Fundraising - Private Finanzierungsquellen von Non-Profit-Organisationen

Inhaltsübersicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Fundraising
2.2 Abgrenzung von Spenden und Sponsoring
2.3 Non-Profit-Organisationen
2.4 Stiftungen
2.5 Corporate Identity
2.6 Database-Marketing

3 Einblicke in den deutschen Spendenmarkt
3.1 Gesamtvolumen des Spendenmarktes
3.2 Zeitspenden – Ehrenamtliches Engagement
3.3 Stiftungen und Unternehmen
3.4 Konkurrenz auf dem Spendenmarkt

4 Voraussetzungen für Fundraising in einer Organisation
4.1 Leitbild, Corporate Identity, interne und externe Analyse der Organisation
4.2 Ziele, Planung und Kommunikation im Fundraising
4.3 Organisationsinterne Positionierung von Fundraising

5 Private Förderer – Privatpersonen, Stiftungen, Unternehmen
5.1 Privatpersonen
5.1.1 Wege zu Privatpersonen
5.1.2 Spenderbindung – Relationship-Fundraising
5.1.3 Spendenmotive und Einflussfaktoren
5.1.4 Segmentierung der Spender
5.1.5 Fundraising-Methoden
5.1.6 Ehrenamtliches Engagement
5.2 Stiftungen
5.2.1 Förderungsschwerpunkte von Stiftungen
5.2.2 Auswahl einer passenden Stiftung und Antragstellung
5.2.3 Gründung einer Stiftung
5.3 Unternehmen
5.3.1 Kriterien bei der Auswahl von Unternehmen
5.3.2 Spendenmotive von Unternehmen
5.3.3 Kommunikation mit Unternehmen

6 Computereinsatz im Fundraising
6.1 Fundraising-Software
6.1.1 Datenbank der Fundraising-Software
6.1.2 Database-Marketing
6.2 Online-Fundraising

7 Schlussbemerkung

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Stiftungserrichtungen 1990 – 2005 in Deutschland

Abb. 2: Spenderpyramide

Abb. 3: Relative Bedeutung demographischer und sozioökonomischer Variablen für die Erklärung des jährlich gespendeten Betrages

Abb. 4: Effektivitätsleiter von Fundraising-Methoden

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Merkmale zur Abgrenzung zwischen Spendenwesen und Sponsoring

Tab. 2: Einnahmequellen von Non-Profit-Organisationen

Tab. 3: Organisationen mit dem höchsten Spendenaufkommen im Jahr 2002

Tab. 4: Rangliste der Spendenzwecke im Jahr 2004

Tab. 5: Aktivitätsbereiche von freiwillig Engagierten in den Jahren 1999 und 2004

Tab. 6: Verteilung der Hauptgruppen der Stiftungszwecke im Jahr 2005

Tab. 7: Spendensummen der Körperschaften in den Jahren 1995, 1998 und 2001

Tab. 8: Spender nach Altersgruppen im Jahr 2005

Tab. 9: Generationen im 20. Jahrhundert

1 Einleitung

Besonders um die Weihnachtszeit kommen viele Menschen mit dem Fundraising in Berührung. Mit Briefen, Plakaten, TV-Shows, Radio-Spots usw. wird an die Wohltätigkeit und Nächstenliebe appelliert und zu Spenden aufgerufen (Scheibe-Jaeger, S. 79).

Viele Non-Profit-Organisationen (NPO) bitten aus gutem Grund um finanzielle Unterstützung. Ihre Haupteinnahmequelle stellen öffentliche Zuwendungen des Staates dar (Then, S. IX). Aufgrund der öffentlichen Schuldenberge und der damit verbundenen Sparzwänge der öffentlichen Hand, werden Kürzungen der öffentlichen Mittel geplant oder sind bereits in Kraft gesetzt. NPO sind deswegen auf der Suche nach staatsunabhängigen Geldquellen (Haibach 2002, S. 31/32).

Durch Fundraising kann sich eine Organisation ein zusätzliches finanzielles Standbein schaffen, wobei die Beiträge der öffentlichen Hand durch Fundraising nicht ersetzt werden können (Cueni, S. 7). Erfolge im Fundraising kommen nicht über Nacht (Haibach 2002, S. 11), und es reicht nicht aus Fundraising nur nebenbei zu betreiben. Die Konkurrenz am Spendenmarkt ist groß, alle Beteiligten wollen sich ihren Anteil am Spendenaufkommen sichern. Wer Erfolg im Fundraising haben will muss früh damit anfangen und muss Ausdauer beweisen. Fundraising ist eine langfristig angelegte, kontinuierliche und systematisch geplante Aufgabe (Kaufmann, S. 4). Durch Fundraising werden nicht nur die zweifellos vorhandenen Chancen und Potentiale aufgedeckt, sondern auch Vorbehalte, Risiken und Grenzen. Außerdem müssen zahlreiche organisationsinterne Vorleistungen erbracht werden. “Die kontinuierliche und systematische Mittelbeschaffung erweist sich in erster Linie als anspruchsvolle Kommunikationsaufgabe“ (Luthe 1997, S. 9).

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Fundraising

Weder in der deutschen noch in der internationalen wissenschaftlichen Literatur findet sich eine eindeutige Definition von Fundraising (Urselmann 1998, S. 11). Daher werden mehrere Definitionen des Begriffes betrachtet:

Übersetzt man den Begriff wortwörtlich (fund = Kapital, Geldsumme, Mittel; to raise = beschaffen), dann bedeutet Fundraising Geld- oder Mittelbeschaffung (Fabisch, S. 7).

