Internationalisierung von KMU am Beispiel des Markteintritts in die VR China
©2006
Diplomarbeit
104 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Internationalisierung ihrer Geschäftsbereiche ist eine der wichtigsten Aufgaben, vor die sich Unternehmungen heutzutage gestellt sehen. Die bisweilen als bedrohlich wahrgenommene Globalisierung der Wirtschaft setzt die Unternehmungen zunehmend unter Zugzwang. Insbesondere Unternehmen, deren Kernmärkte mehr oder weniger saturiert sind, sehen sich gezwungen, neue Absatzmärkte zu erschließen. Daraus resultierend ist in den vergangenen Jahren zu beobachten, dass der Welthandel konstant stärker wächst als die Weltproduktion. Die ausländischen Direktinvestitionen haben selbst dieses Wachstum noch übertroffen, sind weltweit in den vergangenen Jahren jedoch rückläufig.
Einen der populärsten Zielmärkte der Internationalisierung von Unternehmen stellt seit einigen Jahren China dar. Dauerhafte jährliche Wachstumsraten von 9,3% seit 1990, damit ist China die am schnellsten wachsende Volkswirtschaft der vergangene 2 Dekaden und 1,3 Mrd. potentielle Kunden sind ein schlagkräftiges Argument, China nicht nur als günstigen Produktionsstandort zu sehen, sondern auch über eine, wie auch immer geartete, Vertriebspräsenz in diesem Zukunftsmarkt nachzudenken.
Earnshaw sagt dazu: Foreign manufacturers are shifting production to China, foreign businesses of all kinds are looking at the domestic China market and making plans to participate in and exploit it, to catch a ride on the amazing China growth story that is changing the world. China is the last commercial frontier, the last massive market yet to be integrated into the global economy, and it is galloping along.
Seit die Kommunistische Partei im Jahr 1978 die außenwirtschaftliche Öffnung Chinas eingeleitet und damit den Grundstein für den Eintritt international tätiger Unternehmen gelegt hat, sind annähernd 600 Mrd. US Dollar an ausländischen Direktinvestitionen in das Land geflossen. Allein im Jahr 2004 konnten Direktinvestitionen in Höhe von 60,6 Mrd. US$ verbucht werden.
Mit dieser Summe nimmt China weltweit den ersten Platz unter den Ländern mit dem größten Zustrom ausländischen Kapitals ein. Laut Semlinger sind es zwar vornehmlich die Großunternehmen, die wirklich global aktiv sind. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen werden zunehmend von den Prozessen der Internationalisierung erfasst. Über 300 der 500 größten Unternehmen der Welt sind bereits in China vertreten. Auch mehr als 1500 deutsche Unternehmen haben den Schritt in den chinesischen Markt bereits getan.
Dennoch, […]
Die Internationalisierung ihrer Geschäftsbereiche ist eine der wichtigsten Aufgaben, vor die sich Unternehmungen heutzutage gestellt sehen. Die bisweilen als bedrohlich wahrgenommene Globalisierung der Wirtschaft setzt die Unternehmungen zunehmend unter Zugzwang. Insbesondere Unternehmen, deren Kernmärkte mehr oder weniger saturiert sind, sehen sich gezwungen, neue Absatzmärkte zu erschließen. Daraus resultierend ist in den vergangenen Jahren zu beobachten, dass der Welthandel konstant stärker wächst als die Weltproduktion. Die ausländischen Direktinvestitionen haben selbst dieses Wachstum noch übertroffen, sind weltweit in den vergangenen Jahren jedoch rückläufig.
Einen der populärsten Zielmärkte der Internationalisierung von Unternehmen stellt seit einigen Jahren China dar. Dauerhafte jährliche Wachstumsraten von 9,3% seit 1990, damit ist China die am schnellsten wachsende Volkswirtschaft der vergangene 2 Dekaden und 1,3 Mrd. potentielle Kunden sind ein schlagkräftiges Argument, China nicht nur als günstigen Produktionsstandort zu sehen, sondern auch über eine, wie auch immer geartete, Vertriebspräsenz in diesem Zukunftsmarkt nachzudenken.
Earnshaw sagt dazu: Foreign manufacturers are shifting production to China, foreign businesses of all kinds are looking at the domestic China market and making plans to participate in and exploit it, to catch a ride on the amazing China growth story that is changing the world. China is the last commercial frontier, the last massive market yet to be integrated into the global economy, and it is galloping along.
Seit die Kommunistische Partei im Jahr 1978 die außenwirtschaftliche Öffnung Chinas eingeleitet und damit den Grundstein für den Eintritt international tätiger Unternehmen gelegt hat, sind annähernd 600 Mrd. US Dollar an ausländischen Direktinvestitionen in das Land geflossen. Allein im Jahr 2004 konnten Direktinvestitionen in Höhe von 60,6 Mrd. US$ verbucht werden.
Mit dieser Summe nimmt China weltweit den ersten Platz unter den Ländern mit dem größten Zustrom ausländischen Kapitals ein. Laut Semlinger sind es zwar vornehmlich die Großunternehmen, die wirklich global aktiv sind. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen werden zunehmend von den Prozessen der Internationalisierung erfasst. Über 300 der 500 größten Unternehmen der Welt sind bereits in China vertreten. Auch mehr als 1500 deutsche Unternehmen haben den Schritt in den chinesischen Markt bereits getan.
