Cross Selling in Energieversorgungsunternehmen
Ein notwendiger Vertriebsansatz im Rahmen eines CRM
©2006
Diplomarbeit
199 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Energierechnung des VDEW-Musterhaushalts mit einem Jahresverbrauch von 3.500 Kilowattstunden (kWh) Strom ist Anfang 2006 um ca. 4,3 Prozent höher als im Jahre 2005 ausgefallen. Dieser Haushalt hat in der Sparte Strom eine Steigerung von 2,33 Euro pro Monat gegenüber dem Vorjahreswert (56,76 Euro) zu tragen. Der Staatsanteil beträgt hierbei ca. 40 Prozent. Im Vergleich Juli 2004 zu Juli 2005 sind die Strompreise für den Musterhalt (3.500 kWh) und die Industrie (2.000.000 kWh) im Mittel der Europäischen Union um 3,7 Prozent bzw. 6,9 Prozent gestiegen. Zweistellige Preissteigerungen konnten auch in anderen europäischen Ländern verzeichnet werden. Dies verdeutlicht die europaweite Entwicklung der steigenden Strompreise. Ebenso betroffen sind die Gaspreise.
Laut dem BGW Geschäftsführer Martin Weyand wird sich in 2006 eine Preissteigerung im zweistelligen Prozentbereich bewegen. Weyand begründet die Preiserhöhung für den Endverbraucher mit gestiegenen Bezugspreisen der Versorgungsunternehmen. Seit Januar 2004 sei der Importpreis für Erdgas um ca. 60 Prozent gestiegen. Bereits in dem Jahr 2005 waren die Gaspreise für die Endverbraucher um rund 15 Prozent angehoben worden. Durch die Änderung des Energiewirtschaftsgesetzes wurde im April 1998 die Liberalisierung des Stromversorgungsmarktes in Deutschland eingeleitet. Hierbei hat Deutschland das Maximum an Liberalisierung mit der kürzesten Umsetzung gewählt. Das am 12. Juli 2005 durch den Bundestag verabschiedete Zweite Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts (EnWG) hat die Rahmenbedingungen für die deutsche Energiewirtschaft weiterhin verschärft.
Die Aufsicht über die Energieversorgungsnetze wurde der bisherigen Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post als selbständige neue Aufgabe zugewiesen, die in Bundesnetzagentur für Elektrizität, Gas, Telekommunikation, Post und Eisenbahnen umbenannt wurde. So sieht das neue EnWG ein Unbundling der Geschäftsfelder der Energieversorgungsunternehmen, im nachfolgenden EVU genannt, vor. Diese Bestimmungen sollen eine Quersubventionierung zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen (Netz und Vertrieb) verhindern. Diese Entflechtung der Geschäftsbereiche - gekoppelt mit der Kontrolle durch die Bundesnetzagentur wird einschneidende Auswirkungen auf die Versorgungswirtschaft haben. Neben organisatorischen Anpassungen ist es erforderlich, den Umgang mit so genannten sensiblen Daten im Unternehmen zu regeln.
Als […]
Die Energierechnung des VDEW-Musterhaushalts mit einem Jahresverbrauch von 3.500 Kilowattstunden (kWh) Strom ist Anfang 2006 um ca. 4,3 Prozent höher als im Jahre 2005 ausgefallen. Dieser Haushalt hat in der Sparte Strom eine Steigerung von 2,33 Euro pro Monat gegenüber dem Vorjahreswert (56,76 Euro) zu tragen. Der Staatsanteil beträgt hierbei ca. 40 Prozent. Im Vergleich Juli 2004 zu Juli 2005 sind die Strompreise für den Musterhalt (3.500 kWh) und die Industrie (2.000.000 kWh) im Mittel der Europäischen Union um 3,7 Prozent bzw. 6,9 Prozent gestiegen. Zweistellige Preissteigerungen konnten auch in anderen europäischen Ländern verzeichnet werden. Dies verdeutlicht die europaweite Entwicklung der steigenden Strompreise. Ebenso betroffen sind die Gaspreise.
Laut dem BGW Geschäftsführer Martin Weyand wird sich in 2006 eine Preissteigerung im zweistelligen Prozentbereich bewegen. Weyand begründet die Preiserhöhung für den Endverbraucher mit gestiegenen Bezugspreisen der Versorgungsunternehmen. Seit Januar 2004 sei der Importpreis für Erdgas um ca. 60 Prozent gestiegen. Bereits in dem Jahr 2005 waren die Gaspreise für die Endverbraucher um rund 15 Prozent angehoben worden. Durch die Änderung des Energiewirtschaftsgesetzes wurde im April 1998 die Liberalisierung des Stromversorgungsmarktes in Deutschland eingeleitet. Hierbei hat Deutschland das Maximum an Liberalisierung mit der kürzesten Umsetzung gewählt. Das am 12. Juli 2005 durch den Bundestag verabschiedete Zweite Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts (EnWG) hat die Rahmenbedingungen für die deutsche Energiewirtschaft weiterhin verschärft.
Die Aufsicht über die Energieversorgungsnetze wurde der bisherigen Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post als selbständige neue Aufgabe zugewiesen, die in Bundesnetzagentur für Elektrizität, Gas, Telekommunikation, Post und Eisenbahnen umbenannt wurde. So sieht das neue EnWG ein Unbundling der Geschäftsfelder der Energieversorgungsunternehmen, im nachfolgenden EVU genannt, vor. Diese Bestimmungen sollen eine Quersubventionierung zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen (Netz und Vertrieb) verhindern. Diese Entflechtung der Geschäftsbereiche - gekoppelt mit der Kontrolle durch die Bundesnetzagentur wird einschneidende Auswirkungen auf die Versorgungswirtschaft haben. Neben organisatorischen Anpassungen ist es erforderlich, den Umgang mit so genannten sensiblen Daten im Unternehmen zu regeln.
Als […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Armin Baumgärtner
Cross Selling in Energieversorgungsunternehmen
Ein notwendiger Vertriebsansatz im Rahmen eines CRM
ISBN-13: 978-3-8366-0108-5
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken, Zweibrücken, Deutschland,
Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
I
_____________________________________________________________________
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...V
Abkürzungsverzeichnis ...X
Tabellenverzeichnis ... XI
1
Einleitung...1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung ...1
1.2
Aufbau der Arbeit...3
1.3 Methode ...4
2
Cross-Selling im Rahmen eines Customer Relationship
Managements...6
2.1 Cross
Selling...6
2.1.1 Zeitbezogenes
Cross-Selling ...6
2.1.1.1 Simultaner
Verkauf...7
2.1.1.2 Sukzessiver
Verkauf ...7
2.1.2 Produktbezogenes
Cross-Selling ...8
2.1.2.1 Einstiegsprodukt ...8
2.1.2.2 Verbundenheitsprodukt ...9
2.1.2.3 Gemeinsame
Nutzung...9
2.1.2.4 Gemeinsame
Beschaffung ...10
2.1.2.5 Gemeinsame Platzierung am POS...10
II
_____________________________________________________________________
2.1.3 Anlassbezogenes
Cross-Selling...10
2.1.4 Sortimentsbezogenes
Cross-Selling ...11
2.2 Customer
Relationship
Management...12
2.2.1
Vom TQM zum CRM...12
2.2.2 Grundlagen
des
Customer
Relationship Management ...14
2.2.2.1 Die Fundamente des CRM ...15
2.2.3
Ziele und Nutzen von CRM...17
2.2.3.1 Kundenorientierung ...19
2.2.3.2 Kundenzufriedenheit ...19
2.2.3.3 Kundenbindung ...20
2.2.3.4 Kundendifferenzierung...22
2.2.3.5 Customer Lifetime Value ...24
2.2.3.6 Imageverbesserung ...25
2.2.4 Kritik
am
CRM...27
2.3
Vetriebsansätze für Cross Selling...28
2.3.1 Transactional
Selling ...29
2.3.1.1 Internetshop ...29
2.3.1.2 Kundenzeitschrift...29
2.3.2 Consultative
Selling...30
2.3.3 Alliance
Selling ...31
2.4
Vergleich der Vertriebsansätze...32
III
_____________________________________________________________________
2.5
Einflussfaktoren des Cross Selling Potentials ...32
2.5.1
Einfluss aus dem Bereich der Kundenmerkmale...33
2.5.2
Einfluss aus dem Bereich der Umweltmerkmale ...34
2.5.3
Einfluss aus dem Bereich der Produktmerkmale...35
2.5.4
Einfluss aus dem Bereich der Geschäftsbeziehungsmerkmale...36
2.5.5 Einfluss
aus
dem
Bereich der Anbietermerkmale ...37
3
Analyse des untersuchten
Energieversorgungsunternehmen SW ...38
3.1
Vision des EVU SW ...38
3.2
Ist - Situation im Jahr 2006...39
3.2.1 Preisentwicklung ...42
3.2.2
Absatz und Wettbewerbsumfeld...44
3.2.3
Positionierung und Schlüsselfaktoren für den Erfolg...46
3.3
Kundenanalyse und Segmentierung ...48
4
Auswertung der untersuchten EVU´s anhand der
entwickelten Fragebögen...49
4.1
Auswertung des EVU SW ...49
4.1.1
Ergebnisse aus dem Segment der Haushaltskunden...52
4.1.2
Ergebnisse aus dem Segment der Gewerbekunden ...60
4.1.3
Ergebnisse aus dem Segment der Sonderkunden ...67
4.2
Auswertung der anderen EVU`s...74
IV
_____________________________________________________________________
4.2.1
Ergebnisse aus dem Segment der Haushaltskunden anderer EVU...77
4.2.2 Ergebnisse aus dem Segment der Gewerbekunden anderer
EVU´s ...83
4.2.3
Ergebnisse aus dem Segment der Sonderkunden anderer EVU´s ...90
4.3
Vergleich der Ergebnisse des EVU SW mit den Ergebnissen
der anderen EVU`s ...96
4.3.1
Vergleich der Ergebnisse des Segments der Haushaltskunden ...99
4.3.2
Vergleich der Ergebnisse des Segments der Gewerbekunden...105
4.3.3
Vergleich der Ergebnisse des Segments der Sonderkunden...112
5
Ansätze zum Aufbau eines Cross Selling Konzepts...119
5.1
Potentiale des Cross Selling in EVU`s ...120
5.2
Potentiale des Cross Selling in weiteren Unternehmen...124
5.3
Cross Selling als Allheilmittel...126
5.4
Grenzen des Cross Selling...127
6
Zusammenfassung und Auswertung...129
Anhang ...131
Literaturverzeichnis ...174
V
_____________________________________________________________________
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Arbeit...4
Abb. 2: Überblick Cross-Selling ...11
Abb. 3: Vom TQM zum CRM ...14
Abb. 4: Fundamente des CRM ...16
Abb. 5: Evolution der Unternehmenswerte ...18
Abb. 6: Kano Modell der Kundenzufriedenheit ...20
Abb. 7: Stufenmodell kundenorientierter Unternehmensführung ...22
Abb. 8: Kundenlebenszyklusphasen...25
Abb. 9: Ebenen des CRM...26
Abb. 10: Stromrechnung eines Musterhaushalts ...42
Abb. 11: Abgabenentwicklung der Stromrechnung eines Musterhaushalts...43
Abb. 12: Entwicklung der Energiepreise...44
Abb. 13: Ist Situation der Strom- und Gashaushalte ...46
Abb. 14: Darstellung in der Marktattraktivitäts- / Wettbewerbsvorteile Matrix...47
Abb. 15: Mengen der Fremdversorger des EVU SW...50
Abb. 16: Kenntnis der Haushaltskunden im Gebiet des EVU SW über ihren
Energiebedarf ...54
Abb. 17: Versorgungsquote der befragten Haushaltskunden im Gebiet des EVU
SW ...55
Abb. 18: Durch die Haushaltskunden bewertete Eigenschaften des EVU SW...56
VI
_____________________________________________________________________
Abb. 19: Produktwahl der Haushaltskunden des EVU SW ...57
Abb. 20: Auswahlkriterien für einen Lieferanten der Haushaltskunden des EVU
SW ...59
Abb.