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Fundraising als “eine systematische und professionelle, auf Marketingprinzipien basierende Einwerbung für finanzielle Ressourcen, für die häufig keine marktadäquate Gegenleistung abgegeben werden kann. (...) Diese Form der Mittelbeschaffung richtet sich potenziell an eine Vielzahl von Förderern (Staat, Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen), die mit unterschiedlichen F.-Methoden angesprochen werden können“ (Gabler, S. 1123).

Die Definition von Urselmann lautet: „Unter Fundraising wird derjenige Teil des Beschaffungsmarketings einer Nonprofit-Organisation verstanden, bei dem die benötigten Ressourcen ohne marktadäquate materielle Gegenleistung beschafft werden.“ Unter Ressourcen versteht Urselmann Finanz- und Sachleistungen, Dienst- einschließlich Arbeitsleistungen sowie Rechte und Informationen. Das Sponsoring ordnet er nicht dem Fundraising zu (Urselmann 1998, S. 21).

Luthe versteht unter Fundraising „alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Beschaffung von Ressourcen für Nonprofit-Organisationen (NPO)“. Dabei definiert er Beschaffung von Ressourcen als Management aller Einnahmequellen und –arten. Im engeren Sinne betrachtet Luthe das Fundraising als das freiwillige Geben von Mitteln aus privaten Quellen. Unter Mittel versteht er Geld, Sachmittel, Dienstleistungen, immaterielle Leistungen zur Förderung und Unterstützung der Organisationsziele und ehrenamtliche Arbeit. Mit privaten Quellen fasst er Privatpersonen, Stiftungen und Unternehmen zusammen (Luthe 1997, S. 10).

Im Rahmen dieser Arbeit wird Fundraising, wie die von Luthe im engeren Sinne betrachtete Definition von Fundraising gesehen, daher werden öffentliche Fundraising-Quellen nicht betrachtet. Und das Sponsoring wird, Urselmann folgend, nicht dem Fundraising zugeordnet, obwohl es in der Fundraising-Literatur oft berücksichtigt wird. Daher wird im Folgenden eine genauere Abgrenzung von Spenden und Sponsoring vorgenommen.

2.2 Abgrenzung von Spenden und Sponsoring

Häufig kommt es zu Unklarheiten, da die Begriffe Spenden und Sponsoring synonym verwendet werden. Dies kann zu einer Überschätzung des Sponsoring seitens der gemeinnützigen Organisationen führen (Weigel-Stollenwerk, S. 119).

Spenden

„Eine Spende ist eine freiwillige, unentgeltliche Ausgabe in Form einer Geld- und Sachzuwendung zur Förderung spendenbegünstigter Zwecke einer steuerbegünstigten NPO. Wird Zeit gespendet, liegt eine ehrenamtliche Tätigkeit vor“ (Menges, S. 109). Hierbei sei er-

wähnt, dass für Zeitspenden keine Spendenbescheinigungen ausgestellt werden dürfen, dagegen aber für Geld- und Sachzuwendungen. Damit kann der Förderer den Wert der Spende steuerlich geltend machen. Die Erstellung eines Zuwendungsnachweises von Seiten der NPO muss nach einem amtlich vorgeschriebenen Muster erfolgen (Menges, S. 109-112).

Sponsoring

Unter Sponsoring versteht man die „Bereitstellung von Geld, Sachmittel oder Dienstleistungen durch Unternehmen zur Förderung von Personen, Gruppen und / oder Organisationen im sportlichen, kulturellen und / oder sozialen Bereich, um damit gleichzeitig Ziele der eigenen Unternehmenskommunikation zu erreichen“ (Bruhn, Mehlinger, S. 4).

Beim Sponsoring gibt der Sponsor seine Mittel nicht ohne Eigennutz. Er will mit dem Sponsoring wirtschaftliche Vorteile erlangen. Seine und die vom Gesponserten zu erbringenden Leistungen sind in einem Vertrag schriftlich fixiert. Der Sponsoring-Nehmer muss eine Gegenleistung erbringen (Urselmann 1999, S. 19/20).

Bei einer Spende darf es keinen Vertrag geben und eine Gegenleistung des Unterstützten wird nicht erwartet. Das Fördermotiv steht bei einer Spende im Vordergrund, beim Sponsoring der werbliche Nutzen oder die kommunikativen Ziele des Sponsors. Kurz gesagt: „Eine Spende ist ein Geschenk, Sponsoring ist ein Geschäft“ (Schiewe, S. 21/22). In der folgenden Tabelle sind die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale übersichtlich dargestellt.

Tab. 1: Merkmale zur Abgrenzung zwischen Spendenwesen und Sponsoring

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bruhn, M.; Mehlinger, R.: Rechtliche Gestaltung des Sponsoring: Vertragsrecht – Steuerrecht – Medienrecht – Wettbewerbsrecht, 2. überarb. und akt. Auflage, München 1995, S. 5, abgeändert übernommen

2.3 Non-Profit-Organisationen

Eine Vielfalt von Einrichtungen in verschiedenen Rechtsformen (z.B. Vereine, Stiftungen, etc.) und mit unterschiedlichen Aufgaben werden unter dem Begriff NPO zusammengefasst. Sie agieren im Spannungsfeld zwischen Markt, Staat und informellem Privatbereich. NPO existieren dort, wo es zu einem Markt- oder Staatsversagen kommt, d.h. dort wo es für privat-wirtschaftliche Anbieter unprofitabel ist oder die staatliche Bereitstellung von öffentlichen Gütern versagt (Hohn 2001(a), S. 5/6). Bei NPO steht die Erfüllung der Mission bzw. das Erreichen des Sachziels im Vordergrund und nicht die Gewinnerzielung (Bruhn, S. 33). Das heißt nicht, dass NPO keine Gewinne erzielen dürfen. Allerdings dürfen die Überschüsse nicht ausgeschüttet werden, sie müssen in der NPO verbleiben (Urselmann 1998, S. 5/6). In der Literatur werden gemeinsame Merkmale vorgeschlagen, anhand derer NPO definiert werden. NPO

- besitzen ein Mindestmaß an formaler Organisation,
- sind privat, d.h. nichtstaatliche Organisationen, die durchaus von öffentlichen Mitteln weitestgehend finanziert werden können,
- dürfen keine Gewinne an Eigentümer oder Mitglieder ausschütten,
- weisen ein Minimum an Selbstverwaltung bzw. Entscheidungsautonomie auf und
- sind durch ein Mindestmaß an Freiwilligkeit gekennzeichnet (Badelt, S. 8/9).