Dennoch, […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Benjamin Höhner
Internationalisierung von KMU am Beispiel des Markteintritts in die VR China
ISBN: 978-3-8366-0300-3
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Universität Dortmund, Dortmund, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Inhalt
II
I
N H A L T
Inhalt ... II
Abbildungsverzeichnis ... V
Tabellenverzeichnis ...VI
Abkürzungsverzeichnis ... VII
1 Einleitung...2
1.1 Fragestellung und Zielsetzung ...2
1.2 Aufbau der Arbeit...5
2 Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen ...7
2.1 Definition kleiner und mittlerer Unternehmen...7
2.1.1 Die quantitative Definition...8
2.1.2 Die qualitative Definition... 10
2.2 Die volkswirtschaftliche Bedeutung von KMU... 12
2.3 Der mittelständische Unternehmer... 13
2.4 KMU und Strategie... 15
3 Grundlagen der Internationalisierung Kleiner und Mittlerer Unternehmen... 18
3.1 Motive und Ziele der Internationalisierung ... 18
3.2 Stärken und Schwächen von KMU bei der Internationalisierung... 20
3.3 Markt- und Standortwahl ... 23
3.4 Formen der Internationalisierung ... 25
3.4.1 Export... 25
3.4.2 Lizenzvergabe... 26
3.4.3 Joint Ventures... 29
3.4.4 Hundertprozentige Tochtergesellschaften... 31
4 China Besonderheiten des Marktes und der Kultur ... 33
Inhalt
III
4.1 Besonderheiten der chinesischen Kultur und Mentalität ... 33
4.1.1 Guanxi Die Rolle von Beziehungen im chinesischen Geschäftsleben ... 35
4.1.2 Mianzi Die Angst das Gesicht zu verlieren... 37
4.1.3 Konfliktverhalten in China... 38
4.2 Unternehmensumfeld in China... 39
4.2.1 Die wirtschaftliche Entwicklung ... 40
4.2.2 Die strukturellen und geografischen Unterschiede... 42
4.2.3 Der chinesische Arbeitsmarkt ... 45
4.2.3.1 Personalmanagement in China ...47
4.2.4 Sozialistische Marktwirtschaft Die politischen Rahmenbedingungen ... 48
4.3 Relevante Merkmale chinesischer Märkte... 50
4.3.1 Der Schutz Geistigen Eigentums in China... 51
4.3.2 Der chinesische Konsument ... 53
5 Strategien zur Erschließung des chinesischen Marktes... 57
5.1 Die Wahl des Zeitpunktes... 58
5.2 Die Wahl der Markteintrittsform... 60
5.2.1 Marktbearbeitungsformen ... 61
5.2.1.1 Repräsentanz in China...62
5.2.1.2 Chinesisches Joint Venture...63
5.2.1.3 Hundertprozentige Tochtergesellschaft ...65
5.3 Die Wahl des Standortes... 67
5.4 Der Weg für kleine und mittlere unternehmen nach China ... 70
5.4.1 Der passende Kooperationspartner für KMU... 71
5.4.1.1 Die Kriterien für die Partnerwahl ...74
5.4.2 Führung und Kontrolle kooperativer Eigentumsformen... 76
5.5 Fazit Sind KMU für einen Markteintritt nach China geeignet? ... 79
6 Schlussbetrachtung... 83
6.1 Zusammenfassung ... 83
6.2 Ausblick ... 85
Inhalt
IV
7 Literaturverzeichnis... 87
Abbildungsverzeichnis
V
A
B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S
Abbildung 3-1: Internationalisierungsmotive...20
Abbildung 3-2: Standortwahlprozess der BMW AG...24
Abbildung 4-1: Verteilung der ausländischen Direktinvestitionen ...45
Tabellenverzeichnis
VI
T
A B E L L E N V E R Z E I C H N I S
Tabelle 2-1: Stärken und Schwächen von KMU ...7
Tabelle 2-2: Kategorisierung von Unternehmen ...8
Tabelle 2-3: Kategorisierung von Unternehmen nach Wirtschaftsbereichen...9
Tabelle 2-4:Vor- und Nachteile mittelständischer Unternehmensführung ...14
Tabelle 2-5: Aspekte der Strategischen Rahmenplanung ...17
Tabelle 3-1: Stärken und Schwächen von KMU bei der Internationalisierung...22
Tabelle 3-2: Vor- und Nachteile von Joint Ventures ...30
Tabelle 4-1: Merkmale des westlichen Individualismus und des chinesischen Kollektivismus
...34
Tabelle 4-2: SWOT-Analyse der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in China im Jahre
2006 ...40
Tabelle 4-3: Durchschnittliches Wachstum des chinesischen BIP in den vergangenen 20
Jahren...41
Tabelle 4-4: Entwicklung der Pro-Kopf Einkommen in den Städten und auf dem Land...42
Tabelle 4-5: Entwicklung der Bevölkerungsstruktur...43
Tabelle 4-6: Entwicklung der Verteilung der Arbeitskräfte auf die drei Wirtschaftssektoren.46
Tabelle 4-7: Entwicklung der ausländischen Direktinvestitionen ...50
Tabelle 4-8: Pro-Kopf-Konsum in ausgewählten Städten nach Provinzen (2003, in RMB) ...55
Tabelle 5-1: Vor- und Nachteile einer Investition mit und ohne chinesischen Partner ...64
Tabelle 5-2: Vor-und Nachteile von hundertprozentigen Tochtergesellschaften...66
Tabelle 5-3: Attraktivität chinesischer Provinzen ...69
Tabelle 5-4: Kritische Faktoren der Partnerwahl...76
Tabelle 5-5: Genereller Kompetenzaspekt eines Anforderungsprofils für Chinaeinsätze von
Fach- und Führungskräften...79
Tabelle 5-6: SWOT-Analyse der Stärken und Schwächen kleiner und mittlerer Unternehmen
und der Chancen und Risiken Chinas...80
Abkürzungsverzeichnis
VII
A
B K Ü R Z U N G S V E R Z E I C H N I S
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
AHK
Außenhandelskammer
BIP
Bruttoinlandsprodukt
Diss.
Dissertation
EU
Europäische Union
FDI
Foreign direct investment
F+E
Forschung und Entwicklung
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
KP
Kommunistische Partei
Mrd.
