Russland als Zielland für IT-Offshoring-Projekte im Vergleich mit Indien

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Länderbewertung im IT – Offshoring
2.1 State-of-the-Art-Analyse
2.1.1 The Offshore Evaluation Tool von A. T. Kearney
2.1.2 The Location Decision Matrix von M. Robinson und R. Kalakota
2.1.3 Transaktionskostentheoretische Analyse der Off- und Nearshoring - Länder von J. Trampel
2.2 Abgeleitetes Bewertungsmodell
2.2.1 Kosten
2.2.2 Geographische Lage
2.2.3 Infrastruktur
2.2.4 Sprach- und Kulturkompatibilität
2.2.5 Rahmenbedingungen
2.2.6 Humankapital

3 Indien als Offshoring - Zielland
3.1 Auf dem Weg zum Weltmarktführer
3.2 Bewertung anhand des abgeleiteten Modells
3.2.1 Kosten
3.2.2 Geographische Lage
3.2.3 Infrastruktur
3.2.4 Sprach - und Kulturkompatibilität
3.2.5 Wirtschaftspolitische und rechtliche Rahmenbedingungen
3.2.6 Humankapital

4 Russland als Offshoring - Zielland
4.1 Historische Bau- und Stolpersteine russischer IT - Industrie
4.2 Bewertung anhand des abgeleiteten Modells
4.2.1 Kosten
4.2.2 Geographische Lage
4.2.3 Infrastruktur
4.2.4 Sprach - und Kulturkompatibilität
4.2.5 Wirtschaftspolitische und rechtliche Rahmenbedingungen
4.2.6 Humankapital

5 Vergleich zwischen Indien und Russland anhand des abgeleiteten Bewertungsmodells
5.1 Offshoring – Schwerpunkte
5.2 Vergleich anhand des abgeleiteten Bewertungsmodells
5.2.1 Kosten
5.2.2 Geographische Lage
5.2.3 Infrastruktur
5.2.4 Sprach - und Kulturkompatibilität
5.2.5 Wirtschaftspolitische und rechtliche Rahmenbedingungen
5.2.6 Humankapital

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abstract

Der sich weltweit blitzartig verbreitende Offshoring – Trend macht die Entscheidung über die Verlagerung von IT - Aufgaben ins billigere Ausland zu einer der wichtigsten strategischen Unternehmensentscheidungen, welche die Wettbewerbsfähigkeit im IT - Sektor langfristig bestimmen. Dabei gilt Indien als Weltmarktführer im IT – Outsourcing. Dennoch zeigen unterschiedliche Studien, dass Indien nicht ganz konkurrenzlos ist. Als wichtiger Offshoring – Partner kommt auch Russland immer häufiger in Frage. Ziel dieser Arbeit ist es daher, Russland als Zielland für IT – Offshoring – Projekte zu untersuchen. Dies wird aufgrund eines Vergleichs mit Indien durchgeführt, da sich Indien als Benchmark im Bereich IT – Offshoring etabliert hat.

Aufgrund einer State-of-the-Art-Analyse der am meisten in der Praxis eingesetzten und aus kostentheoretischer Sicht interessanten Ansätze für die Bewertung von Offshoring – Zielländern wird ein eigenes Bewertungsmodell entwickelt, welches die Vorteile aller State-of-the-Art-Ansätze berücksichtigt und die Auswirkungen der Nachteile vermindert. Anschließend sind Indien und Russland anhand dieses Bewertungsmodells mit einander zu vergleichen, indem Vor- bzw. Nachteiligkeit des jeweiligen Landes für die Auslagerung von IT – basierten Prozessen und Aktivitäten aus der Sicht der deutschen Unternehmen ermittelt wird.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Indiens wichtigste Offshoring – Zentren

Abbildung 2: Russlands wichtigste Offshoring – Zentren

Abbildung 3: IT – Offshoring – Weltmarkt

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: The Offshore Evaluation Tool von A. T. Kearney

Tabelle 2: The Location Decision Matrix von M. Robinson und R. Kalakota

Tabelle 3: Transaktionskostentheoretische Analyse der Off- und Nearshoring - Länder von J. Trampel

Tabelle 4: Vergleich von State-of-the-Art-Ansätzen

Tabelle 5: Abgeleitetes Bewertungsmodell

Tabelle 6: Jahreseinkommen im IT - Bereich Indiens, US-Dollars

Tabelle 7: Indien als Offshoring - Zielland

Tabelle 8: Jahreseinkommen im IT - Bereich Russlands, US-Dollars

Tabelle 9: Russland als Offshoring - Zielland

Tabelle 10: Offshoring - Schwerpunkte

Tabelle 11: Jahreseinkommen im IT - Bereich Indiens und Russlands, US-Dollars

Tabelle 12: Vergleich zwischen Indien und Russland anhand des abgeleiteten Bewertungsmodells

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Begriff „offshore“ geht auf die 70er und 80er Jahre zurück, als US-amerikanische Unternehmen einfache Datenerfassungsdienste auf die karibischen Inseln zwecks Kosteneinsparungen verlagerten. Heute versteht man unter Offshoring das Auslagern von Prozessen und Funktionen in die Länder, die in der Regel über günstigere Rahmenbedingungen, insbesondere bei den Arbeitskosten, verfügen.