21:
Wichtigstes Auswahlkriterium für einen Lieferanten der
Haushaltskunden des EVU SW ...60
Abb. 22: Kenntnis der Gewerbekunden im Gebiet des EVU SW über ihren
Energiebedarf ...61
Abb. 23: Versorgungsquote der befragten Gewerbekunden im Gebiet des EVU
SW ...62
Abb. 24: Durch die Gewerbekunden bewertete Eigenschaften des EVU SW ...63
Abb. 25: Produktwahl der Gewerbekunden des EVU SW...65
Abb. 26: Auswahlkriterien für einen Lieferanten der Gewerbekunden des EVU
SW ...66
Abb. 27: Wichtigstes Auswahlkriterium für einen Lieferanten der Gewerbekunden
des EVU SW...67
Abb. 28: Kenntnis der Sonderkunden im Gebiet des EVU SW über ihren
Energiebedarf ...68
Abb.
29:
Versorgungsquote der befragten Sonderkunden im Gebiet des
EVU SW...69
Abb. 30: Durch die Sonderkunden bewertete Eigenschaften des EVU SW ...70
Abb. 31: Produktwahl der Sonderkunden des EVU SW...72
Abb.
32:
Auswahlkriterien für einen Lieferanten der Sonderkunden des
EVU SW...73
VII
_____________________________________________________________________
Abb. 33: Wichtigstes Auswahlkriterium für einen Lieferanten der Sonderkunden
des EVU SW...74
Abb. 34: Mengen der Fremdversorger anderer EVU`s ...75
Abb. 35: Kenntnis der Haushaltskunden im Gebiet anderer EVU`s über ihren
Energiebedarf ...78
Abb. 36: Versorgungsquote der befragten Haushaltskunden im Gebiet anderer
EVU`s ...79
Abb. 37: Durch die Haushaltskunden bewertete Eigenschaften anderer EVU`s ...80
Abb. 38: Produktwahl der Haushaltskunden anderer EVU`s...81
Abb. 39: Auswahlkriterien für einen Lieferanten der Haushaltskunden anderer
EVU`s ...82
Abb.
40:
Wichtigstes Auswahlkriterium für einen Lieferanten der
Haushaltskunden anderer EVU`s ...83
Abb. 41: Kenntnis der Gewerbekunden im Gebiet anderer EVU`s über ihren
Energiebedarf ...84
Abb. 42: Versorgungsquote der befragten Gewerbekunden im Gebiet anderer
EVU`s ...85
Abb. 43: Durch die Gewerbekunden bewertete Eigenschaften anderer EVU`s...86
Abb. 44: Produktwahl der Gewerbekunden anderer EVU`s ...88
Abb. 45: Auswahlkriterien für einen Lieferanten der Gewerbekunden anderer
EVU`s ...89
Abb. 46: Wichtigstes Auswahlkriterium für einen Lieferanten der Gewerbekunden
anderer EVU`s ...90
VIII
_____________________________________________________________________
Abb. 47: Kenntnis der Sonderkunden im Gebiet anderer EVU`s über ihren
Energiebedarf ...91
Abb. 48: Versorgungsquote der befragten Sonderkunden im Gebiet anderer
EVU`s ...92
Abb. 49: Durch die Sonderkunden bewertete Eigenschaften anderer EVU`s...93
Abb. 50: Produktwahl der Sonderkunden anderer EVU`s ...94
Abb. 51: Auswahlkriterien für einen Lieferanten der Sonderkunden anderer
EVU`s ...95
Abb. 52: Wichtigstes Auswahlkriterium für einen Lieferanten der Sonderkunden
anderer EVU´S ...96
Abb. 53: Kenntnis der befragten Haushaltskunden...99
Abb. 54: Energiebezug der Haushaltskunden...100
Abb.
55:
Bewertung der Eigenschaften der befragten EVU`s durch die
Haushaltskunden...101
Abb. 56: Cross Selling Potentiale der EVU`s für Haushaltskunden ...102
Abb. 57: Produktwahl der Haushaltskunden ...103
Abb. 58: Auswahlkriterien der Haushaltskunden...104
Abb. 59: Wichtigste Auswahlkriterien der Haushaltskunden ...105
Abb. 60: Kenntnis der befragten Gewerbekunden ...106
Abb. 61: Energiebezug der Gewerbekunden...107
Abb.
62:
Bewertung der Eigenschaften der befragten EVU`s durch die
Gewerbekunden...108
Abb. 63: Cross Selling Potentiale der EVU`s für Gewerbekunden...109
IX
_____________________________________________________________________
Abb. 64: Produktwahl der Gewerbekunden ...110
Abb. 65: Auswahlkriterien der Gewerbekunden ...111
Abb. 66: Wichtigste Auswahlkriterien der Gewerbekunden...112
Abb. 67: Kenntnis der befragten Sonderkunden ...113
Abb. 68: Energiebezug der Sonderkunden...114
Abb.
69:
Bewertung der Eigenschaften der befragten EVU`s durch die
Sonderkunden ...115
Abb. 70: Cross Selling Potentiale der EVU`s für Sonderkunden...116
Abb. 71: Produktwahl der Sonderkunden ...117
Abb. 72: Auswahlkriterien der Sonderkunden ...118
Abb. 73: Wichtigste Auswahlkriterien der Sonderkunden...119
Abb. 74: Fragebogen Energieversorger Blatt 1 / Seite 1...131
Abb. 75: Fragebogen Energieversorger Blatt 1 / Seite 2...132
Abb. 76: Fragebogen Haushaltskunden Blatt 1 / Seite 1...133
Abb. 77: Fragebogen Haushaltskunden Blatt 1 / Seite 2...134
Abb. 78: Fragebogen Gewerbe- / Sonderkunden Blatt 1 / Seite 1 ...135
Abb. 79: Fragebogen Gewerbe- / Sonderkunden Blatt 1 / Seite 2 ...136
X
_____________________________________________________________________
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
BPR
Business
Process
Reengineering
BGW
Bundesverband der deutschen Gas- und
Wasserwirtschaft
Bzgl.
Bezüglich
Bzw.
Beziehungsweise
Ca.
Circa
CI
Corporate
Identity
CRM
Customer
Relationship
Management
EnWG
Energiewirtschaftsgesetz
EVU
Energieversorgungsunternehmen
GmbH
Gesellschaft
mit
beschränkter
Haftung
i.d.R.
in
der
Regel
KVP
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
kWh
Kilowattstunde
O.V.
Ohne
Verfasser
POS
Point
of
Sale
SGE
Strategische
Geschäftseinheit
SW
Stadtwerk
SWR
Südwestrundfunk
TQM
Total
Quality
Management
U.a.
Unter
anderem
VDEW
Verband
der
Elektrizitätswirtschaft
e.V.
Vgl.
Vergleiche
VIK
Verband
der
industriellen
Energie-
und Kraftwirtschaft(für Industrie)
Wörtl.
Wörtlich
XI
_____________________________________________________________________
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Aufgabenbereiche des Consultative Selling...30
Tab. 2: Vergleich der Vertriebsansätze...32
Tab. 3: Beteiligungsstruktur EVU SW ...39
Tab. 4: Zähleraufstellung...40
Tab. 5: Kundensegment-Zählerstruktur...41
Tab. 6: Energieart und Menge des EVU SW...41
Tab. 7: Vielfalt im Energiemarkt...45
Tab. 8: Übersicht der befragten Kundensegmente...48
Tab. 9: Abwanderungsquote im Versorgungsgebiet des EVU SW ...51
Tab. 10: Fremdlieferanten im Versorgungsgebiet des EVU SW...51
Tab.