Milliarde
Mio.
Million
OECD
Organisation for Economic Co-operation and Development
PRC
Peoples Republic of China
RMB
Renmimbi (chinesische Währung. Auch Yuan)
SME
Small and medium sized enterprise
SWZ
Sonderwirtschaftszone
SEZ
Special Economic Zone
Tab.
Tabelle
Vgl.
Vergleiche
VR
Volksrepublik
VRC
Volksrepublik China
WFOE
Wholly Foreign Owned Enterprises
WOS
Wholly owned subsidiery
WTO
World Trade Organisation
Einleitung
2
1
E
I N L E I T U N G
1 . 1
F
R A G E S T E L L U N G U N D
Z
I E L S E T Z U N G
Die Internationalisierung ihrer Geschäftsbereiche ist eine der wichtigsten Aufgaben, vor die
sich Unternehmungen heutzutage gestellt sehen. Die bisweilen als bedrohlich
wahrgenommene Globalisierung der Wirtschaft setzt die Unternehmungen zunehmend unter
Zugzwang. Insbesondere Unternehmen, deren Kernmärkte mehr oder weniger saturiert sind,
sehen sich gezwungen, neue Absatzmärkte zu erschließen. Daraus resultierend ist in den
vergangenen Jahren zu beobachten, dass der Welthandel konstant stärker wächst als die
Weltproduktion.
1
Die ausländischen Direktinvestitionen haben selbst dieses Wachstum noch
übertroffen, sind weltweit in den vergangenen Jahren jedoch rückläufig.
2
Einen der populärsten Zielmärkte der Internationalisierung von Unternehmen stellt seit
einigen Jahren China dar. Dauerhafte jährliche Wachstumsraten von 9,3% (seit 1990)
3
, damit
ist China die am schnellsten wachsende Volkswirtschaft der vergangene 2 Dekaden
4
- und 1,3
Mrd.
5
potentielle Kunden sind ein schlagkräftiges Argument, China nicht nur als günstigen
Produktionsstandort zu sehen, sondern auch über eine, wie auch immer geartete,
Vertriebspräsenz in diesem Zukunftsmarkt nachzudenken.
6
Earnshaw sagt dazu: ,,Foreign
manufacturers are shifting production to China, foreign businesses of all kinds are looking at
the domestic China market and making plans to participate in and exploit it, to catch a ride
on the amazing China growth story that is changing the world. China is the last commercial
1
Im Jahr 2004 wuchs der Welthandel mit 8,8% im Vergleich zur Weltproduktion mit lediglich 5,5%.
Vgl. hierzu: Sachverständigenrat Wirtschaft, 2004, S. 31
2
Semlinger und Behr, 2004, S. 7
3
Yun, 2004, S. 18
4
Greil, 2005, s. 63
5
National Bureau of Statistics, 2005
6
Die c.a. 1,3 Mrd Chinesen machen etwa 23% der Weltbevölkerung aus (Vgl.: Abramson und Ai,
1999, S. 21)
Einleitung
3
frontier, the last massive market yet to be integrated into the global economy, and it is
galloping along."
7
Seit die Kommunistische Partei (KP) im Jahr 1978 die außenwirtschaftliche Öffnung Chinas
eingeleitet und damit den Grundstein für den Eintritt international tätiger Unternehmen gelegt
hat, sind annähernd 600 Mrd. US$ an ausländischen Direktinvestitionen in das Land
geflossen.
8
Allein im Jahr 2004 konnten Direktinvestitionen in Höhe von 60,6 Mrd. US$
9
verbucht werden. Mit dieser Summe nimmt China weltweit den ersten Platz unter den
Ländern mit dem größten Zustrom ausländischen Kapitals ein. Laut Semlinger
10
sind es zwar
,,[...] vornehmlich die Großunternehmen, die wirklich global aktiv sind. Aber auch kleine und
mittlere Unternehmen werden zunehmend von den Prozessen der Internationalisierung erfasst
[...]". Über 300 der 500 größten Unternehmen der Welt sind bereits in China vertreten.
11
Auch mehr als 1500 deutsche Unternehmen haben den Schritt in den chinesischen Markt
bereits getan.
12
Dennoch: ,,Garantien für den Erfolg der in China getätigten Investitionen gibt es nicht.
Extreme Schwierigkeiten und Risiken sind vertraute Schlagworte aus der Diskussion um den
chinesischen Markt. Kultur, Sprache und schwer durchschaubare Verhandlungs-
gepflogenheiten erscheinen als hohe Hürden, die vielschichtige chinesische Bürokratie,
mangelnde Rechtssicherheit sowie die Notwendigkeit von Geduld und Ausdauer bergen oft
schwer kalkulierbare Risiken für die Businesspläne."
13
Allein die ungeheure Größe und Heterogenität des Landes und seiner Bevölkerung stellen
viele, insbesondere kleinere Unternehmen, vor kaum überwindbare Hindernisse. Böhn geht
7
Earnshaw et al., 2004, S. 7
8
National Bureau of Statistics, 2005
9
Ministry of Commerce of the People's Republic of China, 2005
10
Semlinger und Behr, 2004, S. 7
11
Holtbrügge und Puck, 2005, S. 3
12
Trinh, 2004, S. 2
13
Dietz und Harnischfeger-Ksoll, 1998, S. 2
Einleitung
4
soweit ,,[...] kleinen Unternehmen den Schritt nach China grundsätzlich nicht zu empfehlen."
Seiner Ansicht nach empfiehlt sich ein Markteintritt in China erst ab einer mittleren
Unternehmensgröße und dann auch nur mit einer risikoarmen Strategie. Er begründet dies
primär mit der bürokratiebedingten Langwierigkeit chinesischer Marktprozesse und der
Notwendigkeit eines ,,langen Atems", der zumeist nur ab einer bestimmten
Unternehmensgröße und der damit verbundenen stabilen finanziellen Basis gegeben ist.
