) verzeichneten sich auf allen wissen-
schaftlichen Gebieten sensationelle Fortschritte, wie etwa die Lasertechnik, Gentech-
nik, Energietechnik usw.. Schätzungen gehen davon aus, dass eine Verdopplung des
der Menschheit zur Verfügung stehenden Wissens in bestimmten Zeitschritten, etwa in
den Jahren 1800 bis 1900, 1900 bis 1950, 1950 bis 1960 und 1960 bis 1966 stattge-
funden hat.
11
In ähnlicher Weise ist zu erkennen, dass es fast 300 Jahre dauerte, bis eine Verdopp-
lung des Volumens der weltweiten Informationsmedien erreicht wurde, seit der Erfin-
dung der Druckerpresse durch Gutenberg. Heute wird von einer Verdopplung innerhalb
von fünf Jahren ausgegangen.
12
Weitere Fakten belegen diesen Trend:
·
Heute forschen und arbeiten ca. 80-90% aller Wissenschaftler und Techniker, die
jemals lebten.
·
1890 existierten ca. 100 wissenschaftliche Magazine, 1950 waren es ca. 1000 und
1980 ca. 100.000 Fachzeitschriften.
·
Wissensintensive Industrien wie Medien, Biotechnologien und Finanzdienstleister
kristallisieren sich in den letzten Jahren als Treiber der industriellen Wettbewerbs-
fähigkeit heraus.
·
Die Geschwindigkeit der Produktlebenszyklen und der Innovationen beschleunigt
sich immer mehr.
13
11
Vgl. Pieler (2001): S. 4 ff.
12
Vgl. Rump/Schmidt (2004): S. 17. ff .
13
Vgl. Prange (2002): S. 8-10.

2 Wissensmanagement
14
Die nachfolgende Grafik über die Entwicklung der modernen Kommunikationsmedien
verdeutlicht dies.
Abbildung 2: Die Entwicklung der modernen Kommunikationsmedien
14
Es wurde aufgezeigt, dass sich die Gesellschaft in vielschichtiger Art und Weise über
die Jahre mit zunehmender Geschwindigkeit verändert. Wissen wird immer schneller
und in immer größerer Zahl und an immer mehr Orten ,,produziert" und verbreitet. Das
Leben der Menschen in der Gesellschaft unterliegt zudem einem genauso rapiden
Wandel:
Hierbei zeichnet sich der Trend des historischen Wandels aus der traditionellen Agrar-
wirtschaft über die Industriegesellschaft hin zur heutigen Wissensgesellschaft ab. Die
folgende Grafik zum Strukturwandel belegt dies:
14
Abbildung entnommen aus : Prange (2002): S. 10

2 Wissensmanagement
15
Abbildung 3: Die Rolle von Wissen im Strukturwandel.
15
Durch diesen sog. Strukturwandel entsteht auch auf dem Arbeitsmarkt eine immer
stärkere Nachfrage an (hoch-)qualifizierten Arbeitskräften. Betrachtet man die Entwick-
lung der Berufsabschlüsse, fällt unweigerlich auf, dass der Anteil der Absolventen ohne
Abschluss über die Jahrzehnte immer geringer wird. Zudem steigt der Anteil der Absol-
venten mit ,,höheren" Abschlüssen weiter. Im gleichen Verhältnis wie das Bedürfnis
nach qualifizierten Arbeitskräften steigt, stagniert die Nachfrage nach niedrig qualifizier-
ten Arbeitskräften.
16
Weiterhin ist zu erkennen, dass auch neue Anforderungen an die Menschen zum Be-
reich Flexibilität und Mobilität gestellt werden, ebenso wie an das (Weiter-
)Bildungsverhalten bis hin in das Familienleben.
17
Dies mag einerseits an der immer stärker zunehmenden Produktion von sog. wissens-
intensiven Produkten liegen, als auch am Strukturwandel in der heutigen Gesellschaft
an sich. Der Blick auf die staatlichen Investitionen im Bereich Bildung und Forschung
lässt ein ähnliches Bild erkennen. So steigt die Summe der staatlichen Investitionen für
die Bereiche Forschung und Bildung über die Jahre hinweg kontinuierlich. Über die
Notwendigkeit/Verantwortung für die Entwicklung der Wissensorientierung einer Ge-
sellschaft von staatlicher Seite aus ist man sich zumindest in der Literatur einig.
18
Die aufgezeigten Entwicklungen sind natürlich auch der Wissenschaft nicht entgangen.
Hierbei ist darauf hinzuweisen, dass es von verschiedenen Personen zu verschiede-
nen Zeiten bereits Erkenntnisse zur sog. Wissensgesellschaft gab. Zur Verdeutlichung
15
Abbildung entnommen aus: Böhret (2003): S. 20
16
Vgl. Rump/Schmidt (2004): S. 33-35.
17
Vgl. Rump/Schmidt (2004): S. 22-30.
18
Vgl. Feldhoff (2005): S. 15-19.

2 Wissensmanagement
16
sollen einige wichtige Vertreter und deren wissenschaftliche Ansätze kurz dargestellt
werden:
Bereits 1969 stellte Peter F. Drucker fest, dass Wissen zum entscheidenden Wirt-
schaftspotential geworden ist. Wissen soll sich nach seiner Meinung zur Hauptressour-
ce, aber auch zum Hauptkostenfaktor entwickeln. Für die Wissensgesellschaft legt er
folgende drei Hauptcharakteristika fest:
·
Internationalität und Mobilität, da Wissen beweglicher ist als Geld.
·
Gleiche Aufstiegsmöglichkeiten durch allgemein zugängliche formale Schulausbil-
dung. Hierdurch soll das Potential gleichermaßen für den beruflichen Erfolg, aber
auch Misserfolg, geschaffen werden.
·
Jeder kann sich das entscheidende Wissen aneignen, aber nicht jeder kann ,,ge-
winnen".
Diese drei Charakteristika schaffen eine am Wettbewerb orientierte Konkurrenzgesell-
schaft für Individuen und Organisationen. Durch Verflechtung und Konkurrenz von Or-
ganisationen soll eine pluralistische Grundordnung entstehen. Der Staat soll sich auf
Kernaufgaben zurückziehen, wie beispielsweise politische Entscheidungen zu treffen,
Standards zu definieren und einen entsprechenden gesetzlichen Rahmen festzulegen.
Soziale Aufgaben sollen hingegen Organisationen übernehmen und erfüllen. Denn sie
sind aufgabenorientiert und haben ihre Stärken in der Erfüllung spezieller Aufgaben-
stellungen (z.B. Krankenhausbereich). Die Menschen agieren als Wissensarbeiter,
deren Stärken auf systematisch erworbenen Fähigkeiten beruhen. Das Leben ist ge-
prägt vom Lernen und der Veränderung, das jedoch nicht als Bedrohung, sondern viel-
mehr als Herausforderung angesehen werden sollte. Dem Management kommt die
zentrale Aufgabe zu, Wissen ,,produktiv" zu machen.
19
Kritisch ist hierzu jedoch anzumerken, dass gleiche Bildungsmöglichkeiten für alle wohl
in das Reich der Utopien angesiedelt werden müssen. Die Ergebnisse der neueren
Pisa-Studien lassen dies zweifellos erkennen. Von Chancengleichheit kann gerade in
Bezug auf die soziale wie kulturelle Herkunft leider nicht die Rede sein. Diese Gruppie-
rungen sind und werden verstärkt die Verlierer der Wissensgesellschaft sein, falls Poli-
tik, Gesellschaft aber auch jeder Einzelne selbst nicht bereit ist, den Fokus auf die
Probleme der am stärksten betroffenen Gruppierungen zu richten und geeignete Maß-
nahmen zu treffen, um erkannte Probleme zu lösen.
20
Webster analysiert fünf Definitionen, die in fünf verschiedenen, aber aufeinander ein-
wirkenden Bereichen angesiedelt sind:
·
Technologische Definition: Darunter ist die dritte technologische Revolution (Elekt-
rizitätsversorgung, industrielle Revolution, Informationsgesellschaft).
19
Vgl. Eschenbach/Geyer (2004): S.51-59
20
Vgl. Demmer (2006): http://www.gew.de

2 Wissensmanagement
17
·
Ökonomische Definition: In den 60er und 70er Jahren wurde bereits auf die öko-
nomische Bedeutung der Wissensproduktion für die Gesellschaft hingewiesen.
·
Arbeitsbezogene Definition: Die Informationsgesellschaft ist durch eine ständige
Veränderung am Arbeitsmarkt gekennzeichnet (alte industriebezogene Berufe wer-
den teilweise durch neue wissens- und informationsbezogene Tätigkeiten mit ent-
sprechender Aufgabenstellung abgelöst).
·
Raum-Zeitbezogene Definition: Diese bezieht sich auf Informationsnetzwerke und
auf ihren Einfluss auf die Umorganisation von Raum und Zeit, besonders auf die
vernetzte Ökonomie.
·
Kulturelle Definition: Sie bezieht sich zunächst auf den Einfluss der (Massen-
)Medien auf die Gesellschaft, aktuell aber auch durch das Internet mit den dadurch
verursachten Veränderungen.
21
Bell legte 1979 fünf Eigenschaften fest, welche charakteristisch für Wissenskonzentra-
tion und deren Metamorphose stehen:
·
Übergang von einer Güterproduktion, zu einer Dienstleistungsgesellschaft.
·
Vorrang für eine Klasse professionalisierter und technisch qualifizierter Berufe.
·
Eine zentrale Stellung des theoretischen Wissens als Quelle von Innovation und als
Ausgangspunkt der gesellschaftlich-politischen Programmatik.
·
Die Steuerung des technischen Fortschritts und Bewertung der Technologie.
·
Die Schaffung einer intellektuellen Technologie bzw. Informationstechnologie.
Bleicher sieht dies ähnlich, er bezieht sich jedoch mehr auf die volkswirtschaftliche
Perspektive. Er leitet die Merkmale der Wissensgesellschaft als eine Veränderung des
primären Wirtschaftssektors der Urproduktion ab, welche vom sekundären Sektor, der
industriellen Produktion, fortgeführt wird. Dies wird aktuell vom tertiären Sektor, der
Dienstleitung getragen und wird in Zukunft von einem quartiären Sektor der Wissens-
gesellschaft quasi beerbt. Die Besonderheit an dieser aufgezeigten Entwicklung liegt
darin, dass der quartiäre Sektor über Ressourcen verfügt, welche nicht einer Knappheit
unterliegen, sondern durch ihre Anwendung wachsen und entwickelt werden können.
Bleicher bezieht sich hierbei auf die sog. Kopfarbeit, die jedes Produkt beinhalte. Die-
ser Aspekt widerspricht fast allen klassischen volkswirtschaftlichen Grundaussagen.
22
Zu den Ansätzen von Bell und Bleicher kann kritisch angemerkt werden, dass diese die
Tendenz zu einer Verschärfung des Wissenswettbewerbs gerade zu ,,provozieren" wür-
de. Denn ob Bildung und Wissen ein stets frei zugängliches Gut sind und sein werden,
ist stark zu bezweifeln. Es sollte also darauf geachtet werden, dass sich die Tendenzen
der Teilung der Gesellschaft in quasi Wissende und Unwissende nicht verschärfen.
21
Vgl. Capurro (2006): http://www.capurro.de
22
Vgl. Lack (2004): Seite 10-14