Die Verlagerung der Produktion in andere Länder ist allerdings nicht neu. Bereits in den 60er und 70er Jahren wurde Produktion aus dem verarbeitenden Gewerbe im großen Umfang ausgelagert. Neu dagegen ist, dass nicht nur Produktion sondern auch Dienstleistungen in anderen Ländern und auf anderen Kontinenten erbracht und von dort importiert werden. Ein Grund hierfür ist das enorme Wachstum des Dienstleistungsanteils im gesamten Wirtschaftssektor. Neben der positiven Entwicklung des Anteils der Dienstleistungen am gesamten Wertschöpfungsprozess nimmt der Anteil der Dienstleistungen immer stärker zu, bei denen der persönliche Kontakt zwischen Produzent und Konsument nicht mehr erforderlich ist, vor allem bei IT - gestützten Dienstleistungen ist dies häufig der Fall. Dank moderner Internet- und Kommunikationstechnologien lassen sich selbst komplexe Aufträge problemlos bis auf die andere Seite des Globus vergeben.

Offshoring bietet die Möglichkeit, unterschiedliche Lohnkostenniveaus in verschiedenen Ländern in Projekten oder Produktionsprozessen zu kombinieren, was die Produktionskosten insgesamt senkt und damit zu einer verstärkten Wettbewerbsfähigkeit der so entstehenden Produkte bzw. Prozesse führt. In den Offshoring - Regionen werden zusätzliche Einnahmen erwirtschaftet, die auch für importierte Waren und Dienstleistungen ausgegeben werden. Offshoring kann somit durch die Einkommensströme auch den Export in diesen Ländern fördern.

IT - Offshoring entwickelte sich aufgrund des Fachkräftemangels in der IT - Industrie. Die Entspannung auf dem Arbeitsmarkt in Westeuropa und den USA führte allerdings nicht dazu, dass diese Tätigkeiten zurückverlagert wurden, denn zwischenzeitlich haben viele Unternehmen positive Erfahrungen mit dieser Art der internationalen Zusammenarbeit gemacht. Vor allem werden durch IT - Offshoring eine Konzentration auf Kernkompetenzen, bessere Planbarkeit von Prozessen und Abläufen, Zugriff auf aktuelle Technologien, Erhöhung der Datensicherheit sowie kürzere Reaktionszeiten auf Marktänderungen ermöglicht. Weiterhin gelten Standardisierung der Prozesse, Optimierung des Developments und des Qualitätsmanagements, Zugang zu innovativem Entwicklungs- und Methoden-Know-how, schnellere Durchsetzung von Veränderungsprozessen, Produktivitätssteigerung und Leistungsanreize, höhere Flexibilität sowie Qualität der Leistungen, Verringerung des Personalbedarfs im eigenen IT - Bereich, raschere Verfügbarkeit von Spezialisten und dadurch Vermeidung von Beschaffungsproblemen qualifizierter Fachkräfte als wichtige Offshoring - Pro- Argumente. Offshoring führt darüber hinaus zu einer Veränderung der Anforderungen an IT - Arbeitsplätze in den Unternehmen. Die Mitarbeiter in den IT - Abteilungen werden künftig selbst weniger die reine Programmierung durchführen, sondern vermehrt koordinierende und leitende Funktionen übernehmen, was zu einer Höherqualifizierung einzelner Tätigkeiten führt. Dies setzt allerdings voraus, dass die Unternehmen und ihre Mitarbeiter flexibel auf die neuen Anforderungen reagieren und ihre Fähigkeit entwickeln, sich schnell auf neue Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt einzustellen. Dabei spielen hohe kulturelle Loyalität und Integrationsfähigkeit eine große Rolle. Außerdem soll darauf geachtet werden, dass es bei der Verlagerung von Dienstleistungserbringung zu Schwierigkeiten in den Bereichen Unternehmensstrategie, Qualität und Personal kommen kann. Image-Verlust bei eigenen Kunden, Datenschutzrisiko, Urheberrechtsrisiko, Transfer von Know-how an Konkurrenten, Abhängigkeit von einem Anbieter, hohe Kosten für einen Wechsel des Offshoring - Partners, steigende Komplexität im Projektmanagement, Qualitätsverschlechterung, Schnittstellenprobleme, unzureichende Messbarkeit der Leistungen des Anbieters, hohe Fluktuation, Verschlechterung des Betriebsklimas oder Motivationsverlust bei den Mitarbeiter durch Angst vor Arbeitsplatzabbau werden häufig als mögliche Offshoring – Probleme genannt.

Nichts desto trotz wird es offenbar, dass der sich weltweit blitzartig verbreitende Offshoring - Trend die Entscheidung über die Verlagerung von IT - Aufgaben ins billigere Ausland zu einer der wichtigsten strategischen Unternehmensentscheidungen macht, welche die Wettbewerbsfähigkeit im IT - Sektor langfristig bestimmen.

Die USA gelten als absolute Vorreiter im IT – Offshoring. Im Vergleich mit Nordamerika ist das IT - Offshoring in Deutschland bislang relativ schwach ausgeprägt. Während der US-amerikanische IT - Markt mit reichlich 400 Mrd. EUR und gut 40 Prozent den größten IT - Markt der Welt repräsentiert (vgl. [ECIN2004a]), weist der deutsche IT – Markt ein Volumen von 135,2 Mrd. EUR auf (vgl. [BITK2005a]). Jedoch haben wegen der zuletzt abflauenden Wirtschaft in den USA Offshore Solutions Provider ihre europäischen Marketingaktivitäten verstärkt. Die Offshoring - Anbieter kommen dabei vor allem aus Osteuropa, den Staaten der ehemaligen UdSSR und Indien.