14
Fragen, die sich in anderen Märkten häufig vergleichsweise einfach beantworten lassen,
können in China zu ernsthaften Problemen werden. Wo findet man potentielle Konsumenten
für die zumeist sehr hochpreisigen Produkte? Wie lassen sich diese Konsumenten
ansprechen? In den seltensten Fällen wird es möglich sein, die Erfahrungen aus europäischen
Märkten erfolgreich auf den chinesischen zu übertragen. Es erscheint also notwendig, sich
sehr intensiv mit den zu erwartenden Umständen auseinanderzusetzen. Insbesondere die
Kultur und Geschichte des Landes spielt im dortigen Geschäftsalltag eine entscheidende
Rolle. Viele ausländische Unternehmen mussten bereits feststellen, dass sie die Komplexität
des Marktes und insbesondere des Konsumentenverhaltens unterschätzt haben. So ist für viele
die anfängliche Euphorie in Ernüchterung umgeschlagen und eine ganze Reihe international
tätiger Unternehmen hat sich bereits wieder aus China zurückgezogen.
15
Die vorliegende Arbeit unternimmt den Versuch, einen Überblick über die Möglichkeiten und
Schwierigkeiten des großen unternehmerischen Schrittes - des internationalen Markteintritts
in die Volksrepublik China - zu geben und hierbei insbesondere die außergewöhnlichen
kulturellen, geographischen und ökonomischen Umstände zu berücksichtigen, die der
chinesische Markt mit sich bringt. Der Anspruch dieser Arbeit ist es, nicht ausschließlich dem
kooperierenden Unternehmen, sondern prinzipiell allen deutschen KMU, eine Art Leitfaden
an die Hand zu geben, der es ihnen ermöglichen soll, einige Probleme und potentielle Fehler
von Anfang an zu vermeiden.
14
Haas und Rehner, 2003a, S. 58
15
So hat sich beispielsweise Danone nach einer Investition von 10 Mio Dollar erfolglos aus dem
chinesischen Markt für Milchprodukte zurückgezogen.(Vgl: Chen und Vishwanath, 2005, S. 19)
Einleitung
5
1 . 2
A
U F B A U D E R
A
R B E I T
Nach diesem einführenden ersten Kapitel wird die Arbeit dem folgenden Gliederungsmuster
folgen:
Da der Fokus dieser Arbeit auf die Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen
gelegt werden soll, erscheint es zunächst sinnvoll, einige allgemeine Fragen bezüglich eben
dieser Unternehmensgruppe näher zu erläutern. Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels stehen
also die KMU. Neben einer Definition der kleinen und mittleren Unternehmen und ihrer Rolle
in der deutschen Volkswirtschaft werden auch die Besonderheiten bei der
Entscheidungsfindung, Strategieentwicklung, Umsetzung etc. untersucht. Ein besonderer
Fokus wird hierbei auf das inhabergeführte Unternehmen als eine typische Führungsform
mittelständischer Unternehmen gelegt. Darauf aufbauend wird die Bedeutung der
Persönlichkeit des Unternehmers genauer betrachtet und die Frage beantwortet, wie
entscheidend dieser Faktor für den Erfolg des Unternehmens ist.
Im anschließenden dritten Kapitel wird zunächst eine allgemeine Einführung in die
theoretischen Grundlagen der Internationalisierung von KMU erfolgen. Hierin enthalten ist
eine Darstellung der Beweggründe und Ziele der Internationalisierung, das Finden geeigneter
Auswahlkriterien, die Analyse der Rahmenbedingungen sowie eine eingehende Analyse der
unterschiedlichen Internationalisierungsmöglichkeiten wie Export, Lizenzvergabe, Joint
Ventures und Gründung einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft.
Das vierte Kapitel widmet sich dem Zielland China. Einer intensiven Auseinandersetzung mit
den kulturellen Besonderheiten des Landes und seiner Bevölkerung folgt eine eingehende
Analyse des dortigen Unternehmensumfeldes. In diesem Zusammenhang finden besonderes
die wirtschaftliche Entwicklung in der Vergangenheit, die strukturellen und geografischen
Besonderheiten, der chinesische Arbeitsmarkt und die sozialistische Marktwirtschaft als
besondere Staatsform Beachtung. Das Kapitel schließt mit einer Betrachtung besonderer
Merkmale chinesischer Märkte, die eine vermeintlich hohe Relevanz für ausländische
Unternehmen haben.
Das fünfte Kapitel widmet sich den Strategien bezüglich eines Markteintritts in die
Volksrepublik. Die in Kapitel drei dargestellten Internationalisierungsformen werden
aufgegriffen und auf ihre Anwendbarkeit hin überprüft. Die spezifischen Stärken und
Einleitung
6
Schwächen der für den chinesischen Markt wichtigsten Markteintrittsformen Repräsentanz,
Joint Venture und hundertprozentige Tochtergesellschaft werden dargestellt und eingehend
analysiert. Der Markteintrittsprozess steht im Mittelpunkt des darauf folgenden Abschnittes.
Ein für mittelständische Unternehmen vermeintlich bestmöglicher Markteintrittsprozess wird
dargestellt. Abschließend wird auf die spezifischen Probleme bei der Lenkung kooperativer
Eigentumsformen näher eingegangen.
Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse sowie einem
Ausblick auf mögliche Entwicklungen der näheren Zukunft.
Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen
7
2
D
I E
B
E S O N D E R H E I T E N
K
L E I N E R U N D
M
I T T L E R E R
U
N T E R N E H M E N
,,Boote, die klein sind, sind in der guten Lage,
schneller ihre Richtung zu ändern."
Chinesisches Sprichwort
Die vorliegende Arbeit hat nicht den Anspruch, dass Thema kleine und mittlere Unternehmen
in seiner ganzen Breite zu diskutieren. Diese Aufgabe bleibt anderen Autoren überlassen.
