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Methodik zur Vorbereitung eines internationalen Markteintritts

Dargestellt am Beispiel der Volksrepublik China

©2006 Diplomarbeit 148 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Globalisierung der Weltwirtschaft bestimmt die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse. Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht über stattgefundene oder geplante Maßnahmen von Unternehmen im Rahmen von internationalen Tätigkeiten berichtet wird. Auch in deutschen Unternehmen hat die Aussicht auf die Erschließung globaler Wachstumsmärkte Aktivitäten auf breiter Front ausgelöst.
Leider werden diese Aktivitäten viel zu oft überstürzt und ohne eine grundlegende analytische Vorbereitung vorgenommen, mit der Folge, dass nach einem Eintritt in ausländische Märkte erwartete Gewinne nicht erzielt werden können oder hohe unerwartete Kosten entstehen. Neben einer unzureichenden Planung mangelt es vielen Unternehmen an entscheidungsrelevanten Informationen, auf die eine strategische Planung aufbauen kann.
Trotz den Errungenschaften der Informationsgesellschaft werden Informationen oftmals nicht zielgerichtet gesammelt oder ausgewertet. Zwar wird sich das Risiko eines Scheiterns im Ausland nicht gänzlich eliminieren lassen, doch kann es durch eine konsequente Vorbereitung und Planung abgeschätzt und reduziert werden.
Problemstellung:
Diese Diplomarbeit stellt eine methodische Planung zur Beseitigung eines Informationsdefizits und zur Vorbereitung eines Auslandsengagements vor, die Unternehmen bei einem Eintritt in ausländische Märkte unterstützen soll. Es wird aufgezeigt, warum eine methodische Vorbereitung notwendig ist und eine Antwort auf die Frage gegeben, welche methodischen Schritte zu einer konsequenten Vorbereitung eines Auslandsengagements gehören.
Das Ergebnis dieser Arbeit ist ein Leitfaden, der Unternehmen einen Orientierungsrahmen über die wichtigsten Stufen zur Vorbereitung eines Auslandsengagements gibt. Dieser Leitfaden zeigt auf, wie ein bestehendes Informationsdefizit verringert, wie attraktive Auslandsmärkte ausgewählt und der Prozess der Markterschließung vorbereitet werden kann.
In diesem Zusammenhang wird der chinesische Markt als Anwendungsbeispiel herangezogen. China ist von besonders großem Interesse, denn seit dem Beginn der Wirtschaftsreformen und der damit verbundenen Marktöffnung für ausländische Investoren im Jahre 1979 lockt die Volksrepublik, wie kaum ein anderes Land, mit einem stetigen und hohen Wirtschaftswachstum.
Die Öffnung des riesigen chinesischen Marktes mit seinen rund 1,4 Milliarden Marktteilnehmern übt eine ungeheure Faszination aus und führt zum träumen von phantastischen […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Andreas Hellmann
Methodik zur Vorbereitung eines internationalen Markteintritts
Dargestellt am Beispiel der Volksrepublik China
ISBN: 978-3-8366-0282-2
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Darmstadt, Darmstadt, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
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Andreas Hellmann
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Diplom-Betriebswirt
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63322 Rödermark
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andihellmann@web.de

Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis IV
Tabellenverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
VI
1.
Einleitung
Seite 1
2. Generelle Bedeutung einer methodischen Planung
Seite 4
3. Kurze Darstellung mittelständischer Unternehmen
in der deutschen Wirtschaft
Seite 7
3.1. Definition mittelständischer Unternehmen
Seite 7
3.2. Bedeutung des Mittelstandes für die deutsche Wirtschaft
Seite 9
4. Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite 10
4.1. Motive für eine Internationalisierung
Seite 12
4.2. Anforderungen an mittelständische Unternehmen
Seite 15
4.3. Unternehmensanalyse als Ausgangspunkt
für die Initiierung internationaler Aktivitäten
Seite 17
4.4. Zurückhaltung deutscher Mittelständler
beim Eintritt in ausländische Märkte
Seite 24
5. Länderauswahl bei Auslandsengagements
Seite 27
5.1. Auswahlprozess
Seite 28
5.2.
Auswahlkriterien
Seite
31
5.3.
Auswahltechniken
Seite
33

Inhaltsverzeichnis III
6. Marktanalytische Kriterien zur Chancen- und Risikenevaluation
Seite 38
6.1. Systematisierung der marktanalytischen Kriterien
Seite 38
6.2. Informationsbeschaffung
Seite 43
6.3. Wirtschaftshistorie
Seite 46
6.3.1. Markt- und Wirtschaftsentwicklung der VR China seit 1979
Seite 47
6.3.2. Außenwirtschaftliche Entwicklung
Seite 50
6.4. Der Wirtschaftsraum der VR China
Seite 51
6.4.1. Geographie
Seite 51
6.4.2. Klima
Seite 55
6.4.3. Topographische Bedingungen und Ressourcenausstattung
Seite 56
6.4.4. Bevölkerung
Seite 57
6.5. Kulturelle Besonderheiten
Seite 59
6.6. Politisch-rechtliche Bedingungen
Seite 65
6.6.1. Politische Bedingungen
Seite 66
6.6.2. Rechtliche Bedingungen
Seite 70
6.7. Ökonomische Daten
Seite 72
6.7.1. Marktpotenzial: BIP und Pro-Kopf-Einkommen
Seite 73
6.7.2. Währung und Inflation
Seite 75
6.7.3.
Außenhandel
Seite
76
6.7.4. Arbeitsmarkt
Seite 78
6.8. Wettbewerbssituation
Seite 79
6.9.
Infrastruktur
Seite
85
6.10. Auswertung der marktanalytischen Kriterien
Seite 87
7. Methodik der strategisch-operativen Planung
eines China-Engagements
Seite 92
7.1. Zielbestimmung
Seite 94
7.2. Marktsegmentierung
Seite 95
7.2.1. Segmentierungskriterien
Seite 96
7.2.2. Segmentierung der VR China
Seite 98
7.3. Angleichung der Wertschöpfungskette
an marktspezifische Besonderheiten
Seite 100
7.3.1. Angleichung der Unternehmensorganisation
Seite 100
7.3.2. Angleichung der Unternehmensleistungen
Seite 102
7.4.
Kooperationen
Seite
104
7.4.1. Suche nach potenziellen Kooperationspartnern
Seite 106
7.4.2. Auswahl der Kooperationspartner
Seite 107

Inhaltsverzeichnis IV
7.5. Markteintrittsformen
Seite 109
7.5.1. Exportgeschäfte
Seite 111
7.5.2. Lizenzierung und Franchising
Seite 112
7.5.3. Repräsentanz
Seite 112
7.5.4. Joint Venture
Seite 113
7.5.5. Gründung einer Tochtergesellschaft
Seite 117
7.6 Standortwahl
Seite 118
7.7. Finanzierung des Auslandsengagements
Seite 121
7.7.1. Ermittlung des Kapitalbedarfs
Seite 121
7.7.2. Möglichkeiten zur Außenhandelsfinanzierung
Seite 122
7.7.3. Möglichkeiten der Inanspruchnahme staatlicher Fördermittel
Seite 123
7.7.4. Absicherung gegen Währungs- und Zahlungsrisiken
Seite 125
8. Fazit
Seite 127
Literaturverzeichnis
Seite 128
Anhang
Seite 134

Abbildungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Methodisches Vorgehen der Diplomarbeit
Seite 2
Abbildung 2:
Umweltbedingungen
Seite
4
Abbildung 3: Anteil der BRD am Welthandel
Seite 11
Abbildung 4:
Methodische
Voruntersuchung
Seite
18
Abbildung 5:
Wertkette
eines
Unternehmens
Seite
21
Abbildung 6: Bewertung von Leistungspotenzialen durch ein Scoring-Modell Seite 22
Abbildung 7: Auslandsengagements von KMU in Prozent
Seite 24
Abbildung 8: Internationalisierungsziele deutscher KMU des Jahres 2004
Seite 25
Abbildung 9: Methodik der Länderauswahl ­ Mehrstufiger Selektionsprozess Seite 28
Abbildung 10: Fiktives Beispiel für ein Länderportfolio
Seite 37
Abbildung 11: Aufbaubeispiel für ein Country Notebook
Seite 41
Abbildung 12: Wirtschaftsstruktur der VR China
Seite 50
Abbildung 13: Chinas Platz in der Welt
Seite 52
Abbildung 14: Aufbau eines kulturellen Umfeldes
bei internationalen Geschäften
Seite 60
Abbildung 15: Ausprägungen des 4-Dimensionen Modells
Seite 62
Abbildung 16: Indexwerte für Deutschland und China
Seite 63
Abbildung 17: Struktur der Haushaltsausgaben
Seite 75
Abbildung 18: Struktur des chinesischen Außenhandels
Seite 77
Abbildung 19: Einflussfaktoren auf die Wettbewerbssituation
Seite 80
Abbildung 20: Prinzip der SWOT-Analyse
Seite 88
Abbildung 21: Methodik der strategisch-operativen Planung
Seite 93
Abbildung 22: Kategorien möglicher Unternehmensziele
Seite 95
Abbildung 23: Segmentierung nach geographischen Kriterien
Seite 99
Abbildung 24: Anwendung des Scoring-Modells zur Auswahl
eines Kooperationspartners
Seite 108
Abbildung 25:
Markteintrittsformen
Seite
110
Abbildung 26: Methodik zur Gründung eines Joint Ventures
Seite 115
Abbildung 27: Bevorzugte Investitionsregionen
Seite 120
Abbildung 28: Dokumenteninkasso und -akkreditiv
mit Nummerierung der einzelnen Aktivitäten
Seite 126

Tabellenverzeichnis V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Klassifizierung des deutschen Mittelstandes
Seite 8
Tabelle 2: Empfehlung der EU zur Klassifizierung des deutschen Mittelstandes Seite 8
Tabelle 3: Entwicklung des deutschen Außenhandels der letzten 10 Jahre
Seite 10
Tabelle 4: Motive für eine Internationalisierung
Seite 14
Tabelle 5: Merkmale eines geeigneten Produkts
Seite 18
Tabelle 6:
Internationale
Wettbewerbsvorteile
Seite
19
Tabelle 7: Auflistung möglicher Auswahlkriterien
Seite 32
Tabelle 8:
Checklistenverfahren
Seite
34
Tabelle 9: Punktbewertungsverfahren
Seite
34
Tabelle 10: Relevante Faktoren bei der Zusammenstellung eines Portfolios
Seite 36
Tabelle 11: Chinas Entwicklungsstufen auf dem Weg
zur sozialistischen Marktwirtschaft
Seite 49
Tabelle 12: Chinas Stadtgebiete, Provinzen und autonomen Gebiete
Seite 54
Tabelle 13: Durchschnittstemperaturen in °C
Seite 56
Tabelle 14: Wesentliche Steuerarten und deren Steuersatz
Seite 69
Tabelle 15: Bruttoinlandsprodukt der VR China
Seite 73
Tabelle 16: Inflationsrate
in
Prozent
Seite
76
Tabelle 17: Deutsch-chinesischer Handel in Mrd.
Seite 78
Tabelle 18: Wichtige chinesische Konkurrenten
Seite 84
Tabelle 19: Ausgewählte Infrastrukturfaktoren der VR China
Seite 86
Tabelle 20: Exemplarische Anwendung des Checklistenverfahrens
Seite 90
Tabelle 21: Leitfragen der strategisch-operativen Planung
Seite 92
Tabelle 22:
Marktsegmentierungskriterien
Seite
97
Tabelle 23: Determinanten des Zentralisierungs-/ Dezentralisierungsgrades
Seite 102
Tabelle 24:
Chinesische
Farbwahrnehmung
Seite
103
Tabelle 25: Kooperationsmotive verschiedener Partner
Seite 104
Tabelle 26: Vor- und Nachteile einer Kooperation
Seite 106
Tabelle 27: Vor- und Nachteile des Exports
Seite 111
Tabelle 28: Vor- und Nachteile von Lizenzierung und Franchising
Seite 112
Tabelle 29: Vor- und Nachteile eines Joint Venture
Seite 114
Tabelle 30: Vor- und Nachteile einer Tochtergesellschaft
Seite 118
Tabelle 31:
Standortfaktoren
Seite
119
Tabelle 32: Vereinfachtes Schema eines Finanzplanes
Seite 122
Tabelle 33: Maßnahmen zur Absicherung gegen Währungsrisiken
Seite 125

Abkürzungsverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis
BIP Bruttoinlandsprodukt
IDV Individualism
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
MAS Masculinity
PDI Power Distance Index
RMB Renminbi Yuan
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
UAI Uncertainty Avoidance
VR Volksrepublik
WTO World Trade Organisation

1 Einleitung
Seite
7
1 Einleitung
Die Globalisierung der Weltwirtschaft bestimmt die Schlagzeilen der
Wirtschaftspresse. Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht über stattgefundene
oder geplante Maßnahmen von Unternehmen im Rahmen von
internationalen Tätigkeiten berichtet wird. Auch im deutschen Mittelstand hat
die Aussicht auf die Erschließung globaler Wachstumsmärkte Aktivitäten auf
breiter Front ausgelöst.
Leider werden diese Aktivitäten viel zu oft überstürzt und ohne eine
grundlegende analytische Vorbereitung vorgenommen, mit der Folge, dass
nach einem Eintritt in ausländische Märkte erwartete Gewinne nicht erzielt
werden können oder hohe unerwartete Kosten entstehen. Neben einer
unzureichenden Planung mangelt es vielen Unternehmen an
entscheidungsrelevanten Informationen, auf die eine strategische Planung
aufbauen kann. Trotz den Errungenschaften der Informationsgesellschaft
werden Informationen oftmals nicht zielgerichtet gesammelt oder
ausgewertet.
Das Risiko eines Scheiterns im Ausland wird sich zwar nicht gänzlich
eliminieren lassen, doch kann es durch eine konsequente Vorbereitung und
Planung abgeschätzt und reduziert werden.
Diese Diplomarbeit stellt eine methodische Planung zur Beseitigung des
Informationsdefizits und der Vorbereitung eines Auslandsengagements vor,
das Unternehmen bei einem Eintritt in ausländische Märkte unterstützen soll.
Es wird aufgezeigt, warum eine methodische Vorbereitung notwendig ist und
eine Antwort auf die Frage gegeben, welche methodischen Schritte zu einer
konsequenten Vorbereitung eines Auslandsengagements gehören und wie
diese gestaltet werden können.
Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Leitfadens, der Unternehmen
einen Orientierungsrahmen über die wichtigsten Stufen zur Vorbereitung
eines Auslandsengagements geben kann. Der Leitfaden zeigt auf, wie ein
bestehendes Informationsdefizit verringert werden kann, wie attraktive
Auslandsmärkte ausgewählt werden und der Prozess der Markterschließung
vorbereitet werden kann.