Dazu bleibt anzumerken, dass Organisationen den genannten Merkmalen in sehr unterschiedlichem Ausmaß entsprechen können.

Non-Profit-Organisationen können in der Regel nicht von ihren Einnahmen leben. Sie sind darauf angewiesen, Finanzmittel aus externen Quellen zu beziehen (Haibach 2002, S. 30).

Die prozentuale Verteilung der Einnahmequellen sieht wie folgt aus:

Tab. 2: Einnahmequellen von Non-Profit-Organisationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Haibach, M.: Fundraising. Spenden, Sponsoring, Stiftungen; ein Wegweiser für Vereine, Initiativen und andere Nonprofit-Organisationen, Frankfurt/Main, New York, 1996, S. 18

Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, finanzieren sich NPO in der BRD hauptsächlich durch öffentliche Mittel. Die Verteilung kann auch ganz anders aussehen. In der BRD gibt es auch NPO, die sich überwiegend aus Spenden und Mitgliedsbeiträgen finanzieren (Hohn 2001(a), S. 40). Mögliche Fundraising-Quellen sind in Anlage 1 aufgeführt.

Zu den NPO zählen auch Stiftungen. Diese werden nachfolgend definiert, da Stiftungen in dieser Arbeit sowohl aus Nutzer- als auch aus Gründersicht genauer betrachtet werden.

2.4 Stiftungen

Das Wort Stiftung ist rechtlich nicht geschützt (Haibach 2002, S. 169), noch wird eine bestimmte Rechtsform damit gekennzeichnet. Gemeinnützige GmbHs und e.V.s dürfen sich auch als Stiftung bezeichnen.

Stiftungen haben einheitliche Merkmale: Eine Stiftung ist auf Dauer angelegt und das vom Stifter in die Stiftung eingebrachte Vermögen bleibt erhalten, da nur die regelmäßigen Erträge des Vermögens zur Erfüllung des Stiftungszwecks eingesetzt werden (Martin, Wiedemeier, Hesse, S. 116/117).

Die Regelform ist die rechtsfähige Stiftung bürgerlichen Rechts, die eine eigene juristische Person darstellt (Haibach 2002, S. 169). Dann gibt es Stiftungen des öffentlichen und kirchlichen Rechts. Neben den rechtsfähigen gibt es auch nicht rechtsfähige (unselbständige, fiduziarische, treuhänderische) Stiftungen (Strachwitz 2005, S. 2).

2.5 Corporate Identity

Beginnt eine Organisation mit Fundraising, kann sie in ihrem Selbstverständnis, ihrer Kultur, ihrem inneren Zusammenhalt und ihrem äußeren Erscheinungsbild herausgefordert werden. Dies kann der Anlass für die Durchführung eines Corporate Identity-Prozesses sein.

Corporate Identity ist „die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweisen einer Organisation nach innen und außen. Dies geschieht auf der Basis einer festgelegten Organisationsphilosophie, einer langfristigen Organisationszielsetzung sowie eines definierten (Soll-)Images und mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente der Organisation – Verhalten, Kommunikation und Gestaltung (Design bzw. visuelles Erscheinungsbild) – nach innen und außen kongruent darzustellen“ (Schöffmann, S. 48).

Zu einer umfassenden Corporate Identity-Konzeption gehören auch noch die folgenden Elemente, die nur namentlich aufgeführt werden: Corporate Philosophie, Corporate Design, Corporate Behaviour, Corporate Image, Corporate Communications (Staubach, S. 31).

2.6 Database-Marketing

Der Erfolg in der Spendenakquisition ist von einer aussagefähigen Datenbank abhängig. Durch Erfassung, Pflege und Selektion von Spenderdaten können Spender individuell angesprochen und optimal betreut werden (Hönig 2003(b), S. 382). Das Database-Marketing stammt aus dem

kommerziellen Direktmarketing und wird seit einigen Jahren im Fundraising angewandt. Haibach definiert Database-Marketing wie folgt: „Database-Marketing ist die Auswertung und Nutzbarmachung der in der Datenbank gespeicherten Merkmale, damit bestehende und potentielle Spender individuell und koordiniert mit den entsprechenden Kommunikationsmitteln angesprochen werden können. Die Ergebnisse derartiger Aktionen fließen dann wieder in die Datenbank zur weiteren Optimierung späterer Kontaktaufnahmen ein“ (Haibach 2002, S. 123).

3 Einblicke in den deutschen Spendenmarkt

In den USA gibt es eine jährliche wissenschaftlich fundierte Untersuchung der Trust for Philanthrophy der American Association of Fund-Raising Counsel, Inc. (AAFRC) bezüglich des Spendenverhaltens der Amerikaner. Von den 203,45 Milliarden Dollar an Spenden im Jahr 2000 kamen von Privatpersonen 82,7%, von Stiftungen 12% und von Wirtschaftsunternehmen 5,3%.