Die Fokussierung soll hier vielmehr auf den Faktoren liegen, die im Hinblick auf die
Internationalisierung von KMU vermeintlich von besonderer Relevanz sind. Die
mittelständischen Unternehmen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von großen
Unternehmen. Ihr Wesen bedingt eine Reihe spezifischer Stärken und Schwächen (Vgl.
Tabelle 2-1).
Stärken:
Schwächen:
Flexibilität
Enge Kundenkontakte
Individualisierte Leistungen
Kostenvorteile bei Differenzierung
Engagierte und qualifizierte Mitarbeiter
Persönlichkeit des Unternehmers
Finanzierungsengpässe
Marktmachtnachteile
Schwache Absatzposition
Anfällig für erschwerte
Rahmenbedingungen
Nachfolgeproblematik
Erfahrungs- / Ausbildungsmankos des
Unternehmers
Tabelle 2-1: Stärken und Schwächen von KMU
Quelle: Bülk, 1997, S. 53
Eine deutliche Abgrenzung und eingehende Analyse des kleinen und mittleren Unternehmens
erfolgt im vorliegenden Kapitel. Das anschließende dritte Kapitel widmet sich im Speziellen
den Besonderheiten dieser Unternehmenskategorie in Bezug auf ihr Internationalisierungs-
verhalten.
2 . 1
D
E F I N I T I O N K L E I N E R U N D M I T T L E R E R
U
N T E R N E H M E N
Zum besseren Verständnis und da diese Thematik oftmals recht unübersichtlich erscheint,
sollte zunächst geklärt werden, was im Allgemeinen unter kleinen und mittleren Unternehmen
Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen
8
verstanden wird
16
. Eine allgemein einheitliche Definition für KMU besteht bis heute nicht. Li
sieht hierin sogleich die wesentlichen Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen
gekennzeichnet. Diese bestehen seiner Ansicht nach in ihrer Heterogenität, ihrer
Wandlungsfähigkeit und ihrer grundsätzlichen Ubiquität.
17
In der wissenschaftlichen Praxis
gibt es zwei wesentliche Definitionsansätze. Unternehmen werden entweder anhand ihrer
Betriebsgröße (quantitative Definition) oder anhand einer Reihe ,,weicher Faktoren"
(qualitative Definition) von einander abgegrenzt.
2 . 1 . 1
D
I E Q U A N T I T A T I V E
D
E F I N I T I O N
Die quantitativen Ansätze kategorisieren die Unternehmen anhand ihrer Betriebsgröße. Diese
kann unter zu Hilfenahme einer Reihe von Faktoren ermittelt werden. In der Praxis haben sich
in der Vergangenheit primär die quantitativen Größen ,,Anzahl der Mitarbeiter" und ,,Umsatz
pro Jahr" durchgesetzt. Zur Kategorisierung der Unternehmen werden Größenklassen
gebildet. Problematisch hierbei war in der Vergangenheit vor allem, dass unterschiedliche
Institutionen oder Wirtschaftsräume sehr unterschiedliche Größenklassen verwandt haben.
Unternehmensgröße
Zahl der Beschäftigten
Umsatz pro Jahr
kleinst
bis 9
bis 2 Mio
klein
bis 49
bis 10 Mio
mittel
bis 250
bis 50 Mio
groß
250 und mehr
größer 50 Mio
Tabelle 2-2: Kategorisierung von Unternehmen
Quelle: Kommission der Europäischen Union, 2003, S. 39
Um den daraus resultierenden definitorischen Unklarheiten ein Stück weit Abhilfe zu leisten,
veröffentlichte die Europäische Union im Jahr 2003 eine einheitliche Definition zur
16
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Begriffe ,,kleine und mittlere Unternehmen"
(KMU) und ,,mittelständische Unternehmen" respektive Mittelstand, in der vorliegenden Arbeit
synonym verwendet werden, auch wenn der Begriff Mittelstand mit dem Verweis auf den sozialen
Hintergrund des Unternehmers eine stärkere soziologische Komponente enthält, während der Begriff
,,kleine und mittlere Unternehmen" sich ausschließlich auf die Betriebsgröße zu beziehen scheint.
17
Li, 2000, S. 40
Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen
9
Klassifizierung von KMU.
18
Diese mittlerweile in Kraft getretene Empfehlung an die
einzelnen Mitgliedsstaaten klassifiziert die Unternehmen ebenfalls anhand der Größen
,,Anzahl der Beschäftigten" und ,,Umsatz pro Jahr" (eine genaue Einteilung der
Klassengrenzen kann der Tabelle 2-2 entnommen werden). Trotz der intensiven Bemühungen,
welche die Europäische Union in das Schaffen dieses Kriterienkatalogs investiert hat,
erscheint das Ergebnis eher unzureichend. Die Definition ist sehr pauschalisiert. Unabhängig
von ihrer Branchenzugehörigkeit werden alle evaluierten Unternehmen zu Gruppen
zusammengefasst. Bei genauerer Betrachtung erscheint jedoch zum Beispiel der Vergleich
eines Industrieunternehmens mit einem Handelsunternehmen auf Basis identischer Kriterien
eher unangebracht.
Unternehmensgröße
Zahl der Beschäftigten
Umsatz pro Jahr ()
Industrie
klein
mittel
groß
bis 49
50 499
500 und mehr
bis 1 Mio.
1 12,5 Mio.
12,5 Mio. und mehr
Handwerk
klein
mittel
groß
bis 2
3 49
50 und mehr
bis 50 Tsd.
50 Tsd. 1 Mio.
1 Mio. und mehr
Großhandel
klein
mittel
groß
bis 9
10 199
200 und mehr
bis 500 Tsd.
