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Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten

©2005 Diplomarbeit 78 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Globalisierung der Weltwirtschaft erfordert von Unternehmen die Nutzung der Vorteile der internationalen Standorte um den Herausforderungen der internationalen Konkurrenz begegnen zu können und den differenzierten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Daher ist die Problematik der Standortplanung eine Fragestellung, die immer größere Bedeutung erlangt.
Gerade auch die Automobilindustrie, als einer der wichtigsten Wirtschaftszweige Deutschlands, entdeckte in der ersten Hälfte der 1990er Jahre die Globalisierung. Dadurch stand sie vor der Entscheidung zukünftige Produktionsstandorte den geänderten Anforderungen abzupassen.
Es hat sich auch gezeigt, dass verschiedene Länder weltweit unterschiedliche Vorteile für einzelne Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette haben. Das Unternehmen muss die maßgeblichen Investitionen auf den einzelnen Stufen betrachten, um dann zu bewerten, ob es sich lohnt, verschiedenen Aktivitäten an unterschiedlichen Orten nachzugehen.
Die Verlegung von Standorten bzw. die Errichtung von neuen Standorten im Ausland ist ein strategischer Entscheidungsprozess und erfordert eine detaillierte Planung und eine Auseinandersetzung mit den zukünftigen Zielen des Unternehmens.
Auch werden die zunehmenden Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen ins Ausland mit der Verschlechterung inländischen Standortfaktoren in Verbindung gebracht. Für den Erfolg des Unternehmens ist es daher entscheidend sich ständig mit der Frage der richtigen Produktionsstandorte auseinanderzusetzen.
Gang der Untersuchung:
Ziel dieser Diplomarbeit ist es die Standortplanung in ihren theoretischen Gründzügen und einer praktischen Fallstudie darzustellen. Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit wird daher die Standortentscheidung als betriebliches Entscheidungsproblem der international tätigen Industrieunternehmung sein.
Dabei wird die Automobilindustrie eine entscheidende Rolle spielen. Die deutsche Automobilindustrie ist für diese Untersuchung prädestiniert. Sie ist einerseits ein Paradebeispiel für eine globale Branche, was sich an zahlreichen Auslandsstandorten der Unternehmen deutlich zeigt. Andererseits gilt sie als eine der Schlüsselbranchen der deutschen Volkswirtschaft.
Mit der Automobilindustrie und speziell mit dem Beispiel DaimlerChrysler in Tuscaloosa soll die praktische Umsetzung der Standortplanung aufgezeigt werden. Dabei werden auch die globalen Einflüsse, die auf das Unternehmen als Teil einer […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Heiko Schulze
Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten
ISBN: 978-3-8366-0313-3
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Hamburg, Deutschland,
Diplomarbeit, 2005
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis
1
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...1
Abbildungsverzeichnis ...3
1. Einleitung ...4
1.1. Problemstellung ...4
1.2. Zielsetzung...4
1.3. Methodik ...5
1.4. Abgrenzung ...6
2. Strategischen Standortplanung...6
2.1. Definitionen ...6
2.1.2. Standortfaktoren ...6
2.1.3. Standortanforderungen ...7
2.1.4. Standortbedingungen ...8
2.1.5. Standortspaltung ...9
2.1.6. Internationale Standortverlagerung ...9
2.2. Standortstrategien ...10
2.3. Motive für Standortverlagerungen ...11
2.4. Problemfelder der Standortwahl ...13
2.5. Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren...14
2.5.1. Die traditionelle Theorie von Weber ...14
2.5.2. Der Ansatz von Sabathil ...16
2.5.3. Der Ansatz von Tesch...16
2.6. Traditionelle Standortbewertungsverfahren ...17
2.6.1. Quantitative Verfahren...17
2.6.2. Qualitative Verfahren ...18
2.6.3. Fazit ...20
2.7. Neue Instrumente der Standortbewertung ...21
3. Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung ...23
3.1. Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen ...23
3.2. Der Kunde als Wertschöpfungspartner ...25
3.3. Die wachsende Bedeutung der Netzwerke...26
3.4. Netzwerke in der Automobilindustrie ...28
3.5. Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen ...33
3.6. Fazit ...34
4. Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl ...34
4.1. Zentrale Merkmale der Globalisierung...35
4.2. Ursachen der Globalisierung...35
4.3. Globalisierungsstrategien ...36
4.4. Globalisierung und Standortwettbewerb ...38

