Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis im Hinblick auf variable Vergütungsbestandteile

Biedrawa, Thomas

Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis im Hinblick auf variable Vergütungsbestandteile

Eine arbeitsrechtliche Bestandsaufnahme des Gestaltungsrahmens und seiner Umsetzung

von Thomas Biedrawa (Autor:in)

Führung und Personal - Sonstiges

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In einer Zeit der schlechten konjunkturellen Situation am Wirtschaftsstandort Deutschland sind viele Unternehmen gezwungen, ihre Kostensituation zu optimieren, um weiterhin national und international wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei besinnt sich ein Großteil von ihnen wieder auf seine Kernkompetenzen bzw. sein ursprüngliches Geschäft und stößt nicht stimmige Betriebsteile ab. Darüber hinaus wird versucht, die bestehenden Entgeltsysteme in den Unternehmen stärker zu flexibilisieren. Das Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit liegt auf diesem zweiten Ansatz einer möglichen Kostenoptimierung.
Die Arbeitgeber denken über eine Umstrukturierung der Entgeltsysteme nach, um die Personalkosten marktfähiger und unternehmensgerechter gestalten zu können. Aus Unternehmersicht wäre eine Vergütung wünschenswert, die stärker an der persönlichen Leistung des einzelnen Mitarbeiters und an der Wirtschaftskraft des jeweiligen Unternehmens ausgerichtet ist.
In diesem Zusammenhang wird in den Betrieben die Einführung von Zielvereinbarungen in Verbindung mit variablen Vergütungsbestandteilen intensiv diskutiert. Allerdings gibt es hinsichtlich der Implementierung eines solchen Konzeptes in der Praxis noch eine Vielzahl offener Fragen. Welche Möglichkeiten hat der Arbeitgeber überhaupt, um Umstrukturierungen der Entgeltsysteme vorzunehmen? Welche Rolle spielt dabei der Betriebsrat? Selbst die Rechtssprechung ist nicht immer eindeutig. Divergierende richterliche Entscheidungen haben zur Folge, dass viele Arbeitgeber und Interessenvertretungen hinsichtlich ihrer Möglichkeiten und Rechte verunsichert sind.
Gang der Untersuchung:
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, Hilfestellung bei der Gestaltung und Umsetzung von Zielvereinbarungen und variabler Vergütungsbestandteile zu leisten. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Beachtung arbeitsrechtlicher Gesichtspunkte: Inwieweit sind Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates zu beachten, muss auf Tarifverträge Rücksicht genommen werden, was für Konsequenzen können sich für den Arbeitnehmer ergeben? Diese und weitere Problemfelder sollen im Laufe der Arbeit erörtert und geklärt werden.
Zunächst erfolgt eine kurze Darstellung zum Thema Zielvereinbarungen. Danach werden die variable Vergütung und ihre möglichen Gestaltungsvarianten vorgestellt. In diesem Zusammenhang geht die Arbeit auch kurz auf Beurteilungskriterien ein. An diese beiden einführenden Abschnitte schließen sich die Schwerpunkte der Arbeit an. […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Thomas Biedrawa

Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis im Hinblick auf variable

Vergütungsbestandteile

Eine arbeitsrechtliche Bestandsaufnahme des Gestaltungsrahmens und seiner

Umsetzung

ISBN-13: 978-3-8366-0037-8

Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. Fachhochschule Düsseldorf, Düsseldorf, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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http://www.diplom.de, Hamburg 2007

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

Was verbirgt sich hinter dem Ausdruck ,,Zielvereinbarungen"?

2.1

Begriffsbestimmung 2

2.2

Abgrenzung zwischen Zielvereinbarung und Zielvorgabe

2.3

Zielvereinbarungen und ihre Einsatzmöglichkeiten

2.3.1

Auswirkungen von Zielvereinbarungen

2.3.1.1

Gründe für das Führen mit Zielen

2.3.1.2

Anforderungen an Ziele

2.3.1.3

Partizipation bei der Zielbildung

2.3.2

Elemente des Zielvereinbarungsprozesses

2.3.2.1

Aufbau einer Zielhierarchie

2.3.2.2

Stellenwert von Zielvereinbarungsgesprächen

2.3.2.3

Möglichkeiten der Zielanpassung bzw. -korrektur

2.3.2.4

Vorgehensweisen zur Feststellung der Zielereichung

Variable Vergütungsbestandteile

3.1

Was versteht man unter dem Begriff variable Vergütung?

3.1.1

Leistungsorientierte Vergütungselemente

3.1.1.1

Formen von leistungsorientierten Entgeltsystemen

3.1.1.2

Besonderheiten bei der leistungsorientierten Vergütung

im Tarifbereich

3.1.1.3

Welche Aspekte sollten bei der vertraglichen Gestaltung

beachtet werden?