Indien wird traditionell als wichtigster Offshoring - Partner im IT - Bereich genannt. Die ersten Offshoring - Aktivitäten liegen bei einzelnen indischen IT - Unternehmen bereits über 30 Jahre zurück. Je nach Quelle wird Indiens Anteil am globalen Offshoring - Geschäft auf 70 - 90 Prozent geschätzt. 2004/05^[1] lagen die gesamten Umsätze im indischen IT - Sektor bei 28 Mrd. US-Dollars (vgl. [NASS2005]). Damit gehört das Land zu den Weltmarktführern im IT - Outsourcing. Dennoch zeigen unterschiedliche Studien, dass Indien nicht ganz konkurrenzlos ist. Als wichtiger Offshoring – Partner kommt auch Russland immer häufiger in den Blickpunkt. Das Marktforschungsunternehmen Forrester Research weist darauf hin, dass anhand der Auftragsentwicklung ein echter Trend zur russischen Offshore – Arbeit zu entdecken ist. Russische Anbieter böten durchaus ausbaufähige und kostengünstige Alternativen zu anderen Anbietern in etablierten Offshoring – Ländern wie Indien oder auch zu lokalen IT – Dienstleistern in Industrienationen, so Jost Hopperman, Analyst bei Forrester (vgl. [sili2004]). Ziel dieser Arbeit ist es daher, Russland als Zielland für IT – Offshoring – Projekte zu untersuchen. Dies wird aufgrund eines Vergleichs mit Indien durchgeführt, da sich Indien als Benchmark im Bereich IT – Offshoring etabliert hat.

Angefangen wird mit einer State-of-the-Art-Analyse der am meisten in der Praxis eingesetzten und aus kostentheoretischer Sicht interessanten Ansätze für die Bewertung von Offshoring – Zielländern, welche dann als Basis für die Ableitung eines eigenen Bewertungsmodells angewendet werden. Ferner wird auf die einzelnen Bewertungskriterien detailliert eingegangen, indem ihre Bedeutung für die Analyse erklärt wird (Kapitel 2).

Des Weiteren werden die beiden Länder anhand des im Kapitel 2 abgeleiteten Bewertungsmodells untersucht, wobei auf die historisch bedingten Voraussetzungen eingegangen wird, die zur heutigen Lage des jeweiligen Landes am IT – Offshoring – Weltmarkt beigetragen haben (Kapitel 3-4).

Anschließend werden Indien und Russland miteinander verglichen, indem Vor- bzw. Nachteiligkeit des jeweiligen Landes für die Auslagerung von IT – basierten Prozessen und Aktivitäten in Bezug auf jedes einzelnen Kriterium aus der Sicht der deutschen Unternehmen ermittelt wird. (Kapitel 5) Im Vorfeld wird untersucht, in welchen IT – Bereichen jedes Land sich profiliert. Es wird also auf die Offshoring - Schwerpunkte beider Länder eingegangen, denn bei Entscheidung über die Auslagerung von IT - basierten Prozessen und Aktivitäten spielen nicht zuletzt die IT - Schwerpunkte der jeweiligen Standorte eine wichtige Rolle. Alle Zwischen- sowie Endergebnisse werden tabellarisch zusammengefasst.

2 Länderbewertung im IT – Offshoring

In der Literatur und im Internet finden sich zahlreiche Bewertungsansätze mit unterschiedlichen Kriterien, aufgrund deren die Untersuchung von Offshoring - Zielländer vorgenommen werden kann.

In diesem Kapitel werden diejenigen ausgeführt, die in der Praxis am häufigsten eingesetzt werden oder aus dem kostentheoretischen Blickwinkel sehr interessant erscheinen und deswegen als Basis für die Ableitung des eigenen Bewertungsmodells anzuwenden sind.

2.1 State-of-the-Art-Analyse

Im Folgenden wird auf das Bewertungs-Tool von A. T. Kearney, Location Decision Matrix von M. Robinson und R. Kalakota sowie auf die transaktionskostentheoretische Analyse von J. Trampel eingegangen, indem diese Ansätze zwecks Ableitung eines eigenen Bewertungsmodells erläutert und analysiert werden.

2.1.1 The Offshore Evaluation Tool von A. T. Kearney

Die Top-Management-Beratung A.T. Kearney hat ein quantitatives Bewertungs-Tool für die Unterstützung von Unternehmensstrategien bei der Offshoring – Standort - Auswahl entwickelt, laut dem alle Offshoring - Zielländer aufgrund von drei Kategorien bewertet werden: Kosten, Umfeld und Arbeitsmarkt. Weiterhin ist jeder Kategorie ein bestimmtes Gewicht zugewiesen, welches ihre Bedeutung in Bezug auf unternehmensspezifische Ziele widerspiegelt. Jede Kategorie setzt sich aus einzelnen Kriterien zusammen (vgl. Tabelle 1).