11:
Kaufbereitschaft für andere Produkte der Haushaltskunden
des EVU SW...57
Tab. 12: Kaufbereitschaft
für
andere
Produkte
der
Gewerbekunden
des EVU SW...64
Tab. 13: Kaufbereitschaft für andere Produkte der Sonderkunden des
EVU SW...71
Tab. 14: Fremdlieferanten im Versorgungsgebiet anderer EVU`s ...76
Tab.
15:
Kaufbereitschaft für andere Produkte der Haushaltskunden
anderer EVU`s ...80
Tab. 16: Kaufbereitschaft
für
andere
Produkte
der
Gewerbekunden
anderer EVU`s ...87
XII
_____________________________________________________________________
Tab. 17: Kaufbereitschaft
für
andere
Produkte
der
Sonderkunden
anderer EVU`s ...93
Tab. 18: Entwicklung der verlorenen Energiemengen an andere Versorger ...97
Tab. 19: Mögliche Erweiterung der SGE für das EVU SW ...121
Tab. 20: Auswertung der befragten EVU`s, Frage 1 - 3...137
Tab. 21: Auswertung der befragten EVU`s, Frage 4 - 5...138
Tab. 22: Auswertung der befragten EVU`s, Frage 6.1 ...139
Tab. 23: Auswertung der befragten EVU´s, Frage 6.2 ...140
Tab. 24: Auswertung der befragten EVU´s, Frage 7 ...141
Tab. 25: Auswertung der befragten EVU´s, Frage 8 - 9...142
Tab. 26: Auswertung der befragten EVU´s, Frage 10 - 13...143
Tab. 27: Auswertung der befragten EVU´s, Frage 14 16.1 ...144
Tab. 28: Auswertung der befragten EVU´s, Frage 16.2 16.4 ...145
Tab. 29: Auswertung der befragten EVU´s, Frage 17.1 17.3 ...146
Tab. 30: Auswertung der befragten EVU´s, Frage 17.4 18 ...147
Tab. 31: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 1 - 2 ...148
Tab. 32: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 2 - 4 ...149
Tab. 33: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 5...150
Tab. 34: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 6 8b...151
Tab. 35: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 7c 8e ...152
Tab. 36: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 7f 8h ...153
XIII
_____________________________________________________________________
Tab. 37: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 7i 9...154
Tab. 38: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 9d 10g...155
Tab. 39: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 9g 9i...156
Tab. 40: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 9j 11a...157
Tab. 41: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 10b 11d...158
Tab. 42: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 10e 11g...159
Tab. 43: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 10h 12...160
Tab. 44: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 12 13...161
Tab. 45: Auswertung der befragten Haushaltskunden, Frage 14...162
Tab. 46: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 1 2 ...163
Tab. 47: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 3 5 ...164
Tab. 48: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 6 8a ...165
Tab. 49: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 8b 8e ...166
Tab. 50: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 8f 8i...167
Tab. 51: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 8j 10b ...168
Tab. 52: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 10c 10f .169
Tab. 53: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 10g 11b 170
Tab. 54: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 11c 11f .171
Tab. 55: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 11g 12 ..172
Tab. 56: Auswertung der befragten Gewerbe-/Sonderkunden, Frage 13 14 ...173
1
_____________________________________________________________________
1
Einleitung
1.1
Problemstellung und Zielsetzung
Die Energierechnung des VDEW
1
-Musterhaushalts mit einem Jahresverbrauch von
3.500 Kilowattstunden (kWh)
2
Strom ist Anfang 2006 um ca. 4,3 Prozent höher als im
Jahre 2005 ausgefallen. Dieser Haushalt hat in der Sparte Strom eine Steigerung von
2,33 Euro pro Monat gegenüber dem Vorjahreswert (56,76 Euro) zu tragen.
3
Der
Staatsanteil beträgt hierbei ca. 40 Prozent. Im Vergleich Juli 2004 zu Juli 2005 sind
die Strompreise für den Musterhalt (3.500 kWh) und die Industrie (2.000.000 kWh)
im Mittel der Europäischen Union um 3,7 Prozent bzw. 6,9 Prozent gestiegen.
4
Zweistellige Preissteigerungen konnten auch in anderen europäischen Ländern
verzeichnet werden. Dies verdeutlicht die europaweite Entwicklung der steigenden
Strompreise. Ebenso betroffen sind die Gaspreise. Laut dem BGW
5
Geschäftsführer
Martin Weyand wird sich in 2006 eine Preissteigerung im zweistelligen
Prozentbereich bewegen. Weyand begründet die Preiserhöhung für den
Endverbraucher mit gestiegenen Bezugspreisen der Versorgungsunternehmen. Seit
Januar 2004 sei der Importpreis für Erdgas um ca. 60 Prozent gestiegen. Bereits in
dem Jahr 2005 waren die Gaspreise für die Endverbraucher um rund 15 Prozent
angehoben worden.
6
Durch die Änderung des Energiewirtschaftsgesetzes wurde im
April 1998 die Liberalisierung des Stromversorgungsmarktes in Deutschland
eingeleitet. Hierbei hat Deutschland das Maximum an Liberalisierung mit der
kürzesten Umsetzung gewählt. Das am 12. Juli 2005 durch den Bundestag
verabschiedete Zweite Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts (EnWG)
hat die Rahmenbedingungen für die deutsche Energiewirtschaft weiterhin verschärft.
7
Die Aufsicht über die Energieversorgungsnetze wurde der bisherigen
Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post als selbständige neue Aufgabe
1
VDEW - Verband der Elektrizitätswirtschaft e.V., Berlin
2
kWh Kilowattstunde, Maßheinheit für die elektrische Arbeit
3
Vgl. Verband der Elektrizitätswirtschaft e.V. Berlin, http://www.vdew.de (Stand 27.02.2006)
4
Vgl. Kontaktspezial Nachrichten des VDEW und seiner Fachverbände, Ausgabe 02/2006
5
BGW - Bundesverband der deutschen Gas- und Wasserwirtschaft, Berlin
6
Vgl. SWR , Südwestrundfunk, Stuttgart, http://www.swr.de (Stand 18.03.2006)
7
Vgl. A.T.Kearney GmbH Beratungsunternehmen, Powerpoint-Vortrag 29.05.2005 / 10582b
2
_____________________________________________________________________
zugewiesen
8
, die in "Bundesnetzagentur" für Elektrizität, Gas, Telekommunikation,
Post und Eisenbahnen umbenannt wurde. So sieht das neue EnWG ein Unbundling
9
der Geschäftsfelder der Energieversorgungsunternehmen, im nachfolgenden EVU
genannt, vor. Diese Bestimmungen sollen eine Quersubventionierung zwischen den
einzelnen Geschäftsbereichen (Netz und Vertrieb) verhindern. Diese Entflechtung der
Geschäftsbereiche - gekoppelt mit der Kontrolle durch die Bundesnetzagentur wird
einschneidende Auswirkungen auf die Versorgungswirtschaft haben.
10
Neben
organisatorischen Anpassungen ist es erforderlich, den Umgang mit so genannten
sensiblen Daten im Unternehmen zu regeln. Als sensibel sind solche Informationen
zu betrachten, die sich aus der Wahrnehmung der Aufgaben des Netzbetreibers
ergeben und die dem eigenen Energievertrieb einen Wettbewerbsvorteil gegenüber
Fremdversorgern verschaffen, wenn sie dem eigenen Vertrieb allein, bzw. früher als
dem Fremdversorger vorliegen. Durch diese Liberalisierung haben die ca. 1100
11
EVU´s in ihren ursprünglichen Versorgungsgebieten ihre Monopolstellung verloren.
Somit stehen die Energieversorger untereinander im direkten Wettbewerb um den
Kunden. Zudem drängen weitere ausländische Anbieter und Nischenanbieter auf den
Energieversorgungsmarkt. Aufgrund der bisherigen Strukturen und der Komplexität
war der Haushaltskunde im Gegensatz zum Industriekunden bislang nur von geringen
Wechselaktivitäten geprägt
12
. Neue Erkenntnisse zeigen - gerade bei jüngeren
Zielgruppen - eine verstärkte Informationssuche auf. Gemäß einer promit
13
Umfrage
haben bereits ca. 5 Prozent der Haushaltskunden, 7 Prozent der Gewerbekunden und
41 Prozent der Industriekunden Ihren Energieversorger gewechselt. Durch diese
neuen Anforderungen und Strukturen steigt bei den EVU´s der Druck zu einer
Erhöhung der Wirtschaftlichkeit. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier im neuen
Verständnis von Kundenorientierung. Einerseits steht das EVU unter dem Druck die
gesetzlichen Anforderungen umzusetzen und andererseits mit der neuen
8
Vgl. URL:http://www.bmwi.de/Navigation/Presse/pressemitteilungen,did=62448.html
(Stand 22.04.2006)
9
Unbundling Abrechnungs- und gesellschaftsrechtliche Trennung von Geschäftsbereichen der
Energieversorger (buchhalterisch, operationell, informationell, rechtlich)
10
Vgl. URL: http://pwc.com/ Extweb/pwcpublications.nsf/docid (Stand 22.04.2006)
11
Vgl. VDEW, Verband der Elektrizitätswirtschaft e.V., Strom Daten 12/2005
12
Vgl. ifm, Köln, Tiefenpsychologische Studie Wirkungen und Strategien, 2006
13
Vgl. DEW Kundenfokus (repräsentative Befragung von Kunden in Deutschland durch promit
GmbH, Dortmund; VIK .- Verband der industriellen Energie- und Kraftwirtschaft
(für Industrie), Essen
3
_____________________________________________________________________
Wettbewerbssituation zurecht zu kommen. Umfragen haben ergeben, dass Industrie-
und Geschäftskunden sich nunmehr regelmäßig mit der Frage beschäftigen, mit
welchem Partner sie ihre Energienanteile der Wertschöpfungskette optimieren
können.