500 Tsd. 25 Mio.
25 Mio. und mehr
Einzelhandel
klein
mittel
groß
bis 2
3 49
50 und mehr
bis 250 Tsd.
250 Tsd. 5 Mio.
5 Mio. und mehr
Verkehr
klein
mittel
groß
bis 2
3 49
50 und mehr
bis 50 Tsd.
50 Tsd. 1 Mio.
1 Mio. und mehr
Dienstleistungen
klein
mittel
groß
bis 2
3 49
50 und mehr
bis 50 Tsd.
50 Tsd. 1 Mio.
1 Mio. und mehr
Tabelle 2-3: Kategorisierung von Unternehmen nach Wirtschaftsbereichen
(Quelle leicht geändert: Thürbach und Menzenwerth, 1975, S. 7)
18
Kommission der Europäischen Union, 2003, S. 39 ff
Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen
10
Da also die Ausprägung der Klassifizierungsmerkmale durchaus branchenabhängig ist,
19
sollten bei der Einordnung die Klassengrenzen auch entsprechend angepasst werden.
Thürbach und Menzenwerth tragen dieser Forderung mit ihrer Definition (Vgl. Tabelle 2-3)
Rechnung.
Auch wenn der oben abgebildete Ansatz dank seiner branchenabhängigen Klassifizierung
sicher eine genauere Einteilung erlaubt, bleibt ein entscheidender Kritikpunkt bestehen. Auch
er bezieht sich ausschließlich auf quantitative Größen. ,,Eine eindimensionale Messung der
Beschäftigtenzahl oder des Umsatzes ist zwar relativ genau, lässt aber nur wenige Schlüsse
über das ,,Wesen" einer Unternehmung zu. Mittelständische Unternehmen zeichnen sich auch
durch gewisse Besonderheiten aus, die sich nicht quantifizieren lassen. Wenn Unternehmen
unterschiedlicher Branchen untersucht werden, können aus Gründen der Vergleichbarkeit an
Gütermengen orientierte quantitative Merkmale nicht verwendet werden."
20
Um also das
,,Wesen" einer Unternehmung zu erfassen, scheint es einer qualitativen Analyse zu bedürfen.
2 . 1 . 2
D
I E Q U A L I T A T I V E
D
E F I N I T I O N
Aufgrund der im vorangegangenen Abschnitt dargestellten Schwächen der quantitativen
Definitionen werden in der jüngeren Vergangenheit in der Literatur verstärkt auch qualitative
Kriterien zur Abgrenzung von kleinen und mittleren zu großen Unternehmen angewendet.
Schon der Begriff ,,Mittelstand" an sich stellt aufgrund ,,[...] seines soziologischen Bezuges
auf die gesellschaftliche Stellung des Unternehmensinhabers [...]"
21
ein qualitatives Merkmal
dar. Die Besonderheiten der Führungs- und Eigentumsstrukturen mittelständischer
Unternehmen stehen allgemein im Mittelpunkt der unterschiedlichen Abgrenzungsansätze.
Nach Hamer
22
lassen sich die verschiedenen Punkte der Abgrenzungsrichtungen im
Wesentlichen in folgenden drei Bereichen zusammenfassen:
19
Pfohl, 1997, S. 8 ff.
20
Li, 2000, S. 41
21
Hamer, 1987, S. 51
22
Hamer, 1987, S. 51
Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen
11
Sowohl die unternehmerische Führung als auch der Kapitalbesitz befinden sich in einer
Hand
Der Unternehmer bestimmt selbstständig und unabhängig die Unternehmenspolitik
Der mittelständische Betrieb ist in seiner Komplexität für den Unternehmer noch
überschaubar
Auch
Günterberg
und
Keyser
23
sehen
in
der
engen
Verbindung
einer
Unternehmerpersönlichkeit zu einer Unternehmung und in dem hohen Maß an persönlicher
Verantwortung, die dieser trägt, den zentralen qualitativen Abgrenzungsaspekt von
mittelständischen zu großen Unternehmen.
Die konkrete Abgrenzung von kleinen und mittleren zu großen Unternehmen erfolgt in der
Regel mit Hilfe unterschiedlich komplexer Kriterienkataloge, die sich inhaltlich zum Teil
deutlich voneinander unterscheiden.
24
Einige wichtige Merkmale, die in leichter Variation in
den meisten Kriterienkatalogen enthalten sind, sollen in Anlehnung an Mugler im Folgenden
dargestellt werden
25
:
Starke Prägung des Unternehmens durch den Unternehmer
Der Unternehmer unterhält persönliche Kontakte zu Kunden und Lieferanten
Das Unternehmen richtet sich stark nach den individuellen Wünschen seiner Kunden
Die Organisation hat wenige Hierarchiestufen und ist gering formalisiert. Es besteht ein
enger Kontakt zwischen Unternehmensleitung und Angestellten
Das Unternehmen ist flexibel und damit in der Lage, rasch auf Veränderungen seiner
Umwelt zu reagieren
Der Betrieb ist nicht Tochter eines größeren Konzerns
Das Unternehmen ist wenig diversifiziert
23
Günterberg und Kayser, 2004, S. 1 ff.
24
An dieser Stelle wird auf eine genauere Darstellung entsprechender Kriterienkataloge verzichtet.
Eine intensivere Auseinandersetzung mit dieser Form der Kategorisierung und ein Überblick über
die unterschiedlichen Ansätze findet man z.B. in: Mugler, 1995, S. 18 ff.
25
Mugler, 1995, S. 18 f.
Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen
12
Neben den hier genannten existiert eine Vielzahl weiterer Kriterien, die zur Abgrenzung der
Unternehmenskategorien verwendet werden können. Die qualitativen Definitionsansätze
erscheinen sehr viel eher in der Lage, das ,,Wesen" einer Unternehmung zu erfassen, da sie
eine Vielzahl unterschiedlicher, vornehmlich weicher Aspekte berücksichtigen. Das
entscheidende Problem der qualitativen Ansätze liegt in ihrer praktischen Anwendbarkeit.