3.1.2

Berücksichtigung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens

bei der Vereinbarung von variablen Vergütungsbestandteilen

3.2

Wie erfolgt eine Beurteilung der erbrachten Leistung des Mitarbeiters?

3.2.1

Elemente der Mitarbeiterbeurteilung

3.2.1.1

Beurteilungsgespräch 23

III

3.2.1.2

Beurteilungsbogen 24

3.2.2

Mit welchen Maßnahmen kann der Beschäftigte nach einer

negativen Beurteilung rechnen?

Möglichkeiten des Arbeitgebers zur Einführung von Zielvereinbarungen

sowie variabler Vergütungsbestandteile

4.1

Arbeitgeberseitiges Direktionsrecht

4.2

Änderungskündigung 30

4.3

Änderungsvertrag/-vereinbarung 32

4.4

Aufhebungsvertrag 32

4.5

Wodurch kann eine flexible Handhabung beispielsweise auch nach der

Implementierung garantiert werden?

4.5.1

Freiwilligkeitsvorbehalt 34

4.5.2

Widerrufsvorbehalt 35

4.5.3

Befristung 37

Arbeitsrechtliche Aspekte bei Zielvereinbarungen und variablen

Vergütungsbestandteilen

5.1

Wesensmerkmale des Arbeitverhältnisses

5.2

Beachtung des AGB-Gesetzes

5.2.1

Einbeziehung 43

5.2.2

Inhaltskontrolle 44

5.2.2.1

Inwieweit ist eine Angemessenheitskontrolle

erforderlich, wenn in einem Arbeitsvertrag lediglich

Bezug auf einen Tarifvertrag genommen wird?

5.2.2.2

Sind Tarifverträge als Maßstab für die Angemessenheit

anzusehen?

5.2.3

Folgen unwirksamer Klauseln

5.3

Tarifvertragsrecht 47

5.3.1

Welche Beschränkungen werden den Unternehmen durch die

Tarifverträge auferlegt?

5.3.2

Wie können Tarifverträge ,,zukunftsorientiert" gestaltet werden?

5.4

Welche Rolle spielt der Betriebsrat?

5.4.1

Einschränkungen der Beteiligung durch das

Betriebsverfassungsgesetz

5.4.2

Wie kann die Einflussnahme des Betriebsrates gestaltet sein?

5.4.2.1

Informationsrechte 56

5.4.2.2

Mitbestimmungsrechte 57

5.4.2.3

Grenzen der Mitbestimmung

5.4.3

Betriebsvereinbarungen und ihre Anwendung in der Praxis

5.4.3.1

Was ist eine Betriebsvereinbarung?

5.4.3.2

In welchem Verhältnis stehen Betriebsvereinbarungen

zum Tarif- bzw. Arbeitsvertrag?

5.4.3.3

Gestaltungsvarianten aus der betrieblichen Praxis

5.5

Individuelle Möglichkeiten des Arbeitnehmers

5.5.1

Rechte des Arbeitnehmers gemäß Betriebsverfassungsgesetz

5.5.2

Bedeutung des Günstigkeitsprinzips für den einzelnen Mitarbeiter

5.6

Welche Konsequenzen können sich für den Arbeitnehmer aus

Zielvereinbarungen ergeben?

5.6.1

Woran lässt sich eine Verbindlichkeit für den Arbeitnehmer

festmachen?

5.6.2

Besteht für den Arbeitnehmer die Pflicht zur Herbeiführung eines

Erfolges?

5.6.3

Wie ist in Fällen mangelnder Absprachen zu verfahren?

5.6.4

Welche Auswirkungen kann eine Zielverfehlung für den

Mitarbeiter haben?

5.6.5

Inwieweit ist eine Kürzung bzw. ein Ausschluss der Zulage

zulässig?

5.6.6

Welche arbeitsrechtlichen Schritte wären gegenüber dem

Arbeitnehmer

erwägbar?

5.7

Wie könnte der Umgang mit Konflikten im Unternehmen geregelt

werden?

Resümee

Anhang

Quellenverzeichnis

133

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

AGB Allgemeine

Geschäftsbedingungen

AiB Arbeitsrecht

Betrieb

Anm. d. Verf.