1 Einleitung
Seite
8
In diesem Zusammenhang wird der chinesische Markt als Anwendungs-
beispiel herangezogen. China ist von besonders großem Interesse, denn seit
dem Beginn der Wirtschaftsreformen und der damit verbundenen
Marktöffnung für ausländische Investoren unter Deng Xiaoping im Jahre
1979 lockt die Volksrepublik, wie kaum ein anderes Land, mit einem stetigen
und hohen Wirtschaftswachstum. Allein die Öffnung des riesigen
chinesischen Marktes mit seinen rund 1,4 Milliarden Marktteilnehmern übt
eine ungeheure Faszination aus und regt zum träumen von phantastischen
Umsatzmöglichkeiten an. Auf der anderen Seite weichen gerade in China die
Umweltbedingungen stark vom deutschen Umfeld ab und verlangen eine
konsequente Vorbereitung und Informationssammlung. Das Angebot an
Büchern, Workshops, Seminaren, Broschüren, Prospekten und
Informationsveranstaltungen zum Thema China hat mittlerweile eine
derartige Fülle erreicht, dass es für einen Interessenten beinahe
undurchschaubar geworden ist. Trotz dieses großen Angebots ist die
Kenntnis von Unternehmen über die tatsächlichen Verhältnisse in der VR
China sowie über die speziellen Erfordernisse eines Engagements gering.
Der Hauptteil dieser Arbeit führt den Leser in mehreren Schritten an die
Methodik zur Vorbereitung eines internationalen Markteintritts heran:
Abbildung 1: Methodisches Vorgehen der Diplomarbeit
Grundlegende Definitionen
Kapitel 2, 3, 4
Auswahl attraktiver Zielländer
Kapitel 5
Beseitigung
des Informationsdefizits
Kapitel 6
Kapitel 7
Planungsfelder

1 Einleitung
Seite
9
In den Kapiteln 2 bis 4 werden die Grundlagen dieser Arbeit vorgestellt. Nach
der Vorstellung der relevanten Definitionen erfährt der Leser die Gründe, die
Unternehmen zur Vornahme von Auslandsengagements bewegen. Kapitel 5
zeigt Möglichkeiten auf, wie eine Länderauswahl methodisch durchgeführt
werden kann. Kapitel 6 stellt ein Schema vor, durch das ein
Informationsdefizit beseitigt werden kann. Nach der Entscheidung für die
Vornahme eines Auslandsengagements und der Auswahl eines geeigneten
Ziellandes stellt Kapitel 7 schließlich die strategisch-operative Planung eines
Auslandsengagements vor.
Diese Arbeit bezieht sich hauptsächlich auf mittelständische Unternehmen,
da diese im Vergleich zu Großunternehmen meistens nicht über Erfahrungen
mit Auslandsengagements verfügen. Im Vergleich zu Großunternehmen
verfügen sie außerdem über geringere finanzielle und personelle Ressourcen
und sind somit von einer konsequenten Vorbereitung in besonderem Maße
betroffen.
An dieser Stelle möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Rainer Bossert und
Herrn Prof. Dr. Bernd Jörs für die Betreuung und Begutachtung meiner Arbeit
bedanken. Beide standen mir in allen Fragen und Problemen stets als
freundliche und kompetente Ansprechpartner zur Verfügung.
Ebenso gilt mein Dank Michael Mondorf und Florian Kroll für die Durchsicht
des Manuskripts sowie Lina Maria Amado Romero für die seelische
Unterstützung.
Ich möchte hier auch die Gelegenheit nutzen, mich besonders bei meinen
Eltern zu bedanken, die mir während meines Studiums eine entspannte
Atmosphäre zum Arbeiten ermöglicht und mich sehr unterstützt haben. Ohne
meine Eltern wäre auch mein Auslandsstudium in Australien nicht möglich
gewesen, durch das ich wichtige Impulse für diese Diplomarbeit bekommen
habe.
Rödermark, Januar 2006

2 Generelle Bedeutung einer methodischen Planung
Seite
10
2 Generelle Bedeutung einer methodischen Planung
Jedes Unternehmen braucht Orientierung, um handeln zu können. Diese
Orientierung wird in einer immer komplexer werdenden Umwelt benötigt,
deren Bedingungen sich immer schneller ändern. Wettbewerb, Politik,
ökonomische Rahmenbedingen und weitere Marktbedingungen wirken
täglich als Variablen auf ein Unternehmen ein.
Abbildung 2: Umweltbedingungen
1
Mit der Aufnahme grenzüberschreitender Geschäftsaktivitäten erfolgt für
Unternehmen eine Zunahme der Komplexität, denn zu den nationalen
Variablen kommen noch je nach Land Variablen hinzu. Diese
landesspezifischen Umweltbedingungen ergeben sich zum Beispiel aus:
·
Konsumklima und Wettbewerbsstruktur,
·
Politische Bedingungen und Gesetzgebung,
·
Technologielevel,
·
Allgemeine
Infrastruktur
und vorhandene Distributionskanäle,
·
Geographie und Kultur
2
.
1
In Anlehnung an: Cateora, P./ Graham, J., 2005, Seite 10
2
Vgl. Cateora, P./ Graham, J., 2005, Seite 12f
Preis
Produkt
Distribution
Kommunikation
Marktforschung
Unternehmensvariablen
(beeinflussbar)
Nationale Umweltbedingungen
(nicht beeinflussbar)
W
e
tt
be
w
er
b
ss
tr
uk
tu
r
Ökonomische Bedingungen
P
o
liti
sc
he
B
e
din
g
u
ng
en

2 Generelle Bedeutung einer methodischen Planung
Seite
11
Eine Technik, um mit diesen nationalen und internationalen Variablen effektiv
umzugehen, ist die Planung. Mit Planungsaktivitäten wird versucht,
Orientierung dadurch zu gewinnen, dass relevante Probleme antizipiert und
vorab gelöst werden
3
. Planung ist somit ein systematischer und zukunfts-
bezogener Problemlösungsprozess, infolgedessen auf die nicht
beeinflussbaren Umweltvariablen systematisch reagiert werden kann. Hierfür
werden unter Zugrundelegung bestimmter Annahmen über zukünftige
Umweltsituationen gezielt Problemlösungsalternativen gesucht, beurteilt und
ausgewählt
4
. Planung lässt sich somit von einer ad hoc-Handlung abgrenzen,
bei dem Entscheidungen in unmittelbarer Reaktion auf Entwicklungen und
Ereignisse im Umfeld getroffen werden.
Da jede Planungstätigkeit den Einsatz von Unternehmensressourcen
erfordert, ist die Frage nach dem Nutzen von zentraler Bedeutung.
Grundsätzlich lässt sich der Nutzen der Planung zwar nicht exakt
quantifizieren, doch wird die Vorteilhaftigkeit anhand der folgenden Faktoren
deutlich:
·
Reduktion des Fehlentscheidungsrisikos durch systematische
Umwelt-/ Unternehmensanalysen,
·
Schaffung von Transparenz im Hinblick auf Risiken,
·
Aufbau von Handlungsspielräumen durch gedankliche Vorweg-
nahme der Zukunft,
·
Reduktion von Komplexität und Unsicherheit,
·
Sicherung
der
Zielorientierung aller Aktivitäten durch Integration von
Einzelentscheidungen,
·
Schaffung einer Basis für die Kontrolle
5
.
Allerdings erlangt ein Unternehmen diese Vorteile durch Planungsaktivitäten
nicht automatisch. Die Erstellung von Plänen schafft grundsätzlich einen
Informationsbedarf
6
. Außerdem gewinnt die Verfügbarkeit aktueller
Informationen angesichts der steigenden Umweltdynamik an Bedeutung. Die
Informationsversorgung stellt insofern einen wesentlichen Einflussfaktor der
Planungsqualität dar
7
.
3
Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G., 2002, Seite 149
4
Vgl. Jenner, T., 2003, Seite 18
5
Vgl. Jenner, T., 2003, Seite 19
6
Vgl. Scharf, A./ Schubert, B., 2001, Seite 19
7
Vgl. Jenner, T., 2003, Seite 67