Die Kategorie «Kosten» umfasst drei Kriterien: Arbeitskosten, die als Lohsätze von IT - Arbeitskräften definiert sind, durchschnittliche Infrastruktur- und Managementkosten sowie Steuer- und Finanzauswirkungen, worunter Unternehmenssteuerraten, Rentabilität und Wechselkursraten verstanden werden (vgl. Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: The Offshore Evaluation Tool von A. T. Kearney

Quelle: in Anlehnung an A. T. Kearney, 2003

Die Kategorie «Umfeld» schließt ökonomisches und politisches Risiko ein, das als Ausmaß der politischen und Businessrisiken sowie der Regierungsunterstützung berechnet wird, weiterhin Landesinfrastruktur, kulturelle Kompatibilität, die als Kulturunterschied bzw. -kompatibilität im Vergleich zu den USA erläutert wird, geographische Nähe bzw. relative Entfernung von den USA sowie Schutz des geistigen Eigentums (vgl. Tabelle 1).

Zur Kategorie „Arbeitsmarkt“ (vgl. Tabelle 1) gehören Erfahrung in der Ausführung von IT - Prozessen (COPC-, CMM SEI - Zertifizierung, Business Process Expertise, Anteil am IT – Offshoring - Markt), Arbeitsmarktgröße, die durch die Verfügbarkeit von Arbeitskräften ermittelt wird, Ausbildungsniveau der Arbeiterschaft, das als zu erwartendes Ausbildungsniveau pro Einwohner definiert wird, Sprachbarrieren, deren Ausmaß mit dem Anteil von fließend Englischsprechenden und dem Alphabetisierungsgrad^[2] der Bevölkerung zusammenhängt und die Fluktuation von Arbeitnehmern, welche Fluktuations- und Turnover-Rate einschließt. Neben der zu erwartenden Lohnarbitrage werden also auch das wirtschaftliche und politische Umfeld sowie die Verfügbarkeit und Qualifikation der Arbeitskräfte betrachtet. Dabei tragen die Kosten mit 40 Prozent zum Gesamtergebnis bei und die beiden anderen Kategorien zu je 30 Prozent (vgl. [ATKe2003]).

2.1.2 The Location Decision Matrix von M. Robinson und R. Kalakota

The-Location-Decision-Matrix-Ansatz basiert auf zwei Kriteriengruppen (vgl. Tabelle 2):

I Workforce Attractiveness and Economics

In dieser Kategorie sind arbeiterschaftsbezogene Kriterien ausgeführt (vgl. Tabelle 2). Den Kosteneinsparungen (cost savings) wird zwar eine große Bedeutung zugeschrieben. Es sind aber nicht allein die Kosten, die die Unternehmen dazu bewegen, ihre Prozesse und Aktivitäten ins Ausland zu verlagern. Die Menschen und ihre Fähigkeiten stehen ganz oben auf der Liste: size of labor pool, wages, skills and training. Besonders wichtig sind dabei Sprach- vor allem Englischkenntnisse (language skills), Fachwissen in IT – Tools, Anwendungen und Programmierung (technical skills), Ausbildungsniveau Colleges und Universitäten (education), kulturelle Kompatibilität in Bezug auf Geschäftsgebaren und Verständnis amerikanischer Kultur (cultural compatibility) sowie international anerkannte Qualitätszertifizierung nach ISO 9000, Six Sigma, CMM (quality).

II Location Attractiveness and Risks

Diese Gruppe umfasst Kriterien, die in der Bewertung als standortbezogene zu berücksichtigen sind: Vorhandene Infrastruktur, politische, ökonomische und medizinische Stabilität, rechtliches Umfeld, Regulierungsumfeld, Reisemöglichkeit sowie Zeitzonen (vgl. Tabelle 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: The Location Decision Matrix von M. Robinson und R. Kalakota

Quelle: M. Robinson und R. Kalakota, 2004

In Bezug auf Infrastruktur (infrastructure) werden Verkehrswege, Stromversorgung, Telekommunikation und Netzwerkstabilität des jeweiligen Landes untersucht. Bei der politischen, ökonomischen und medizinischen Stabilität (political, economic, medical stability) handelt es sich um die Stabilität des gegenwärtigen Regimes, Gefahr eines Krieges, Streiks oder innerer Unruhen sowie um das medizinische und terroristische Risiko. Das Kriterium «Rechtliches Umfeld» (legal environment) bezieht sich auf den Schutz des geistigen Eigentums sowie auf die Anforderungen zur Berichterstattung. Regulierungsumfeld (regulatory environment) wird ebenfalls einer Beurteilung unterzogen und zwar in Hinblick auf die Gefahr der Durchführung eines diskriminierenden Rechtes in Form von Gesetzen, Anordnungen, Dekreten oder anderen Vorschriften, Embargos sowie rechtswidriger Lizenz- und Erlaubnisaufhebung. Das Kriterium Reisemöglichkeit (travel convenience) wird als Einfachheit einer Reise mit dem Flugzeug oder einem Auto interpretiert. Durch die Zeitzonen (time zones) wird der Zeitunterschied bestimmt (vgl. [RoKa2004]).

Aufgrund dieser Kriterien werden die Wettbewerbsvorteile für jedes Land bewertet und vorhandene Probleme und Schwierigkeiten erfasst.

2.1.3 Transaktionskostentheoretische Analyse der Off- und Nearshoring - Länder von J. Trampel

Der Ansatz von J. Trampel wurde zwecks Vergleich von Off- bzw. Nearshoring - Zielländer entwickelt. Die Analyse wird unter kostentheoretischen und kulturdimensionalen Gesichtspunkten vorgenommen. Den kostentheoretischen werden Lohn- und Transaktionskosten zugeordnet, welche in Abhängigkeit von regionaler Distanz stehen und sich aus den Koordinations- und Motivationskosten zusammensetzen (vgl. Tabelle 3).