Inhaltsverzeichnis
2
5. Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung...39
5.1. Die Automobilhersteller...40
5.1.1. Strategien der Automobilhersteller ...40
5.1.2. Chancen und Risiken für die Automobilhersteller...42
5.2. Die Zuliefererindustrie...43
5.2.1. Strategien der Zuliefererindustrie ...44
5.2.2. Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie ...45
5.3. Zielrichtung der automobilen Globalisierung ...47
5.3.1. Westeuropa als Produktionsstandort ...47
5.3.2. Osteuropa als Produktionsstandort...49
5.3.3. Asien als Produktionsstandort ...49
5.3.4. Nordamerika als Produktionsstandort...52
5.3.5. Südamerika als Produktionsstandort ...53
6. Fallstudie ...54
6.1. Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien...54
6.2. Das Unternehmen DaimlerChrysler AG ...56
6.3. Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa ...59
6.3.1. Allgemeiner Überblick ...59
6.3.2. Motive ...60
6.3.3. Projektteams ...61
6.3.4. Standortauswahl ...62
6.3.5. Heutige und zukünftige Situation ...67
6.3.6. Zusammenfassung ...69
7. Schlussbetrachtung...70
8. Quellenverzeichnis...71

Abbildungsverzeichnis
3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Standortanforderungen im Entscheidungsprozess...8
Abbildung 2: Standortstrategien...10
Abbildung 3: Motive für den Aufbau ausländischer Produktionsstätten ...11
Abbildung 4: Motive für den Aufbau von Produktionsstätten im Ausland nach Regionen...12
Abbildung 5: Vorgehensmodell einer strategisch fundierten Standortbewertung ...22
Abbildung 6: Supply Chain in der Automobilindustrie ...32
Abbildung 7: Wertschöpfungstiefe der Automobilhersteller und -zulieferer...36
Abbildung 8: Regionale Verteilung der Auslandsstandorte deutscher Zulieferer...43
Abbildung 9: Neue Standorte deutscher Zulieferer in den letzten fünf Jahren ...44
Abbildung 10: Regionen potentieller neuer Standorte ...45
Abbildung 11: PKW-Exportquote ...48
Abbildung 12: Ablaufdiagramm Standortauswahl ...65

Strategische Standortplanung
4
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Die Globalisierung der Weltwirtschaft erfordert von Unternehmen die Nutzung der Vorteile
der internationalen Standorte um den Herausforderungen der internationalen Konkurrenz be-
gegnen zu können und den differenzierten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Daher ist
die Problematik der Standortplanung eine Fragestellung, die immer größere Bedeutung er-
langt.
Gerade auch die Automobilindustrie, als einer der wichtigsten Wirtschaftszweige Deutsch-
lands, entdeckte in der ersten Hälfte der 1990er Jahre die Globalisierung. Dadurch stand sie
vor der Entscheidung zukünftige Produktionsstandorte den geänderten Anforderungen
abzupassen.
Es hat sich auch gezeigt, dass verschiedene Länder weltweit unterschiedliche Vorteile für
einzelne Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette haben. Das Unternehmen muss die
maßgeblichen Investitionen auf den einzelnen Stufen betrachten, um dann zu bewerten, ob es
sich lohnt, verschiedenen Aktivitäten an unterschiedlichen Orten nachzugehen.
Die Verlegung von Standorten bzw. die Errichtung von neuen Standorten im Ausland ist ein
strategischer Entscheidungsprozess und erfordert eine detaillierte Planung und eine Auseinan-
dersetzung mit den zukünftigen Zielen des Unternehmens.
Auch werden die zunehmenden Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen ins Aus-
land mit der Verschlechterung inländischen Standortfaktoren
1
in Verbindung gebracht.
Für den Erfolg des Unternehmens ist es daher entscheidend sich ständig mit der Frage der
richtigen Produktionsstandorte auseinanderzusetzen.
1.2. Zielsetzung
Ziel dieser Diplomarbeit ist es die Standortplanung in ihren theoretischen Gründzügen und
einer praktischen Fallstudie darzustellen. Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit wird daher
die Standortentscheidung als betriebliches Entscheidungsproblem der international tätigen
1
Vgl. Kapitel 2.1.2