Sicher ist es möglich, einen Teil entsprechender Faktoren für ein einzelnes Unternehmen zu
ermitteln; die regelmäßige Durchführung einer derartigen Erhebung für einen ganzen
Wirtschaftsraum scheint jedoch aufgrund des immensen Aufwandes eher unrealistisch.
2 . 2
D
I E V O L K S W I R T S C H A F T L I C H E
B
E D E U T U N G V O N
K M U
Die volkswirtschaftliche Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen wurde in der
Literatur lange Zeit als vergleichsweise gering angesehen. Klassische Thesen bedeutender
Ökonomen wie Schumpeter, Marx oder Bücher sahen Großbetriebe sowohl im Hinblick auf
ihre technische als auch bezogen auf ihre ökonomische Effizienz als überlegen an.
26
Die
Überlegenheit der großen Unternehmen wird von Mugler in erster Linie auf ihre
Größendegressionsvorteile (Economies of Scale, Economies of Scope) zurückgeführt.
27
Doch
die volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung einer Unternehmung macht sich
nicht allein an ihrer ökonomischen Effizienz fest. Da die Bedeutung kleiner Unternehmen in
der jüngeren Vergangenheit zunehmend bekannt wurde, gab man diese, oben geschilderte
einseitige Betrachtungsweise in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur weitestgehend
auf.
28
Die Bedeutung des ,,Mittelstandes" für beispielsweise die deutsche Volkswirtschaft lässt sich
recht einfach an einigen Zahlen verdeutlichen: In Deutschland gab es im Jahr 2003 3,38
Millionen kleine und mittlere Unternehmen. Dies machte einen Anteil von 99,7% aller
deutschen Unternehmen aus. Während die KMU für 41,2% aller in Deutschland gemachten
26
Mugler, 1995, S. 39
27
Mugler, 1995, S. 39 ff.
28
Bülk, 1997, S. 49
Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen
13
Umsatzerlöse verantwortlich zeichneten, beschäftigten sie 70,2% der gesamten
Arbeitnehmerschaft.
29
Abgesehen von der gesellschaftlichen Bedeutung für beispielsweise die Beschäftigung,
können KMU in einer Reihe von Bereichen einen Nutzen für die Volkswirtschaft erbringen,
den große Unternehmen zumeist nicht oder nur in geringerem Maße leisten können. Oftmals
wird an dieser Stelle die überdurchschnittlich hohe Innovationskraft und Flexibilität kleiner
und mittlerer Unternehmen genannt.
30
SMEs promote private ownership, stimulate innovations and develop entrepreneurial skills.
Their flexibility enables them to match quick changes in market demands. They generate the
majority of jobs, promote diversification of economic activities, support sustainable
development and make a significant contribution to exports and trade. SMEs are vibrant and
innovative and they can adapt to changing circumstances and become the main engine in the
economy and society.
31
2 . 3
D
E R M I T T E L S T Ä N D I S C H E
U
N T E R N E H M E R
Wie schon in Kapitel 2.1.2 verdeutlicht, ist die Inhaberführung mittelständischer
Unternehmen ein entscheidendes Merkmal selbiger. Die Führung der Unternehmensgeschicke
durch einen Eigentümerunternehmer beschreibt eines der signifikantesten Abgrenzungs-
kriterien zu großen Unternehmen. Der Unternehmer, oder auch Entrepreneur, ist
Verantwortungs- und Risikoträger und im Gegensatz zu Managern großer Unternehmen mit
seiner persönlichen Existenz untrennbar mit dem Schicksal seiner Unternehmung verknüpft.
32
Er ist ein ,,Risikounternehmer" im Gegensatz zum ,,Gehaltsunternehmer".
33
29
Günterberg und Kayser, 2004, S. 5
30
Vgl. z.B.: Nelson, 1984, S. 646 ff.
31
Szabó, 2002, S. 1
32
Vgl.:Wolter und Hauser, 2001, S. 16 oder Fu, 2005, S. 16
33
Hamer, 1987, S. 128
Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen
14
Wie entscheidend die Rolle des Unternehmers für die Existenz der Unternehmung ist,
beschreibt Hamer folgendermaßen: ,,Die
zündende
und
bewegende
Kraft
des
mittelständischen Unternehmens ist seine Unternehmerperson. Je stärker die
Unternehmerperson ist, desto stärker wird auch die Initiativkraft für das Unternehmen und
desto dynamischer wird dieses Unternehmen deshalb auch selbst."
34
Vorteile
Nachteile
Einheitlichkeit der Willensbildung
Entscheidungsbefugnis zentralisiert
Teilnahme am Betriebsgeschehen
Schnelligkeit der Entscheidungen
Flexibilitätsvorteil
Unbürokratische Unternehmensführung
Keine Intrigen und Machtkämpfe
Überlastung des Alleinunternehmers
Persönliche Schwächen nicht ausgleichbar
Nachfolgeproblem
Gefahr der Aufgabenhäufung
Unzureichende Aufgabendelegation
Mangelnde kaufmännische Ausbildung
Mangelnde strategische Orientierung
Unzureichende Informationen
Tabelle 2-4:Vor- und Nachteile mittelständischer Unternehmensführung
Quelle leicht geändert nach: Hamer, 1987, S. 137
Die Bündelung der Entscheidungsgewalt bei einer Person, dem Unternehmer, ermöglicht
kleinen und mittleren Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität (Vgl. zu einer Übersicht
über die Vor- und Nachteile mittelständischer Unternehmensführung Tabelle 2-3).
Unbürokratisch können Entscheidungen getroffen werden, die dem Unternehmen helfen, sich
rasch an verändernde Umweltbedingungen anzupassen.
35
Eine besondere Tugend scheint also
das schnelle reagieren mittelständischer Unternehmen zu sein.