Laut dem Ansatz lassen sich des Weiteren die Koordinationskosten durch die Such- und Informations-, Verhandlungs- und Vertragsabschluß- sowie Überwachungs- und Durchsetzungskosten und schließlich durch die Vertragsauflösungskosten konkretisieren. Motivationskosten setzen sich aus den Monitoring- und Bindungskosten sowie dem Residualverlust zusammen (vgl. Tabelle 3).

Monitoringkosten fallen bei der Überprüfung der Leistungen des Offshoring - Anbieters an, um opportunistisches Verhalten seinerseits zu verhindern (vgl. [Tram2004]).

Bindungskosten entstehen ebenfalls seitens des Offshoring - Providers und umfassen alle seine Bemühungen, die Informationsasymmetrie zwischen ihm und dem Auftraggeber zu verringern (vgl. [Tram2004]).

Als Residualverlust werden die Durchsetzungskosten eines vollkommenen Vertrages bezeichnet (vgl. [Tram2004]).

Kulturdimensionale Aspekte bzw. Kulturunterschiede, die Julia Trampel als Determinanten von Transaktionskosten in die Analyse einbezieht, werden aufgrund von vier Größen ermittelt: Power Distance Index, Individualism Index, Masculinity Index und Uncertainty Avoidance Index. (vgl. Tabelle 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Transaktionskostentheoretische Analyse der Off- und Nearshoring - Länder von J. Trampel

Quelle: eigene Darstellung

Power Distance Index (PDI) beschreibt die Interdependenz zwischen Untergebenen und Vorgesetzten in einer Gesellschaft. Die PDI - Punktzahlen geben Informationen über die Distanz zwischen „mächtigen“ und „weniger mächtigen“ Gesellschaftsmitgliedern wieder. In Ländern mit hohem PDI besteht eine limitierte Abhängigkeit bzw. eine Interdependenz zwischen Untergebenen und Vorgesetzten. Umgekehrt spiegelt ein niedriger PDI - Wert einen hohen Grad an Separation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen wider (vgl. [Tram2004]).

Individualism Index (IDV) gibt Informationen, inwiefern individuelle Ziele denen des Allgemeinwohls einer Gruppe vorgelagert sind. Je höher der IDV - Wert, desto individualistischer sind die Zielsetzungen und dementsprechend die Handlungsweisen der Gesellschaftsmitglieder in Relation zu denen anderer Nationen geprägt. Niedrige IDV - Werte geben dahingegen ein kollektivistisch geprägtes Handeln wieder (vgl. [Tram2004]).

Masculinity Index (MAS) – diese Dimension gibt die Charaktereigenschaften einer Gesellschaft, die häufig Männern bzw. Frauen zugesprochen werden, wider. Eine Gesellschaft mit hohem MAS weist „männliche“ Eigenschaften, wie beispielsweise Karriereorientierung bzw. Leistungsbezogenheit, auf. Umgekehrt sind Länder mit niedrigem MAS durch „weibliche“ Charakterzüge geprägt. Beispielsweise weisen Nationen mit niedrigen MAS - Werten dem Beruf eher eine lebenserhaltende als eine karrierefördernde Bedeutung zu (vgl. [Tram2004]).

Uncertainty Avoidance Index (UAI) kann als Maß der Risikoaversion interpretiert werden. Ein Wert von Null stellt eine risikoaffine Gesellschaft dar. Hohe UAI - Werte werden dahingegen risikoaversen Nationen zugesprochen. Häufig spiegelt sich diese Dimension in den Entlohnungsstrukturen von Mitarbeitern wider. In der Regel findet man leistungsabhängige Entlohnungsbestandteile in Ländern, die niedrige UAI -Punktzahlen aufweisen (vgl. [Tram2004]).

Aufgrund dieser Kriterien untersucht die Autorin mit Hilfe einer Faktorenanalyse, inwiefern kulturelle Distanz eine Determinante der Transaktionskosten darstellt.

Nachdem alle Bewertungsansätze ausgeführt und erläutert sind, können diese einander gegenübergestellt werden. Um den Vergleich zwischen den einzelnen Ansätzen zu ermöglichen, werden Offshore Evaluation Tool von A. T. Kearney, Location Decision Matrix von M. Robinson und R. Kalakota sowie Transaktionskostentheoretische Analyse von J. Trampel tabellarisch zusammengefasst (vgl. Tabelle 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Vergleich von State-of-the-Art-Ansätzen

Quelle: eigene Darstellung

Wie es aus der Tabelle ersichtlich wird, bietet Location Decision Matrix von M. Robinson und R. Kalakota die umfassendste Bewertungsgrundlage an. Die in dem Ansatz verwendeten Kriterien stellen alle notwendigen und hinreichenden offshoring - relevanten Faktoren zusammen: In der Kategorie Workforce Attractiveness and Economics sind es Arbeitskräfte (labor), Kosteneinsparungen (cost savings), Sprachkenntnisse (language skills), Fachwissen (technical skills), Ausbildungsniveau (education), Qualitätszertifizierung (quality) und kulturelle Kompatibilität (cultural compatibility). In der Kategorie Location Attractiveness and Risks: Infrastruktur (infrastructure), politische, ökonomische und medizinische Stabilität (political, economic, medical stability), rechtliches Umfeld (legal environment), Regulierungsumfeld (regulatory environment), Reisemöglichkeit (travel convenience) sowie Zeitzonen (time zones).