2 Generelle Bedeutung einer methodischen Planung
Seite
12
Wird die Planung unsystematisch vorgenommen oder entspricht die
Informationsversorgung nicht einer zielgerechten Methodik, kann sie
wirkungslos bleiben und zu einer Verschwendung von Ressourcen führen.
Der Informationsbedarf im Rahmen der Planung hängt in hohem Maße von
der Bedeutung und Komplexität der zu treffenden Entscheidung ab. Bei
komplexen Entscheidungen mit einem hohen Neuartigkeitsgrad und bei
Entscheidungen mit großer Tragweite besteht tendenziell ein umfassender
Informationsbedarf
8
. Gerade bei der Aufnahme von grenzüberschreitenden
Geschäftstätigkeiten ergibt sich somit die Notwendigkeit einer methodischen
Informationsbeschaffung und Planung.
Besonders für mittelständische Unternehmen ist die Anwendung einer
systematischen Planungsmethodik wichtig, denn Großunternehmen können
eine Ressourcenverschwendung oder die Folgen einer fehlerhaften Planung
noch eher auffangen als mittelständische Unternehmen. Während
Großunternehmen z.B. Verluste einer Sparte durch andere Sparten noch
ausgleichen können, kann ein falscher Internationalisierungsplan für
mittelständische Unternehmen für die Existenz gefährdend sein. Die meisten
mittelständischen Unternehmen haben sich auf eine Sparte spezialisiert und
können eine Ressourcenverschwendung nicht durch andere Sparten
ausgleichen, wodurch bei Verlusten im Ausland auch das Inlandsgeschäft
stark beeinflusst wird.
8
Vgl. Jenner, T., 2003, Seite 67

3 Kurze Darstellung mittelständischer Unternehmen in der deutschen Wirtschaft
Seite
13
3 Kurze Darstellung mittelständischer Unternehmen in der
deutschen Wirtschaft
3.1
Definition mittelständischer Unternehmen
Begriffe wie ,,Großunternehmen" oder ,,klein- und mittelständisch"
9
werden in
der Praxis vielfach benutzt. Dennoch existiert keine international einheitliche
Definition der verschiedenen Betriebsgrößenklassen
10
. Eine Ursache der
international unterschiedlichen Abgrenzung liegt in der divergierenden Größe
und Struktur der nationalen Volkswirtschaften
11
.
Grundsätzlich erfasst man zur Beschreibung der Betriebsgröße ein oder
mehrere Merkmale, die als repräsentativ für die Betriebsgröße angesehen
werden können und objektiv ermittelbar sind. Diese Kriterien können sowohl
quantitativer als auch qualitativer Art sein. Zu den qualitativen Charakteristika
gehören zum Beispiel die Organisationsstruktur und die Rechtsform des
Unternehmens, während sich die quantitativen Kriterien aus Kennzahlen wie
Umsatz, Gewinn oder Anzahl der Beschäftigten zusammensetzen
12
.
Dementsprechend umfangreich fällt die Palette von Kategorisierungs-
möglichkeiten zur Abgrenzung von KMU aus. Während einige
Kategorisierungsansätze nur den Jahresumsatz in die Definition einbeziehen,
basieren andere Einteilungen auf der Mitarbeiteranzahl oder einer
Kombination aus mehreren Kriterien
13
.
In Deutschland werden zur Klassifizierung sowohl quantitative als auch
qualitative Kriterien herangezogen. Zum Mittelstand zählen Unternehmen mit
einem Jahresumsatz von unter 50 Millionen und mit weniger als 500
Beschäftigten
14
; weiterhin muss die wirtschaftliche Existenz des
Unternehmens und seiner Leitung eine Einheit bilden
15
.
9
Die vorliegende Arbeit verwendet die Begriffe kleine und mittlere Unternehmen (Firmen, Betriebe),
mittelständische Unternehmen (Betriebe), Mittelständler und KMU synonym.
10
http://www.ifm.uni-mannheim.de/unter/faq/kmu_definition.html, abgefragt am 20.10.2005
11
Vgl. Weber, W./ Kabst, R., 2000, S. 7
12
Vgl. Pfohl, H-C., 1997, S. 3ff
13
Vgl. Pfohl, H-C., 1997, S. 7ff
14
Für Deutschland werden die Größenklassen auch durch §267 HGB umschrieben. Allerdings wird auf
diese Klassifizierung in dieser Arbeit keine Rücksicht genommen, da §267 HGB nur für
Kapitalgesellschaften Gültigkeit besitzt und somit keine allgemeingültige Definition vorliegt.
15
http://www.bmwa.bund.de/navigation/wirtschaft/mittelstandspolitik.html, abgefragt am 20.10.2005

3 Kurze Darstellung mittelständischer Unternehmen in der deutschen Wirtschaft
Seite
14
Auf europäischer Basis hat die Europäische Kommission eine Empfehlung
zur Definition von KMU erarbeitet, welche seit dem 1. Januar 2005 genutzt
wird. Die Kenntnis beider Definitionen ist insbesondere für den Zugang zu
Förderprogrammen auf EU-, oder Bundesebene wichtig, denn zur
Bewilligung der jeweiligen Fördermittel muss das Unternehmen der
jeweiligen Definition entsprechen.
Nach der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn wird der
Mittelstand wie folgt eingeordnet:
Tabelle 1: Klassifizierung des deutschen Mittelstandes
16
Kleine Unternehmen
Mittlere Unternehmen
Jahresumsatz unter 1 Mio.
Jahresumsatz 1 bis 50 Mio.
Anzahl der Beschäftigten unter 10
Anzahl der Beschäftigten 10 bis 499
Die Europäische Kommission klassifiziert stattdessen in drei Größen:
Tabelle 2: Empfehlung der EU zur Klassifizierung des deutschen Mittelstandes
17
Kleinstunternehmen
Kleine Unternehmen
Mittlere Unternehmen
Jahresumsatz/
Bilanzsumme bis 2 Mio.
Jahresumsatz/ Bilanzsumme
bis 10 Mio.
Jahresumsatz bis 50 Mio.
oder Bilanzsumme bis 43
Mio.
Anzahl der Mitarbeiter
unter 10
Anzahl der Mitarbeiter unter
50
Anzahl der Mitarbeiter unter
250
< 25 % des Kapitals oder der Stimmanteile im Besitz von einem oder mehreren
Unternehmen, welche die Definition der KMU nicht erfüllen
16
http://www.ifm-bonn.de/dienste/definition.htm, abgefragt am 20.10.2005
17
http://www.bdi-online.de/img/InformationsblattKMUDef.pdf, abgefragt am 20.10.2005

3 Kurze Darstellung mittelständischer Unternehmen in der deutschen Wirtschaft
Seite
15
3.2
Bedeutung des Mittelstands für die deutsche Wirtschaft
Die tatsächliche Bedeutung des Mittelstandes für die deutsche Wirtschaft ist
in absoluten Zahlen nur schwer messbar. Dies lässt sich auf das oben
genannte Abgrenzungsproblem zurückführen, denn der Beitrag der einzelnen
Klassen zum Bruttoinlandsprodukt ist definitionsabhängig. Trotzdem lässt
sich auch bei der Verwendung mehrerer Definitionen die große Bedeutung
kleiner und mittlerer Unternehmen für die deutsche Wirtschaft unumstritten
feststellen
18
. Diese zeigt sich darin, dass die nach der deutschen Definition
eingeteilten rd. 3,4 Millionen mittelständischen Unternehmen
·
99,7% aller Unternehmen in Deutschland darstellen,
·
40,8% aller steuerpflichtigen Umsätze tätigen,
·
70,2% der Arbeitsplätze anbieten und
·
81,9 % aller Lehrlinge ausbilden
19
.
Aus diesen Zahlen wird ersichtlich, dass nicht etwa die großen Konzerne die
Basis der Beschäftigung in Deutschland bilden, sondern die mittel-
ständischen Unternehmen. Als Besonderheit des Mittelstandes in
Deutschland kann angesehen werden, dass es nicht nur wie in anderen
Ländern zahlreiche KMU im Handwerk oder im Handel gibt, sondern auch in
der Industrie
20
.
Die spezifischen Stärken der KMU liegen in der hohen Flexibilität und dem
intensiven oftmals auch persönlichen Kontakt zum Kunden
21
. Dadurch sind
diese Unternehmen in der Lage, auf eine geänderte Kundennachfrage
schneller und gezielter zu reagieren als Großunternehmen und Kreativität
und Innovation zu entfalten. Auch das Auffinden von lukrativen Marktnischen
fällt den KMU wegen der großen Kundennähe wesentlich leichter
22
. Diese
Spezialisierung ermöglicht den KMU einen Wettbewerbsvorteil beim Eintritt in
ausländische Märkte.
18
Vgl. Geulen, T., 2001, Seite 25f
19
http://www.bmwa.bund.de/navigation/wirtschaft/mittelstandspolitik.html, abgefragt am 20.10.2005
20
Vgl. Hopfenbeck, W., 2002, Seite 205
21
Vgl. Hopfenbeck, W. 2002, Seite 206
22
Vgl. Geulen, T. 2001, Seite 26