36
Doch liegt dieser Tugend
auch eine Not zugrunde. Kleinen Unternehmen mangelt es oftmals an Methoden der
operativen und strategischen Planung. Kirsch zeichnet vom Unternehmer das Bild eines
Piloten in der Frühzeit der Fliegerei, der sein Flugzeug mit einfachsten Instrumentarien
34
Hamer, 1987, S. 129
35
Bülk, 1997, S. 53
36
Laut einer empirischen Studie von Brodbeck sehen 75% der Unternehmen ihre hohe Flexibilität in
Bezug auf die Kunden- und Marktbedürfnisse als entscheidenden Wettbewerbsvorteil an (Vgl.:
Brodbeck, 1998, S. 34
Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen
15
lenkt.
37
Viele Unternehmer treffen ihre Entscheidungen intuitiv, ,,[...] entrepreneurs [...]
respond intuitively to international opportunities, learning experientially from their
experiences there"
38
. Oftmals auch aufgrund eines deutlichen Mangels an notwendigen
betriebswirtschaftlichen Kenntnissen (Vgl.: Tabelle 2-3). Und viele sind damit durchaus
erfolgreich. Zumindest bis zu einem gewissen, nicht genau zu definierendem Punkt. Kirsch
beschreibt diesen Punkt als das Überschreiten der ,,Schwelle der Unübersichtlichkeit.
39
Mit
zunehmender Expansion, beispielsweise getrieben durch Internationalisierung, wird dieser
Punkt sehr wahrscheinlich erreicht und ein Übergang von rein intuitivem Agieren hin zu einer
strategischen Planung wird unumgänglich.
2 . 4
K M U
U N D
S
T R A T E G I E
Strategische Unternehmensführung wurde in der Vergangenheit immer stärker als Domäne
der großen Unternehmen gesehen. Wie schon weiter oben dargestellt, verlassen sich KMU
zumeist auf ihre Flexibilität. Welter stellt dar, dass ,,KMU eher reagieren als agieren und
oftmals situativ Chancen ergreifen anstatt ex ante zu planen." Doch ist die Flexibilität allein
kein Erfolgsgarant mehr. Brodbeck weißt daraufhin, dass KMU zum einen primär mit anderen
KMU konkurrieren (in diesem Zusammenhang kann Flexibilität nicht als Wettbewerbsvorteil
verstanden werden) und dass zum anderen die großen Unternehmen verstärkt ihre
Arbeitsabläufe flexibilisieren.
40
Flexibilität sollte von kleinen und mittleren Unternehmen als Grundvorrausetzung begriffen
werden. Sich allein darauf zu verlassen erscheint jedoch riskant. Diese Problematik hat jedoch
ein beträchtlicher Teil der KMU bislang nicht erkannt. So ist es zu erklären, dass sie einer
strategischen Ausrichtung allgemein eine weit geringere Bedeutung beimessen als große
Unternehmen.
41
37
Kirsch, 1983, S. 399
38
Fletcher, 2004, S. 292
39
Kirsch, 1983, S. 402
40
Brodbeck, 1998, S. 35
41
Brodbeck, 1998, S. 36
Die Besonderheiten Kleiner und Mittlerer Unternehmen
16
Dennoch bedeutet dies nicht zwingend, dass strategische Planung in mittelständischen
Unternehmen nicht existiert; oftmals sind entsprechende Pläne lediglich undokumentiert und
bestehen nur im Kopf des Unternehmers. Laut Wolter resultieren unternehmerische
Handlungen aus den Visionen des Unternehmers und der Erfolg ist stark abhängig von dessen
Fähigkeiten, diese Visionen auch umzusetzen.
Dies gelingt indes zu selten. In den meisten Fällen ist der Unternehmer zu sehr im
Tagesgeschäft der Unternehmung eingebunden, als das es ihm gelingt seine Visionen in einer
konkreten Strategie umzusetzen. Wie im vorangegangenen Kapital dargestellt, mangelt es
oftmals schlicht an den notwendigen betriebswirtschaftlichen Kenntnissen eine entsprechende
Strategie zu formulieren. So liegt dem Handeln des Unternehmers sicher teilweise eine
implizite strategische Idee zu Grunde, bestimmt bleibt es allerdings letztlich durch das
,,Durchwursteln".
Ab dem Erreichen der ,,Schwelle der Unübersichtlichkeit" muss aber auch tatsächliche
strategische Planung Einzug in eine mittelständische Unternehmung halten. Sie sollte
,,Intuition und improvisierendes Durchwursteln nicht ersetzen, sondern unterstützen."
42
Die Entwicklung einer Strategie kann dabei ganz pragmatisch sein. Entscheidend ist, dass
man sich bewusst darüber ist, wo das Unternehmen in der Zukunft stehen soll und mit
welchen Schritten dies zu erreichen ist.
43
Planung erscheint also für alle mittelständischen Unternehmen früher oder später sinnvoll und
notwendig. Unterschiedliche empirische Untersuchungen ermittelten zudem eine positive
Korrelation zwischen strategischer Planung und unternehmerischem Erfolg und dies in allen
Phasen des Lebenszyklus eines mittelständischen Unternehmens.
44
Kirsch weist auf die Notwendigkeit einer begrifflichen Verfeinerung hin. Er unterscheidet im
Bereich der strategischen Planung zwischen strategischer Rahmenplanung und strategischer
42
Kirsch, 1983, S. 401
43
Brodbeck, 1998, S. 33
44
Vgl. z.B. die Studie von: Shrader et al., 1989, S. 58 f.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783836603003
- DOI
- 10.3239/9783836603003
- Dateigröße
- 2.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Technische Universität Dortmund – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Unternehmensführung
- Erscheinungsdatum
- 2007 (Juni)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- china mittelstand markteintritt internationalisierung