Strategische Standortplanung
5
Industrieunternehmung sein. Dabei wird die Automobilindustrie eine entscheidende Rolle
spielen. Die deutsche Automobilindustrie ist für diese Untersuchung prädestiniert. Sie ist ei-
nerseits ein Paradebeispiel für eine globale Branche, was sich an zahlreichen Auslandsstand-
orten der Unternehmen deutlich zeigt. Andererseits gilt sie als eine der Schlüsselbranchen der
deutschen Volkswirtschaft.
Mit der Automobilindustrie und speziell mit dem Beispiel DaimlerChrysler in Tuscaloosa soll
die praktische Umsetzung der Standortplanung aufgezeigt werden.
Dabei werden auch die globalen Einflüsse, die auf das Unternehmen als Teil einer Wert-
schöpfungskette bzw. eines Netzwerkes wirken, betrachtet.
1.3. Methodik
Die Diplomarbeit wird auf eine Literaturrecherche aufbauen und zusammenfassend die wich-
tigste Elemente einer Standortplanung in einer globalen Wertschöpfungskette darstellen.
Nach der Einleitung, in welcher neben der Zielsetzung auch die Abgrenzung der Arbeit skiz-
ziert wird, werden im Kapitel 2 zunächst die theoretischen Grundlagen der strategischen
Standortplanung erarbeitet und abgebildet.
Das Kapitel 3 beschreibt den Einfluss von modernen Wertschöpfungsketten und Netzwerken
auf den Prozess der Standortplanung.
Im vierten Teil wird die Bedeutung der Globalisierung auf die Standortwahl abgebildet.
Die Automobilindustrie und deren Standortplanungen, als einen der wichtigsten Bereiche der
inländischen Industrie, unterliegen einer speziellen Betrachtung im 5. Kapitel.
Das 6. Kapitel beschäftigt sich mit Standortplanung in der Praxis. Die Fallstudie zeigt am
Beispiel der DaimlerChrysler AG eine detaillierte Standortplanung des Produktionswerks in
Tuscaloosa/Alabama
(USA).
Das abschließende 7. Kapitel fasst noch einmal alle bearbeiteten Themenbereiche zusammen.

Strategische Standortplanung
6
1.4. Abgrenzung
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der (industrie-)betrieblichen Standortplanung. Davon abzu-
grenzen ist die volkswirtschaftliche Standortplanung und die innerbetriebliche
Standortplanung.
2
In der vorliegenden Arbeit werden daher auch keine volkswirtschaftlichen
Grundlagen und keine Wirtschaftsgeographie (beispielsweise Rohstoffvorkommen) behan-
delt. Eigentumsformen, Finanzierung, Rechtsformwahl oder Beziehungen zwischen Mutter
und Tochter sind, soweit sie die Standortwahl nicht direkt beeinflussen, nicht Gegenstand
dieser vorliegenden Untersuchung.
Die Aufgaben der physischen Distribution und das Problemfeld der innerbetrieblichen Stand-
orts
3
werden ebenfalls nicht in die Betrachtung mit einbezogen.
2. Strategischen Standortplanung
In diesem Kapitel wird die strategische Standortplanung theoretisch analysiert. Dazu werden
zunächst wichtige Begrifflichkeiten definiert. Daraufhin werden Standortstrategien, die Mo-
tive für eine Standortverlagerung und die dabei auftretenden Problemfelder dargestellt. Ein
weiterer Bereich beschäftigt sich mit den Ansätzen der nationalen und internationalen
Standortlehre. Die traditionellen und neuen Standortbewertungsverfahren bilden den
Abschluss dieses Kapitels.
2.1. Definitionen
2.1.2. Standortfaktoren
,,Standortfaktoren dienen der Beschreibung bereits bestehender oder potentieller Lokalitäten
von Betriebsstätten. Sie stellen die Hauptelemente der Standortanalyse dar und ermöglichen
in quantifizierter Form einen Vergleich mehrerer Standortalternativen."
4
2
Vgl. Zahn, Erich; Schmid, Uwe, 1996, S. 292f
3
Vgl. Gassert, Herbert; Horváth, Péter, 1995, 72
4
Zahn, Erich; Schmid, Uwe, 1996, S. 293

Strategische Standortplanung
7
Die Standortfaktoren stellen somit die Eigenschaften oder spezielle Bedingungen vorhandener
und/oder möglicher neuer Standorte dar.
5
Es lassen sich quantitative und qualitative Standortfaktoren unterscheiden, wobei die Bedeu-
tung der verschiedenen Standortfaktoren unternehmens- und situationsabhängig ist.
6
Der Bei-
trag der qualitativen Faktoren zur Zielerreichung der Unternehmung kann nicht direkt gemes-
sen werden. Dem gegenüber können quantitative Faktoren direkt gemessen werden.
7
Eine weitere mögliche Unterteilung kann in Muss- und Sollfaktoren vollzogen werden.
8
Die
Mussfaktoren (limitationale Faktoren) sind Standortfaktoren, die auf jeden Fall am potentiel-
len Standort zu erfüllen sind. Länder, die diesen Anforderungen nicht genügen, scheiden
sofort aus dem Alternativspektrum aus. Die Komplexität der Problemverarbeitung wird durch
Selektion der potentiellen Länderstandorte reduziert.
Bei den Soll-Faktoren (substitutionale Faktoren) können ungünstige Ausprägungen durch
günstige Ausprägungen anderer Faktoren kompensiert werden. Sie dienen unter anderem zur
relativen Bewertung derjenigen Standortalternativen, die in die engere Auswahl gekommen
sind.
Wesentlich für die Eignung eines Standortes zur Zielerreichung sind diejenigen Standort-
faktoren, die als betriebswirtschaftlich relevante Merkmale des Ortes der Leistungserstellung
zu verstehen sind.
2.1.3. Standortanforderungen
Die Standortanforderungen dienen als unternehmerische Suchkriterien während eines Stand-
ortentscheidungsprozesses. Sie beziehen sich auf einzelne Standortfaktoren oder allgemeine
Suchprinzipien. Sie stellen eine Auswahl der wichtigsten Faktoren dar, diese entsprechen
dann den Erfolgsfaktoren der Entscheidung. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 1 ver-
deutlicht.
5
Vgl. Zahn, Erich; Schmid, Uwe, 1996, S. 293
6
Vgl. Gassert, Herbert; Horváth, Péter, 1995, S. 72
7
Vgl. Corsten, Hans, 1995, S. 329
8
Vgl. Hummel, Boris, 1997, S. 160f