14
Privatkunden stellen sich die Frage nach dem Anbieter eines
Dienstleistungspakets, welches am besten der jeweiligen Lebenssituation angepasst
ist. Unter Berücksichtigung, dass das EVU ein Low-Involvement-Product
15
(Strom,
Gas, Wasser, Wärme) ohne emotionale Bindung verkauft, wird die Notwendigkeit
des Aufbaus einer engeren Kundenbeziehung deutlich. Sinkende Deckungsbeiträge
müssen zukünftig über neue Dienstleistungen und oder neue Produkte ausgeglichen
werden.
16
Da sowohl die Veränderungsgeschwindigkeit von Technik und Wissen
sowie die Globalisierung der Märkte eine Wettbewerbsverschärfung nach sich ziehen,
müssen sich Unternehmen und Organisationen intensiver um Marktanteile und
Marktchancen bemühen. Der Weg zum Erfolg kann nur über Spitzenleistungen im
Wettbewerb führen. Diese Leistungen müssen permanent von Innovationen und
Verbesserungen in allen Bereichen der betroffenen Organisationen begleitet werden.
17
Ziel dieser Diplomarbeit ist der Entwurf eines Cross-Selling
18
- Konzeptes im Rahmen
eines Customer Relationship Management (CRM) für ein
Energieversorgungsunternehmen.
1.2
Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil. Cross
Selling und Customer Relationship Management werden anhand bestehender
Literatur im ersten Teil dargestellt. Darauf folgt die Analyse des untersuchten
Energieversorgungsunternehmen SW
19
und weiterer Energieversorgungsunternehmen
14
Vgl. CRM in der Energiewirtschaft, URL: http://www.absatzwirtschaft.de (Stand 26.04.2006)
15
Low-Inolvement-Product -Produkte, die gewohnheitsmäßig gekauft werden. Meist
Massenprodukte mit niedrigen Preisen.
16
Vgl. URL: http://www.lbd.de/de/pdf/presse/LBD_Presse_egplus.pdf (Stand 22.04.2006)
17
Vgl. O.V. Online: URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Ludwig-Erhard-Preis (Stand 23.04.2006)
18
Cross Selling Verkauf zusätzlicher oder sich unterscheidender Produkte und
Dienstleistungen
19
Der Autor versichert, dass es sich hierbei um ein reales EVU handelt,
dessen Identität aus datenschutzrechtlichen Gründen anonymisiert wurde. SW - Stadtwerk
4
_____________________________________________________________________
auf der Basis theoretischer Grundlagen. Im Anschluss daran erfolgt die Ist-Aufnahme
der befragten Kunden des Energieversorgungsunternehmen SW und die Analyse
anderer EVU´s. Auf dieser Basis werden Cross-Selling Potentiale in anderen
Unternehmen und Branchen erläutert. Die Zusammenfassung und abschließende
Beurteilung der Ergebnisse erfolgen im letzten Kapitel. Ein kurzer Ausblick auf die
Chancen und Risiken eines Cross-Selling Konzeptes im Rahmen eines Customer
Realtionship Managements schließt die Arbeit.
Im Überblick lässt sich der Inhalt der Arbeit wie folgt darstellen:
Kapitel 1
Kapitel 1
Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit,
sowie Methodik der Vorgehensweise
Kapitel 2
Kapitel 2
Cross-Selling und
Customer Relationship Management
Kapitel 3
Kapitel 3
Analyse der untersuchten EVU´s und
Kunden
Anhang
Anhang
Fragebögen, Ergebnisse der
Befragungen
Kapitel 4
Kapitel 4
Auswertungen und Konsequenzen eines Cross-Selling
Konzepts im Rahmen eines CRM
Kapitel 5
Kapitel 5
Ansätze zum Aufbau eines Cross Selling
Konzepts
Kapitel 6
Kapitel 6
Zusammenfassung und Ausblick
Abb. 1:
Aufbau der Arbeit
1.3
Methode
Bislang ist in der deutschen Literatur das Thema Cross-Selling ein wissenschaftlich
vernachlässigter Bereich. Dies gilt insbesondere für die
Energieversorgungswirtschaft. Diese Arbeit soll dem untersuchten EVU einen
5
_____________________________________________________________________
Vertriebsansatz in Form eines Cross-Selling Konzeptes im Rahmen eines CRM
ermöglichen. Als Basis für die Entwicklung des Cross-Selling Konzeptes werden
somit die Grundlagen eines CRM und Cross-Selling mittels bestehender
themenorientierter Literatur erläutert. Parallel zu den bestehenden Publikationen, von
denen die wichtigsten im Literaturverzeichnis aufgelistet sind, bietet das Internet die
Möglichkeit zur Ergänzung, Vertiefung und Lückenschließung einzelner Themen.
Diesbezüglich wurden gezielte Recherchen im Internet durchgeführt. Zur Erstellung
eines erfolgsversprechenden Cross-Selling Konzeptes wurden in Kooperation mit
dem EVU SW die in der Befragung eingesetzten Fragebögen entwickelt. Diese
Befragung dient als Grundlage für ein aufzustellendes Benchmarking
20
. Zur Erstellung
dieser Vergleichsanalyse wurde mit 51 Energieversorgungsunternehmen Kontakt
aufgenommen. Zur Ermittlung der für ein Cross-Selling Konzept notwendigen Daten
wurden 100 Haushaltskunden
21
, 50 Gewerbekunden
22
und 10 Sonderkunden
23
des
Energieversorgungsunternehmen SW, sowie 100 Haushaltskunden, 50
Gewerbekunden und 10 Sonderkunden anderer Energieversorgungsunternehmen
kontaktiert. Die Kunden wurden jeweils in für das EVU relevante Zielgruppen
unterteilt. Diese Daten dienen als Grundlage zur Konzeption eines Cross-Selling
Konzeptes im Rahmen eines CRM. Um Cross-Selling als allgemeinen
Vertriebsansatz zu verstehen, werden Umsetzungen in anderen Unternehmen
analysiert und in Verbindung mit den erhobenen Daten Möglichkeiten für andere
Bereiche aufgezeigt. Als Abrundung der Thematik schließen der Ausblick und die
Zusammenfassung die vorliegende Arbeit.
20
Vgl: URL: http:://www.4managers.de; Benchmarking ist die kontinuierliche Vergleichsanalyse
von Produkten (Dienstleistungen), Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit
denen des besten Konkurrenten. Zweck ist es, die Leistungslücke zum führenden Unternehmen
in der Branche systematisch zu schließen. , (Stand 23.04.2006)
21
Haushaltskunde - Kunde mit einer Verbrauchsmenge bis max 10.000 KWh
22
Gewerbekunde - Kunde mit einer Verbrauchsmenge bis max. 100.000 KWh
23
Für die Einstufung als Sonderkunde muss die gemessene Leistung in zwei Monaten
des Abrechnungsjahres 30 KW übersteigen und die elektrische Arbeit mindestens
100.000 kWh betragen
6
_____________________________________________________________________
2
Cross-Selling im Rahmen eines Customer Relationship
Managements
,, you will not be trying to sell a single product to as many customers as possible.
Instead, you`ll be trying to sell a single customer as many products as possible over
a long period of time, and across different product lines".
(Don Peppers und Martha Rogers , 1993)
Cross-Selling findet zunehmend im täglichen Sprachgebrauch Verwendung.
Customer Relationship Management definiert die Neuausrichtung vom klassischen,
funktionalen Marketing, welches produktorientiert ist und sich fast ausschließlich auf
die Kundenakquisition konzentrierte, hin zum ganzheitlichen, übergreifenden
Marketing, welches auf die Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen
ausgerichtet ist.
24
Im Folgenden werden die Grundlagen, die Begriffe und die
Bedeutsamkeit von Cross Selling und CRM näher dargestellt.
2.1
Cross Selling
Da der Begriff Cross Selling in der zur Verfügung stehenden Literatur nicht eindeutig
bzw. einheitlich definiert wird
25
, werden im Folgenden die unterschiedlichen
Definitionsweisen erläutert.
2.1.1
Zeitbezogenes Cross-Selling
Wird der Kauf der Zusatzprodukte direkt nach dem Erstverkauf, bzw. dem
Einstiegsprodukt vollzogen, so wird dies als zeitbezogenes Cross-Selling bezeichnet.
Hierbei sollen dem Kunden Produkte und Dienstleistungen aus dem eigenen
vorhandenen Sortiment angeboten werden. Die daraus resultierende
24
Vgl.: Rapp, R., Customer Relationship Management, Das neue Konzept zur Revolutionierung
der Kundenbeziehungen, 2000, Campus Verlag, S.42
25
Vgl. Benölken, H, Greipel P. , Dienstleistungsmanagement: Service als strategische
Erflogsposition, 1994, S.91
7
_____________________________________________________________________
Umsatzsteigerung geht aus der Gesamtangebotspalette des Unternehmens hervor.
26
Desbezüglich soll eine Cross-Selling Strategie auf die Zubringerfunktion
verschiedener anderer Produkte oder Dienstleistungen abstellen, welche vom Kunden
bei der Inanspruchnahme diverser Leistungsarten noch nicht nachgefragt wurden.