Eine vergleichbare Publikation existiert in Deutschland nicht. Über das Förderaufkommen in den Bereichen Unternehmensspenden und Stiftungen kursieren lediglich Mutmaßungen. Eines ist jedoch sicher: Auch in der BRD tragen die Privatpersonen den größten Anteil zum Spendenvolumen bei. Die Angaben über das Gesamtvolumen liegen zwischen zwei und acht Milliarden Euro (Haibach 2002, S. 144-146). Dieses wird im Folgenden näher betrachtet.

3.1 Gesamtvolumen des Spendenmarktes

Bei Zahlen zum Spendenmarkt in Deutschland handelt es sich um Schätzungen und Hochrechnungen. Weder aus Erhebungen der Bundesstatistik, noch aus eigenen Berichten von NPO oder aus anderen Quellen lassen sich verlässliche Angaben über das Spendenvolumen machen (Luthe 1997, S. 65/66).

Das Deutsche Spendeninstitut Krefeld (DSK) schätzt das Spendenmarktvolumen im Jahr 1995 auf ca. 5,1 Mrd. Euro. (Hierzu sei angemerkt, dass das DSK seine Tätigkeit zum 30.04.2002 eingestellt hat) (Urselmann 1999, S. 25). Im Rahmen seiner Dissertation schätzt Willy Schneider das Spendenvolumen für das Jahr 1994 auf 7,7 Mrd. Euro. Die Ausgangsgrundlage für seine Schätzungen waren Zahlen aus der Einkommen- und Vermögensteuerstatistik, also steuerlich geltend gemachte Spenden (Schneider, W., S. 55-57).

Klaus Neuhoff vom Institut Stiftung für Gemeinwohl der Universität Witten / Herdecke er-mittelte die steuerlich erfassten Spenden des Jahres 1995. Er kommt auf eine Summe von 2,7 Mrd. Euro. Für das Jahr 2000 schätzt er, einschließlich der Zuwendungen von privaten Stiftungen und ohne Berücksichtigung von Erbschaften, das Spendenvolumen auf 3,3 Mrd. Euro. Mit den steuerlich nicht erfassten Spenden schätzt er das Gesamtvolumen auf 4,1 bis 5,1 Mrd. Euro (Haibach 2002, S. 145).

Das Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) hat mit Unterstützung des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) und mit Daten aus der Lohn- und Einkommensteuerstatistik vom Statistischen Bundesamt ein Gesamtvolumen von 3,7 Mrd. Euro im Jahr 2001 ermittelt. Hierbei ist anzumerken, dass nur die steuerlich geltend gemachten Spenden erfasst sind. Außerdem werden die Spendenbeträge, die die steuerlich abzugsfähigen Höchstgrenzen überschreiten nicht berücksichtigt (Buschle, S. 152).

Nach der Bilanz des Helfens , einer Studie des Deutschen Spendenrates e.V. und der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK), spenden die Deutschen Bundesbürger innerhalb eines Jahres insgesamt 2,6 Mrd. Euro an Geld- und Sachspenden (Deutscher Spendenrat e.V., 2005, online).

Entwicklung des Spendenvolumens

Von der Nachkriegszeit bis Anfang der 1990er Jahre kann der Spendenmarkt als stark wachsend bezeichnet werden. Allerdings sind dabei abnehmende Zuwachsraten zu verzeichnen (Urselmann 1998, S. 26/27). Von 1992 bis 2000 ist das Spendenaufkommen, nach einer Langzeitstudie der Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmarketing (BSM), nur geringfügig angestiegen. Für die Zukunft gehen die meisten Experten von einer Stagnation des Spendenmarktes aus (Fabisch, S. 11). Laut einer anderen Quelle rechnet man allenfalls mit einem geringfügigen Zuwachs des Spendenvolumens (Martin, Wiedemeier, Hesse, S. 41).

Wie wird der Spendenkuchen aufgeteilt?

Die bundesweit positionierten Organisationen nehmen 85% des Spendenvolumens ein. Diese machen aber nur rund ein Prozent der spendensammelnden Organisationen in der BRD aus (Kreuzer, Seresse, S. 6), absolut sind das ca. 250 -300 Organisationen (Luthe 1997, S. 64). Die folgende Tabelle bietet eine Übersicht der Organisationen mit dem höchsten Spendenaufkommen im Jahr 2002.

Tab. 3: Organisationen mit dem höchsten Spendenaufkommen im Jahr 2002

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Deutscher Fundraising Verband e.V., online: 2006, Statistiken - Die Organisationen in Deutschland mit dem höchsten Spendenaufkommen 2002, verändert übernommen,

http://www.dfrv.de/Die_Organisationen_in_Deutschland. 148.0.html, 22.05.06

Bei der Verteilung der Spenden werden sich Veränderungen ergeben. Große Organisationen verzeichnen schon jetzt rückläufige Spendeneinnahmen, da viele Spender kleinere Organisationen bevorzugen (Weiler, S. 21). Und diese Organisationen intensivieren ihr Werben um Spenden (Haibach 2002, S. 146). Diesbezüglich sehen Kreuzer und Seresse für regional arbeitende Organisationen mit klarem Leistungsprofil zukünftig gute Chancen im Fundraising (Kreuzer, Seresse, S. 6).

Spendenzwecke

Nach einer Umfrage von TNS Emnid spendeten die Bundesbürger im Jahr 2004 für folgende Zwecke, wobei Mehrfachnennungen möglich waren:

Tab. 4: Rangliste der Spendenzwecke im Jahr 2004

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: TNS Emnid Medien- und Sozialforschung GmbH, online: 2004, TNS_Emnid_10Jahre_Spendenmonitor.ppt, Spendenquote, http://www.tns-emnid.com/pdf/presse-presseinformationen/2004/TNS_Emnid_10Jahre_Spenden-monitor.ppt

Da diese Verteilung eine Momentaufnahme darstellt, wird die Entwicklung der Spendenzwecke seit 1995 in Anlage 2 dargestellt.