Strategische Standortplanung
8
Alternativen
Gewählte
Alternative
Alternative
n+1
Standortfaktoren
Alternativer
Standort
Gewählter
Standort
Alternativer
Standort
S
ta
nd
or
ta
nf
or
de
ru
ng
en
Standortentscheidung
Alternativen
Gewählte
Alternative
Alternative
n+1
Standortfaktoren
Alternativer
Standort
Gewählter
Standort
Alternativer
Standort
S
ta
nd
or
ta
nf
or
de
ru
ng
en
Standortentscheidung
Abbildung 1: Standortanforderungen im Entscheidungsprozess
9
Eine wichtige Annahme der traditionellen Theorie, dass der optimale Standort nicht nur von
seinen objektiven Kriterien abhängt, wird mit der Einführung des Begriffs der Standort-
anforderungen aufgehoben.
10
Die Festlegung der jeweiligen Standortanforderungen erfolgt aufgrund von Annahmen über
die zukünftigen Bedürfnisse des Unternehmens. Dieser Prozess ist für jedes Unternehmen
unterschiedlich groß und zeitlichen Schwankungen unterworfen.
2.1.4. Standortbedingungen
Standortbedingungen sind alle Gegebenheiten eines Raums, die von den Unternehmen im
Zeitablauf bei der Erfüllung ihrer wirtschaftlichen Aufgaben genutzt werden. Sie stellen die
generellen Gegebenheiten, die von einem Betrieb in Anspruch genommen werden können,
dar. Vor dem Hintergrund zunehmender globaler Ausrichtung der Unternehmen gewinnen die
Standortbedingungen für die Investitionsentscheidungen an Gewicht. Dies gilt insbesondere
für Unternehmen, die in schwierigen wirtschaftlichen Lagen Kostensenkungspotentiale reali-
sieren müssen.
9
Vgl. Runer, Håkon, 1999, S. 49
10
Vgl. Runer, Håkon, 1999, S. 48f

Strategische Standortplanung
9
2.1.5. Standortspaltung
Eine Standortspaltung liegt dann vor, wenn eine Unternehmung mehrere Standorte gleich-
zeitig unterhält.
11
Die verschiedenen Typen der Standortspaltung verfolgen auch unterschiedliche Motive.
12
Bei
der Standortspaltung hinsichtlich Produktion und Vertrieb ist die Exportförderung das ent-
scheidenden Motiv. Eine parallele Produktion, d.h. das gleiche Produkt wird an mehreren
Standorten gefertigt, wird aus Gründen der Marktnähe aufgebaut. Durch eine komplette
Verlagerung der Produktion (substituierende Produktion) erreicht man eine Senkung der
Produktionskosten. Verfolgt man das Motiv der konzerninternen Arbeitsteilung erfolgt eine
komplementäre Produktion. Und durch eine Standortspaltung aus steuerlichen Gründen
versucht das Unternehmen Steuern zu sparen.
Die Gründe für eine Standortspaltung können zwingender Natur sein, wenn sie aus dem Un-
ternehmenszweck folgen oder sie können sich in Hinblick auf die Erreichung des Unter-
nehmensziels aus Vorteilen gegenüber der Standorteinheit ergeben.
2.1.6. Internationale Standortverlagerung
,,Unter einer internationalen Standortverlagerung wird die teilweise oder gänzliche Auflösung
eines oder mehrerer funktionaler Bestandteile eines Unternehmens an dessen inländischen
Standort und deren identische oder ähnliche Übertragung auf einen ausländischen Standort
verstanden, wobei die ausgeübte Funktion des Bestandteils erhalten bleibt."
13
Die internationale Standortverlagerung stellt damit ein Spezialfall der ausländischen Direkt-
investition dar. Sie fällt in Abhängigkeit von den strategischen Unternehmenszielen. Das pri-
märe Investitionsmotiv bei einer internationalen Standortverlagerung ist die nachträgliche
Suche nach einem besseren Standort für einen bestimmten funktionalen Bestandteil der Un-
ternehmung.
14
11
Vgl. Corsten, Hans, 1995, S. 327
12
Vgl. Goette, Thomas, 1994, S. 79 übereinstimmend Herbertz, Frank, 2002, S. 58
13
Deuster, Jens, 1996, S. 5
14
Vgl. Deuster, Jens, 1996, S. 24