27
2.1.1.1
Simultaner Verkauf
Generell stellt sich bei zeitbezogener Betrachtung die Frage, ob bereits eine
Geschäftsbeziehung oder lediglich ein Kaufinteresse eines Kunden vorliegen. Erfolgt
der Verkauf einzelner Produkte oder Dienstleistungen aus verschiedenen
Produktkategorien, wobei beim Verkauf des einen Produktes auf ein anderes Produkt
Bezug genommen wird, so wird vom zeitgleichen, bzw. simultanen Cross-Selling
gesprochen.
28
2.1.1.2
Sukzessiver Verkauf
Im Gegensatz zum simultanen Verkauf erklärt der sukzessive Ansatz den Absatz der
Produkte oder Dienstleistungen mit zeitlichem Versatz.
29
Dorner
30
versteht unter dem
sukzessiven Cross-Selling die Verkaufsanstrengungen, den Kunden für Angebote aus
Produktkategorien zu gewinnen, welche bislang vom Kunden noch nicht in Anspruch
genommen wurden. Jungwirth beschreibt den sukzessiven Ansatz in der Form, dass
26
Vgl. Bergheimer, M. Cross-Selling, Marketing Journal ,24,3, S. 226ff, in Schäfer H., Die
Erschließung von Kundenpotentialen durch Cross-Selling, Deutscher Universitätsverlag,
Wiesbaden 2002, S.52
27
Vgl. Büschgen A., Allfinanz Marktbearbeitungskonzept privater Geschäftsbanken, 1992
Wiesbaden, in ebenda
28
Vgl. Söhnholz , D., Diversifikation in Finanzdienstleistungsmärkte : Marktpotentiale und
Erfolgsfaktoren, Gabler Verlag,Wiesbaden, 1992, S.310
29
Vgl. Homburg Ch. / Schnurr Ph. Kundenwert als Instrument der Wertorientierten
Unternehmensführung, in Bruhn, M., Lusti, M., Müller W., Schierenbeck, H., Studer, T.,
Wertorientierte Unternehmensführung Perspektiven und Handlungsfelder für die
Wertsteigerung von Unternehmen, Wiesbaden, S. 169ff
30
Vgl. Dorner, B., Versandhandelsmarketing, Ansätze zur Kundengewinnung und
Kundenbindung, Wiesbaden, 199, S.45
8
_____________________________________________________________________
das Unternehmen das Kundenpotential noch besser ausschöpfen möchte um auf diese
Weise den Umsatz zu steigern.
31
2.1.2
Produktbezogenes Cross-Selling
Das produktbezogene Cross-Selling beschreibt meist den gleichzeitigen Verkauf
mehrerer eigenständiger Produkte oder Dienstleistungen aus diversen Produktgruppen
an denselben Abnehmer. Hierbei weist das erste Produkt einen Bezug auf das andere
Produkt aus.
32
2.1.2.1
Einstiegsprodukt
Unter Berücksichtigung der Beziehung zwischen Einstiegs- und Zusatzprodukt ist es
nicht eindeutig, ob die gewählten Produkte oder Dienstleistungen komplementär
zueinander oder absolut unabhängig voneinander sind.
33
Cross-Selling ist
grundsätzlich nicht an den Verkauf von zum Ursprungsprodukt zugehörigen
Leistungen gebunden. Liegt jedoch ein komplementäres Produkt oder Dienstleistung
vor, so ist der Absatz einfacher (siehe auch Kapitel 2.5.3).
34
Somit wird auch von
Cross-Selling gesprochen, wenn lediglich ein Produkt oder eine Dienstleistung
erworben wird.
31
Vgl. Jungwirth, G., Geschäftstreue im Einzelhandel : Detreminanten Erklärungsansätze
Meßkonzepte, 1997, Wiesbaden, S.35
32
Vgl. Söhnholz, D., Diversifikation in Finanzdienstleistungsmärkte : Marktpotentiale und
Erfolgsfaktoren, Gabler Verlag,Wiesbaden, 1992, S.310
33
Vgl. Roemer, M., Direktvertrieb kundenindividueller Finanzdienstleistungen : ökonomische
Analyse und systemtechnische Gestaltung, 1998, Heidelberg, S. 85
34
Vgl. Paun, D., When to Bundle or Unbundle Products, Industrial Marketing
Management,22,1,1993 , S.29 ff
9
_____________________________________________________________________
2.1.2.2
Verbundenheitsprodukt
Pepels
35
versteht unter Cross-Selling Verbundkäufe. Diese können durch gemeinsame
Nutzung (Bedarfsverbund), gemeinsame Beschaffung (Kaufverbund) oder durch
gemeinsame Platzierung am POS
36
(Platzverbund) charakterisiert sein. Sind der
Nutzen, die Nachfrage, der Kauf, der Absatz oder das Image eines Produktes von
einem anderen Produkt oder einer anderen Dienstleistung abhängig, so liegt eine
Verbundbeziehung vor.
37
Zwar lassen sich anbieterbezogene und kundenbezogene
Verbundarten unterscheiden
38
; da jedoch in dieser Arbeit das Cross-Selling Potential
des Kunden interessiert, wird die Verbundenheit diesbezüglich lediglich aus
Kundensicht betrachtet.
2.1.2.3
Gemeinsame Nutzung
Eine gemeinsame Nutzung von Einstiegsprodukt und Zusatzprodukt lässt dem
Kunden einen höheren Nutzen zukommen, als die jeweils separate Betrachtung der
Einzelprodukte oder Dienstleistungen.
39
Ein simples Beispiel hierfür ist die Nutzung
von Computer und Bildschirm, oder Drucker und Toner. Produkte oder
Dienstleistungen, die gemeinsam nachgefragt werden, weil sie sich in ihrem Nutzen
ergänzen, werden auch als Komplementärprodukte
40
bezeichnet. (vgl. auch 2.5.3)
35
Vgl. Pepels, W., Gabler Lexikon Vertrieb und Handel, 1998, Wiesbaden, S.47
36
POS Point of Sale = Ort, an dem der Verkauf stattfindet
37
Vgl. Böcker, F. Die Analyse des Kaufverbundes, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche
Forschung, 27,5, S. 290 306, in Schäfer H., Die Erschließung von Kundenpotentialen durch
Cross-Selling, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2002, S.117
38
Vgl. Poggenpohl, M., Verbundanalyse im Einzelhandel auf der Grundlage von
Kundenkarteninformationen : eine empirische Untersuchung von Verbundbeziehungen
zwischen Abteilungen, Frankfurt a.M., 1994, S.33 f
39
Vgl. Simon, H., Goodwill und Marketingstrategie, Wiesbaden, 1985, S.27f
40
Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Komplement%C3%A4rprodukt (Stand :30.04.2006)
10
_____________________________________________________________________
2.1.2.4
Gemeinsame Beschaffung
Bei der gemeinsamen Beschaffung geht es dem Kunden weniger um den Bedarf,
sondern mehr um die Konzentration der Beschaffung der einzelnen Produkte bei
einem Lieferanten. Dies liegt meist vor, wenn der Kunde sich durch diese
Konzentration der Beschaffung eine Optimierung der Beschaffungsprozesse inklusive
der hierbei entstehenden Kosten verspricht.
41
2.1.2.5
Gemeinsame Platzierung am POS
Anders als bei der gemeinsamen Nutzung oder der gemeinsamen Beschaffung zur
Kostenoptimierung aus Kundensicht, wird bei der gemeinsamen Platzierung am POS
darauf abgezielt dem Kunden ein breit gefächertes Angebot von Produkten und
Dienstleistungen anzubieten. Diese Produkte stehen auch nicht in unmittelbarem oder
sachlichem Zusammenhang. Diese Art der Platzierung kann man meist im
Konsumgüterhandel beobachten. Macht der Kunde von diesen Angeboten Gebrauch,
so wird hier auch von Cross-Buying gesprochen.
2.1.3
Anlassbezogenes Cross-Selling
Beim anlassbezogenen Cross-Selling sucht der potentielle Kunde eine neue, bzw. eine
bestimmte Lösung für spezifizierte Wünsche oder Probleme.
42
Diese Art des Cross
Selling ist oftmals der Vorläufer zu den anderen Arten des Cross Selling. Aus einem
einmaligen Anlass entstehen unter Umständen neue Produkte oder Dienstleistungen,
welche dann wiederum im Zeit-, Produkt- oder Sortimentsbezogenem Cross Selling
zu finden sind.
41
Vgl. Bauer, H.H., Die Entscheidung des Handels über die Aufnahme neuer Produkte :
Eine verhaltenstheoretische Analyse, Berlin, Duncker und Humblot, 1979, S. 258 f
42
Vgl.: URL : http://www.itmr.de/n27043/i16787_16770.html, (Stand 29.04.2006)
11
_____________________________________________________________________
2.1.4
Sortimentsbezogenes Cross-Selling
Die im Zuge eines Cross-Selling angebotenen Produkte oder Dienstleistungen können
dem Kunden aus dem jeweils eigenen Sortiment oder auch aus dem Produktkatalog
eines anderen Lieferanten oder Kooperationspartners angeboten werden. Maßgeblich
ist hier der Auftritt des Anbieters dieser Produkte und Dienstleistungen. Somit kann
der Kunde jeweils entscheiden, inwieweit er zusätzliche Produkte aus einem
vorhandenen und zugänglichen Sortiment erwirbt.
43
Zusammenfassend sei Cross-Selling im Überblick wie folgt dargestellt.