2 Wissensmanagement
18
Bei der zuvor dargestellten kurzen Würdigung handelt es sich selbstverständlich nur
um einen Ausschnitt zu bekannten Theorien und wissenschaftlichen Ansätzen. Wobei
es darum gehen muss, ein gewisses Gespür zu entwickeln auf das, was uns in Zukunft
in diesen oder auch in anderen Formen erwartet.
Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass sich die Wissensgesellschaft durch viele ein-
zelne Veränderungen, aber auch durch ,,Verschärfungen" beschreiben lässt. Einen
abschließenden Überblick liefert hierzu die nachfolgende Grafik:
Abbildung 4: Die Auswirkungen der Wissensgesellschaft.
23
2.2 Gründe für das Wissensmanagement
Nachdem zuvor dargestellt wurde, wie sich die sog. Wissensgesellschaft auf alle Be-
reiche des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und auch privaten Lebens auswirkt, wird
nun erläutert, welche Gründe für das WM abzuleiten sind.
North nennt drei Triebkräfte, die in einer Wechselwirkung stehen und auch die Bedeu-
tung der Ressource Wissen verstärken. Die nachfolgende Grafik stellt dies nachvoll-
ziehbar dar.
23
Abbildung entnommen aus: Rump/Schmidt (2004): S. 61

2 Wissensmanagement
19
Abbildung 5: Die Triebkräfte der steigende Bedeutung der Ressource Wissen
24
Unter den einzelnen Punkten ist nach North folgendes zu verstehen:
·
Struktureller Wandel: Hierunter ist eine Veränderung von arbeits- und kapitalinten-
siven Aktivitäten hin zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten zu verste-
hen. Dies bedeutet, dass Unternehmen verstärkt Wissen oder intelligente Produkte
und Dienstleistungen verkaufen und so quasi gezwungen sind, veränderte Formen
von Organisation und Transaktion innerbetrieblich aber auch zwischenbetrieblich
zu schaffen. Auch die Bedeutung des Arbeitens und der Rollen, Pflichten und
Funktionen der Mitglieder einer Organisation sind von diesem Wandel betroffen.
·
Globalisierung: Durch den internationalen Wettbewerb findet eine Veränderung der
Arbeitsteilung statt, d.h. physische Produktionen finden verstärkt in sog. Billiglohn-
ländern statt. Industrienationen und deren Unternehmen müssen sich, um nachhal-
tig wettbewerbsfähig zu bleiben, zu Wissensnationen bzw. Wissensunternehmen
wandeln. Diese notwendige Entwicklung wird zudem durch die verschärfte Situation
des internationalen Wettbewerbs beschleunigt, da Konkurrenten noch schneller
Lernen oder Kopieren und demnach unaufhörlich aufholen.
·
Informations- und Kommunikationstechnologien: Durch diese ,,neuen" Techniken
sind eine preiswertere, schnellere Transaktion und Informationstransparenz mög-
lich. Dadurch erwartet man schnellere und bessere Innovationsfähigkeiten, Markt-
24
Abbildung entnommen aus: North (2002): S. 15

2 Wissensmanagement
20
veränderungen, kürzere Produktlebenszyklen, einen besseren Fokus auf Kunden-
bedürfnisse und das Entstehen von ganz neuen Geschäftsfeldern. Nicht ohne
Grund werden die Informations- und Kommunikationstechnologien auch als ,,e-
nabler" für das WM angesehen.
25
Weitere Gründe für das WM lassen sich ebenfalls aus der Veränderung des Stellen-
wertes von der ressourcenbasierten Sicht eines Unternehmens zur wissensbasierten
Sicht erkennen. So änderte sich das Selbstverständnis einer Organisation von einem
relativ gut strukturierten und steuerungsfähigen System zu einem ineinander verwobe-
nen Netzwerkgebilde mit unscharfen Grenzen. Dies hat u.a. damit zu tun, dass seit den
80er Jahren eine verschärfte Konkurrenzsituation auf den globalen Märkten mit dem
Schwerpunkt Qualität und Kundenfokus stattgefunden hat. Übliche, eher statische Or-
ganisationsformen waren nicht in der Lage, auf die Veränderungen am Markt rechtzei-
tig und richtig zu reagieren. Diese Entwicklung wurde in den 90er Jahren durch das
Aufkommen neuer Märkte, neuer Technologien und neuer Konkurrenten weiter be-
schleunigt. Heute ist allgemein anerkannt, dass Wissen, welches in seiner Summe
innerhalb einer Unternehmung oft auch als intellektuelles Kapital bezeichnet wird, die
dominierende Quelle der Wertegenerierung eines Unternehmens ist. Dies begründet
sich darauf, dass bei der Wettbewerbsfähigkeit dem Wissen eine zentrale und durch-
aus entscheidende Rolle zugestanden wird.
26
Dabei gilt es jedoch zu erkennen, dass Wissen, das in Produkte, Prozesse und Dienst-
leistungen einfließt, nicht dauerhaft ,,wirksam" ist. Denn nur kleine Teile davon lassen
sich etwa durch Patente als geistiges Eigentum für einen gewissen Zeitraum schützen.
So ist es schwierig, Mitbewerber an der Verwertung von wettbewerbsrelevanten
Schlüsselideen zu hindern. Zudem ändern sich Kundenansprüche und Preisentwick-
lungen immer schneller. Dies bedeutet, dass Wissensprodukte und die Wissenspro-
duktion an sich nur eine kurze Haltbarkeit aufweisen. Als Beispiel kann hierbei auf die
High-Tech-Industrie hingewiesen werden, als ein schneller Mikroprozessor von Motoro-
la durch ein Konkurrenzprodukt von Intel übertrumpft wurde. Auch durch schnellere
und flexiblere Produktions- und Kommunikationsverhältnisse bei den Zulieferern lässt
sich dies an nachfolgendem Beispiel anschaulich nachvollziehen. Beim Druck von Pro-
duktkatalogen war es dem Spielwarenanbieter Toys-R-Us möglich so lange zu warten,
bis die Preise des Konkurrenten Fisher Price bekannt wurden und erst dann die eige-
nen Kataloge mit billigeren Preisen innerhalb von wenigen Tagen an die Kunden zu
versenden.
27
Nicht ohne Grund wird Wissen neben Arbeit, Werkstoffen und Betriebsmitteln auch als
vierter Produktionsfaktor angesehen.
28
Jedoch ist eine Abgrenzung zwischen Wissen
und Information hierbei schwierig, aber auch einige andere Aspekte in der eher theore-
25
Vgl. North (2002): S. 14 ff.
26
Vgl. Enkel(2005): S. 38-41
27
Vgl. Botkin (2000): S. 86-88.
28
Vgl. Roßkopf (2004): S. 23-27.

2 Wissensmanagement
21
tischen Diskussion, wie etwa die These, dass sich Wissen nicht verbraucht, sprechen
nicht unbedingt für diese Betrachtungsweise.
29
Dennoch findet Wissen als wichtige
Ressource seine Bedeutung in dem produktionstheoretisch-naturwissenschaftlichen
Ansatz, so nimmt z.B. Wittmann Wissen als Potenzialfaktor in sein Produktionsfaktor-
system auf.
30
Um diesen doch häufig etwas diffusen Bereich der Bedeutung der Ressource Wissen
zu verlassen, muss abschließend noch darauf hingewiesen werden, dass Wissen als
immaterielles Vermögen von Finanzanalysten durchaus Beachtung findet. So trägt der
Shareholdervalue auch dazu bei, dass WM als eine wichtige Disziplin der Unterneh-
mensführung und den sich hieraus ergebende Kapitalmarkt-Bewertung angesehen
werden kann. Dies kann sich insbesondere über die Investitionsfreudigkeit von Investo-
ren auch auf die Bonitätswürdigkeit eines aktiennotierten Unternehmens auswirken.
31
Der Unternehmenswert wird heute verstärkt durch die Fähigkeit der Wissensnutzung
und -entwicklung beeinflusst, als durch die tatsächlich vorhandenen, rein rechnerisch
klassisch dargestellten Bilanzierungswerte.
32
Abschließend kann zutreffend gewürdigt werden, dass es verschiedene Triebkräfte für
das WM eines Unternehmens gibt und dass die Notwendigkeit des Managens von
Wissen als eine der Kernaufgaben eines Unternehmens bei der Unternehmensführung
verstanden werden muss.
2.3 Was ist Wissen und welche Eigenschaften besitzt es?
Mit den nachfolgenden Ausführungen soll dargestellt werden, was eigentlich Wissen
ist, bzw. welche Definitionen zu dem sehr weit gefassten Wissensbegriff vorhanden
sind. Zudem wird aufgezeigt, welche Arten von Wissen es gibt und wo sich Wissen im
Unternehmen lokalisiert. Abschließend wird erläutert, wie Wissen für das Unternehmen
und die Mitglieder in einer Unternehmung nutzbar gemacht werden kann.
Grundsätzlich lässt sich eingangs hierzu feststellen, dass es je nach Wissenschaftsdis-
ziplin sehr unterschiedliche Betrachtungs- und Beschreibungsweisen von Wissen gibt.
So etwa in der Philosophie, Psychologie, Soziologie und in der Betriebswirtschaft. Um
den Rahmen dieser Arbeit nicht gänzlich zu sprengen, wird versucht, einige Aspekte
kurz darzustellen und den Schwerpunkt auf die für Organisations- und Management-
theorie relevanten Betrachtungsweisen zu setzen. Die semiotische Sicht, d.h. der Un-
terschied zwischen Daten, Informationen und Wissen, ist für das WM besonders rele-
vant.
29
Vgl. Feldhoff (2005): S. 20 ff.
30
Vgl. Niemojewski (2005): S. 7 ff
31
Vgl. North (2002): S. 20-21 / Feldhoff (2005): S. 13-15
32
Vgl. Jansen (2000): S. 10., Sveiby (2001): S. 781 ff.