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
16
4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Die Bundesrepublik ist international verflochten wie kaum eine andere
Volkswirtschaft. Deutsche Unternehmen erzielen mehr als ein Drittel ihrer
Umsätze durch Handel mit dem Ausland
23
. Vor allem in Deutschland
existieren zahlreiche ,,hidden champions", die in ihrem jeweiligen
Branchensegment Weltmarktführer sind und nicht selten über einen
Exportanteil von mehr als 70% verfügen
24
. Die hohe Bedeutung des
Außenhandels ist dabei nicht nur eine momentane Mode-Erscheinung,
vielmehr ist die Bedeutung des Außenhandels für die Bundesrepublik
Deutschland schon seit Jahren sichtbar.
Tabelle 3: Entwicklung des deutschen Außenhandels der letzten 10 Jahre
25
Jahr
Ausfuhr insgesamt
in Mill. EUR
Veränderungen zum
Vorjahr in %
2004 733.456 +
10,4
2003 664.455 +
2,0
2002 651.320 +
2,0
2001 638.268 +
6,8
2000 597.440 +
17,1
1999 510.008 +
4,4
1998 488.371 +
7,5
1997 454.342 +
2,6
1996 403.377 +
5,3
1995 383.232 +
8,5
1994 353.084 +
9,9
Im internationalen Vergleich nimmt Deutschland sogar einen Spitzenplatz
unter den Außenhandelsnationen ein und steht hinter den USA an zweiter
Stelle der international tätigen Länder.
23
Vgl. Faix, W., 2003, Seite 9
24
Vgl. Simon, H., 1997, Seite 52
25
In Anlehnung an: http://www.destatis.de/indicators/d/Irahl03ad.htm, abgefragt am 20.10.2005

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
17
Abbildung 3: Anteil der BRD am Welthandel
26
Trotzdem ist im Verhältnis zur Menge der Unternehmen der Anteil der
international tätigen Unternehmen gering
27
. Es besteht somit bei vielen KMU
noch erheblicher Internationalisierungsbedarf und auch volkswirtschaftlich
existiert noch ein nicht unerhebliches Internationalisierungspotenzial.
Die Gründe für die Einbindung der mittelständischen Unternehmen in den
internationalen Wettbewerb werden im Folgenden dargestellt. Dadurch soll
die besondere Bedeutsamkeit einer Internationalisierung
28
für KMU
herausgestellt werden. Anschließend werden die Anforderungen an
Unternehmen erläutert, die mit diesem Prozess verbunden sind und die
momentane Zurückhaltung deutscher KMU bei einer weit reichenden
Internationalisierung aufgezeigt.
26
In Anlehnung an: http://www.destatis.de/download/d/veroe/dimintvergleich.pdf, Seite 5, abgefragt am
20.10.2005
27
Backhaus, K./ Büschken, J./ Voeth, M., 2003, Seite 32
28
In dieser Arbeit bezeichnet Internationalisierung einen Prozess, in dessen Verlauf Unternehmen
außerhalb der Grenzen ihres nationalen Heimatmarktes mit Forschung, Produktion, Verkauf oder
anderen Geschäftsaktivitäten tätig werden.

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
18
4.1
Motive für eine Internationalisierung
Der Wandel der Märkte national und international ermöglicht dem deutschen
Mittelstand neue Möglichkeiten zur Geschäftsausweitung. Insbesondere
durch die Marktöffnung von ,,Emerging markets" wie Osteuropa und China,
die Vollendung des Europäischen Binnenmarktes und die allgemeine
Globalisierung werden dem Mittelstand Wachstumschancen eröffnet, um
dem in vielen Bereichen gesättigten Markt in Deutschland zu entgehen.
Allgemein können die Motive für eine Internationalisierung von
Unternehmensaktivitäten sehr vielfältig sein. Die Gesamtheit der Motive kann
man nach folgenden Merkmalen gliedern, wobei einzelne Motive in mehreren
Kategorien eingeordnet werden können:
·
ökonomische versus nicht-ökonomische Motive,
·
offensive versus defensive Motive,
·
ressourcenorientierte,
produktionsorientierte und absatzorientierte
Motive
29
.
Ökonomische Motive sind die entscheidenden Antriebskräfte für eine
internationale Geschäftstätigkeit und bestehen vor allem im Streben nach
Gewinnerzielung sowie dem Ausgleich negativer inländischer Konjunktur-
entwicklungen
30
. Wer sich früh ein Standbein in einem anderen Markt
verschafft, kann neue Märkte erschließen, sich gegen Absatzrückgänge im
Heimatmarkt absichern und flexibler reagieren. Angesichts gesättigter Märkte
kann eine Ausweitung der Absatzmöglichkeiten im Inland sehr aufwendig
sein, während auf vielen Auslandsmärkten bei gleichem finanziellem Einsatz
deutlich höhere Renditen erzielt werden können
31
. Nicht-ökonomische
Motive sind z.B. Imageziele, persönliche positive Einstellung zu einer
Internationalisierung oder liegen in der Verfolgung von Macht- und
Einflussbedürfnissen begründet
32
.
29
Vgl. Berndt, R., 2003, Seite 8
30
Vgl. Backes-Gellner, U./ Huhn, K., 2000, Seite 84
31
Vgl. Backes-Gellner, U./ Huhn, K., 2000, Seite 184
32
Vgl. Berndt, R., 2003, Seite 8

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
19
Offensive Motive liegen vor, wenn vorhandene Wettbewerbsvorteile wie
etwa Technologie- oder Qualitätsvorteile international ausgenutzt werden
sollen
33
. Das Internationalisierungsverhalten ist aktiv und resultiert aus
vorhandenen Wettbewerbsvorteilen. Defensive Motive bestehen immer
dann, wenn die Geschäftstätigkeit im Ausland eine gefährdete
Inlandsposition stabilisieren soll, oder wenn das Unternehmen wichtigen
Stakeholdern aus Wettbewerbsgründen in das Ausland folgen wird
34
.
Defensive Motive haben somit reaktiven Charakter und entstehen als Antwort
auf die Handlungen verschiedener Stakeholdergruppen
35
.
Der steigende internationale Konkurrenzdruck zwingt KMU sowohl auf dem
deutschen als auch auf dem Weltmarkt, ihre Waren und Dienstleistungen
möglichst preiswert anzubieten
36
. Ressourcenorientierte Motive der
Internationalisierung liegen vor, wenn die kostengünstige Versorgung des
Unternehmens mit bestimmten Rohstoffen durch die Internationalisierung
nachhaltig gesichert werden soll
37
. Produktionsorientierte Motive haben
eine Produktionsverlagerung in das Ausland zum Gegenstand. Attraktive
Märkte wie z.B. China werden somit nicht nur als Absatzmärkte genutzt. Zur
Kosteneinsparung können durch ,,Outsourcing" in Staaten mit geringeren
Lohnkosten standardisierte, arbeitsintensive Bereiche transferiert werden
38
.
Absatzmarktorientierte Motive beziehen sich auf die Absatzmenge und
haben den Ausbau der Marktposition und die Erreichung von ,,Economies of
Scale" zum Gegenstand
39
.
In den seltensten Fällen ist nur ein Motiv für die Entscheidung zur Aufnahme
von Auslandsaktivitäten ausschlaggebend.
Die wesentlichen Internationalisierungsmotive sind in der folgenden Tabelle
zusammengefasst:
33
Vgl. Berndt, R., 2003, Seite 8
34
Vgl. Berndt, R., 2003, Seite 8
35
Stakeholder sind alle Anspruchsgruppen, deren Interesse das Unternehmen mitberücksichtigen
muss. Zu diesen gehören z.B. Anteilseigner, Kunden, Mitarbeiter, Staat, Sponsoren und Lieferanten.
36
Vgl. Geulen, T., 2001, Seite 30
37
Vgl. Berndt, R., 2003, Seite 8
38
Vgl. Backes-Gellner, U./ Huhn, K., 2000, Seite 184
39
Vgl. Apfelthaler, G., 1999, Seite 12f