Anmerkung des Verfassers

AP Arbeitsrechtliche

Praxis

ArbG Arbeitsgericht

ArbGG Arbeitsgerichtsgesetz

Art. Artikel

Aufl. Auflage

AuR Arbeit

und

Recht

BAG Bundesarbeitsgericht

BAG GS

Bundesarbeitsgericht - Großer Senat

BB Betriebs-Berater

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

BGB Bürgerliches

Gesetzbuch

BGH Bundesgerichtshof

BuW Betrieb

und

Wirtschaft

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

ca. circa

DB Der

Betrieb

EFZG Entgeltfortzahlungsgesetz

EGBGB Einführungsgesetz

zum

Bürgerlichen

Gesetzbuch

evtl. eventuell

f. folgende

ff. fortfolgende

gem. gemäß

GewO Gewerbeordnung

GG Grundgesetz

ggf. gegebenenfalls

h.M. herrschende

Meinung

HGH Handelsgesetzbuch

hrsg. herausgegeben

Hrsg. Herausgeber

i.d.P.

in der Praxis

i.d.R.

in der Regel

i.S.v.

im Sinne von

i.V.m. in

Verbindung

mit

Jg. Jahrgang

Kap. Kapitel

KSchG Kündigungsschutzgesetz

LAG Landesarbeitsgericht

lt. laut

MbO

Führungskonzept »Management by Objectives«

n.rkr. nicht

rechtskräftig

NachwG Nachweisgesetz

NJW

Neue Juristische Wochenschrift

NZA

Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht

NZA-RR NZA-Rechtsprechungsreport

o.g. oben

genannten

rkr. rechtskräftig

Rn. Randnummer

S. Seite

Satz

s. siehe

s.a. siehe

auch

SGB Sozialgesetzbuch

sog. so

genannte

TVG Tarifvertragsgesetz

u.a. unter

anderem

u.U. unter

Umständen

vom / von

vgl. vergleiche

ZPO Zivilprozessordnung

1. Einleitung

In einer Zeit der schlechten konjunkturellen Situation am Wirtschaftsstandort Deutschland

sind viele Unternehmen gezwungen, ihre Kostensituation zu optimieren, um weiterhin

national und international wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei besinnt sich ein Großteil

von ihnen wieder auf seine Kernkompetenzen bzw. sein ursprüngliches Geschäft und stößt

nicht stimmige Betriebsteile ab. Darüber hinaus wird versucht, die bestehenden Entgeltsys-

teme in den Unternehmen stärker zu flexibilisieren. Das Hauptaugenmerk der vorliegenden

Arbeit liegt auf diesem zweiten Ansatz einer möglichen Kostenoptimierung.

Die Arbeitgeber denken über eine Umstrukturierung der Entgeltsysteme nach, um die

Personalkosten marktfähiger und unternehmensgerechter gestalten zu können. Aus Unter-

nehmersicht wäre eine Vergütung wünschenswert, die stärker an der persönlichen Leistung

des einzelnen Mitarbeiters und an der »Wirtschaftskraft« des jeweiligen Unternehmens

ausgerichtet ist. In diesem Zusammenhang wird in den Betrieben die Einführung von Ziel-

vereinbarungen in Verbindung mit variablen Vergütungsbestandteilen intensiv diskutiert.

Allerdings gibt es hinsichtlich der Implementierung eines solchen Konzeptes in der Praxis

noch eine Vielzahl offener Fragen. Welche Möglichkeiten hat der Arbeitgeber überhaupt,

um Umstrukturierungen der Entgeltsysteme vorzunehmen? Welche Rolle spielt dabei der

Betriebsrat? Selbst die Rechtssprechung ist nicht immer eindeutig. Divergierende richterli-

che Entscheidungen haben zur Folge, dass viele Arbeitgeber und Interessenvertretungen

hinsichtlich ihrer Möglichkeiten und Rechte verunsichert sind.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, Hilfestellung bei der Gestaltung und Umsetzung von Ziel-

vereinbarungen und variabler Vergütungsbestandteile zu leisten. Dabei liegt der Schwer-

punkt auf der Beachtung arbeitsrechtlicher Gesichtspunkte: Inwieweit sind Mitbestim-

mungsrechte des Betriebsrates zu beachten, muss auf Tarifverträge Rücksicht genommen

werden, was für Konsequenzen können sich für den Arbeitnehmer ergeben? Diese und

weitere Problemfelder sollen im Laufe der Arbeit erörtert und geklärt werden.

Zunächst erfolgt eine kurze Darstellung zum Thema Zielvereinbarungen. Danach werden

die variable Vergütung und ihre möglichen Gestaltungsvarianten vorgestellt. In diesem

Zusammenhang geht die Arbeit auch kurz auf Beurteilungskriterien ein. An diese beiden

einführenden Abschnitte schließen sich die Schwerpunkte der Arbeit an. Zum einen

werden die Möglichkeiten der Einführung von Zielvereinbarungen mit variablen

Vergütungsbestandteilen aus Sicht des Arbeitgebers aufgezeigt, zum anderen werden die

verschiedenen arbeitsrechtlichen Perspektiven ausgeleuchtet.