2 Wissensmanagement
22
Eine erste Definition zum Thema Wissen findet sich bereits bei Aristoteles, er unter-
schied zwischen:
·
Episetme als wissenschaftliche Erkenntnis,
·
Techne als Wissen über das, was man tut,
·
Phronesis als praktisches Wissen, welches aus Erfahrungen abgeleitet wurde,
·
Nous als intuitives Wissen und
·
Sophia als Weißheit.
Weiter existiert der von Platon geprägte Wissensbegriff, der auf einem ,,objektiven"
Wahrheitskriterium beruht. Ganz unproblematisch ist diese Betrachtungsweise freilich
nicht, denn was soll man als ,,wahr" empfinden, wenn man selbst hierüber kein Wissen
hat? Dennoch wird dieser Wissensbegriff häufig so genutzt und dargestellt, wie in den
einschlägigen Lexika nachlesbar.
Man geht hierbei zunächst von einem engen Wissensbegriff aus, der eine Abgrenzung
zwischen Wissen und Nichtwissen und Wissen und Glauben beinhaltet. Auch ist das
Wahrheitskriterium in der deutschen Philosophie gerade bei Kant Grundlage des Wis-
sensbegriffs.
33
Als weiteren Wissensbegriff versteht man die ,,allgemein verfügbare Orientierung", die
subjektive Momente des Glaubens und Meinens nicht ausschließen. Hierbei werden
subjektive Momente des Glaubens, Hoffens, Vermutens usw. im weiteren Sinne zum
Wissen gezählt, da sie Orientierungen ermöglichen. Man spricht hierbei von Wertewis-
sen, da subjektive Bewertungsprozesse komplementär zum Erkennen ablaufen. Von
Sachwissen spricht man hingegen, wenn Aussagen ohne Rückgriff auf den Aussagen-
den auskommen. Es verknüpft ein Erkenntnisobjekt und ihm zugeordnete Prädikate zu
einer Sachaussage.
34
Im Konstruktivismus herrscht der Grundgedanke vor, dass es keine Wirklichkeit an sich
gibt, sondern dass es sich dabei um eine individuelle oder soziale Konstruktion han-
delt. Deshalb fehlt es an Kriterien wie ,,wahr" oder ,,falsch". Von Relevanz ist vielmehr,
ob eine Konstruktion nützlich ist oder nicht.
35
Götz und Schmid betrachten Wissen aus acht verschiedenen Blickwinkeln:
1. Wissen aus wissenschaftlicher Betrachtung: Hierbei wird zwischen behavioristi-
schen Empirismus und kognitivem Realismus unterschieden. Hierbei geht der Rea-
lismus davon aus, dass Wissen durch logisches Denken deduktiv erschlossen wer-
den kann. Der Empirismus geht hingegen von einer induktiven Erschließung von
Wissen via Sinneseindrücken bzw. Sinneserfahrungen aus.
33
Vgl. Meynhardt (2004): S. 49 ff.
34
Vgl. Meynhardt (2004): S. 52-54.
35
Vgl. Prange (2002): S. 24-25.

2 Wissensmanagement
23
2. Wissen in Bezug auf kulturelle Unterschiede: In Japan bedeutet Wissen Weisheit,
welche aus Sicht des ganzen Menschen erworben wird. Wissen in westlichen Kul-
turkreisen wird eher als explizites Wissen, d.h. methodisch, systematisch und in ar-
tikulierter Form und nicht in den Köpfen befindliches Wissen wahrgenommen.
3. Wissen aus betriebswirtschaftlicher Betrachtung: Hier wird die Erkenntnis zu Grun-
de gelegt, dass Wissen nicht nur in einzelnen Personen quasi lokalisiert ist, son-
dern vielmehr in sozialen Systemen mit unterschiedlicher Größe und Struktur vor-
handen ist. Das Ziel muss es daher sein, nicht nur Strukturen und Prozesse, son-
dern vielmehr wissensbasierte Netzwerke zu ,,managen". Wissen kann demnach
nicht als ein allein stehender Werteansatz angesehen werden, sondern ergibt sich
aus dem individuellen strategischen Wert, der erst im Verwendungsnutzen, also im
Kontext, seinen Mehrwert entfaltet. ,,Stand-alone Wissen" bleibt demnach wirkungs-
los.
4. Wissen aus wissenspsychologischer Sicht: Götz/Schmid legen den Schwerpunkt
auf das individuelle und das kollektive Wissen. Bei der wissenspsychologischen
Sicht stehen drei Kategorien der Wissensrepräsentation im Vordergrund. Das de-
klarative Wissen, welches alle Kenntnisse eines Menschen über Vorgänge, Sach-
verhalte, Personen und Objekte beinhaltet. Das prozedurale Wissen, das alle ver-
fügbaren geistigen Operationen und Prozesse der Verarbeitung und Informationen
umfasst. Das Metawissen, das als Wissen über Planung und Steuerung von Hand-
lungen bzw. Wissen über den Ort relevanten Wissens zu verstehen ist.
5. Wissen aus der wissenssoziologischen Betrachtung: Hierbei wird zwischen zwei
Perspektiven, dem Wissensinhalt und dem Wissensprozess unterschieden. Unter
dem Wissensinhalt sollte man sich ein Wissen i.S. von dem, ,,was man weiß", vor-
stellen und unter dem Begriff des Wissensprozess das, ,,wie man es weiß". Zudem
findet noch eine Differenzierung zwischen kollektiven und individuellen Wissen
statt, sowie verschiedenen Arten von Wissen (z.B. Alltagswissen, wissenschaftli-
ches Wissen, theoretisches Wissen und Prozesswissen)
6. Wissen als Unterschied zwischen Zeichen, Daten und Informationen: Dies kann
auch als die semiotische Sicht bezeichnet werden. Da gerade dieser Aspekt für das
WM so interessant und von Bedeutung ist, wird an dieser Stelle aus Gründen der
Vollständigkeit nur kurz darauf hingewiesen. Eine ausführlichere Würdigung folgt
noch in einem separaten Kapitel).
7. Wissen differenziert nach aufsteigenden Bedeutungsebenen: Unterschieden wird
zwischen dem erkenntnismässigem Wissen (know what), welches z.B. in der
Schule erlernt wurde, den hoch entwickelten Fähigkeiten (Know how), das einen
Transfer von Bücherwissen auf komplizierte Probleme des Alltags erlaubt, dem
Wissen als systemische Sicht der Dinge (Know why), wenn z.B. ein Forschungslei-
ter unbewusst weiß, wie, wann, welche Projekte angeschoben werden müssen und
dem Wissen im Sinne von Kreativität aus eigenem Antrieb (Care why), das sich
aus Willen, Motivationen und Gespür für den Erfolg zusammensetzt.

2 Wissensmanagement
24
8. Wissen als verschiedene Wissensformen: Hierunter ist die, nachfolgend genauer
beschriebene Einteilung von Wissensarten bzw. ­formen in Bezug auf Wissens-
ebenen und -formen wie implizites und explizites Wissen zu verstehen.
36
North beschreibt Wissen, indem er konkret auf die Dimensionen des Wissens eingeht.
Er unterteilt das Wissen in drei Dimensionen:
·
Natur des Wissens: Hierbei differenziert North, ob Wissen als Objekt oder als ein
Prozess angesehen werden soll und stellt dieser Ansicht drei Epistemologien ge-
genüber. So betrachtet er die Dimension Natur, in Anschluss an Krogh und Roos,
aus der Informationsverarbeitungs- Epistemologie, welche Informationen mit Wis-
sen gleichsetzt. Zudem geht diese Sicht davon aus, dass wenn die Informations-
verarbeitungskapazität erhöht wird, damit auch die Wissensentwicklung im Unter-
nehmen steigt. Bei der Netzwerk-Epistemologie wird davon ausgegangen, dass
Wissen das Ergebnis der Interaktion von Menschen in Netzwerken ist und dem-
nach umso mehr Wissen entwickelt wird, je mehr Menschen im Unternehmen inter-
agieren. Die selbstbezogene Epistemologie geht davon aus, dass Wissen ein priva-
ter, erfahrungsabhängiger Prozess in jedem Menschen ist. Ihr zufolge soll ein Kon-
text geschaffen werden, der den Wissensdialog in einer Organisation stimuliert.
Zwischen den beiden extremen Positionen, ob nun Wissen ein Objekt oder ein Pro-
zess ist, entscheidet sich North im Sinne der Unternehmensführung für den Stand-
punkt, dass Wissen ein Prozess sei. Dies leitet er u.a. an der Unterscheidung zwi-
schen Wissen und Kapital ab.
·
Verfügbarkeit von Wissen: Hierbei geht North davon aus, dass die Verfügbarkeit
von Wissen durch Form, Ort und Zeit geprägt wird. Um Wissen für eine Unterneh-
mung nutzbar zu machen, muss diese der organisationalen Wissensbasis zuge-
führt werden. In seinem theoretischen Ansatz legt North zudem dar, dass Wissen
innerhalb einer Organisation ungleich und unterschiedlich verteilt und verfügbar ist.
·
Wert des Wissens: North versteht Wissen als ,,intangible asset", das bereits in den
Fokus von Bilanzierungen und Unternehmensbewertungen gerückt sei. Daneben
bezieht sich der Wert von Wissen auf seine Knappheit und das Wertschöpfungspo-
tential dieser Ressource, sowie dass sich ein Erwerb von Wissen als hoch kompli-
ziert darstellt. Weiter beschreibt North die inhaltliche Validität von Wissen, in Bezug
auf seine zeitliche Gültigkeit, Spezifizität und den Seltenheitswert.
37
Hieraus ergibt sich zunächst, dass sich viele Bereiche der Lehre und der Forschung
mit der Thematik des Wissens beschäftigen. Eine Übersicht zur Komplexität der Wis-
sensbetrachtung ergibt sich aus der nachfolgenden Darstellung:
36
Vgl. Götz/Schmid (2004): S. 193-205
37
Vgl. North (2002): S. 45 ff.