Die von A. T. Kearney eingesetzten Kriterien sind nicht vollständig, wodurch die objektive Bewertung verhindert wird. Dafür sind sie aber sehr konkret definiert. Im Vergleich zu Location Decision Matrix fehlen Offshore Evaluation Tool solche Kriterien wie Fachwissen, Zeitzonen und, was besonders wichtig ist, Regulierungsumfeld. Eine unvollständige Bewertungsgrundlage kann zur Verzerrung der Endergebnisse führen. Die genau definierten Kriterien können aber als einzelne Bewertungspunkte bei der Ableitung des eigenen Bewertungsmodells berücksichtigt werden.

Als sehr spezifisch lässt sich die Transaktionskostentheoretische Analyse von J. Trampel charakterisieren. Da der Ansatz zum Vergleich von Off- und Nearshoring – Ländern anhand von nur kostentheoretischen und kulturdimensionalen Gesichtspunkten gedacht ist, werden alle anderen Kriterien ausgelassen, was ebenfalls die objektive Bewertung erschwert.

Integrierte Analyse von diesen drei Ansätzen ermöglicht eine Zusammenfassung aller offshoring relevanten Kriterien und die Ableitung eines eigenen Bewertungsmodells, welches die Vorteile aller State-of-the-Art-Ansätze berücksichtigt und die Auswirkungen der Nachteile vermindert. Dieses wird im nächsten Abschnitt ausgeführt.

2.2 Abgeleitetes Bewertungsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Abgeleitetes Bewertungsmodell

Quelle: eigene Darstellung

Anhand der oben zusammengestellten Bewertungs-Tools wird ein eigenes Modell abgeleitet, welches sechs Kategorien mit insgesamt 15 Kriterien umfasst (vgl. Tabelle 5). Im Folgenden werden diese hervorgehoben und erläutert.

2.2.1 Kosten

Eines der wichtigsten Offshoring - Motive für die Unternehmen sind die Kosteneinsparungen, die vor allem durch die Lohnkostenarbitrage entstehen.

Arbeitskosten . Wie es sich schon aus der Definition des Begriffes ergibt, stellen die Arbeitskosten einen entscheidenden Faktor für IT - Offshoring dar: Beim IT - Offshoring werden IT - Prozesse und Aktivitäten aus Hochlohnregionen in Niedriglohnländer verlagert.

Erhebliche Lohnkostenunterschiede zwischen dem Inland und den im Ausland liegenden Offshoring - Regionen machen die Fremdvergabe von Hardwarefertigung, Software-Entwicklung oder IT - Dienstleistungen für Unternehmen zu einem Muss. Nach unterschiedlichen Einschätzungen können Kostenersparnisse durch die Auslagerung von IT- Aufgaben in Größenordnungen von 20 bis 70 Prozent erzielt werden, je nach Bereich und Standort. Sowohl A. T. Kearney, J. Trampel, M. Robinson und R. Kalakota, als auch die meisten anderen Autoren schreiben den Arbeitskosten eine entscheidende Bedeutung bei der Analyse der Offshoring - Zielländer zu. Daher ist es zweckmäßig, den Vergleich von Indien und Russland mit der Bewertung nach diesem Kriterium anzufangen.

Unter Arbeitskosten werden ferner durchschnittliche Jahreskosten bzw. durchschnittliches Jahreseinkommen eines Spezialisten aus dem IT - Bereich verstanden.

Transaktionskosten . Beachtenswert ist, dass sich die Offshoring - Kosten nicht allein aus den Arbeitskosten zusammensetzen. Zusätzliche Kosten entstehen durch Management- und Anpassungskosten sowie durch die Ausgaben für Steuern, Nutzung der Infrastruktur etc. Das sind die so genannten Transaktionskosten. Diese können allerdings von Land zu Land und von Projekt zu Projekt stark variieren und deswegen nicht eindeutig ermittelt werden. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit ausschließlich auf die Arbeitskosten in den zu vergleichenden Ländern eingegangen.

2.2.2 Geographische Lage

Geographische Lage bestimmt die räumliche Entfernung sowie den Zeitunterschied zwischen den Offshoring - Partnern. In vielen Quellen wird auf diese Bewertungskategorie hingewiesen. A. T. Kearney führt „Geographische Nähe“ als eines der Umfeldskriterien aus (vgl. [ATKe2003]). M. Robinson und R. Kalakota gliedern Travel convenience und Time zones als Attraktivitäts- bzw. Risikokriterien aus (vgl. [RoKa2004]). J. Trampel unterscheidet zwischen Off- bzw. Nearshore, was wiederum auf die geographische Distanz zurückzuführen ist (vgl. [Tram2004]).

Räumliche Entfernung. Bedingt durch die räumliche Entfernung des Offshoring - Ziellandes bieten sich für die Auslagerung von IT - Prozessen und Aktivitäten zwei Alternativen: Off- und Nearshoring. Unter dem Offshoring wird in diesem Sinne eine Auslagerung der Leistungserbringung ins weit entfernte Ausland verstanden. Im Gegensatz dazu wird Nearshoring als eine Auslagerung der Leistungserbringung in benachbarte Länder definiert.