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
20
Tabelle 4: Motive für eine Internationalisierung
40
Vermutete höhere Gewinnchancen bei Auslandsaktivitäten angesichts der relativen
Sättigung oder der nur langsamen Expansion des Binnenmarktes
Streben nach Sicherung durch Risikodiversifikation über zusätzliche Märkte
Ausnutzung vorhandener Fertigungskapazitäten durch Erschließung neuer Märkte und
Kundengruppen
Erzielung von Kostenvorteilen und Nutzung staatlicher Förderungsmaßnahmen durch
Auslandsproduktion
Absatzsteigerung durch die größere Markt- und Kundennähe ausländischer
Niederlassungen oder Tochtergesellschaften
Sicherung und Vertiefung der Zusammenarbeit mit wichtigen nationalen
Geschäftspartnern, die Produktionen ins Ausland verlegt haben
Geschäftserfolg konkurrierender Unternehmen im Ausland
Ausnutzung von Steuervorteilen im Ausland
Eröffnung, Sicherung und Kontrolle von Vertriebswegen
Ausweichen des hohen Wettbewerbdrucks im Binnenmarkt
Persönliche positive Einstellung des Unternehmers gegenüber Auslandsaktivitäten
Ausnutzen von Economies of Scale-Effekten
Absatz von Überkapazitäten
Abschöpfung von Konsumentenrenten in Ländern, in denen das angebotene Produkt eine
Innovation ist
Stabilisierung des Gesamtunternehmensumsatzes durch Streuung des Absatzes über
mehrere Märkte mit unterschiedlichen Konjunkturentwicklungen
Verlängerung des Produktlebenszyklus in andere Märkte hinein
Teilnahme am hohen Wachstum in dynamischen Märkten
Mitziehen mit Konkurrenten oder Kunden
Erhalt von Förderungsmaßnahmen
Aufbau von Weltmarken
40
In Anlehnung an: Berndt, R., 2003, Seite 8f; Backes-Gellner, U./ Huhn, K., 2000, Seite 184f;
Apfelthaler, G., 1999, Seite 12f; Dülfer, E., 2001, Seite119; Müller, S./ Kornmeier, M., 1997, Seite 86;
Hollensen, S., 2004, Seite 31ff

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
21
4.2
Anforderungen an mittelständische Unternehmen
Um die Ziele, die hinter den jeweiligen Motiven stehen, zu erreichen, oder um
überhaupt international tätig zu werden, müssen die Unternehmen
bestimmten Voraussetzungen genügen. Die Veränderung bzw. Erweiterung
des Anforderungsprofils ist auf eine Komplexitätszunahme zurückzuführen,
die bei Geschäftstätigkeiten in fremden Umweltstrukturen entsteht
41
. Wegen
einem erhöhten Informationsbedarf, den Schwierigkeiten der Informations-
beschaffung, kulturellen Landesunterschieden, unterschiedlichen Markt-
bedingungen und einem erhöhten Koordinationsbedarf entwickeln sich
unternehmensbezogene, organisatorische und leistungsbezogene
Anforderungen an Unternehmen, die zu den Anforderungen einer rein
nationalen Geschäftstätigkeit hinzukommen oder in verändertem Ausmaß
auftreten
42
. Bei einem internationalen Engagement besteht dabei für
mittelständische Unternehmen prinzipiell das gleiche Anforderungsprofil wie
für große Unternehmen.
Eine Internationalisierung erfordert unternehmensbezogen einen erhöhten
Ressourcenbedarf. Zum einen müssen höhere monetäre Mittel z.B. für die
Informationsbeschaffung, den Aufbau von neuen Strukturen, Transport und
Versicherung und die Anpassung der Produkte an die jeweiligen
Ländermärkte bereitgestellt werden, zum anderen besteht auch ein erhöhter
oder veränderter Bedarf an Humanressourcen, also an international
erfahrenem Personal. Für die Abwicklung von internationalen Geschäften
werden mehr Mitarbeiter benötigt oder bestehende Mitarbeiter müssen für
die Erfordernisse der Auslandsmärkte geschult werden, z.B. durch die
Vermittlung von interkulturellen Kompetenzen oder Sprachtrainings. Vor
Beginn von internationalen Tätigkeiten ist außerdem eine Veränderung der
Unternehmensphilosophie erforderlich
43
. Die Zielausrichtung und das
Verständnis von einer bestimmten Region oder einem Land muss erweitert
werden auf die Welt als potenziellen Marktplatz.
41
Meffert, H., 2000, Seite 1230
42
Niehoff, W./ Reitz, G., 2001, Seite 38
43
Cateora, P./ Graham, J., 2005, Seite 18,22

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
22
Organisatorische Anforderungen resultieren speziell aus dem erhöhten
Koordinationsbedarf, der sich aus internationalen Geschäftstätigkeiten ergibt.
Bei Tätigkeiten auf mehreren Auslandsmärkten müssen die jeweiligen
nationalen Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden
44
. Eine gegenseitige
Abhängigkeit ist gegeben, da die Zuordnung knapper Ressourcen zu einem
Land immer deren Nicht-Zuordnung zu einem anderen Land zur Folge hat.
Die Organisation muss also fähig sein, knappe Ressourcen optimal zu
verteilen und deren Einsatz in mehreren Ländern zu überwachen. Außerdem
muss die Organisation sicherstellen, dass das Gesamtunternehmen flexibel
auf die Dynamik der Ländermärkte reagieren kann und z.B. fähig ist,
Marktschwankungen in einem Land auszugleichen. Dies kann etwa
notwendig werden, wenn es ein einem Land zu einer unerwarteten
Nachfragesteigerung kommt und diese durch die vorhandenen Kapazitäten
im Land nicht mehr befriedigt werden kann.
Leistungsbezogene Anforderungen beziehen sich vor allem auf den
Marketing-Mix. Internationalisierungstätigkeiten erfordern in diesem
Zusammenhang die genaue Kenntnis des ausländischen Marktes und die
Anpassung des Produktes bzw. der Marketinginstrumente an die
spezifischen Gegebenheiten des Auslandsmarktes wie unterschiedliche
Kundenbedürfnisse oder neuartige Wettbewerber. Mögliche Ausprägungen
reichen dabei von keiner landesspezifischen Differenzierung über
standardisierte Produkte mit lokaler Adaption bis hin zu landesspezifischen
Produkten
45
.
Das jeweilige Anforderungsprofil an ein Unternehmen ist abhängig vom
Angebot des Unternehmens
46
und vom ausgewählten Zielland.
Das Leistungsangebot des Unternehmens entscheidet in hohem Maße über
den Umfang der einzusetzenden Ressourcen. Handelt es sich beim
Leistungsangebot etwa um immaterielle Güter, die über elektronische
Vertriebswege im Ausland abgesetzt werden können, wird zum Aufbau des
Vertriebsweges weniger Kapital benötigt als beim Aufbau für ein
länderübergreifendes, stationäres Vertriebsnetz. Zusätzlich ist das Angebot
auch für die leistungsbezogenen Anforderungen verantwortlich.
44
Backhaus, K./ Büschken, J./ Voeth, M., 2003, Seite 50
45
Hollensen, S., 2004, Seite 4
46
Wenn nicht anders erwähnt, wird keine Unterscheidung zwischen Angebot, Produkt, Leistung, Güter
und Dienstleistungen getroffen und die Begriffe synonym verwendet.