2 Wissensmanagement
25
Abbildung 6: Wissen, eine Begrifflichkeit in vielen Disziplinen
38
Hiervon ausgehend wird erläutert, an welcher Stelle und in welcher Form Wissen in
Organisationen vorhanden ist, was man tun kann und muss, um es nutzbar zu ma-
chen.
Wie bereits dargelegt, kann sich Wissen in verschiedenen Arten an verschiedenen
,,Stellen" in einer Organisation befinden. So in den Köpfen der Menschen, in Dokumen-
ten oder unbewusst an vielen anderen Stellen. Das Ziel muss es daher sein, vorhan-
denes Wissen durch Transformation und Erzeugung in der Organisation und bei/in
seinen Mitgliedern nutzbar zu machen. Hierbei kommen die vier Arten der Wissenser-
zeugung und Wissenstransformation ins Spiel. Die Strukturierung von Wissen, die
Phasen des Transfers und der Wissenserzeugung werden in der Literatur vorherr-
schend dargestellt, wobei sich dies auf die Theorien von Nonaka und Takeuchi be-
zieht.
39
In diesem Ansatz wird zunächst zwischen individuellem und kollektivem Wissen einer-
seits und explizitem und implizitem Wissen andererseits unterschieden. Unter individu-
ellem Wissen wird das Wissen einzelner Menschen, welches großteils von einem spe-
zifischen Kontext losgelöst sein kann und dessen Verfügungsgewalt vom jeweiligen
Menschen abhängig ist, verstanden. Kollektives Wissen ist lediglich innerhalb einer
Organisation von Bedeutung. Es kann sich hierbei aber auch um geteiltes Wissen der
Individuen innerhalb einer Organisation handeln.
40
38
Abbildung entnommen aus: Prange (2002): S: 26
39
Vgl. North (2002): S. 50 ff../ Lack(2004): S. 55 ff./ Steinmann/Schreyögg(2000): S. 470 ff./
Tuppinger (2003): S. 25/ Prange (2002): S. 26 ff.
40
Vgl. Tuppinger (2003): S. 25-26., Henschel (2001): S. 184-186

2 Wissensmanagement
26
Implizites Wissen, welches auf Polany zurückgeht, zeichnet sich dadurch aus, dass
man Wissen besitzt, dies aber kaum artikulierbar ist. Darunter fallen z.B. Fähigkeiten,
die aus Routine ausgeübt werden, ohne dass man groß darüber nachdenkt. Wie zuvor
dargestellt, ist dieses Wissen nur sehr schwer artikulierbar und vermittelbar. Explizites
Wissen ist hingegen das bewusste, kodifizierbare und formulierbare Wissen. Demnach
ist es leichter vermittel- bzw. transferierbar, da dieses Wissen bereits in kodifizierter
Form vorliegt.
41
Es sollte daher zunächst beachtet werden, dass beide Arten von Wissen sowohl auf
individueller als auch auf kollektiver Ebene vorkommen können. Die Arten der Wis-
senserzeugung/-transformation lassen sich wie folgt erläutern:
·
Von Implizit zu Implizit: Hierbei spricht man von der sog. Sozialisation. Es wird
Wissen von einer Person direkt zu einer anderen Person weitergegeben. Ein Bei-
spiel hierfür ist die klassische Meister/Lehrlings-Beziehung. Das Wissen verlässt
während dieses Vorgangs die Ebene des impliziten Wissens nicht. Es handelt sich
jedoch nur bedingt um ein Entstehen von neuem Wissen, es wird meist nur weiter-
gegeben und eben implizit ggf. verbessert. Man sollte hierbei erkennen, dass die-
ser Wissens- oder Informationstransfer ohne den zugehörigen Erfahrungskontext
häufig wenig oder überhaupt keinen Sinnzusammenhang ergibt. Sozialisation im
Sinne von erlebtem Wissen kann aber auch zwischen dem Unternehmen, den
Kunden und Zulieferer stattfinden. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn
Kunden und/oder die Zulieferern in die Entwicklung eines neuen Produktes einbe-
zogen werden und dabei Kritik oder Verbesserungen einbringen dürfen. Es entsteht
dann ein kontinuierlicher Interaktionsprozess, welcher zu einem permanenten Aus-
tausch von implizitem Wissen führt.
·
Von Implizit zu Explizit: Diese Transformation wird auch Externalisierung genannt
und findet statt, wenn implizites Wissen expliziert und so mit der Zeit einer Reflexi-
on zugänglich gemacht wird. Die Konvertierung des Wissens entsteht hierbei häufig
durch die Bildung von Analogien, Metaphern, Modellen und Hypothesen. Dadurch
soll Wissen dokumentiert werden und hieraus folgend einen permanenten Dialog
der Mitarbeiter, kollektives Nachdenken und Bewusstmachen von Wissen, auslö-
sen. Demnach handelt es sich hierbei auch um die Erzeugung von neuem Wissen
und ist zudem eine Schlüsselfunktion bei der Wissenserzeugung. Durch die Exter-
nalisierung soll, durch Erläuterungen von Sprache und bildhaften Darstellungen ei-
ne Verständigungsbrücke für Anwender und Zielgruppen geschaffen werden.
·
Von Explizit zu Explizit: Dabei spricht man von der sog. Kombination, um bereits
vorhandenes dokumentiertes Wissen auf neue Anwendungsbereiche erfolgreich
transferieren zu können. Es handelt sich um den wohl vertrautesten Prozess der
Generierung von neuem Wissen, welcher durch Datenbanken oder Neuronale Net-
ze unterstützt werden kann. Beispiele hierfür sind, wenn es gelingt, spezifisches
41
Vgl. Thiel (2002): S. 20-22.

2 Wissensmanagement
27
Wissen auf einen neuen Kontext bezogen anzuwenden, die Einbindung in Innova-
tions- oder Verbesserungsprozesse. Fraglich ist jedoch, ob und in wie weit direkt
neues Gesamtwissen im Unternehmen entsteht, denn im Prinzip wird lediglich be-
kanntes Wissen zusammengefasst oder in einer anderen Form dargestellt und an-
gewendet.
·
Von Explizit zu Implizit: Dieser Vorgang wird als sog. Internalisierung bezeichnet.
Hierbei handelt es sich um einen Übergang, wenn dokumentiertes Wissen im Laufe
der Zeit in tägliche Handlungen übernommen wird. Häufig spricht man auch davon,
dass kodifiziertes Wissen durch Anwendung ,,gelebt" wird. Dies geschieht z.B.
wenn Mitarbeiter durch Aufnahme, Ergänzung, Anwendung und Neuordnung das
kodifizierte Wissen in ihrem Tun und Handeln in einem System einfließen lassen.
Der Aspekt ,,learning by doing" beschreibt diesen Vorgang recht zutreffend. Denn
das neu erworbene Wissen wird von den Individuen implementiert, in spezifischer
Weise im Gehirn gespeichert und bis zur Entlernung verankert. So entsteht durch
die Interpretation und modifizierte Umsetzung des vorhandenen Wissens ein neuer
Zustand, der durch die folgende Verknüpfung mit dem vorhandenen impliziten Wis-
sen zu einer Generierung des neuen individuellen aber auch organisationalen Wis-
sens beiträgt.
42
Häufig wird in Bezug auf die Spirale des Wissen davon ausgegangen, dass sich diese
Prozesse in einer speziellen Reihenfolge vollziehen (Sozialisation, Externalisierung,
Kombination und letztlich Internalisierung), also ein spiralförmiger Entwicklungsprozess
stattfindet, welcher zudem ein Kontinuum zunehmender Kollektivität des Wissens be-
inhaltet. Dies kann jedoch auch kritisch betrachtet werden. Denn dies muss nicht im-
mer so sein, da dieser Ansatz nicht in der Lage ist, zu erklären, weshalb Wissenser-
zeugung immer bei einem Individuum beginnt. Auch müssen nicht immer alle vier Pha-
sen zwangsläufig und in dieser Reihenfolge durchlaufen werden. Spezielle Wissensar-
ten, wie z.B. Rezepturen oder Baupläne sollten explizit gehalten werden, wenn sie sich
bewährt haben. Bewährte Formen der Bildung neuen Wissens wie z.B. Experimente
oder neugieriges Forschen können ebenfalls nicht mit diesem Muster erklärt werden.
43
Ersichtlich ist jedoch, dass diesem, zweifellos japanischen Ansatz, der Grundsatz der
permanenten Verbesserung zugrunde liegt. Dennoch stellt diese Theorie ein anwend-
bares Muster zur Strukturierung von Wissen nach Wissensarten, Wissensträgern und
Wissensebenen zur Verfügung. Diese wird auch in verschiedener, teilweise abge-
wandelter Form im Fachschrifttum von verschiedensten Autoren genutzt.
44
Wie zuvor dargelegt gibt es zahlreiche verschiedene Arten von Beschreibungen und
Sichtweisen zum Wissen, insbesondere, was Wissen ausmacht bzw. beschreibt und
wie es wo und in welcher Form bei Menschen, in Dokumenten und Organisationen
42
Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000): S. 471-473, Lack (2004): S. 54-57, North (2002): S, 50-51,
Henschel (2001): S. 204-208
43
Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000): S. 473
44
Vgl. Prange (2002), S. 26-28: Tuppinger (2003): S. 24-27, Götz/Schmid (2004): S. 193 ff.