Strategische Standortplanung
10
2.2. Standortstrategien
Die internationale Standortstrategie ist ein Teil der internationalen Gesamtstrategie des Un-
ternehmens.
15
Sie beinhaltet die Frage nach der geografischen Reichweite und die Entschei-
dung über die Verteilung der internationalen Unternehmensaktivitäten auf die einzelnen
Standorte. Der erste Punkt bestimmt in welchen geographischen Räumen ein Unternehmen
tätig sein will. Der zweite Punkt legt fest, in welchem Ausmaß die Aktivitäten der
Wertschöpfungskette in den Ländern bzw. Wirtschaftsräumen ausgeführt werden sollen.
Hierdurch lassen sich komparative Vorteile einzelner Ländermärkte ausnutzen. Die
Wertschöpfungsstufen werden bei autarken Wertschöpfungsketten in einem Land ausgeführt.
Die internationalen Wertschöpfungsnetzwerke zielen auf eine faktorkostenoptimale Aus-
nutzung von Länderdifferenzen.
16
Dort wo die jeweilige Aufgabe am besten ausgeführt wer-
den kann, werden die einzelnen Wertschöpfungsstufen angesiedelt.
Eine wichtige Bedeutung hat auch die Kopplung der Standortstrategie mit der Wettbewerbs-
strategie. Bei der Wettbewerbsstrategie steht die Nutzung unternehmensinterner Ressourcen
im Vordergrund.
Standortstrategien werden abgeleitet, um von einer vorhandenen zur gewünschten Standort-
struktur zu kommen. Dabei können sie aus mehreren einzelnen Standortentscheidungen be-
stehen.
17
Oftmals werden auch mehrer Standortstrategien von den Unternehmen gleichzeitig
verfolgt oder gelten nur für eine bestimmte Zeit oder einen bestimmten Raum.
Die Abbildung 2 zeigt drei unterschiedliche Standortstrategien, die sich sowohl separat als
auch simultan verfolgen lassen.
Standortstrategien
WACHSTUM
- räuml. Diversifikation
- räuml. Verdichtung
- Erweiterung vorhandener
Standorte
(on-site-expansion)
RATIONALISIERUNG
- Konzentration der
Standortstruktur
- Teilstilllegung an vor-
handenen Standorten
(on-site-contraction)
KONFIGURATION
- räumliche Verlagerung
- Reorganisation
Abbildung 2: Standortstrategien
18
15
Vgl. Gnirke, Katharina, 1998, S. 62ff
16
Ebenda, 67ff
17
Vgl. Hummel, Boris, 1997, 107f
18
Ebenda, S. 108

Strategische Standortplanung
11
Ziel der Wachstumsstrategie ist das Ausschöpfen zukünftiger Absatzpotentiale auf in- und
ausländischen Märkten und der Aufbau weiterer Kapazitäten.
19
Die Rationalisierungs-
strategien bzw. kostenorientierte Standortstrategien als zweite strategische Stoßrichtung zie-
len auf das Ausschöpfen von Kostensenkungspotentialen im eigenen Unternehmen ab. Das
dazugehörige Strategie-Konzept beinhaltet die Optimierung der Produktionsstättenstruktur
unter Kostengesichtspunkten. Diese erfolgt durch eine entsprechende Verlagerung von kom-
pletten Fertigungsstätten oder Teilekapazitäten von bestehenden Standorten an Orte im In-
oder Ausland, deren Standortbedingungen eine kostengünstigere Fertigung ermöglichen.
Bei der Konfigurationsstrategie wird die vorhandene Standortkonfiguration ohne Verände-
rungen an den Kapazitäten modifiziert bzw. die Veränderung der Kapazitätsgrößen wird nicht
als das vordringliche Ziel der Standortstrategie dargestellt.
2.3. Motive für Standortverlagerungen
20
Aus Abbildung 3 lässt sich ableiten, dass es drei Hauptargumente für einen Aufbau aus-
ländischer Produktionsstandorte gibt.
Abbildung 3: Motive für den Aufbau ausländischer Produktionsstätten
21
19
Vgl. Hummel, Boris, 1997, S. 108f
20
Vgl. Kinkel, Steffen; Lay, Gunther; Jung Erceg, Petra, 2004, S.22ff
21
Ebenda, S.22
65
60
34
21
17
16
16
15
12
9
8
6
0
10
20
30
40
50
60
70
Währungsausgleich
Technologieerschließung
Infrastruktur
Kapazitätsengpässe
local content - Auflagen
Präsenz der Konkurrenz
Koordinations-, Kommunikations-, Transportkosten
Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal
Steuern, Abgaben, Subventionen
Nähe zu Großkunden
Markterschließung
Kosten der Produktionsfaktoren
Quellen: Fraunhofer ISI/VDA alle Angaben in %