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
23
Wenn es sich beim Leistungsangebot etwa um culture-free Produkte handelt,
die in großem Maße international standardisiert angeboten werden können,
fallen die Anforderungen an eine länderspezifische Anpassung geringer aus
bzw. entfallen vollständig.
Das Anforderungsprofil unterscheidet sich von Land zu Land, denn jeder
Markt setzt sich aus landesspezifischen Marktteilnehmern und Umfeld-
faktoren zusammen. Als Kriterien für die Ausprägungen des
Anforderungsprofils können Zahl und Länder herangezogen werden, in
denen Aktivitäten stattfinden
47
.
4.3
Unternehmensanalyse als Ausgangspunkt für die Initiierung
internationaler Aktivitäten
Das Vorhandensein von geeigneten Motiven reicht für einen erfolgreichen
Gang in die Internationalität nicht aus. Voraussetzung ist, dass ein
Unternehmen den aufgezeigten Anforderungen auch gewachsen ist. Um das
festzustellen, ist eine kritische, realistische und sorgfältige Analyse der
vorhandenen Potenziale und Schwachstellen unabdingbar. Diese Analyse
geht allen anderen Aktivitäten zum Aufbau von Internationalisierungs-
tätigkeiten voraus, denn eine Internationalisierung muss schließlich auch
unternehmensintern umsetzbar sein
48
. Jede spätere Entscheidung leitet sich
daraus ab, in welchem Ausmaß das Unternehmen in der Lage ist, die für ein
Auslandsengagement notwendigen Anforderungen zu erfüllen, seien sie
finanzieller, personeller, fertigungstechnischer oder organisatorischer Natur
49
.
Die methodische Vorgehensweise nach Feststellung relevanter Motive setzt
sich daraus zusammen, Leistungen für eine mögliche Internationalisierung
auszuwählen
50
und das Unternehmen auf Wettbewerbsvorteile/ -nachteile
und Ressourcen zu prüfen
51
.
47
Hünerberg, R., 1994, Seite 33
48
Vgl. Rumler, A., 2002, Seite 106
49
Vgl. Meffert, H., 2000, Seite 63
50
Dies entfällt bei defensiven Motiven, wenn etwa die Internationalisierung durch
Produktionsverlagerung ins Ausland zur Bekämpfung von Wettbewerbsnachteilen im Inland erfolgt.
51
In der Praxis können zwar auch die Produktkandidaten und Zielmärkte simultan ausgewählt werden,
zur besseren Übersicht erfolgt in dieser Arbeit die interne Analyse und die externe Analyse getrennt.

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
24
Abbildung 4: Methodische Voruntersuchung
52
Obwohl zu Beginn einer Internationalisierungsentscheidung viele Faktoren
noch unbekannt sind und die Beurteilung hinsichtlich der
Internationalisierungsfähigkeit sehr unsicher ist, kann ein Produkt generell als
geeignet angesehen werden, wenn es mindestens eines der folgenden
Merkmale aufweist:
Tabelle 5: Merkmale eines geeigneten Produkts
53
Das Produkt sollte
imstande sein, einen Mangel im Ausland zu befriedigen
einen Neuheitswert auf Auslandsmärkten haben
hohen mengenmäßigen Absatz versprechen
angemessene Preise durchsetzen können
im eigenen Unternehmen in ausreichenden Mengen vorhanden sein bzw. produziert
werden können
schwer imitierbar sein
auf wenig Konkurrenz stoßen bzw. aufgrund besonderer Spezifika konkurrenzfähig sein
Durch die interne Unternehmensanalyse wird festgestellt, ob freie
Ressourcen verfügbar, einsatzfähig und für eine Internationalisierung
zweckmäßig sind.
52
In Anlehnung an: Apfelthaler, G., 1999, Seite 110
53
In Anlehnung an: Apfelthaler, G., 1999, Seite 111
Internationalisierungsmotive
Auswahl des Ziellandes
Eignung des Unternehmens?
Generelle Eignung des Produktes?
Methodische Voruntersuchung

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
25
Zweckmäßig sind die Ressourcen, wenn sie den Anforderungen einer
internationalen Tätigkeit gewachsen sind und sich aus ihnen ein
internationaler Wettbewerbsvorteil ergibt. Lässt sich dies verneinen, ist das
Unternehmen trotz geeigneter Motive für einen Gang in die Internationalität
nicht oder erst nach Anpassung an die internationalen Anforderungen
geeignet. Mit der Darstellung der Ist-Situation lässt sich außerdem der
zeitliche Rahmen erkennen, indem ein Beginn der Auslandsaktivitäten zu
erreichen ist
54
.
Im Hinblick auf die internationale Markterschließung müssen vor allem die
folgenden Problembereiche untersucht werden:
·
Organisatorische
Einsatzfähigkeit,
·
Fertigungsbezogene
Einsatzfähigkeit,
·
Kapitalbezogene
Einsatzfähigkeit,
·
Personalbezogene
Einsatzfähigkeit
55
.
Zur Bestimmung dieses Internationalisierungspotenzials werden die Stärken
und Schwächen eines Unternehmens identifiziert. Für eine
Internationalisierung muss ein Unternehmen über Wettbewerbsvorteile
verfügen, die sich aus den ermittelten Stärken ergeben und sich potenziell
auch auf andere Länder übertragen lassen. Solche Wettbewerbsvorteile
können sein
56
:
Tabelle 6: Internationale Wettbewerbsvorteile
57
Vorteile in der Produkttechnologie
Vorteile in der Verfahrenstechnologie
Vorteile in der Managementtechnologie
Vorteile in der Rohstoffversorgung
Vorteile in der Beschaffung sonstiger Ressourcen
Vorteile, die sich aus dem Herkunftsland ergeben
Vorteile des Standortes des Unternehmens
Vorteile aus der Kapazitätsauslastung
54
Vgl. Jahrmann, F.-U., 2005, Seite 77
55
Vgl. Jahrmann, F.-U., 2005, Seite 77
56
Die dargestellte Auswahl von möglichen Wettbewerbsvorteilen erhebt keinen Anspruch auf
Vollständigkeit. Es lässt sich keine Aussage über die allgemeine Bedeutung einzelner
Wettbewerbsvorteile vornehmen, denn deren Relevanz ist Branchenabhängig.
57
In Anlehnung an: Perlitz, M., 2004, Seite 162