2 Wissensmanagement
28
vorkommt. Die Darstellung der Wissenserzeugung bzw. Transformation und Konversi-
on wurde zudem in diesem Abschnitt mitbehandelt, da dieser zutreffende Ansatz der
Einteilung in explizites und implizites Wissen, gerade in Bezug auf das organisationale
WM heute kaum wegzudenken bzw. loszulösen ist.
2.4 Die Abgrenzung von Zeichen, Daten, Informationen und
Wissen.
Im vorherigen Abschnitt wurde bereits auf die sog. semiotische Sichtweise hingewie-
sen. Es soll nun untersucht werden, wie Zeichen, Daten, Informationen und Wissen
sich unterscheiden und wie diese aufeinander aufbauen. Zudem wird dargestellt, wann,
wo und wie die einzelnen Teile in einer Unternehmung zum Einsatz kommen bzw. die
Anwendung nicht in Betracht kommt.
Der komplexe Zusammenhang zwischen diesen Begriffen lässt sich zunächst wie folgt
darstellen:
Abbildung 7: Die Wissenstreppe
45
Zunächst ist es notwendig, den Begriff der Semiotik in diesem Zusammenhang näher
zu erläutern. Unter dem Begriff Semiotik versteht man die Lehre über den Sinn und die
Bedeutung von Zeichen. Der Sinn eines Zeichens ergibt sich durch die Interpretation in
Bezug auf Gegenstände, Ereignisse, Sachverhalte usw. in der realen Welt. Dies wird
45
Abbildung entnommen aus North (2002): S. 39

2 Wissensmanagement
29
nachvollziehbar wenn man das sog. Bedeutungsdreieck betrachtet, welches darstellt,
dass zwischen Zeichen und Dingen der realen Welt nur indirekte Beziehungen beste-
hen. Eine Abbildung von Zeichen auf Dinge kann durch Begriffsbildung geschehen,
darunter ist ein Prozess des Zuordnens von Sinn und Bedeutung für ein Zeichen zu
verstehen. Wie aus nachfolgender Grafik erkennbar, wird dem Zeichen ,,Jaguar" das
Tier zugeordnet. Für das Verständnis ist notwendig, dass die Zuordnung von Zeichen
zu Dingen mehrdeutig sein kann. So hätte man auch die PKW-Marke ,,Jaguar" bei-
spielsweise dem Zeichen zuordnen können. Grundsätzlich baut die Pragmatik auf der
Semantik auf und untersucht die Beziehungen von Zeichen zu den Erzeugern und den
Interpreten von Zeichen.
46
Abbildung 8: Das Bedeutungsdreieck
47
In Bezug auf die zuvor abgebildete ,,Wissenstreppe" werden Zeichen, darunter sind
allgemein z.B. Ziffern, Sonderzeichen und Buchstaben zu verstehen, durch vorgege-
bene Ordnungsregeln, wie z.B. einem Code oder einer Syntax, zu Daten. Daten wie-
derum können als syntaktisch geordnete Repräsentationen von etwas wahrnehmba-
rem, wie z.B. einem Messwert, einer Telefonnummer oder einer Kennzahl angesehen
werden. Zu beachten ist jedoch, dass diese, in hoch strukturierten (z.B. Kennzahlen)
oder in schwach strukturierten Ordnungssystemen in Systemen digital gespeichert
werden können.
48
Versieht man nun Daten mit entsprechender Bedeutung und stellt
einen Bezug her, so werden Informationen erzeugt.
Einfache Datenbanksysteme, in denen Unmengen an Daten gespeichert und unstruk-
turiert, kontextunabhängig und redundant gespeichert worden sind, reichen hierfür je-
doch bei weitem noch nicht aus. Vielmehr führen sie zu einem chaotischen Datenberg
und ggf. zu einer Informationsüberlastung. Schlimmstenfalls können dadurch wichtige
Informationen nicht gefunden oder sogar falsch interpretiert werden. Ein sinnvolles,
46
Vgl. Maedche (2002):S. 430-431
47
Abbildung entnommen aus: Maedche (2002): S.430
48
Vgl. Riempp (2004): S. 62., Rump/Schmidt (2004): S. 71

2 Wissensmanagement
30
und auf gute Recall und Precision Ergebnisse ausgerichtetes Daten(bank)management
ist somit essentiell.
49
Wissen kann in diesem Kontext als das Ergebnis der Informationsverarbeitung ange-
sehen werden. Dies geschieht, wenn Informationen ausgewählt, vernetzt, transformiert
und vor einem persönlichen Hintergrund bewertet werden, um ein spezielles Ziel oder
eine Aufgabe zu erfüllen. Dies kann auch als die Definition von Wissen in dieser auf
das WM bezogenen Sichtweise verstanden werden. Informationen können quasi als
Rohstoff für Wissen angesehen werden, aus ihm kann Wissen generiert, kommuniziert
und gespeichert werden. Wichtig zu erkennen ist jedoch, dass Information, genau wie
Wissen, sehr unterschiedlich betrachtet und aufgenommen werden kann. Inwieweit
Informationen vernetzt werden, hängt beispielsweise von Personen und deren Soziali-
sation, von Erfahrungen, Lernprozessen im vorhandenen Kulturkreis und von den kon-
textbezogenen Interaktionsstrukturen ab.
50
Am Ende dieses Abschnitts wird ergänzend
auf die Besonderheiten von Information, deren verschiedenen Definitionen sowie eini-
gen der wichtigsten betrieblichen Anwendungen noch ausführlicher eingegangen.
Wissen wird zu Können, wenn es anwendungsbezogen in tatsächliche Handlungen
umgesetzt wird. Daraus ergibt sich auch der Wert des Wissens für ein Unternehmen,
nämlich wenn aus ,,Know what" das gewünschte ,,Know how" wird. Besonders wichtig
ist dies im Kontext zur betrieblichen Weiterbildung der Mitarbeiter zu sehen, durchaus
aber auch für den in Ausbildung befindlichen Studenten. Erlerntes Wissen sollte sich
dann in der Umsetzung von Wissen in Fertigkeiten manifestieren und so zu ,,Können"
werden. Hinzuweisen ist zudem darauf, dass Handeln auch und gerade durch Wollen
erst in Handeln mündet. Anreize und Motivation hierfür sind also nicht nur in der Unter-
nehmung von entscheidender Rolle, um aus Informationen Wissen zu generieren und
dieses Wissen z.B. für benötigte Problemlösungen anzuwenden. Wird nun Wissen
zweckorientiert und zielbezogen in Handlungen umgesetzt, entwickelt sich mit der Zeit
dies zu einer Kompetenz. Die Kompetenz kann als das betrachtet werden, was bei
einer bestimmten Handlung den Lehrling vom Meister oder den Amateur vom Profi
unterscheidet. Die Kompetenz wird durch ihre Einzigartigkeit zum Wettbewerbsvorteil
für eine bestimmte Person oder Organisation. Dies kann sich z.B. in besseren, schnel-
leren, kundenorientierten Leistungen oder Produkten widerspiegeln und so zu feststell-
baren Wettbewerbsvorteilen führen.
51
North leitet schließlich aus der Wissenstreppe drei Handlungsfelder für das Informati-
ons- und Wissensmanagement ab:
1. Das Handlungsfeld für das strategische WM: Dieses durchläuft die Treppe von o-
ben nach unten, um herauszufinden, was nötig ist, um nachhaltig wettbewerbsfä-
hig zu sein. Wissensziele sollen demnach aus Unternehmenszielen abgeleitet
werden und es muss ein Unternehmensmodell entwickelt werden, in welchem mo-
49
Vgl. Wilkesmann/Rascher (2002): 342 ff.
50
Vgl. North (2002): S. 38-39, Rump/Schmidt (2004): S. 71-72, Krcmar (2003): S. 14 ff.

2 Wissensmanagement
31
tivierende organisatorische Strukturen und Prozesse konzipiert werden, um im
wissensbasierten Wettbewerb konkurrenzfähig zu sein und zu bleiben.
2. Das Handlungsfeld des operativen WM: Der Schwerpunkt bezieht sich auf das Be-
reitstellen der Rahmenbedingungen für Anreize des Wissensaufbaus, der -teilung
und der -nutzung. Der Überführung von implizitem in explizites Wissen und wieder
zurück ist hierbei von großer Bedeutung.
3. Das Handlungsfeld des Informations- und Datenmanagements: North sieht darin
die Grundlage des WM, denn die Bereitstellung, Speicherung und Verteilung von
Informationen sind die Voraussetzung für den Aufbau und den Transfer von Wis-
sen im Unternehmen.
52
Weiterhin notwendig ist es, nachfolgend auf den Begriff der Informationen einzugehen,
da die Abgrenzung zwischen Information und Wissen sich nicht immer klar erkennen
und nachvollziehen lässt. Zur besseren Erläuterung werden hierfür einige Beispiele für
den Umgang mit Information in der betrieblichen Praxis dargelegt, um die verschiede-
nen Betrachtungsweisen zur Information darstellen zu können.
Festzuhalten ist zunächst, dass die Abgrenzung zwischen Information und Wissen
nicht immer eindeutig ist.
53
Tuppinger beschreibt, unter Bezugnahme auf verschiedene
Fachautoren, die Information als die Betrachtung von Daten in einem gewissen Kontext
(so Probst/Raub/Romhardt), im Kontext eines Problemzusammenhangs (so Rehäu-
ser/Krcmar) oder in einem ersten Kontext von Relevanz für ein bestimmtes System (so
Willke). Zudem weist er zutreffend auf die Problematik hin, dass die Differenzierung
zwischen Information und Wissen nicht widerspruchsfrei sei, da fraglich ist, wo die
Grenzen des Kontexts liegen, also wann man konkret von Wissen und ab welchem
Zeitpunkt man bereits von Information sprechen kann.
54
Riempp erkennt ebenfalls,
dass der Begriff Information meist mehrdeutig verwendet wird. Ihm folgend können
damit Daten in einem für Menschen bedeutungsvollen Kontext, aber auch ein Prozess
der Aufnahme und Verarbeitung von Wahrnehmungen durch Individuen bezeichnet
werden. Weiter beschreibt Riempp Informationen als externe Objekte, die er als Infor-
mationsobjekte bezeichnet, somit lediglich als kontextuell aufbereitete Daten. Der Be-
deutungsinhalt entfaltet sich beim Aufnehmenden insofern, dass Informationsobjekte
zu verstandenen Informationen werden. Dafür ist es jedoch notwendig, dass ein Pro-
zess der Aufnahme mit einer notwendigen Aufnahmefähigkeit beim Empfänger stattfin-
det, welcher jedoch auch von den Fähigkeiten des Erzeugers abhängt.
55
Ersichtlich
wird hierbei schon der Übergang von Wissen zu Information, gerade durch die Interpre-
tation des Empfängers in einem speziellen Kontext.
51
Vgl. North (2002): S. 39-41, Rump/Schmidt (2004): S. 71-72
52
Vgl. North (2002): S. 41-42.
53
Vgl. Jansen (2000): S. 10.
54
Vgl. Tuppinger (2003): S. 15.
55
Vgl. Riempp (2004): S. 62 ff.