Strategische Standortplanung
12
Das Hauptmotiv (von 65% der Firmen genannt) für eine Standortverlagerung sind die im
Vergleich zu Deutschland geringeren Produktionskosten (incl. Personalkosten). Mit einem
kleinen Abstand folgt die Markterschließung (60%) auf dem zweiten Rang. 34% der Unter-
nehmen geben an, dass der Grund in der Nähe des Großkunden zu produzieren (,,following
custumer") wesentlich ist. Die sonst oft als wichtigster Grund titulierten ,,Steuern, Abgaben
und Subventionen werden nur von 21 Prozent der Unternehmen genannt.
Der geringe Anteil von Unternehmen die eine Auslandsproduktion zur Technologieerschlie-
ßung (8%) und zum Währungsausgleich nutzen (6%) fällt bei dieser Darstellung auf.
Abbildung 4: Motive für den Aufbau von Produktionsstätten im Ausland nach Regionen
22
Bei der Betrachtung, welche Motive für die Unternehmen in den verschiedenen Regionen
maßgeblich waren, erkennt man einige Zusammenhänge (siehe Abbildung 4). Für 85 Prozent
der Unternehmen die Produktionsstätten in Osteuropa planen, ist die Kostenreduktion von
vorrangiger Bedeutung. Weit dahinter folgt mit 54 Prozent die Markterschließung. Das zeigt,
das Osteuropa als Niedrigproduktionsland angesehen wird und nicht als zukünftiger
Wachstumsmarkt.
Die Markterschließung ist das treibende Motiv bei der Errichtung von Produktionsstätten in
Asien, Nord- und Mittelamerika. Diese Regionen können als bereits entwickelte Märkte mit
einem Vor-Ort erschließbarem Potential angesehen werden.
Für die Regionen Europa und Nordamerika spielen Kostenaspekte eine eher untergeordnete
Rolle. Hier ist die Technologieerschließung als Motiv (10%) noch von einer gewissen Rele-
vanz.
22
Vgl. Kinkel, Steffen; Lay, Gunther; Jung Erceg, Petra, 2004, S.24
58
85
53
66
69
66
54
71
77
68
41
29
50
38
55
10
4
10
6
6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
West europa
Ost europa
Nord-/ Mit t elamerika
Asien
Südamerika
A
n
g
a
b
e
n
i
n
%
Kosten der
Produktions-
faktoren
Markter-
schließung
Nähe zu
Großkunden
Technologie-
erschließung
Quelle: Erhebung Innovation in der Produktion 2001; n = 519 Mehrfachnennungen
n = 259 n = 237 n = 226
n = 176 n = 93