Cross-Selling
Zeitbezogenes
Cross-Selling
Produktbezogenes
Cross-Selling
Anlassbezogenes
Cross-Selling
Sortimentsbezogenes
Cross-Selling
Simultan
Sukzessiv
Einstieg
Verbundenheit
Gemeinsame
Nutzung
Gemeinsame
Beschaffung
Gemeinsame
Platzierung am
POS
Eigenes
Sortiment
Fremdes
Sortiment
Zeit
Produkt
Anlass
Sortiment
C r o s s -
S e l l I n g
Abb. 2:
Überblick Cross-Selling
43
Vgl. Praxmarer, M.A., Allfinanzstrategien aus der Sicht der Banken: Rahmenbedingungen und
Gestaltungsansätze unter besonderer Berücksichtigung der Universalbanken in der Schweiz,
Bern, u.a., 1993, S.201
12
_____________________________________________________________________
2.2
Customer Relationship Management
Maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt,
ist Customer Relationship Management (CRM) ein wissenschaftlich fundiertes
Konzept. So definiert Customer Relationship Management die Neuausrichtung vom
klassischen, funktionalen Marketing, welches produktorientiert ist und sich fast
ausschließlich auf die Kundenakquisition konzentrierte, hin zum ganzheitlichen,
übergreifenden Marketing, welches auf die Beziehungen zwischen Kunden und
Unternehmen ausgerichtet ist.
44
Im Folgenden werden die Grundlagen, der Begriff
und die Bedeutsamkeit von CRM näher dargestellt.
2.2.1
Vom TQM
45
zum CRM
Wo finden wir so viele Kunden wie möglich, die unsere Produkte zu den maximalen
Preisen kaufen? Dies ist die Fragestellung des klassischen Marketing. Hierbei ist der
Fokus in aller Regel auf die Produkte und die schnelle Verbreitung dieser gelegt. Die
Unternehmensstrategie ist hier von innen nach außen gerichtet. Den Kunden durch
diese Vorgehensweise zu erobern stellt die Strategie des TQM dar. Hierbei soll Total
Quality Management auf die Optimierung der internen Prozesse abzielen. Im Fokus
der Unternehmensführung stehen die produktions- und funktionsorientierte
Verbesserung. Ausschlaggebend für die Entwicklung hin zum Customer Relationship
Management war die Änderung der Märkte weg vom Verkäufer- hin zum
Käufermarkt, begleitet durch intensivere Wettbewerbsintensität, allgemeine
Marktsättigung bestehender Märkte, sowie der Forschritt in der Informations- und
Kommunikationstechnologie.
46
In den 90-ern prägten Hammer und Champy den
Bergriff der Geschäftsprozessneugestaltung bzw. Business Process Reengineering
44
Vgl.: Rapp, R., Customer Relationship Management, Das neue Konzept zur Revolutionierung
der Kundenbeziehungen, 2000, Campus Verlag, S.42
45
TQM Total Quality Management
46
Vgl. Schmidt K, Möglichkeiten der Erfolgskontrolle im eCRM, 2001, in Grundlagen und
Perspektiven des Customer Relationship Management, Link J., 2001, S.236
13
_____________________________________________________________________
(BPR).
47
Konträr zur Geschäftsprozessoptimierung, welche lediglich einzelne
Prozesse zu optimieren versucht, findet beim BPR
48
ein grundlegendes Überdenken
des Unternehmens und all seiner Prozesse statt.
BPR basiert im Wesentlichen auf folgenden Grundaussagen:
49
Orientierung an den kritischen Geschäftsprozessen
Konzentration auf die Kernkompetenzen
Nutzung aktueller Informationstechnologie zur Prozessunterstützung
Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf die Kunden
Das Unternehmen kann die Erwartungen des Kunden nur noch mit dem besten
Produkt, dem besten Preis und den dazu gehörenden Leistungen wie Service und
Erreichbarkeit befriedigen. Hier setzt der CRM Gedanke an und beschäftigt sich mit
der Frage wie Unternehmen den Wertschöpfungsprozess mit Blick auf eine
lebenslange Verbindung zum Kunden dauerhaft unterstützen können. Bei der
Betrachtung des CRM steht somit immer der Kunde im Mittelpunkt. Ziel ist es,
Antworten auf Kundenprobleme anbieten zu können. Die beschriebene Entwicklung
lässt sich wie folgt darstellen.
47
Vgl. URL : http://www.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Reengineering, (Stand 07.05.2006),
in Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen.;
Frankfurt, New York; Campus-Verlag, 5. Aufl., 1995,
48
BPR Business Process Reengineering
49
Vgl. ebenda
14
_____________________________________________________________________
TQM - CRM
Quelle :In Anlehnung an Rapp, Customer Relationship Management, S. 44
Ausrichtung
Beziehung
nach außen
Eigene
Organisation
Optimierung
spezieller
Funktionen
80-er
90-er
00-er
TQM
Total Quality
Management
BPR
CRM
Business Process
Reengineering
Customer
Relationship
Management
Pr
oc
es
sm
an
ag
em
en
t
Zeitverlauf
Abb. 3:
Vom TQM zum CRM
2.2.2
Grundlagen des Customer Relationship Management
Customer Relationship Management wird definiert als die komplette Ausrichtung der
Unternehmensorganisation auf die vorhandenen und potentiellen
Kundenbeziehungen. Somit stellt CRM eine umfassende Unternehmensphilosophie
dar, die durch maximale Kundenorientierung Wettbewerbsvorteile, eine dauerhafte
Kundenbindung und profitable Kundenbeziehungen zu erreichen und managen
versucht.
50
Hierfür werden im Unternehmen Informations- und
Kommunikationstechnologien eingesetzt.
Bei allen unternehmerischen Überlegungen
steht der Kunde jeweils im Mittelpunkt der Betrachtung. CRM bildet parallel dazu die
Basis zur gezielten Kundenakquisition. Dies bedeutet, dass mittels CRM neue
50
Vgl. Schwetz, W., Customer Relationship Management Mit dem richtigen CAS/CRM-System
Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten, Gabler Verlag , 2000, S.221
15
_____________________________________________________________________
Potentiale in bestehenden Kundenbeziehungen identifiziert und zudem lukrative
Neukunden gewonnen werden. Unter lukrativ wird ein Kunde mit positivem
Kundenwert verstanden. Grundsätzlich differenziert sich CRM von anderen
Kundenbindungsmodellen durch seine kundenprozessorientierte Perspektive. Diese
wird durch den langfristigen Ansatz bzgl. des Kunden- und Unternehmenswertes
begleitet. An die Stelle des kurzfristigen Verkaufens tritt die Betrachtungsweise der
Kundenlebenszeitperspektive. Dieser so genannte Customer Lifetime Value (CLV)
wird in Kapitel 2.2.3.5 näher beschrieben.
2.2.2.1
Die Fundamente des CRM
Eine technische (Grund-) Infrastruktur allein kann den effizienten Umgang mit der
überlebensnotwendigen Ressource Kunde nicht absichern.
51
Zwar ist die
Notwendigkeit einer integrierten Datenbank zur Vorhaltung kundenspezifischer
Daten unerlässlich, jedoch ohne begleitende Maßnahmen wenig erfolgsversprechend.
Eine Accenture Studie ergab, dass in einem CRM Projekt die eingesetzte
Technologie mit maximal vierzig Prozent an der zu verzeichnenden Wirkung beteiligt
ist.
52
Ein ganzheitlicher Ansatz kann demzufolge nur sinnvoll sein, sofern die
menschliche und technische Betrachtungsweise miteinander in Einklang gebracht
werden. Darüber hinaus ist die Erweiterung der zentralen Aspekte der
Organisationsstruktur vorzunehmen.
Als Fundamente eines CRM müssen somit genannt werden :
Personal
Technik
Organisation / Struktur
51
Vgl. Raab G, Customer Relationship Management, Aufbau dauerhafter und profitabler
Kundenbeziehungen, Verlag Recht und Wirtschaft, Frankfurt a.M. ,2005, S.15
52
Vgl. Göbbel K, Customer Relationship Management in der Praxis: Der gehasste Kunde, IT
Services, 2/2001, S.27-30, in ebenda
16
_____________________________________________________________________
Es ist unerlässlich, dass CRM vom Topmanagement verinnerlicht, von den
Mitarbeitern verstanden und auch in der Struktur des Unternehmens implementiert
wird. Bereits Kopper
53
erkannte, dass sich der Kauf eines Produktes oder einer
Dienstleistung oftmals direkt am POS entscheidet. Dies bekräftigt er mit seiner
Aussage: ,,Wir können unsere Vertriebsleistung im Inland um 25% steigern, wenn
sich die Beschäftigten angewöhnen, jeden Kunden, den sie sehen, freundlich zu
begrüßen." Nur als integriertes Gesamtkonzept kann CRM einen entscheidenden
Beitrag zur Steigerung des angestrebten Unternehmenserfolgs gewährleisten. Erst die
Kenntnis der Kundenwünsche bietet dem Unternehmen die Möglichkeit die
Kundenzufriedenheit und- loyalität langfristig und nachhaltig zu steigern.
54
Fundamente des CRM
Quelle :In Anlehnung an Raab/Werner Customer Relationship Management, S. 17
Ausrichtung
CRM
Pers
onal
Tec
hnik
Organis
a
tion
St
ru
ktur
Umweltanalyse und Ableitung strategischer Ziele
Vision Strategie - Vision Strategie - Vision Strategie - Vision - Strategie
Abb. 4:
Fundamente des CRM
53
Vgl. Kopper Hilmar, ehemaliger Aufsichtsratsvorsitzender der Deutschen Bank, in
URL: www.wwz.unibas.ch, (Stand 05.05.2006)
54
Vgl. Sexauer H.J., Entwicklungslinien des Customer Relationship Management (CRM) ,
Wirtschaftwissenschaftliches Studium, Zeitschrift für Ausbildung und Hochschulkontakt,
4/2002, S.218-221
17
_____________________________________________________________________
2.2.3
Ziele und Nutzen von CRM
Customer Relationship Management verlangt nach einer Strategie, welche aus der
Unternehmensvision abzuleiten ist.