2 Wissensmanagement
32
In diesem Sinne sind auch die Ausführungen von Kreidenweis/Steincke
56
zu verstehen.
Sie beschreiben, dass Information erst durch menschliche Wahrnehmung entsteht und
in Organisationen immer für einen bestimmten Zweck generiert, gespeichert oder wei-
tergeleitet wird. Zudem verweisen sie darauf, dass Information auch als Nachricht be-
schrieben werden kann, welche i.d.R. einen Sender und mindestens einen Empfänger
haben muss. Diese sollte beim Empfänger Wahrnehmung und Verhalten beeinflussen.
Demnach sollten Informationen etwas bewirken. Weiter differenzieren sie die Informa-
tion mit dem Blickwinkel des Informationsmanagements, welche sich in erster Linie mit
der Verarbeitung und Bereitstellung von Informationen beschäftigt. Dabei werden häu-
fig Informationsbedarfsanalysen zu Hilfe genommen, um eine angemessene, zeitnahe
und bedarfsgerechte Informationsversorgung zu gewährleisten.
57
Grundsätzlich unter-
scheidet man hierbei zwischen dem sog. subjektiven, objektiven Informationsbedarf
und Informationsangebot, welche man sich als drei Kreise vorstellen kann, die sich in
der Mitte überlappen und dort den aktuellen Informationsstand erkennen lassen. Die-
sem Modell liegt die Ansicht zu Grunde, dass Information die Grundlage jeder unter-
nehmerischer Entscheidung ist und ein informationswirtschaftliches Gleichgewicht zwi-
schen Informationsbedarf und ­angebot bestehen muss, um nicht etwa in der Flut von
irrelevanten Informationen zu ,,ertrinken".
58
Krcmar geht weiter bei seinem Informationsbegriff von der allgemeinsprachlichen Ver-
wendung aus. Dabei berücksichtigt er, dass jeder fast tagtäglich mit Informationen in
Berührung kommt, etwa beim Studium einer Zeitung, aber auch beim häufigen Prozess
des ,,sich informierens", wenn man sich z.B. an einem Informationsschalter erkundigt.
Information kann somit, dies auch in Bezug auf Seifert als eine gegenwarts- und pra-
xisbezogene Mitteilung über Dinge, die dem Individuum augenblicklich zu wissen wich-
tig erscheinen, verstanden werden. Weiter leitet er etymologisch Information aus dem
lateinischen ,,informatio" ab, wobei ,,Infomare" mit den Bestandteilen ,,in" und ,,forma"
,,eine Gestalt geben" bedeutet. Zudem beschreibt er nachvollziehbar Information an-
hand der Nachrichtentheorie, in welcher der Informationsbegriff auf Mitteilung und
Nachricht reduziert wird, wie zuvor erläutert. Krcmar zieht hierfür die Din Norm 443300,
welche eine Erklärung des Begriffs der Information vermeidet und dennoch die Begriffe
Signal, Nachricht und Daten benutzt. Hierbei werden Signale als physisch wahrnehm-
bare Tatbestände, welche die Voraussetzung für die Übermittlung von Zeichen sind,
beschrieben. Zeichenübertragung führt danach zu Nachrichten, die wiederum in Daten
gespeichert sind. Die weit verbreitete Definition in der Betriebswirtschaftslehre, ,,Infor-
mation ist zweckbezogenes Wissen", hält er für zu ungenau, da hier die Unterschei-
dung von Wissen und Information lediglich durch Zweckorientiertheit interpretiert wird.
59
Dies bezieht sich beispielsweise auf die von Schumpeter und Kirzner vertretene Sicht-
weise des Unternehmertums, welche als ein unaufhörlicher, marktlicher Prozess zwi-
56
Vgl. Kreidenweis/Steincke (2006): S. 20-21
57
Vgl. Kreidenweis/Steincke (2006): S. 20-21
58
Vgl. Krcmar (2003): S. 49-51, Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 81-82.
59
Vgl. Krcmar (2003): S. 15 ff.

2 Wissensmanagement
33
schen einer Form der Annäherung an einen Gleichgewichtszustand und einer Abkehr
davon durch dessen schöpferischer Zerstörung beschrieben werden kann. Hierbei wird
auf die besondere Bedeutung von Informationen abgestellt, da sich für den Unterneh-
mer hieraus Chancen ergeben, weil Können und Wissen in der Wirtschaft ungleich
verteilt sind. Dadurch sind Informationsvorsprünge möglich, welche eine unternehmeri-
sche Ausnutzung von Informationsdivergenzen erlauben, so etwa durch Arbitrage oder
durch Innovation. Nach diesen, kurz skizzierten Modellen besteht die unternehmeri-
sche Leistung in einem kreativen Brückenschlag zwischen völlig unverbundenen bzw.
unvollkommenen Informationssphären mit Hilfe der unternehmerischen Idee. Man kann
dies als ein Zusammenspiel zwischen Informationen über Beschaffungsmärkte (Perso-
nal, Material, Betriebsmittel) und Informationen über Absatzmärkte (Zahlungsbereit-
schaft, Kundenprobleme), welche durch Informationen über den Transformationspro-
zess (Unternehmensstrategie, also die Erstellung von Gütern und Dienstleistungen)
verbunden sind, vorstellen.
60
Krcmar geht vertieft auf den Modellcharakter von Information ein und bezieht sich hier-
bei auf Steinmüller, welcher die Information als ein immaterielles Modell eines Originals
für Zwecke eines Subjekts versteht. Krcmar legt daher seiner Interpretation im wesent-
lichen vier Elemente zu Grunde:
·
Die Abbildungsregeln: Die geben vor, wie Realität abgebildet werden muss, um
Objektivität und Intersubjektivität schaffen zu können.
·
Das Modellsubjekt: Hierunter ist der Erzeuger eines Modells der Realität auf der
Grundlage der Abbildungsregeln zu verstehen.
·
Die abzubildende Realität: Darunter ist das Original oder die Vorlage des zu erstel-
lenden Modells zu rechnen.
·
Der Adressat der Modellbetrachtung: Dieser soll durch die Kenntnis der Abbil-
dungsregeln das Modell verstehen und interpretieren können.
In diesem Kontext ist Information als Modell eines Objektes zu begreifen, das über
semiotische Beziehungen abgebildet wird, welches den Verwendungszwecken eines
Subjektes, das Verhaltensbeziehungen zum Original hat, dient. Weiter unterscheidet
Krcmar zwischen dem positivistischen Modellbegriff, welcher davon ausgeht, dass Ab-
bildungen der Realität durch unterschiedliche Modellierer annähernd gleiche Modelle
als Ergebnis haben, und den systemischen Modellbegriff. Dem systemischen Modell-
begriff liegt zu Grunde, dass ein erstelltes Modell grundsätzlich etwas Neues ist. Dies
ergibt sich dadurch, dass durch Betrachtung und Gestaltung durch den, der das Modell
erstellt, subjektive Einstellungen und Interessen in das Modell mit einfließen. Zudem
wird von einem wechselseitigen Verhältnis zwischen dem Gegenstand der Modellie-
rung und dem Modell an sich ausgegangen. Es ergibt sich also eine Beeinflussung von
Realität und Modell, besonders wenn diese in einem sozialen Kontext, wie etwa einer
Organisation, stattfindet. Deutlich wird hierbei, dass Information nach Krcmar einerseits
60
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 35-37.

2 Wissensmanagement
34
ein abstraktes Modell und andererseits durch die Übertragung und Speicherung auch
immer an physikalische Signale gebunden ist.
61
Hinzuweisen ist an dieser Stelle jedoch
darauf, dass dieser zuvor dargestellte Standpunkt sich sehr stark auf das Informati-
onsmanagement bezieht.
Hiervon ausgehend, wird die Bedeutung des Modellcharakters besonders deutlich an
dem in der Betriebswirtschaftslehre, aber auch in der Unternehmensführung ange-
wandten ,,Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell" erkennbar. Hierbei wird auf die hand-
lungsstiftende Wirkung von Information eingegangen. Dem Modell liegt zugrunde, dass
die pragmatische Wirkungsweise von Information stark mit der Anknüpfung an voran-
gegangene Erfahrungen verbunden ist. Eine Information hat eine handlungsstiftende
Wirkung, falls sie weder ein hohes Maß an Erstmaligkeit, noch ein hohes Maß an Bes-
tätigung hat. Grafisch lässt sich dies wie folgt darstellen: Auf der y-Achse befindet sich
der ,,Wert" an pragmatischer Information, auf der x-Achse, in wechselseitigem Verhält-
nis von 0-100%, die Bestätigung bzw. die Erstmaligkeit. Ende und Anfang der X-Achse
sind durch eine Parabel verbunden, auf welcher sich die Information befindet. Hierbei
ist wichtig, dass jedes Ereignis immer in einem Deutungsmuster anzusiedeln ist, wel-
ches die Gesamtheit der Wirklichkeitsordnung konstituiert. Je nach dem, wo sich die
Information befindet, kann sie Routine oder Irritation bedeuten. Hiervon ausgehend,
kann eine Information bei hoher Bestätigung als Routineereignis, bei hoher Erstmalig-
keit jedoch als Irritationsereignis verstanden werden und so in der Konsequenz ggf.
einen Wandel in einer Organisation hervorrufen. Voraussetzung ist jedoch, dass sich
die Information nicht an den Extrempunkten der Kurve befindet, denn dann würde es
ihr an Pragmatik fehlen. Demnach kann dieses System auch als Ausgangspunkt für
Optimierungs- oder Wandlungsprozesse eingesetzt werden. Es hilft jedoch auch, den
Wert einer Information in Bezug auf eine Kommunikation, aber immer in einem kon-
textbezogenen Deutungsmuster, zu bestimmen. So beinhalten Informationen mit hoher
Bestätigung kaum neues und haben kaum handlungswirksame Anteile. Umgekehrt
besitzt eine Information bei vollständiger Erstmaligkeit keine pragmatische Handlungs-
wirkung und verpufft, da der Empfänger diese aufgrund fehlender Erfahrung nicht deu-
ten kann. Entscheidend ist demnach das Modell und Deutungsmuster, welches die
Realität widerspiegelt, denn in ihm und im Kontext des Betrachters werden die Informa-
tionen angesiedelt und bewertet.
62
Für die Gesamtbetrachtung wurde daher das Verhältnis zwischen Zeichen, Daten In-
formationen und Wissen dargestellt. Zudem wurde auf den Informationsbegriff an sich
näher eingegangen, um die teilweise recht unklare Unterscheidung zum Wissensbegriff
herausarbeiten zu können. Der unterschiedliche Umgang mit Informationen wurde an-
hand drei prägnante Modelle innerhalb der Betriebswirtschaftslehre und der Unterneh-
menspraxis dargestellt. Letztlich bleibt festzuhalten, dass Information und Wissen je
nach Betrachtungsweise nur schwer zu differenzieren ist, jedoch bleibt in Bezug auf
61
Vgl. Krcmar (2003): S. 20-23.