Strategische Standortplanung
13
Auffallend ist die gleich hohe Relevanz der drei Motive Kosten, Markterschließung und
,,following customer" in der Region Südamerika. Das zeigt, dass zumindest ein Teil der
Firmen, die eine Produktion vor Ort aufgebaut haben, eher fremdgetrieben vorgingen. Dabei
wurde die Gelegenheit genutzt, die Möglichkeiten von zusätzlicher Markterschließung oder
Kostenreduktion parallel aufzubauen.
Für Asien sprechen das vorhandene Marktpotential und die noch existierenden Kostenvor-
teile.
Als Ergebnis lässt sich sagen, dass der Aufbau von Produktionskapazitäten deutscher Unter-
nehmen im Ausland aus sehr unterschiedlichen Motiven heraus durchgeführt wird. Aber trotz
aller gegenteiliger Beteuerung der Unternehmen sind niedrigere Kosten für nahezu alle
Märkte das dominierende Motiv oder einer der beiden Hauptantreiber der Auslands-
produktion.
2.4. Problemfelder der Standortwahl
Das Standortproblem, das auf die Bestimmung des optimalen Ortes wirtschaftlicher Tätigkeit
beruht, ist von sehr komplexer Natur. Das Unternehmen muss im Raum der Wirtschaft einen
Betriebsstandort finden, der hinsichtlich der Zielkriterien des Unternehmens als optimal
empfunden wird. Der Entscheidung kommt eine langfristige, strategische Wirkung zu. Das
Unternehmen wird versuchen alle Vor- und Nachteile wichtiger Einflussfaktoren an einem
Standort zu erfassen. Durch die wirtschaftliche Dynamik sind die Berechnungen mit einem
großen Unsicherheitsfaktor versehen. Trifft das Unternehmen falsche Entscheidungen können
diese oftmals nur mit hohen Kosten revidiert werden. Der Standort eines Betriebes kann nicht
nur für den Betrieb selbst, sondern auch für seine Region von Bedeutung sein.
Die verwendeten Bewertungsverfahren für die betriebliche Standortentscheidung vernach-
lässigen wesentliche Aspekte. So wird bei internationalen Standortbewertungen nur der Ist-
Zustand des deutschen Standorts miteinbezogen, anstatt alle möglichen und optimierten Zu-
stände zu betrachten. Ein weiterer Punkt ist die Vernachlässigung des Netzwerkbedarfs am
jeweiligen Standort. Außerdem wird die Dynamik der zukünftigen Standortentwicklung ver-
nachlässigt bzw. es erfolgt keine regelmäßige Überprüfung des Standorterfolgs.
23
23
Vgl. Kinkel, Steffen, 2004, S. 4

Strategische Standortplanung
14
Folgende Probleme können in der Praxis bei internationalen Standortentscheidungen auf-
treten:
24
Es erfolgt eine zu starke Fokussierung auf monetäre Größen. Außerdem werden
wichtige Faktoren wie z.B. die am neuen Standort erreichbare Produktivität, einmalige Auf-
bau- und Verlagerungskosten, Kosten für Technologieanpassung und Transport- und Trans-
aktionskosten nicht beachtet. Überdies können ,,weiche Faktoren" (z.B. Flexibilität und
Qualität), die bei der Standortentscheidung nur unzureichend berücksichtigt wurden, schnell
in ,,harte Faktoren" umschlagen und so zu einem Abbruch des Auslandsengagements führen.
Unternehmen, die ihre internationalen Standortentscheidungen nicht rechtzeitig und unter
Berücksichtigung aller relevanten Faktoren vorbereiten, sind bei der ständig wachsenden
Dynamik und Komplexität der Märkte nur selten in der Lage eine Verbesserung ihrer Wett-
bewerbsposition zu erreichen.
2.5. Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren
Die ersten Vertreter einer betriebswirtschaftlichen Standortlehre prüften ihre Ergebnisse nicht
empirisch. Dies war bedingt durch die normative Ausrichtung ihrer Arbeiten. Sie bildeten
aber die theoretische Grundlage für zahlreiche empirische Arbeiten.
25
Die Entstehung einer betriebswirtschaftlichen Standortforschung kann bis zu den Anfängen
der Standorttheorie zurückverfolgt werden. Dabei basiert der Ansatz von Weber auf der
nationalen, während die Ansätze von Tesch und Sabathil auf Erkenntnissen der inter-
nationalen Standortlehre basieren.
2.5.1. Die traditionelle Theorie von Weber
Die Standortforschung ist bis zu unserer Zeit von Alfred Webers Grundsätzen geprägt, die er
in seinem Buch ,,Ueber den Standort der Industrien, Reine Theorie des Standorts" im Jahre
1909 darstellt. Er sah die Notwendigkeit einer eigenen ,,Theorie des Standortes der Gewerbe".
Damit entsteht erstmals eine Standorttheorie, die auf den Gegebenheiten der Industrie aufbaut.
24
Vgl. Kinkel, Steffen, 2003, S. 2f
25
Vgl. Runer, Håkon, 1999, S. 39