3.2 Zeitspenden – Ehrenamtliches Engagement

Durch die Erhebungen (Freiwilligensurveys) von 1999 und 2004, die im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend durchgeführt wurden, liegen zum ersten bzw. zweiten Mal wissenschaftlich gesicherte Zahlen über das freiwillige Engagement in Deutschland vor (BMFSFJ 2001, S. 5). Berücksichtigt wurden Bundesbürger ab 14 Jahren. Außerdem ist zu beachten, dass die Erhebungen die Freiwilligenarbeit, das Ehrenamt und das bürgerschaftliche Engagement berücksichtigen (BMFSFJ, 2005, S. 38).

Der Anteil der freiwillig Engagierten steigerte sich zwischen 1999 und 2004 von 34% auf 36%. Somit haben sich 23,4 Mio. Bürger im Jahr 2004 freiwillig engagiert, das entspricht einem Zuwachs von 1,4 Mio. Bewohnern gegenüber 1999.

Auch die Intensität des freiwilligen Engagements hat sich erhöht. Der Anteil der Engagierten, die mehr als eine Aufgabe übernehmen steigerte sich von 37% auf 42% (BMFSFJ 2005, S. 7 u. 15, BMFSFJ 2001, S. 18).

Das Engagementpotential hat sich ebenfalls deutlich gesteigert. Einerseits ist die Bereitschaft von nicht Engagierten, sich freiwillig zu engagieren, von 26% auf 32% gestiegen (BMFSFJ 2005, S. 15) und anderseits können sich 14 % derjenigen, die sich bereits engagieren, eine Erweiterung ihres Engagements vorstellen (BMFSFJ 2005, S. 86).

Für eine ehrenamtliche Tätigkeit werden durchschnittlich 14,5 Stunden im Monat aufgebracht (BMFSFJ 2001, S. 94), auf ein Jahr bezogen ergibt sich eine Stundenanzahl von 174 Stunden. Verrechnet man diese Angabe mit der Anzahl der sich freiwillig engagierten Bürger, ergibt das für 2004 eine Stundenanzahl von insgesamt fast 4,1 Mrd.

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Tätigkeitsbereiche der freiwillig Engagierten, wobei Mehrfachnennungen möglich sind.

Tab. 5: Aktivitätsbereiche von freiwillig Engagierten in den Jahren 1999 und 2004

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BMFSFJ: Freiwilliges Engagement in Deutschland 1999 – 2004, München 2005, S. 58, als PDF erhältlich unter: http://www.bmfsfj.de/Kategorien/Forschungsnetz/forschungsberichte,did=73430.html

3.3 Stiftungen und Unternehmen

In Deutschland stieg die Anzahl der Stiftungsgründungen beträchtlich an (Fabisch, S. 14). Dies veranschaulicht die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Stiftungserrichtungen 1990 – 2005 in Deutschland

Quelle: Bundesverband Deutscher Stiftungen, 2006, online: Stiftungen in Zahlen, Errichtungen und Bestand rechtsfähiger Stiftungen des bürgerlichen Rechts in Deutschland im Jahr 2005, http://www.stiftungen.org/files/original/ galerie_vom_05.12.2005_10.33.06/StiftungenInZahlen2005_060223.pdf, 17.07.06

Nach dem Bundesverband Deutscher Stiftungen existieren in Deutschland Ende 2005 insgesamt 13.490 rechtsfähige Stiftungen bürgerlichen Rechts (Bundesverband Deutscher Stiftungen, 2006a, online). Hinzu kommen zahlreiche nicht rechtsfähige / treuhänderische Stiftungen, die nur lückenhaft erfasst sind. Diese hinzugerechnet ergibt eine Gesamtanzahl von ca. 18.000 Stiftungen. Nicht berücksichtigt sind kirchliche Stiftungen, mit diesen steigt die Anzahl auf ca. 120.000.

Nach Strachwitz beträgt das Ausgabevolumen im Jahr 2004 knapp 25 Mrd. Euro (Strachwitz 2006, S. 7). Der Bundesverband Deutscher Stiftungen nennt, bei vorsichtiger Kalkulation, ein jährliches Ausgabevolumen von 15 Mrd. Euro (Bundesverband Deutscher Stiftungen, 2006b, online). Nach Angaben von Brömmling sind es jährlich mindestens 20 Mrd. Euro, die Stiftungen für gemeinnützige Zwecke ausgeben (Brömmling, S. 74).

Die Verteilung der Stiftungszwecke der rechtsfähigen Stiftungen bürgerlichen Rechts ist aus folgender Tabelle zu entnehmen (bei Nennung mehrerer Zwecke geht jeder Zweck zu gleichen Teilen in einen Gesamtzweck ein).

Tab. 6: Verteilung der Hauptgruppen der Stiftungszwecke im Jahr 2005

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesverband Deutscher Stiftungen, 2006, online: Die größten Stiftungen in Deutschland / Verteilung der Stiftungszwecke, http://www.stiftungen.org/files/original/galerie_vom_05.12.2005_10.33.06/Groesste_ Stiftungen.pdf, 29.07.06

Die Entwicklung der Stiftungszwecke von 1951 – 2005 ist in Anlage 3 dargestellt.

Spenden von Unternehmen

Über die Spendentätigkeit von Unternehmen in Deutschland liegen, wenn überhaupt, nur unvollständige Informationen vor. In einem dreijährigen Turnus erstellt das Statistische Bundesamt die Körperschaftsteuerstatistik, aus der die Summe der Spenden körper-schaftsteuerpflichtiger Unternehmen entnommen werden kann (Notheis, S. 177/179). In der folgenden Tabelle sind die Spendensummen der Körperschaften der Jahre 1995, 1998 und 2001 ersichtlich.