2 Wissensmanagement
35
das WM festzuhalten, dass Information als Rohstoff für Wissen zutreffend im Ergebnis
angesehen werden kann.
2.5 Definition von Wissensmanagement und Darstellung der
verschiedenen Wissensmanagementansätze
Nachdem auf die Gründe, Voraussetzungen und Besonderheiten von Wissen und sei-
ner Bestandteile eingegangen wurde, erfolgt nun die Darstellung der verschiedenen
Definitionen von Managementansätzen und Konzepten zum WM.
Wirft man einen Blick in die, zweifellos zahlreiche Literatur zum Thema WM, so fällt
auf, dass es eine Vielzahl von Definitionen gibt. Weiter wird klar, dass sich viele Auto-
ren scheuen, eine exakte und nachvollziehbare Definition hierzu vorzulegen. Kreiden-
weis/Steinecke und auch Roßkopf beziehen sich auf Wendt und beschreiben WM so,
dass dies den Erwerb, die Entwicklung, die Verteilung und Nutzung von Kenntnissen
und Fähigkeiten in Organisationen steuert.
63
Steinmann/Schreyögg betrachten WM als
eine Erweiterung der kognitiven Umorientierung in der Theorie des organisationalen
Lernens über eine stärkere Bedeutung des Wissens. Die Verfasser gelangen damit zu
einem neuen Gestaltungsansatz, der in das WM mündet. Der Schwerpunkt liegt hierbei
in dem Ansatz, die Aufnahme und Bildung neues Wissens mit Methoden und der Be-
reitstellung von Wissen zu verknüpfen, dies speziell durch die Verschmelzung von
Lernkonzepten mit IUK-Technologien. Sie unterteilen das WM in die Bestandteile Wis-
senserwerb, Wissenssystematisierung, Wissensbereitstellung und ­nutzung.
64
Lack
beschreibt WM als ein bewusstes Bemühen, die Ressource Wissen im Unternehmen
verbessert zu entwickeln, einzusetzen, zu bewahren und damit transparent darzustel-
len. In den Mittelpunkt stellt er den Menschen, den konkreten Nutzen für Unternehmen
und Organisationsmitglieder sowie Vorteile und Akzeptanz von Führungskräften und
den Mitteleinsatz.
65
Picot/Reichwald/Wigand beschreiben WM als einen Prozess, der in
unterschiedliche Phasen aufgeteilt werden kann, dies von der Wissensidentifizierung
über die Strukturierung von Wissen hin zum Wissensaufbau; dieser Prozess wird um
Regelungen für Wissenszugang-, pflege und -schutz ergänzt. Sie beziehen sich hierbei
auf Probst/Rau/Rombart.
66
Riempp stellt fest, dass bei vielen unterschiedlichen Ansät-
zen und Definitionen der Eindruck entstehen könnte, dass WM sei eine eigene Diszip-
lin in Organisationen, wobei die Verbindung zu Geschäftsprozessen und so die Errei-
62
Vgl. Rüegg-Stürm (2001): S. 250 ff., Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 82-83, Feldhoff
(2005): S. 51-52
63
Vgl. Kreidenweis/Steinecke (2006): S. 29-30, Roßkopf (2004): S. 50-51
64
Vgl. Steinmann/Schreyögg (2002): S. 474
65
Vgl. Lack(2004): S. 67
66
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 566.

2 Wissensmanagement
36
chung von organisationalen Zielen häufig jedoch übersehen wird.
67
Die Liste von Defi-
nitionen und Ansichten zum WM lässt sich problemlos fortsetzen, führt jedoch zu kei-
nen eindeutigen Ergebnissen. Schaut man in die freie Enzyklopädie Wikipedia so findet
man dort folgende Definition von WM:
,,Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten, auf die
Wissensbasis eines Unternehmens Einfluss zu nehmen [...] Wissensma-
nagement kann daher als ein Interventionsmechanismus verstanden
werden, der auf den Theorien der Organisationslehre und des organisa-
tionalen Lernens (kurz: OL) beruht und diese systematisch nutzt."
68
Betrachtet man WM aus der Sicht von Unternehmen, ist zweifellos das Konzept des
Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens Ernst & Young hervorzuheben.
Ernst & Young hat im Jahr 2000 zum dritten Mal in Folge den MAKE Award (Most A-
mired Knowledge Enterprise) hierfür gewonnen. Die Ziele des WM sind danach in sog.
Professional Service Firms aufzugliedern:
·
Vermeidung von Doppelspurigkeiten bei der Wissensproduktion.
·
Steigerung der Qualität von (Wissens-)Produkten durch intelligente Kombination
verschiedener Kompetenzfelder.
·
Beschleunigung von Dienstleistungsprozessen durch gezielte Bereitstellung von
Wissen entlang von Standartprozessen und Methodologien.
·
Verringerung von Risiken durch wissensbasierte Review- und Feedbackprozesse.
Der Einstieg in diese Konzeption erfolgte Anfang 1993, als das Center for Business
Knowledge (CBK) gegründet wurde, um firmeninterne Informations- und Wissenspro-
zesse besser organisieren zu können. Heute sind weltweit rund 550 Mitarbeiter für
WM-Prozesse und Infrastruktur zuständig.
69
Deutlich wird, dies nach der Würdigung einiger Definitionen, dass Unternehmen den
Wert von Wissen erkannt haben und diesem mehr Aufmerksamkeit zu kommen lassen.
Auch die Erkenntnis, dass Wissen in Unternehmen ungleich und an verschiedenen
Stellen verteilt sein kann, scheint insoweit logisch und konsequent. Die Tatsache, dass
Wissen sich nicht einfach managen lässt und es auch große Missverständnisse im
Umgang mit dem WM gibt, ist zumindest in der Lehre grundsätzlich anerkannt. Nicht
ohne Grund zählen dafür stellvertretend Seiler/Reimann vier feststellbare Missver-
ständnisse auf:
·
Wird Wissen in Sprache veräußert, liegt es für alle offen.
·
Sprache erlaubt eine vollständige und eindeutige Veräußerung von persönlichem
Wissen.
67
Vgl. Riempp (2004): S. 93
68
Zitat aus: Wikipedia (2006): Artikel Wissensmanagement.
69
Vgl. Vopel (2001): S.4-5.

2 Wissensmanagement
37
·
Wissen ist ein rationales Gebilde.
·
Wissen
ist
machbar.
Daher plädieren Seiler/Reimann für eine humanes WM
70
.
Zutreffend erscheint hierbei die sich auf einem Zitat von Sturz (dem Herausgeber der
Zeitschrift Wissensmanagement) beziehende Aussage bei Götz/Schmid, dass er keine
Definition kenne, welche allen Facetten des WM gerecht werden würde.
71
. Die Auswer-
tung des umfangreichen wissenschaftlichen Schrifttums und den sich hieraus ergeben-
den wichtigsten Lösungsansätzen, Modellen und Definitionen ergibt sich aus der nach-
folgenden Darstellung ­ dies jedoch zunächst ohne eine konkrete Einzelbewertung
oder Würdigung. Wobei erkennbar wird, dass die zahlreichen Meinungen und Modelle
für sich betrachtet sicherlich logisch völlig zutreffend sind, aber wegen der verschiede-
nen theoretischen Lösungsansätze zu unterschiedlich sind, um eine konkrete Differen-
zierung vornehmen zu können.
Demnach liegt es an jedem Unternehmen selbst, an der jeweiligen Situation und Rah-
menbedingung, wie man das WM begreift und praxisorientiert umsetzt. Die nachfol-
gend dargestellten Ansätze können aber insgesamt durchaus hilfreich sein und inspi-
rierend wirken. Sicherlich kann dies auch dazu beitragen, angesichts einer Meinungs-
vielfalt unternehmensspezifische Lösungsansätze herauszufinden und diese an die
konkreten Bedürfnisse eines Unternehmens anzupassen und letztendlich praxisorien-
tiert umzusetzen.
2.5.1 Die Bausteine des Wissensmanagements
Der Ansatz der Bausteine des Wissensmanagements geht auf Probst/Raub/Romhardt
zurück und gilt als eines der ersten und bekanntesten Modelle. Grundsätzlich setzt sich
dieses Konzept aus sechs Kernprozessen auf der operativen und zwei Prozessen auf
der strategischen Ebene zusammen. Der äußere Kreislauf kann als traditioneller Ma-
nagementprozess verstanden werden, welcher die Elemente Zielsetzung, Umsetzung
und Bewertung beinhaltet. Der innere Kreislauf beinhaltet die Bausteine Wissensidenti-
fikation, -erwerb, -entwicklung und (ver-)Teilung, Bewahrung und Wissensnutzung,
welche alle mit- und untereinander verbunden sind und in gegenseitiger Wechselwir-
kung stehen.
72
Die einzelnen Bausteine lassen sich danach wie folgt beschreiben:
·
Wissensziele: Sie stehen am Beginn des Wissensmanagementprozess und defi-
nieren, welche Kompetenzen für die Zukunft wichtig sind und geben die Entwicklungs-
richtung des Unternehmens vor. Weiter legen sie fest, auf welchen Ebenen welche
Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Man unterscheidet hierbei zwischen normativen
70
Vgl. Seiler/Reinmann (2004): S.. 12-22
71
Vgl. Götz/Schmid (2004): S. 211.
72
Vgl. Bullinger/ Prieto (1998): S. 89, Tuppinger (2003): S. 31