Die Einordnung der Länder in Off- und Nearshore ist fließend, da sie von der Position des Betrachters abhängig ist. Daher ist diese Einordnung für jedes Unternehmen ganz individuell vorzunehmen.

Im Hinblick auf Flugdistanzen und somit auf Reisezeiten bietet das Nearshoring gewisse Vorteile. Geographische Nähe erleichtert es, Vorgehen abzustimmen, geringere Flugdistanzen erleichtern persönliche Zusammenkünfte.

Zeitunterschied . Die jeweiligen Zeitzonen ermöglichen Kommunikation während der Kernarbeitszeiten. Andererseits wird die Zeitverschiebung auch als Standortsvorteil betrachtet, aufgrund dessen IT- Aufgaben rund um die Uhr ausgeführt werden können, wie es zwischen den USA und Indien der Fall ist.

Offshoring-Zentren sind die High-Tech-Metropolen, wo alle notwendige Voraussetzungen für die Auslagerung erfüllt sind sowie die bestmöglichen Bedingungen für die outsourcenden Unternehmen geschafft werden und deswegen auch die meisten Offshoring - Aktivitäten konzentriert sind.

2.2.3 Infrastruktur

Infrastruktur stellt für die Auslagerung von IT - Prozessen und Aktivitäten ein bedeutender Faktor dar. A. T. Kearney betrachtet Infrastruktur- und Managementkosten als zweitwichtigste Kostenkomponente nach den Arbeitskosten (vgl. [ATKe2003]). M. Robinson und R. Kalakota betrachten Infrastruktur als ein der Attraktivitäts- bzw. Risikokriterien. Straßen, Elektrizität, Telekommunikation und Netzwerk-Stabilität gehören dazu (vgl. [RoKa2004]).

Um die Bewertung möglichst vollständig und umfassend durchzuführen, muss diese Kategorie in das Bewertungsmodell miteinbezogen werden. Am sinnvollsten ist es, in dieser Kategorie zwischen Telekommunikation, Verkehrsinfrastruktur sowie Energieversorgung zu unterscheiden

Telekommunikation. Telekommunikative Netze bilden die technologische Infrastruktur einer ‚informationellen Ökonomie‘ der Zukunft. Die Verschmelzung von Telekommunikation und Computern stellt eine ebenso elementare Voraussetzung für die Globalisierung der Ökonomie dar, wie die Eisenbahn eine Voraussetzung für die Herausbildung nationaler (und internationaler) Märkte im Prozess der Industrialisierung gewesen ist (vgl. [Schr2000]).

Immer leistungsfähigere informations- und kommunikationstechnische Infrastrukturen erlauben es, weltweit fast ohne Zeitverzögerung, zu geringen Kosten und in stetig verbesserter Qualität zu kommunizieren und arbeitsteilige Leistungsprozesse zu koordinieren. Wenn Koordination zu beliebigen Zeiten von beliebigen Standorten aus erfolgen kann, dann verlieren auch Arbeitsplätze zunehmend ihre räumliche Bindung.

Die meisten Offshoring - Länder verfügen heute über eine gute Telekommunikationsinfrastruktur (Telefon, Internet, Standleitungen). Die lokale Infrastruktur kann jedoch innerhalb eines Landes regional in hohem Maße stark differieren.

In vielen Fällen, wenn die Entwicklungsumgebung im Offshoring - Land eingerichtet werden kann, reicht schon Telefon, Fax und E-Mail. Ist dies nicht der Fall wie z.B. bei komplexen Mainframe-Umgebungen oder müssen die Offshoring - Tätigkeiten online erfolgen, ist eine permanente Verbindung einzurichten. Dabei ist es sehr wichtig, dass die neuste Hardware und der Zugang zum Internet keine Ausnahmeerscheinung sind.

Verkehrsinfrastruktur. Die Entwicklung der Verkehrsinfrastruktur kann große Auswirkungen auf die Bewertung der Offshoring – Regionen haben. Der Zustand der Eisenbahn, des Schiff- und Lufttransportssystems sowie des Straßenverkehrs machen ein Land für die Durchführung von Offshoring - Projekten mehr oder weniger attraktiv. Neben den Verkehrswegen zählen auch Häfen, Flughäfen und Parkplätze zur Verkehrsinfrastruktur.

Eine Verkehrsinfrastruktur ist gut ausgebaut, wenn sie die verschiedenen Verkehrsmittel optimal miteinander vernetzt, so dass der Umstieg bzw. Umschlag von einem auf das andere Verkehrsmittel reibungslos erfolgen kann. Für Häfen sind beispielsweise Anschlüsse an Autobahnen und Eisenbahnen wichtig, Flughäfen sollten ebenfalls an diese Verkehrswege angeschlossen sein und ein Umsteigen auf den öffentlichen Verkehr erlauben.

Energieversorgung . Mit Energieversorgung wird die Infrastruktur der Energieerzeugung angesprochen. Die Energieversorgung selbst befasst sich mit der Bereitstellung der nötigen Ressourcen zur Energieerzeugung sowie der Ableitung und Verteilung der erzeugten bzw. umgewandelten Energie. Mit Energieversorgung wird also die Bereitstellung von Energie in verschiedenen, für Menschen gut verwendbaren Formen (Energieträgern) bezeichnet. Die von Menschen am häufigsten benutzten Energieformen sind Wärmeenergie und Elektrizität.