Tab. 7: Spendensummen der Körperschaften in den Jahren 1995, 1998 und 2001

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt, Gruppe Steuern, 06.01.2006 (Daten wurden auf Anfrage per Mail zur Verfügung gestellt, siehe Anlage 4)

Nach einer Unternehmensbefragung von Notheis im Jahr 1992 spenden 91% der Unternehmen in den letzten fünf Jahren an eine spendensammelnde Organisation (Notheis, S. 178/179). Nach Dalby spenden 50% der Unternehmen regelmäßig, während 10% nie spenden (Dalby, S. 14).

3.4 Konkurrenz auf dem Spendenmarkt

Die Bundesregierung geht von 240.000 – 280.000 gemeinnützigen Organisationen in der BRD aus. Doch nicht jeder gemeinnützige Organisation betreibt aktiv Fundraising und eine exakte Zahl spendensammelnder Organisationen gibt es nicht (Luthe 1997, S. 63). Die Angaben schwanken zwischen 14.000 und 80.000, hierbei handelt es sich überwiegend um lokal wirkende Organisationen (Haibach, Müllerleile, S. 130). Das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen (DZI) schätzt, dass ca. 20.000 Organisationen aktiv Fundraising betreiben. Davon sind 2.000 überregional aktiv und von diesen überregionalen sind ca. 250 – 300 bundesweit aktiv (Luthe 1997, S. 64). In Zukunft werden immer mehr internationale Organisationen auf den deutschen Spendenmarkt drängen. UNICEF, Ärzte ohne Grenzen u.a. haben sich bereits erfolgreich etabliert (Fabisch, S. 9).

Fundraiser schätzen, dass 7,5% der spendensammelnden Organisationen zu den Schwarzen Schafen bzw. zu den spendenmissbrauchenden Organisationen gehören (Luthe 1997, S. 64). Auf Grund dessen hat das Bedürfnis der Spender nach Vertrauensbeweisen zugenommen (Haibach 1994, S. 146). Daher kann es für spendensammelnde Organisationen sinnvoll sein bei entsprechenden Organisationen ein Spendensiegel zu beantragen. Dies bürgt für Seriosität und kann, in Hinblick auf die zunehmende Konkurrenz, zu Wettbewerbsvorteilen im Fundraising führen (Martin, Wiedemeier, Hesse, S. 57). Ein Spendensiegel erhält eine Organisation z.B. vom DZI, wobei hier nur humanitär-karitative Organisationen antragsberechtigt sind. Der Deutsche Spendenrat e.V. vergibt ein Gütesiegel für Organisationen, die sich einer freiwilligen Selbstkontrolle unterziehen (Fabisch, S. 20/21). 83% der Unternehmen sehen eine Spenden-TÜV-Plakette als sinnvoll an, da sie zum Aufbau von Glaubwürdigkeit gegenüber der Organisation beiträgt (Notheis, S. 169). Außerdem kann es diesbezüglich sinnvoll sein, sich ethischen Richtlinien im Umgang mit Spenden und Spendern zu unterwerfen . Solche ethischen Richtlinien hat z.B. der Deutsche Fundraising Verband in seiner Satzung verankert (Müllerleile, S. 22).

4 Voraussetzungen für Fundraising in einer Organisation

Fundraising ist eine komplexe Angelegenheit. Es handelt sich hierbei nicht um spontane Einzelaktionen oder den alljährlichen Spendenbrief zu Weihnachten. Erfolgreiches Fundraising baut auf einem strategischen Managementprozess auf, dessen einzelne Schritte genau geplant sind und auf Analysen der eigenen Organisation, des Organisationsumfeldes und der Märkte beruhen (Haibach 2002, S. 71).

4.1 Leitbild, Corporate Identity, interne und externe Analyse der Organisation

Fabisch bezeichnet das Leitbild als ersten und wichtigsten Schritt im Fundraising. Im Leitbild wird der Grund für die Existenz einer Organisation, ihre Mission und langfristiger Kurs schriftlich ausformuliert. Es vereinigt die Wertvorstellungen aller Mitglieder und dient dazu Profil zu gewinnen. Außerdem liefert es die Grundlage für das weitere strategische Vorgehen, für die Formulierung von Zielen und dient als Kommunikationsgrundlage. Das Leitbild hilft den Förderern die Werte und die Mission der Organisation näher zu bringen (Fabisch, S. 51/52). Nach Fischer und Neumann ist ohne ein Leitbild kein langfristiger Erfolg im Fundraising möglich. Die Unterstützung einer Organisation ohne explizite Mission ergibt für Förderer keinen Sinn, da die Mission die Grundessenz der Verbindung zum Förderer darstellt (Fischer, Neumann, S. 29).

Über die Jahre können Visionen, Werte und Ziele einer Organisation immer mehr verschwimmen. Um den Zweck und die Mission mit neuem Leben zu erfüllen, kann ein Corporate Identity-Prozess durchgeführt werden. Das Ziel des Corporate Identity-Prozesses ist es, eine Organisationsidentität zu entwickeln und die Imagebildung bewusst zu steuern (Haibach 2002, S. 76). Außerdem geht es bei dem Prozess um die Schaffung einer Organisationsphilosophie, eines schlüssigen und widerspruchsfreien Mitarbeiterauftretens, sowie um die Gestaltung der Gesamtkommunikation und eines einheitlichen Erscheinungsbildes (Staubach, S. 30).

Welchen Nutzen hat das Corporate Identity für das Fundraising?