2 Wissensmanagement
38
Wissenszielen, welche das Wissensleitbild des Unternehmens darstellen (z.B. Kultur
und Bewusstsein), den strategischen Wissenszielen mit dem strategisch wichtigen
Wissen (das sog. Kernwissen) des Unternehmens und den operativen Wissenszielen,
die festlegen, was getan werden muss, um Kompetenzen zu gewinnen. Diese Ziele
werden in erster Linie vom Top-Management festgelegt.
·
Wissensidentifikation: Hierunter fällt die Auseinandersetzung, wie man intern und
extern die notwendige Transparenz über vorhandenes Wissen schaffen kann. Das Er-
kennen von Wissenslücken gehört dabei auch zur Identifikation. Hierbei ist es wichtig,
festzulegen und zu erkennen, welche Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten verteilt
werden müssen.
·
Wissenserwerb: Hierunter verstehen die Autoren die Beschaffung von Kompeten-
zen auf verschiedenen Wissensmärkten. Dies kann etwa durch die Aktivierung der
Beziehungen zu Kunden und Lieferanten erfolgen, aber auch die Akquisition von be-
sonders innovativen Unternehmen. Zu beachten ist jedoch, dass Abwehrreaktionen bei
Erwerb von Wissen auftreten können, etwa wenn neue Erkenntnisse und Ressourcen
nicht akzeptiert werden.
·
Wissensentwicklung: Dieser Baustein kann komplementär zum Erweb gesehen
werden, er bezieht sich jedoch stärker auf die interne Sicht. Man kann diesen Prozess,
in dem es z.B. um die Entwicklung neuer Ideen und Produkte geht, als Gratwanderung
zwischen kreativem Chaos und dem systematischen Lösen von Problemen verstehen.
Wichtig ist hierbei, dass die Firmenkultur den Umgang mit neuem Wissen und Wis-
senserwerb fördern muss, dem Management kommt hierbei die Rolle der notwenigen
organisatorischen Unterstützung und des Vorlebens zu.
·
Wissensverteilung: Es geht um die Aufgabe, isolierte Kenntnisse und Erfahrungen
für das ganze Unternehmen nutzbar zu machen und Fähigkeiten, Informationen und
Kenntnisse zum richtigen Mitarbeiter zu bringen. Das wesentliche Ziel besteht hierbei
in der Steigerung der Effizienz der Beschäftigten. Die Bereitschaft, Wissen mit Anderen
zu teilen, muss hierbei in dem Unternehmen vorhanden sein. Diese Prozesse müssen
sowohl vom Management als auch durch den Bereich der Personalentwicklung gestal-
tet und gelenkt werden. Mögliche Probleme können im sozialen Umfeld, wie Machtver-
lust oder Positionsverlust bis hin zum Wegfall von Arbeitsplätzen entstehen. Es kann
hierbei vor allem Menschen treffen, die bisher das Wissen allein gehortet haben. Man
spricht hierbei von kulturell und sozial verankerten Barrieren, die es zu überwinden gilt.
Technische Probleme, wie etwa fehlende Kompatibilität, müssen ergänzend beachtet
werden.
·
Wissensnutzung: Hier soll Wissen in konkrete Resultate umgesetzt werden, als
eigentliches Ziel und Zweck des WM. Deshalb sollte die Nutzung von Wissen in allen
Bausteinen berücksichtigt werden und einen Mehrwert für das Unternehmen liefern.
Dem Management kommt die Aufgabe zu, dass die WM-Systeme von allen Mitarbei-
tern in ihren Arbeitsabläufen integriert werden. Probleme können allerdings durch

2 Wissensmanagement
39
schlechte technische Infrastruktur und fehlende Kompetenz der Nutzer im Umgang mit
den Systemen auftreten.
·
Wissensbewahrung: Das Unternehmen muss darauf achten, dass wichtiges Wis-
sen nicht ,,verloren" geht. Als Hauptaufgabe kann das Selektieren, Speichern und Ak-
tualisieren vorhandenen Wissen verstanden werden, deren Regeln sich aus den Wis-
senszielen ableiten. Auch das Abwandern von Mitarbeitern und der damit einher ge-
hende Wissensverlust für das Unternehmen soll so abgeschwächt werden.
·
Wissensbewertung: Hierunter kann der Prozess des Wissenscontrollings verstan-
den werden, indem die Ergebnisse den Zielen gegenübergestellt werden. Die Bewer-
tung fällt hierbei dem Top-Management zu, an der Evaluierung des gesamten Kreis-
laufs sind jedoch alle beteiligt.
73
Die folgende Grafik zeigt das Modell der Bausteine des Wissensmanagement auf:
Abbildung 9: Die Bausteine des Wissensmanagement
74
2.5.2 Das Münchner Modell des Wissensmanagement
Das Münchner Modell des Wissensmanagement wurde von Mandl/Reinmann-
Rothmeier entwickelt und beinhaltet eine pädagogisch-psychologische Sicht auf das
Managen von Wissen, es betont das Lernen als zentraler Faktor der Wettbewerbsfä-
higkeit. Ihm liegt zugrunde, dass WM als Regelkreislauf funktioniert und die zentralen
Komponenten Mensch, Organisation und Technik sind. In diesem Modell wird versucht,
73
Vgl. Eschenbach/Geyer (2004): S. 118-129, North (2002): S. 187-189, Lack (2004): S.40-42,
Prange (2002): S. 37-39, Bullinger/Prieto (1998): S. 89-90. Roßkopf (2004): S.141-142
74
Abbildung entnommen aus: Probst/Romhardt: (2002): S. 5

2 Wissensmanagement
40
sowohl dem Objekt- als auch dem Prozesscharakter von Wissen gerecht zu werden.
Ziel dieses Modells ist es, das Wissensmanagement so einzusetzen, dass sich eine
lernende Organisation entwickelt. Dies soll dann entstehen, wenn individuelle und or-
ganisationale Lernzyklen miteinander verbunden werden bzw. verschmelzen.
75
Es versteht sich, dass dies vom Management ausgehen muss. Ihm werden grundsätz-
lich zwei Funktionen zugeschrieben. Einerseits ein Denken aus algorithmischer Sicht,
darunter ist ein funktionales Management im Sinne von Organisationsführung, welches
in Teilen den Gesetzen berechenbarer technischer Systeme entspricht zu verstehen;
andererseits ein Management im Sinne von Mitarbeiterführung (heuristisches Modell),
welches den Gesetzen biologischer und ökologischer Systeme entspricht, deren Ver-
halten nur schwer vorhersehbar und mit Unsicherheit behaftet ist. Beiden Ansätzen
muss das Management Rechnung tragen, um Orte des Wandels bei den Individuen
und Orte des Handels in der Organisation zu schaffen.
76
Das Herz dieses Modells bil-
den vier Phänomenbereiche, welche die Wissensprozesse bündeln und so den Zugriff
auf beide Lernzyklen ermöglichen.
·
Wissensrepräsentation: Wissen soll so sichtbar, zugänglich, transportierbar und
leichter aufnehmbar gemacht werden, um es zu konservieren und bei Bedarf abrufen
zu können.
·
Wissensnutzung: Wissen wird anwendbar gemacht und lässt als Bewegung
Handlungen folgen.
·
Wissensgenerierung: Umfasst alles, was der Entwicklung von neuerem Wissen
dient, dies können Lernvorgänge der Mitarbeiter in der Organisation sein. Informatio-
nen sollen zu handlungsrelevantem Wissen verarbeitet werden, damit hieraus neue
Ideen entstehen.
·
Wissenskommunikation: Wissen soll ausgetauscht, vernetzt, geteilt und in Bewe-
gung gebracht werden. Demnach soll sich Wissen ungehindert fortbewegen und aus-
breiten können
77
Dieses Modell eignet sich besonders für soziale Organisationen und bietet ein Konzept
für die tägliche Praxis. Die Autoren beschreiben Wissen und das Modell analog zum
Element Wasser mit unterschiedlichen Aggregatzuständen, welchen den Zuständen
von Wissen gerecht werden soll Eis (fest), Wasser (flüssig) und Dampf (gasförmig.)
78
.
Die folgende Abbildung skizziert das Münchner Modell:
75
Vgl. North (2002): S. 189, Mandl (2001): http://wm2001.aifb.uni-karlsruhe.de/, Kreiden-
weis/Steinecke (2006): S. 52-54
76
Vgl. Reimann-Rothmeier (2001): www.wissensmanagement.net, Reimann-Rothmeier (2001):
S. 7-9, 13-14,
77
Vgl. Nerdinger (2004): S. 91, North (2002) 190, Reimann-Rothmeier (2001):
www.wissensmanagement.net, Reimann-Rothmeier (2001): S.18-23
78
Reimann-Rothmeier (2001): S.12-13, Kreidenweis/Steinecke (2006): S. 52-53

2 Wissensmanagement
41
Abbildung 10: Das Münchner Modell des Wissensmanagement
79
2.5.3 Das Modell des integrativen Wissensmanagement
Das Modell des integrativen Wissensmanagement geht auf Reinhardt/Pawlowsky zu-
rück und kann als eine konzeptionelle Voraussetzung für ein integratives WM verstan-
den werden, welches aus organisationalen Lernprozessen abgeleitet wird. Für die Au-
toren ist WM der gezielte Ausbau der Kernkompetenzen einer Organisation durch in-
terne und externe Austauschbeziehungen, mit dem Ziel Lern- und Innovationsfähigkeit
auf allen Hierarchie- und Funktionsebenen zu fördern.
80
Organisationen können nach
Ansicht der Autoren als vernetzte Systeme von Wissen betrachtet werden. Die Aufga-
ben eines Wissensmanagementsystems sind eine systematische Identifizierung von
Wissensressourcen, Austausch und Verknüpfung zur Generierung von neuem Wissen,
Veränderung von Handlungsroutinen durch neu gewonnene Einsichten und Erkennt-
nisse und die Messung und Überwachung jener Prozesse. Das Lernen findet auf ver-
schiedenen Systemebenen statt, welche aber zusammenspielen, so z.B. Lernformen,
Lernebenen, Lerntypen und Lernphasen bzw. die Prozesse des organisationalen Ler-
nens.
81
Das Lernen stellt eine (geplante) Veränderung der organisatorischen Wissens-
systeme dar und ist demnach durch die Merkmale des Wissenssystems bestimmt, je-
doch wird das System durch die Lernprozesse ebenfalls verändert. Das Modell basiert
auf einem Kreislauf des Lernens, welcher in vier Phasen von Lernprozessen unter-
teilt ist
79
Abbildung entnommen aus: Reimann-Rothmeier (2001):S. 23
80
Vgl. Dick/Wehner (2005): S. 459.
81
Vgl. Pawlowsky (1998): S. 15 ff.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783956362361
ISBN (Paperback)
9783836603294
Dateigröße
5.3 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule der Medien Stuttgart – Fakultät Information und Kommunikation, Studiengang Informationswirtschaft
Erscheinungsdatum
2007 (Mai)
Note
1,0
Schlagworte
unternehmenskultur gesundheitsreform anreizsysteme wissensmanagement krankenhauswesen
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Titel: Theorie und Praxis des Wissensmanagements: Erfolgskriterien der Implementation von Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen
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