55
In dieser Strategie sollte berücksichtigt werden,
dass der Lifetime Value des Kunden gemessen werden kann und somit auch die
profitabelsten Kunden bestimmt werden können. Diesbezüglich ist eine Optimierung
der Kostenstrukturen notwendig; der Marktauftritt ist so zu gestalten, dass die
profitabelsten Kunden gewonnen, gehalten und langfristig entwickelt werden
können.
56
Bislang beinhalteten die Unternehmenswerte die Komponenten Aktiva,
Passiva, Erträge, Kosten und Cash Flow.
57
Vor Implementierung einer CRM
Stragtegie ist jedoch zu definieren, wie im Unternehmen Wert geschaffen werden
soll. Aufgrund der historischen Entwicklung ist der zukünftige Unternehmenswert
inklusive der neuen Aktiva: Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter zu bemessen.
Nachfolgende Abbildung stellt die Evolution der Unternehmenswerte dar.
55
Vgl. Keller H.P., Müller C., Tilebein M., Unternehmensführung, Strategisches Management II,
Der Prozess des strategischen Managements, 2000, S.7 - 9
56
Vgl.:Andersen A., Der Weg zu profitablen Kundenbeziehungen, Customer Relationship
Management, 2006, S.3
57
Der Cash Flow bzw. Cashflow, Ertragskraft oder Innenfinanzierungspotenzial, ist eine
wirtschaftliche Messgröße, mit deren Hilfe man die Zahlungskraft eines Unternehmens
beurteilen kann. Er stellt den reinen Einzahlungsüberschuss dar (ausschließlich auf eine Periode
bezogene Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen).
18
_____________________________________________________________________
Evolution der Unternehmenswerte
Quelle :In Anlehnung an :Andersen A., Der Weg zu profitabelen Kundenbeziehungen, S. 17
Erweiterung der traditionellen Werte um immaterielle Vermögenswerte
Aktiva
Erträge
Passiva
Kosten
Cash Flow
Physische
Aktiva
Kunden
Finanzielle
Aktiva
Mitarbeiter,
Lieferanten
Organisation
Abb. 5:
Evolution der Unternehmenswerte
Das Ziel eines Customer Relationship Management muss sein, den Erfolgsfaktoren
Kundenerwartungen
Kundenbeziehungen
Personalisierung
Evolution kundenorientierter Unternehmen
Integration der Vertriebskanäle
Maximales Interesse an CRM in den Führungsebenen
gerecht zu werden. In den genannten Zielthemen ist gleichzeitig der Nutzen zu sehen.
Nur durch eine eindeutige Zielfestlegung ist die umzusetzende Strategie
erfolgsversprechend.
58
58
Vgl. ebenda
19
_____________________________________________________________________
2.2.3.1
Kundenorientierung
Der erste Schritt kundenorientierten Handels ist der Aufbau einer kundenorientierten
Unternehmenskultur. Hierbei ist den Mitarbeitern ein Denken und Handeln zu
vermitteln, welches der geforderten Kundenorientierung gerecht wird. Die
aufgestellten Anforderungen sind in allen Abteilungen des Unternehmens, gerade
auch in den Abteilungen, die keinen direkten Kundenkontakt haben, zu integrieren.
59
Heutige Kunden fordern mehr und haben höhere Ansprüche. Das beste Produkt zum
niedrigsten Preis ist oftmals nicht mehr ausreichend; kundenspezifische Beratung und
excellenter Service sollten für das Unternehmen zur Selbstverständlichkeit werden.
60
Damit einher gehen fundierte Kenntnisse der Produkte, der Märkte, der Mitbewerber
und der jetzigen, sowie zukünftigen Kunden.
61
2.2.3.2
Kundenzufriedenheit
Aufgrund fortschreitender Entwicklung der Kommunikationsmedien, wie
internetbasierte Technologien, werden dem Kunden zunehmend optimierte Wege zur
Informationsbeschaffung, sowie erhöhte Transparenz der Märkte ermöglicht.
Begleitend hierzu erschwert der sich global ausweitende Wettbewerb das Gewinnen
der Kunden.
62
Ziel muss es sein, den Kundenwünschen und Kundenanforderungen zu
entsprechen, bzw. diese sogar zu übertreffen. Kano Noriaki
63
hat diesbezüglich das
Kano-Modell zur Kundenzufriedenheit entwickelt. Dieses Modell ermöglicht die
genauere Erfassung der Kundenwünsche und die Berücksichtigung dieser bei der
59
Vgl. Erlbeck K., Kundenorientierte Unternehmensführung Kundenzufriedenheit- und loyalität,
Dissertation an der technischen Fakultät Ilmenau, deutscher Universitäts Verlag
GmbH,Wiesbaden, 1999 S. 31 f.
60
Vgl. Rapp, R., Customer Relationship Management, Das neue Konzept zur Revolutionierung der
Kundenbeziehungen, 2000, Campus Verlag, S.61
61
Vgl. Raab G, Customer Relationship Management, Aufbau dauerhafter und profitabler
Kundenbeziehungen, Verlag Recht und Wirtschaft, Frankfurt a.M. ,2005, S.19
62
Vgl.:Andersen A., Der Weg zu profitablen Kundenbeziehungen, Customer Relationship
Management, 2006, S.5
63
Vgl. Kano N., Das Kano Modell der Kundenzufriedenheit, in Bailom F. ,Hinterhuber H., Matzler
K., Sauerwein E., Das Kano Modell der Kundenzufriedenheit, Marketing, Zeitschrift für
Forschung und Praxis, 2.Quartal 1996, S. 117ff
20
_____________________________________________________________________
Produktgestaltung. Die Kundenzufriedenheit zahlt sich jedoch erst dann aus, wenn sie
im nächsten Schritt zur Kundenbindung (vgl. Kapitel 2.5.4) führt.
64
Kano Modell der Kundenzufriedenheit
Quelle :In Anlehnung an :Berger, Blauth, Boger, 1993
Kunde zufrieden
Kunde unzufrieden
Anforderung erfüllt
Anforderung nicht erfüllt
Leistungsanforderungen :
-
Nicht artikuliert
-
Spezifisch
-
Messbar
-
technisch
Grundanforderungen :
-
Implizit
-
Selbstverständlich
-
Nicht artikuliert
-
Offensichtlich
Begeisterungsanforderungen :
-
Nicht artikuliert
-
Begeisternd
-
Auf den Kunden zugeschnitten
Zielbereich
Abb. 6:
Kano Modell der Kundenzufriedenheit
2.2.3.3
Kundenbindung
Das Unternehmen muss versuchen die Kunden an sich zu binden. Erst durch eine gute
Kundenbindung kann ein Angriffsversuch durch mögliche Wettbewerber abgewehrt
werden. Hierbei sind folgende Faktoren zu berücksichtigen:
65
64
Vgl. Herrmann A., Huber F., Braunstein C., Kundenzufriedenheit garantiert nicht immer mehr
Gewinn, Havard Business Manager, 1. Quartal 2000, S.45ff
65
Vgl. Diller H., Kundenbindung als Marketingziel, Marketing Zeitschrift für Forschung und
Praxis, 2. Quartal 1996, S. 81ff
21
_____________________________________________________________________
Toleranz
Beschwerdebereitschaft
Risikominderung
Kostenvorteile
Referenzbereitschaft
Ausgehend davon, dass die Bindung mit der Dauer der Geschäftsbeziehung steigt, ist
ebenso mit einer erhöhten Toleranzgrenze sowohl auf Kunden- als auch auf
Unternehmensseite zu rechnen. Durch diese zahlreichen Interaktionen wird zudem die
Hemmschwelle zu der Beschwerde- bzw.- Auskunftsbereitschaft positiv beeinflusst.
Die zuvor aufgezählte Risikominderung bezieht sich hierbei auf gleichzeitig mehrere
Parameter. So wird neben dem Bonitätsrisiko, dem Investitionsrisiko auch noch das
Innovationsrisiko gemindert, da auf den festen Kundenbeziehungen aufgebaut werden
kann. Kostenvorteile spiegeln sich beispielsweise in einer geringeren Preiselastizität.
66
Gemäß dem Motto ,,Kunden werben Kunden" werden jedoch nur treue und
zufriedene Kunden Empfehlungen für ein Unternehmen aussprechen. Hierfür ist eine
gute Referenzbereitschaft notwendig. Die Kriterien Kundenorientierung,
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung können somit als dreistufiges Modell
kundenorientierter Unternehmensführung zusammengefasst werden.
67
66
Preiselastizität = Unter Preiselastizität versteht man in der Volkswirtschaftslehre Elastizitäten
verschiedener ökonomischer Größen bezüglich Preisänderungen. Nach Alfred Marshall versteht
man darunter die Nachfrageelastizität. Sie gibt an, wie stark sich eine Preisänderung bei einem
Gut auf die Nachfrage auswirkt. Man kann mit ihr also errechnen, wie stark die potenziellen
Käufer eines Produktes auf eine Preisänderung reagieren.
67
Vgl. Erlbeck K., Kundenorientierte Unternehmensführung Kundenzufriedenheit- und loyalität,
Dissertation an der technischen Fakultät Ilmenau, deutscher Universitäts Verlag
GmbH,Wiesbaden , 1999 S. 31 f.