Durch Corporate Identity wird ein einheitliches und unverwechselbares Gesamtbild erschaffen. Dadurch kann sich die Organisation von der Konkurrenz auf dem Spendenmarkt abheben und deutlich unterscheidbar machen. Außerdem kann sich die Organisation auf eine verständliche Art und Weise darstellen und sich so präsentieren, dass bei potentiellen Förderern Neugierde und

Interesse geweckt wird. Dadurch hat die Organisation im Fundraising gute Aussichten auf

Erfolg. Des Weiteren wird die Möglichkeit der Identifikation mit der Organisation geschaffen. Durch die Schaffung einer Organisationsidentität wird die Voraussetzung für ein sicheres und überzeugendes Auftreten gegenüber möglichen Förderern geschaffen. Sind sich Mitarbeiter bzw. die Repräsentanten in Sachen Auftrag und Ziel der Organisation unsicher, kann kein potentieller Förderer zur Unterstützung gewonnen werden. Hierbei sei noch erwähnt, dass die Repräsentanten von NPO meist die wichtigsten Vermittler der Botschaft sind. Ihr Erscheinungsbild hat entscheidenden Anteil an der Glaubwürdigkeit der Organisation (Staubach, S. 32-34).

Die Analyse der intern und extern bestehenden Rahmenbedingungen der Märkte, auf denen Fundraising stattfindet, sind für ein erfolgreiches Fundraising unerlässlich. Diese Rahmenbedingungen können mit der SWOT-Analyse ermittelt werden. Eine Organisation die sich gegenüber der Konkurrenz durchsetzen will, muss ihre Stärken und Schwächen (Strengths / Weaknesses) sowie Chancen und Risiken (Opportunities / Threats) kennen (Fischer, Neumann, S. 32). Chancen und Risiken ergeben sich aus dem Umfeld einer Organisation. Chancen sind Entwicklungen die sich positiv auf das Fundraising auswirken, Risiken bringen Nachteile. Unter anderen gilt es folgende Bereiche zu beachten:

Öffentlichkeit : In der öffentlichen Wahrnehmung wird ein Thema heute heiß diskutiert, im folgenden Jahr wird es dagegen kaum noch beachtet. Der Einfluss einer Organisation auf die öffentliche Wahrnehmung bezüglich eines Themas ist gering. Es ist einfacher mit Themen Fundraising zu betreiben, denen momentan Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Rechtliche Rahmenbedingungen : Das Fundraising tangiert eine Menge gesetzlicher Bestimmungen (Fischer, Neumann, S. 32/33), wie z.B. Gemeinnützigkeitsrecht, Vereinsrecht, Stiftungsrecht, Erbschaftsteuerrecht, Datenschutzrecht, Wettbewerbsrecht, Sammlungsrecht etc. Änderungen der Gesetze sollten der Organisation bekannt sein (Haibach 2002, S. 60-68).

Technologische Trends : Die zum Teil recht rasante Entwicklung im technologischen Bereich eröffnen für eine Organisation evtl. neue Formen der Interaktion. Moderne Software bietet mehr Möglichkeiten zur Segmentierung der Spender (Fabisch, S.63).

Demographische Veränderungen : Die Bevölkerung wird immer älter bei abnehmender Geburtenrate. Demographische Prozesse beeinflussen die inhaltliche Arbeit des Fundraising. Die Zielgruppen differenzieren sich weiter aus, neue Formen der Ansprache müssen gefunden werden (Fischer, Neumann, S. 33).

Einkommen und wirtschaftliche Entwicklung: Zwischen der Höhe des Einkommens und der Bereitschaft eine NPO zu unterstützen besteht keine lineare Beziehung. Jedoch ist die Förderung an das verfügbare Einkommen gebunden. Während einer Rezession gestaltet sich Fundraising schwieriger (Fischer, Neumann, S. 34).

Konkurrenzanalyse: Viele Menschen informieren sich genau über die Unterschiede in Preis, Leistung, Service und Qualität. Daher sollte eine Organisation die Konkurrenz kontinuierlich beobachten. In Bezug auf Spendengelder sollten die Methoden und Zielgruppen benachbarter Organisationen beachtet werden (Fabisch, S. 63).

Die Stärken-Schwächen-Analyse entspricht im Wesentlichen einer Organisationsanalyse. Ziel ist es Schwachstellen aufzuspüren und Stärken zu erkennen (Fabisch, S. 69). Stärken sind die notwendigen Ressourcen an denen Fundraising ansetzen kann (Fischer, Neumann, S. 35). Folgende Bereiche werden dabei untersucht: Management und Mitarbeiter, Programme und Projekte, Kunden und Kommunikation sowie Finanzen (Fabisch, S. 69). Die Stärke einer Organisation besteht z.B. darin viele langjährige Mitglieder zu haben. Die Schwäche stellen die wenigen Neuzugänge dar (Glenk, S. 4). Bei den Stärken und Schwächen ist es ratsam auf das Benchmarking zurückzugreifen und die Ergebnisse mit den Leistungen anderer Organisationen zu vergleichen. Mit der Portfolio-Analyse lässt sich herausfinden, ob eine Organisation einen ausgeglichenen Mix an Fundraising-Methoden einsetzt (Urselmann 1999, S. 155/156).

Durch die SWOT-Analyse ergeben sich Einschätzungen und Handlungsmöglichkeiten. Diese bilden die Grundlage für die Zielsetzung und Ableitung strategischer Konsequenzen. Risiken und Schwächen gilt es zu minimieren und Chancen mit Stärken zu verknüpfen. Fabisch rät eine Stärkenstrategie zu fahren, d.h. die Kommunikation auf Stärken, Kompetenzen und einem deutlichen Profil aufzubauen. Damit kann potentiellen Unterstützern das Angebot gemacht werden sich mit den Werten und Visionen einer Organisation zu identifizieren. Dieser emotionale und ideelle Zusatznutzen für Unterstützer wirkt sich positiv auf das strategische Fundraising aus (Fabisch, S. 72-74).