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
26
Bei der internen Analyse werden Ressourcen wie u. a. die Finanzkraft, die
Versorgung mit Personal und Rohstoffen, das Forschungs- und
Entwicklungs-Know-how, Standortvor- und ­nachteile sowie das
Management-Know-how einbezogen. Von Interesse sind alle quantitativen
und qualitativen Faktoren, die die momentane Situation des Unternehmens
kennzeichnen. Ob eine Ressourcenausstattung oder bestimmte Fähigkeiten
einen Wettbewerbsvorteil darstellen, lässt sich nicht absolut bestimmen. Dies
hängt vielmehr entscheidend von den Ressourcen und Fähigkeiten der
wichtigsten Konkurrenten ab. Die Beurteilung der eigenen Stärken ist daher
nur mit Bezug auf die Konkurrenten möglich
58
. Um den besten Wettbewerber
zu identifizieren, kann das Management eines Unternehmens auf übliche
Erfolgskennzahlen wie z.B. Marktanteile oder Umsatzanteile zurückgreifen.
Der Analyseprozess vollzieht sich daher in zwei Schritten:
·
Ermittlung der strategischen Potenziale des Unternehmens,
·
Bewertung der einzelnen Potenziale und deren Zuordnung zu
Stärken und Schwächen in Relation zu den Wettbewerbern
59
.
Die Bestimmung von strategischen Potenzialen kann wertschöpfungs-
orientiert oder funktionsorientiert erfolgen
60
. Gerade bei KMU mit meist
flachen Hierarchien und unklar definierten Funktionsbereichen ist allerdings
ein funktionsorientierter Ansatz nicht sinnvoll. Die Wertkette fasst hingegen
die betrieblichen Aktivitäten zu Kategorien zusammen und macht so die
zentralen wertschaffenden Aktivitäten transparent, unabhängig von der
Unternehmensorganisation.
58
Vgl. Benkenstein, M., 2002, Seite 37
59
Vgl. Pfau, W., 2001, Seite 36
60
Vgl. Killich, S./ Luczak, H., 2003, Seite 27

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
27
Abbildung 5: Wertkette eines Unternehmens
61
Innerhalb der Wertkette werden primäre und sekundäre Aktivitäten
unterschieden. Primäre Aktivitäten sind unmittelbar mit der Herstellung und
dem Vertrieb einer Leistung verbunden, sekundäre Aktivitäten haben
unterstützenden Charakter. Nach Betrachtung jeder Kategorie der Wertkette
werden systematisch die Ressourcen im engeren Sinne, z.B. physische
Ressourcen und Humanressourcen, die Wertschöpfungsprozesse sowie die
übergreifenden Kompetenzen und Fähigkeiten ersichtlich
62
.
Unternehmen, die eine Analyse in diesem Sinne noch nicht durchgeführt
haben, sehen sich vor das Problem gestellt, dass das statistische Material für
die Unternehmensanalyse nicht zur Verfügung steht oder für die Zwecke
einer strategischen Analyse nicht aufbereitet ist. Gerade KMU, die kein
ständiges Controlling betreiben, können die Informationen nicht ohne
größeren Aufwand beschaffen.
Nachdem der Ermittlung der Leistungspotenziale kann die Bewertung mit
Hilfe eines Scoring-Modells erfolgen.
61
In Anlehnung an: Porter, M., 2000, Seite 66
62
Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G., 2002, Seite 182
Primäre Aktivitäten
Eingangs-
logistik
Leistungs-
erstellung
Marketing
& Vertrieb
Distri-
butions-
logistik
Kunden-
dienst
S
ek
u
n
d
är
e
A
kt
iv
it
ät
en
Unternehmensinfrastruktur
Personalwesen
Technologieentwicklung
Beschaffung
G
e
w
in
n

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
28
Abbildung 6: Bewertung von Leistungspotenzialen durch ein Scoring-Modell
63
Die Beurteilung der Wettbewerbssituation des betrachteten Unternehmens
erfolgt hier in Bezug auf den Hauptwettbewerber. Dabei bedeutet ,,-3", dass
die Nachteile gegenüber diesem Wettbewerber sehr groß sind. Eine
Bewertung mit ,,0" drückt aus, dass beide Unternehmen gleich gut sind. Eine
,,3" bedeutet schließlich, dass die Vorteile gegenüber dem Wettbewerber
sehr groß sind.
Orientiert man sich beim Bewertungsprozess nicht am Hauptwettbewerber
sondern an den jeweiligen Bestleistungen in der Branche, spricht man von
Benchmarking
64
. Bei der Bewertung jeder einzelnen Ressource wird hier auf
unterschiedliche Wettbewerber zurückgegriffen, je nachdem wer die größten
Stärken bei den einzelnen Leistungspotenzialen aufweist. In der Praxis ist ein
solches umfassendes Vorgehen für KMU allerdings mit Problemen
verbunden. Ein Vergleich mit einigen Wettbewerbern bedeutet für KMU einen
erheblichen Zeit- und Finanzaufwand. Außerdem ist es aufgrund einer
oftmals fehlenden Marktforschungsabteilung schwierig, ähnlich detaillierte
Informationen wie man sie für das eigene Unternehmen besitzt auch über die
Wettbewerber zusammenzutragen. Deswegen sollten KMU selektiv
vorgehen und das Spektrum der einzubeziehenden Daten und auch die
Anzahl der betrachteten Wettbewerber von vorneherein einschränken.
63
In Anlehnung an: Perlitz, M., 2004, Seite 164
64
Vgl. Benkenstein, M., 2002, Seite 39

4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
Seite
29
Weitaus schwieriger als die Ermittlung der Leistungspotenziale und deren
Vergleich mit den Wettbewerbern ist die Beurteilung, ob diese Potenziale
auch ausreichend sind, ein Auslandsengagement zu realisieren. Dies betrifft
vor allem die finanziellen Ressourcen. Da das Management eines
Unternehmens die Umweltfaktoren noch nicht kennt, skizziert die
Szenariotechnik verschiedene mögliche Alternativen des Einstiegs in das
Auslandsgeschäft und berechnet diese mit Hilfe von Planerfolgs-
rechnungen
65
. Die Szenarien reichen dabei von einem ,,Best-case-
Szenario" bis zu einem ,,Worst-case-Szenario". Alle Alternativen werden auf
der Grundlage eher optimistischer bzw. eher pessimistischer
Erwartungshaltungen der Entscheidungsträger erstellt.
Zur Überprüfung der ,,International Readiness" können KMU mittlerweile
auch Computerprogramme einsetzen, die von verschiedenen Herstellern
angeboten werden. Die beiden Expertensysteme ,,Export Expert: Judging
your Export readiness" und ,,CORE" sind beispielsweise Werkzeuge, mit
denen sich die relevanten Leistungspotenziale von Unternehmen analysieren
lassen
66
.
Diese Programme erfassen im Wesentlichen die folgenden Bereiche:
·
Wettbewerbsfähigkeit im Inlandsmarkt,
·
Motivation für die Internationalisierung,
·
Engagement der Eigentümer,
·
Eignung der Produkte für Auslandsmärkte,
·
Fähigkeiten, Wissen und Ressourcen,
·
Erfahrungen
67
.
Nach Kenntnis der eigenen Lage ist die interne Voruntersuchung
abgeschlossen. Nun kann eine profunde Recherche aller potenziell in Frage
kommenden Zielmärkte und deren Selektion vorgenommen werden. Ziel ist
dabei, die Potenziale des Unternehmens mit den Anforderungen der
Unternehmensumwelt in Einklang zu bringen. Dies ist der Fall, wenn die
Wettbewerbsvorteile in ein Land übertragen werden können, oder ein Land
die Möglichkeit bietet, Wettbewerbsnachteile im Inland auszugleichen.
65
Vgl. Benkenstein, M., 2002, Seite 45
66
Vgl. Albaum, G./ Strandskov, J./ Duerr, E., 2001, Seite 31
67
Vgl. Albaum, G./ Strandskov, J./ Duerr, E., 2001, Seite 31

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783956362262
ISBN (Paperback)
9783836602822
Dateigröße
2.4 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Evangelische Hochschule Darmstadt, ehem. Evangelische Fachhochschule Darmstadt – Wirtschaft, Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum
2007 (April)
Note
1,3
Schlagworte
china außenhandel markteintrittsstrategie strategisches management
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Titel: Methodik zur Vorbereitung eines internationalen Markteintritts
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