22
_____________________________________________________________________
Stufenmodell kundenorientierter Unternehmensführung
Quelle :In Anlehnung an Erlbeck K. Kundenorientierte Unternehmensführung Kundenzufriedenheit- und loyalität, S. 31
Kundenorientierte Unternehmenskultur
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
externe
Folgeumsätze
externe
Zufriedenheit mit Lieferant
interne
Voraussetzung
Abb. 7:
Stufenmodell kundenorientierter Unternehmensführung
2.2.3.4
Kundendifferenzierung
,,Der Kunde ist König" Diese Phrase ist nicht mehr haltbar. Jeder Kunde ist
individuell zu betrachten und anders als der andere. Basierend auf der Vision und der
Unternehmensstrategie hat das Unternehmensmanagement festzulegen, welche
Kunden eigentlich bedient werden sollen
68
. Fragen wie
Sollen die heutigen Kunden auch unsere Kunden von morgen sein ?
Mit wem möchte das Unternehmen Geschäfte abwickeln ?
Welche Beziehungen sind auszubauen, welche sind abzubauen ?
68
Vgl.
Rapp, R., Customer Relationship Management, Das neue Konzept zur Revolutionierung der
Kundenbeziehungen, 2000, Campus Verlag, S.1
14 ff
23
_____________________________________________________________________
Sollen Kundenbeziehungen mit Kundengruppen aufgebaut werden, die bisher
noch nicht bekannt sind ?
Wie können existierende Kundenbeziehungen optimiert werden ?
sind zu klären und demnach bei der Kundendifferenzierung zu berücksichtigen. Zur
eindeutigen Zuordnung der Kunden bzgl. der auszuwählenden Cross Selling Strategie
können Segmentierungskriterien
69
nach folgen Kategorien eingesetzt werden :
Demographisch
o
Geographisch
o
Sozioökonomisch
Psychographisch
o
Persönlichkeitsmerkmale
o
Produktspezifisch
Kaufverhalten
o
Preisverhalten
o
Mediennutzung
o
Produktwahl
Markenwahl (Information)
Kaufvolumen (Kaufverhalten)
Verbrauchsintensität (Verwendung)
Diese Kriterien können auch in Kombination zum Einsatz kommen. Es ist darauf zu
achten, dass der sich aus der Segmentierung ergebende Nutzen größer als die
anfallenden Kosten ist.
69
Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/
wiki/Marktsegmentierung#Segmentierungskriterien,
(Stand :12.05.2006)
24
_____________________________________________________________________
2.2.3.5
Customer Lifetime Value
Neben den vergangenheitsbezogenen Kriterien berücksichtigt der CLV
70
auch das
zukünftige Kundenpotenzial. Der CLV Ansatz ist ein eindimensionaler und
dynamischer Ansatz. Die Dynamik zeigt sich in der Betrachtung der zukünftig
erwarteten Einnahmen und Ausgaben bezüglich des Kunden. Hierbei entspricht
der CLV der Kapitalwertmethode, da die Differenzen zwischen Einnahmen und
Ausgaben (Investitionen) für den jetzigen Betrachtungszeitraum, aber auch für
alle zukünftig relevanten Perioden berechnet und auf den Zeitpunkt Null abgezinst
und aufsummiert wird.
71
Unter der Option, dass bereits zu Beginn einer
Kundenbeziehung die zur Verfügung zu stellenden Ressourcen kundenspezifisch
errechnet werden können, stellt der CLV eine sinnvolle Methode zur Bewertung
von Kunden dar
72
. Es sollte allerdings auch bedacht werden, dass zur Berechnung
des CLV nur Schätzwerte herangezogen werden, die somit auch eine zu positive
oder negative Bewertung eines Kunden nach sich ziehen könnten.
(
)
n
t
t=1
Kapitalwert =
b
1 + i
t = Periode innerhalb des Kundenlebenszyklus
n = Länge des Kundenlebenszyklus
b = Ein- bzw. Auszahlungsüberschuß in den
jeweiligen Perioden
i = interner Zinssatz
Der Zeitrahmen der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen wird als
Kundenlebenszyklus bezeichnet. Dieser beginnt mit der Neukundengewinnung,
bzw. der Akquisitionsphase und endet mit dem Ausscheiden des jeweiligen
Kunden aus dem Kundenlebenszyklus. Die anzusetzende zeitliche Dauer einer
Kundenbeziehung basiert in der Regel auf Schätzungen oder auf
Erfahrungswerten. Hierbei sind die Abwanderungsrate, die Dynamik eines
70
CLV Customer Lifetime Value
71
Vgl. Homburg Ch., Schneider J., Schäfer H.:Sales Excellence : Vertriebsmanagement mit
System, 1.Auflage, Gabler Verlag , Wiesbaden, 2001,S.193
72
Vgl. Dittrich S. : Kundenaufgabe als Kernkompetenz im Marketing, St. Gallen, 2000, S. 119
25
_____________________________________________________________________
Marktsegmentes und eventuelle Wechselbarrieren zu berücksichtigen.
73
Der
Kundenlebenszyklus stellt sich wie folgt dar.
Kundenlebenszyklus - Phasen
Quelle :In Anlehnung an Dittrich S. : Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing, 2000
Ke
nn
ler
ne
n
Be
gin
n
Pe
ne
tra
tio
n
Re
ife
Kr
ise
Tr
en
nu
ng
Keine Geschäfte
Informationsaus-
tausch
Abbau von
Mißtrauen
Erste Käufe
Steigende
Kundendurch-
dringung
Aufbau von
Vertrauen
Routinekäufe
Verminderung
des Kontakt-
volumens
Erhöhtes Cross
Selling Potential
Informationsaus-
tausch
Standardabläufe
Verminderung
der Kontakt-
intensität
Zufriedenheit
Sinkende
Kundendurch-
dringung
Vorüber-
gehender
Kontaktanstieg
Abnehmendes
Geschäfts-
volumen
Abb. 8:
Kundenlebenszyklusphasen
2.2.3.6
Imageverbesserung
Leistungen, welche bei Konsumgütern oder Low-Involvement-Products angeboten
werden, unterliegen den Faktoren Image und Bekanntheit. Da die Kunden eines EVU
in der Regel anonym sind, ist es für die Existenzsicherung des EVU wichtig ein
positives Unternehmensimage aufzubauen. Darüber hinaus kann bei einer Cross
Selling Strategie, welche auch komplexere Dienstleistungen oder Produkte vorsieht,
73
Vgl. Barth K., Marzian S., Wille K.:Customer Equity, in Absatzwirtschaft, Sonderausgabe
10/2000, S. 170ff
26
_____________________________________________________________________
ein positives Unternehmensimage kaufentscheidend sein.
74
Das Anbieterimage
beeinflusst sowohl die subjektive Wahrnehmung der Leistung als auch die
Erwartungen der Kunden.
75
Dies hat wiederum direkten Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit, vgl. auch Kapitel 2.2.3.2. Ein korrekt eingeführtes und
genutztes Customer Relationship Management trägt zu einem positiven
Unternehmensimage bei. Bereits dies hat einen positiven Einfluss auf die in Kapitel
2.2.3.3 dargestellte Kundenbindung. Darüber hinaus ist ein positives
Unternehmensimage die Basis für ein erfolgreiches Empfehlungsmarketing.
76
Zusammenfassend lässt sich CRM in vier Ebenen unterteilen.
Ebenen des CRM
Quelle :In Anlehnung an www.navicon.de
Technik
Organisation
/
Strategie
Vision
Prozess
Abb. 9:
Ebenen des CRM
74
Vgl. Bruhn M.,: Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung, in Hinterhuber H.,
Matzler K. : Kundenorientierte Unternehmensführung, 3.Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden,
2002, S. 42 f.
75
Vgl. ebenda
76
Vgl.
URL: http://
www.navicon.de/download/ Newsletter/08_PA_CRM_als_Chance.pdf
(Stand 15.05.2006)
27
_____________________________________________________________________
2.2.4
Kritik am CRM
In der Auseinandersetzung mit dem CRM sind auch folgende Kritikpunkte
anzubringen :
Datenschutz
Organisationsstrukturen
Kundenabwanderung
Häufige Kritik wird bezüglich der Gefahr des Datenschutzes der Kunden geübt.
Probleme können auch auftauchen, da vermehrt unfaire Verkaufstechniken erwartet
werden, weil die Unternehmen mit Hilfe der Masse an persönlichen Informationen
über die Kunden versuchen könnten ihrer Beratung einen manipulierenden Charakter
zu verleihen.
77
Oftmals wird auch versucht, ein CRM in eine bestehende
Organisationsstruktur zu implementieren ohne zuvor eine Neuausrichtung der
Unternehmensstrategie vorgenommen zu haben.
78
Kundenabwanderungen können die
Folge von vermeintlicher Belästigung sein. Bei den Anstrengungen, Kunden
intensiver zu betreuen oder gewinnen, besteht das Risiko, dass sich diese belästigt
fühlen und sogar zu Kritikern werden.
79
Um ein CRM erfolgreich nutzen zu können,
ist eine Überarbeitung aller Prozesse im Hinblick auf den Kunden vorzunehmen. Sind
Ziele und Strategien, sowie Prozesse nicht eindeutig definiert, ist der angestrebte
Erfolg gefährdet.
80
77
Vgl. URL:http://www.crmnews.de/kritik-an-crm-losungen
78
Vgl. Rigby D., Reichheld F., Schefter P. : CRM Wie sie die vier größten Fehler vermeiden, in
Harvard Business Manager, 4.Quartal 2002, S.58
79
Vgl. ebenda, S.60
80
Vgl. Hippner H., Martin S., Wilde D., Customer Relationship Management, in
Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Zeitschrift für Ausbildung und Hochschulkontakt,
8/2001, S.417 - 422
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783836601085
- DOI
- 10.3239/9783836601085
- Dateigröße
- 1.5 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Kaiserslautern Standort Zweibrücken – Weiterbildender Studiengang Vertriebsingenieur
- Erscheinungsdatum
- 2007 (Januar)
- Note
- 2,3
- Schlagworte
- cross selling energieversorgung