4.2 Ziele, Planung und Kommunikation im Fundraising

Die Planung beginnt mit vorausschauendem, systematischem Durchdenken und Formulieren von Zielen. Fundraising-Planung setzt also Fundraising-Ziele voraus. Nach einer empirischen Untersuchung sind Organisationen, die intensiv, detailliert und kontinuierlich ihre strategischen und operativen Ziele im Fundraising planen signifikant erfolgreicher als Organisationen, die dies nicht tun (Urselmann 1999, S. 159).

Mit den Ergebnissen der SWOT-Analyse und unter Berücksichtigung des Leitbildes werden strategische und operative Ziele abgeleitet. Strategische Ziele umfassen einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren und operative einen Zeitraum von einem Jahr (Fabisch, S. 75). Eine Organisation sollte sich bei der Erstellung von Zielen auch fragen, wessen Ziele im Fundraising, neben den Zielen der Organisation, erreicht werden sollen. Nach dem Stakeholder-Ansatz hängt der Erfolg entscheidend davon ab, inwieweit es gelingt die Interessen und Ziele der internen und externen Bezugsgruppen zu erfüllen. Je stärker die Ziele der Bezugsgruppen sich in den Zielen der Organisation wiederfinden, um so motivierter werden diese mit zum Erfolg beitragen (Urselmann 1999, S. 160). Fischer und Neumann weisen darauf hin, dass durch die Entscheidung für Fundraising die Organisation die Förderer als weitere Anspruchsgruppe akzeptieren muss (Fischer, Neumann, S. 24). Die Planung der strategischen sowie der operativen Ziele umfassen folgende Teilschritte:

- Situationsanalyse,
- Zielfestlegung / Operationalisierung eines Zielwertes,
- Festlegung der Strategien und Maßnahmen,
- Budgetierung der Strategien und Maßnahmen,
- Festlegung von Zeitplan und Zuständigkeit sowie
- Kontrolle.

Bei der Kontrolle werden die in der Operationalisierung der Zielwerte vorgegebenen Soll-Vorgaben auf Erreichung kontrolliert. Bei einer Abweichung stellt eine Soll-Ist-Analyse und die Begründung der Abweichung die Grundlage für den nächsten Planungszyklus dar (Urselmann 1999, S. 161). Es ist nicht wichtig, dass die Ziele sofort beim ersten Anlauf erreicht werden. Wichtig ist herauszufinden, welche Faktoren Einfluss auf die Zielerreichung haben. Damit kann im nächsten Durchgang das Konzept verbessert und Ziele genauer definiert werden (Fischer, Neumann, S. 32). Durch Zielsetzung und Planung weiß die Organisation genau was – wann – wo – wieviel – warum – wofür getan wird. Somit können auch potentielle Unterstützer exakt informiert werden. Die Spender können erkennen, dass ihr Engagement notwendig, wichtig und erfolgreich ist. Dadurch gewinnt der Spender Vertrauen zur Organisation (Brocks, S. 20).

Die Grundlage für eine Kommunikationsstrategie bilden die genannten Faktoren, wie Organisationszweck, Profil und Bedarf. Die Strategie ist langfristig auf drei bis fünf Jahre angelegt, enthält aber auch Kampagnen und Aktionen von kürzerer Dauer. Die Kommunikationsstrategie erfordert eine systematische Vorgehensweise (Analyse, Planung, Umsetzung, Controlling, Evaluation). Sie ist auf alle Zielgruppen der Organisation ausgerichtet, wie z.B. Kunden, Mitglieder, Freiwillige, Mitarbeiter, Politik, Öffentlichkeit etc. Wichtig dabei ist die genaue Bestimmung aller Zielgruppen und der Inhalte und Botschaften, die übermittelt werden sollen. Anschließend gilt es effektive Wege und Verfahren zur Ansprache der Zielgruppen zu finden.

Die Kommunikation gliedert sich in einen internen und externen Bereich. Zum externen Bereich gehört die Öffentlichkeitsarbeit bzw. Public Relations-Arbeit (Haibach 2002, S. 83). Diese ist von elementarer Bedeutung für das Fundraising, da Fundraising von öffentlich sein und öffentlich machen lebt. Ziel ist es, die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen, den Bekanntheitsgrad zu erhöhen, interessiert wahrgenommen zu werden und ein positives Image zu schaffen. Grundanliegen ist es, eine Basis des Vertrauens zu erzeugen. Je bekannter und öffent-lichkeitswirksamer eine Organisation ist, desto wahrscheinlicher ist die Förderung durch ein Unternehmen als auch durch Privatpersonen (Staubach, S. 38/39).

Haibach zählt zur externen Kommunikation neben dem Public Relation noch Lobbyarbeit, Kommunikation mit Mitgliedern, Kommunikation mit (potentiellen) Freiwilligen. Sie weist darauf hin, dass Public Relation und Fundraising eng aufeinander abgestimmt und verzahnt sein müssen. Trotzdem handelt es sich um unterschiedliche Aufgabenbereiche, die unterschiedliche Ziele verfolgen. Public Relation und Fundraising dürfen nicht miteinander verwechselt werden (Heibach, S. 83/84).

4.3 Organisationsinterne Positionierung von Fundraising

Fundraising ist erfolgreich, wenn es professionell betrieben wird. Eine Stelle in der Organisation, um Fundraising-Aufgaben zu erweitern wird oftmals nicht ausreichen (Fischer, Neumann, S. 24/25). Sinnvoller ist die Einrichtung einer ganzen Fundraising-Stelle. Dadurch kann ein Mitarbeiter bzw. Fundraiser diesem Bereich regelmäßig Zeit widmen, am besten die komplette Arbeitszeit (Haibach 2002, S. 85).

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