Strategische Standortplanung
15
Es gibt zwar frühere Ansätze einer solchen Theorie, Weber fügte sie jedoch als erster zu
einem geschlossenen Erklärungsansatz zusammen.
26
Weber hat den Begriff des Standortfaktors eingeführt und unterteilt diesen in ,,generelle" und
,,spezielle". Die ,,generellen" Faktoren treffen für alle Industrien zu, wie z.B. Transportkosten
und Arbeitskosten. Die ,,speziellen" Faktoren sind nur für einige Branchen von Bedeutung.
27
Um eine Grundlage für seine quantitative Analyse zu erhalten, ist es Webers Ziel, die Stand-
ortfaktoren als Klassifikationsmerkmal zu benutzen.
Die von Weber entwickelte Standortsystematik beinhaltet drei Arten von Entscheidungen.
28
Er unterscheidet nach dem jeweiligen Geltungsbereich in generelle Standortfaktoren und in
spezielle Standortfaktoren. Das zweite Einteilungskriterium stellt die Art der Wirkung dar,
nach dem sich generelle und spezielle Faktoren unterscheiden. Zum einen sind es die
Regionalfaktoren, zum anderen sind es die Agglomerativ- bzw. Deglomerativfaktoren. Die
dritte Einteilung erfolgt nach der Beschaffenheit der Standortfaktoren in natürlich-technische
und in gesellschaftlich-kulturelle.
Das Hauptproblem des Webereschen Ansatzes besteht in der Annahme eines gegebenen
Produktions- und Absatzprogramms. Dies hat er mit allen Problemformulierungen, die auf
eine Minimierung der Kosten abzielen, gemeinsam. Auch die Annahme entfernungs- und
mengen- bzw. gewichtsproportionaler Transportkosten ist in vielen Fällen auch proble-
matisch.
29
Ein wesentlicher Kritikpunkt an der Theorie von Weber ist der Verzicht auf Ein-
beziehung der Absatzseite.
30
Aber schon Weber sah die Bedeutung der Standortfaktoren
,,Transportkosten", ,,Arbeitskosten" und Agglomerationsvorteile". Diese Faktoren sind bis
heute gültig.
31
26
Vgl. Runer, Håkon, 1999, S. 35
27
Ebenda, S. 37
28
Vgl. Herbertz, Frank, 2002, S. 38f
29
Vgl. Fischer, Kathrin, 1997, S. 70
30
Vgl. Herbertz, Frank, 2002, S. 39f
31
Vgl. Runer, Håkon, 1999, S. 39

Strategische Standortplanung
16
2.5.2. Der Ansatz von Sabathil
Die Länderauswahl innerhalb der Standortwahl ist der Schwerpunkt seiner Untersuchung.
32
Im Zentrum seiner Ausführungen steht ein ausführlicher Standortfaktorenkatalog, der jedoch
einige Schwächen bezüglich Gliederung, Umfang und Inhalt der dargestellten Standort-
faktoren zeigt. Z.B. werden die staatlichen Investitionsanreize oder Fördermaßnahmen voll-
ständig aus seiner Bewertung ausgeschlossen. Auch dem Ablaufschema widmet er nur ge-
ringen Platz in seiner Arbeit.
Hervorzuheben ist der Teil seiner Ausarbeitung, in dem er sich mit der Festlegung der
Standorte in der Realität beschäftigt. Von seinen Feststellungen lassen sich vier Thesen
zusammenfassen:
1. Psychologische Faktoren haben eine entscheidende Rolle bei der Entscheidung für
oder gegen einen Standort im Ausland.
2. Kulturelle Ähnlichkeit der Zielländer ist bei Wahl der Unternehmen von Bedeutung.
3. Ein unternehmerischer Lernprozess steht vor der Wahl eines ausländischen Standortes.
4. ,,Eine Internationalisierung des Standortsystems erfolgt eher als eine Reaktion auf
wahrgenommene Risiken, denn als eine Reaktion auf wahrgenommene Chancen."
33
2.5.3. Der Ansatz von Tesch
Tesch versucht ,,die Bestimmungsgründe der Außenwirtschaftsbeziehungen von Unternehmen
mit Hilfe standorttheoretischer Erkenntnisse transparent zu machen."
34
Er verbindet die
Theorie des internationalen Handels und der Direktinvestition mit Elementen der Stand-
orttheorie. Unter dem Begriff der standortbedingten Wettbewerbsvorteile versteht er Verfüg-
barkeitsvorteile, Nicht-Preisvorteile und Preisvorteile. Sein Standortfaktorenkatalog soll alle
für die internationale Wettbewerbsfähigkeit relevanten Faktoren enthalten. Die Gliederung
erfolgt in drei Gruppen.
35
Zum einen gibt es Standortfaktoren, die die gesamten
Unternehmensaktivitäten betreffen. Außerdem existieren Standortfaktoren, die die
32
Vgl. Herbertz, Frank, 2002, S. 51f
33
Herbertz, Frank, 2002, S. 52
34
Ebenda, S. 52
35
Vgl. Herbertz, Frank, 2002, S. 53ff

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783836603133
ISBN (Paperback)
9783836653138
DOI
10.3239/9783836603133
Dateigröße
632 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg – Wirtschaft und Public Management, Studiengang Technische Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum
2007 (Mai)
Note
2,0
Schlagworte
automobilindustrie damiler chrysler produktion standortplanung wertschöpfungskette
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Titel: Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten
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