Die verschiedenen Energieträger können über Leitungen die Verbraucher erreichen, wie typischerweise elektrische Energie, Erdgas, Fernwärme und Nahwärme, oder sie sind weitgehend lagerfähig und beliebig transportfähig, wie z.B. Steinkohle und Braunkohlen, Heizöle, Kraftstoffe (Benzine, Dieselkraftstoffe), Industriegase, Kernbrennstoffe (Uran), Biomassen (Holz) etc.

2.2.4 Sprach- und Kulturkompatibilität

Neben geographischer Entfernung stellen sprachliche Barrieren und kulturelle Unterschiede die drei wichtigsten Gründe der Projektablehnung für die deutschen Unternehmen dar, - so das Ergebnis einer Studie der Skilldeal AG (vgl. [Skill2004]).

In Offshore Evaluation Tool von A.T.Kearney werden Sprachbarrieren neben dem Alphabetisierungsgrad als ein der Bewertungskriterien festgelegt (vgl. [ATKe2003]). Kulturelle Kompatibilität wird ebenso bewertet. M. Robinson und R. Kalakota ordnen Language skills und Cultural compatiblity zu den Workforce - Attractiveness – Faktoren zu (vgl. [RoKa2004]). In diesem Zusammenhang ist es zweckmäßig, Sprach- und Kulturkompatibilität in die vorliegende Bewertung einzuschließen.

Sprachkompatibilität . In einer Studie der Top-Management-Beratung A.T. Kearney ergab sich, dass „top U.S. companies often begin their offshore decision-making by narrowing the field to all nations with specific language capabilities before settling on a final offshore locale” (vgl. [ATKe2003]).

Speziell das Sprachproblem macht es derzeit schwierig bis unmöglich, manche IT - Aufgaben wie z.B. Call – Center - Betrieb ins Ausland zu verlegen und damit eines der wichtigsten Felder des Offshore - Outsourcing für den deutschen Markt zu nutzen. Zwar sind die Sprachkenntnisse der Mitarbeiter oft sehr gut. Starke Akzente oder mangelnde Kenntnisse der nationalen Besonderheiten der Mitarbeiter führten aber dazu, dass selbst amerikanische Computerhersteller nach kurzer Zeit ihr Call – Center - Experiment in Indien beenden mussten, da es von den Kunden nicht angenommen wurde (vgl. [ECIN2004d]). Und dies trotz geringerer Sprachschwierigkeiten im Vergleich zu Deutschland.

Die Sprachbarriere ist nach Meinung von vielen Experten ein wesentliches Hindernis für deutsche Unternehmen, IT - Prozesse und Aktivitäten ins Ausland zu verlegen (vgl. [Arth2005], [Blas2003], [Mocz2002], [Skill2004]). Deswegen ist es zu untersuchen, in wieweit die Sprachbarrieren in jedem von beiden Ländern - Indien und Russland - die Durchführung von Offshoring - Projekten verhindern können bzw. in welchem Ausmaß die beiden Sprachkompatibilität zu Deutschland aufweisen.

Kulturkompatibilität . IBM Business Consulting Services hat in einer Untersuchung zu Offshore Resourcing Unterschiede in den Kulturen als größtes Risiko identifiziert (vgl. [IBM2002]). Es ist zu berücksichtigen, dass bei der Verlagerung von IT- Prozessen und Aktivitäten zwei verschiedene Kulturen aufeinander treffen. Kulturelle Unterschiede, wie es in diversen Studien berichtet wird, können ausgelagerte Prozesse gänzlich scheitern lassen. Insofern lässt sich das Kriterium Kulturkompatibilität in die Untersuchung einschließen.

2.2.5 Rahmenbedingungen

Bei der Entscheidung über die Verlagerung von Dienstleistungserbringung ins Ausland sind die nationalen sowie internationalen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Sie legen die Achsen des Koordinatensystems fest, in dem sich die Offshoring - Auftraggeber und –Auftragnehmer bewegen können. Insbesondere länderspezifische Rahmenbedingungen, die ökonomisches, politisches und vor allem rechtliches Umfeld bestimmen, sind in Bezug auf eine konkrete Geschäftstätigkeit von großer Bedeutung.

A. T. Kearney, M. Robinson und R. Kalakota legen insbesondere auf politische und ökonomische Stabilität sowie auf den Schutz des geistigen Eigentums einen großen Wert. Da stabile ökonomische, rechtliche und politische Rahmenbedingungen für die Wirtschaftssubjekte eine gewisse Erwartungssicherheit schaffen und ausländische Investoren und Kunden anlocken, sind sie in den Ländervergleich mit einzubeziehen.

Wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen. Neben der gesamtwirtschaftlichen Situation im Land spielen insbesondere offshoring – relevante Bedingungen eine große Rolle: Steuerpolitik, Investitionsförderung, Zollpräferenzen für die im IT - Sektor tätigen Unternehmen. Aber auch innen- und außenpolitische Stabilität ist dabei nicht zu unterschätzen. Ethnische Konflikte, soziale Spannungen, Kriminalität und Korruption können die Durchführung von Offshoring - Projekten verhindern. Aus diesem Grund sind sie bei der Bewertung der Offshoring - Attraktivität eines Landes zu beachten.

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^[1] Das indische Fiskaljahr dauert von April bis März

^[2] Alphabetisierungsgrad zeigt, welcher Anteil der Bevölkerung lesen und schreiben kann.