Die Ausführungen sowie die verwendeten Beispiele und Muster beziehen sich im Wesent-

lichen auf den Dienstleistungssektor, zum Beispiel den Bankenbereich. Eine Ausweitung

auf das produzierende Gewerbe würde einerseits den Rahmen dieser Arbeit sprengen,

andererseits wird mit der Eingrenzung dem Umstand Rechnung getragen, dass der Dienst-

leistungssektor in unserem Wirtschaftsleben im Vergleich zum produzierenden Bereich

einen immer größeren Stellenwert einnimmt.

Aus sprachlichen Gründen wurde auf die Unterscheidungen zwischen weiblichen und

männlichen Formen verzichtet.

2. Was verbirgt sich hinter dem Ausdruck »Zielvereinbarungen«?

Der Begriff Zielvereinbarungen geht auf das Führungskonzept »Management by

Objectives« zurück, was man mit »Führen durch Ziele« oder heute auch »Führen durch

Zielvereinbarungen« übersetzt.

Die zweit genannte Bezeichnung entspricht allerdings nicht dem Grundgedanken des

»MbO«, sondern ist erst durch seine Weiterentwicklung entstanden. Anfänglich handelte

es sich lediglich um die Vorgabe von verbindlichen Zielen für den Mitarbeiter durch

dessen Vorgesetzten. Eine gemeinsame Vereinbarung fand nicht statt. Zielvereinbarungen

charakterisieren eine neue, spezielle Form der Festlegung von Zielen. Sie gelten heute in

Unternehmen als weit verbreitet, tragen in der Praxis den »Namen« allerdings oft zu

unrecht.

2.1 Begriffsbestimmung

,,Bei Zielvereinbarungen treffen Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern/innen oder ganzen

Teams Abmachungen über (von den einzelnen Beschäftigten bzw. Gruppen) anzustrebende

Ziele."

Im Vordergrund steht das Ziel, das am Ende auch kontrolliert werden sollte, und

nicht der eigentliche Weg dorthin, so dass der einzelne Mitarbeiter im Rahmen seines

Vgl. Crisand (2003), S.42; Breisig (2001b), S.35f.

Vgl. zu diesem Abschnitt Bergwanger (2004), S.552; Bungard (2002), S.18f.

Breisig (2001b), S.15.

Handlungsspielraums selbst entscheiden kann, wie er das Vereinbarte erreichen will.

Somit handelt es sich bei Zielvereinbarungen nicht um einen vorab festgelegten Anforde-

rungskatalog mit Erwartungen an entsprechende Leistungen, sondern im Kernpunkt um

eine gemeinsame Verständigung zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten darüber, was

der Mitarbeiter erbringen kann bzw. soll. Folglich spielt die Kommunikation beim Zielver-

einbarungsprozess eine entscheidende Rolle (s. im folgenden Kap. 2.3.2).

2.2 Abgrenzung zwischen Zielvereinbarung und Zielvorgabe

Eine Differenzierung der beiden Begriffe Zielvereinbarung und Zielvorgabe erscheint not-

wendig, da in beiden Fällen sowohl der Einfluss des Mitarbeiters auf die Ziele, als auch die

rechtlichen Konsequenzen unterschiedlich sind. Bei der Zielvorgabe werden dem Mitarbei-

ter Ziele »von oben« verbindlich vorgegeben. Er muss sie akzeptieren und versuchen zu

erreichen. Demgegenüber werden Zielvereinbarungen in Form eines ,,kooperativen

Prozesses zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern"

getroffen. Eine solche Beteiligung

der Arbeitnehmer macht sie realitätsbewusster, fördert die Identifikation mit den Zielen

und führt zu deren stärkeren Verinnerlichung.

Breisig äußert sich dazu folgendermaßen: ,,Die Mitarbeiter sollen sich selbst ,in die Pflicht

genommen' fühlen und gegenüber der fremdbestimmten Variante der Zielvorgabe ein

stärkeres Verantwortungsbewusstsein für die Realisation der Ziele entwickeln."

Sowohl die Akzeptanz als auch die Motivation der Mitarbeiter dürften somit bei Zielver-

einbarungen eher gegeben sein, als bei Zielvorgaben, da die Betriebe den Arbeitnehmern

ermöglichen, Einfluss zu nehmen. Wie ihre Beteiligung im Einzelnen aussehen könnte,

wird an anderer Stelle (vgl. Kap. 2.3.1.3) detaillierter erläutert.

Wenn auch in der Praxis oft von Zielvereinbarungen gesprochen wird, so ,,stecken in

Wahrheit hinter Zielvereinbarungen oft bloße Zielvorgaben"

, was allerdings im Einzelfall

wahrscheinlich schwierig zu beweisen ist. Die Unternehmen verstoßen nicht selten gegen

den Grundgedanken des Zielvereinbarungskonzepts und müssen als Konsequenz dafür bei

der Einführung von Zielvereinbarungen mit Widerständen von Seiten der Beschäftigten

und Interessenvertretungen rechnen. Denn ihr Vertrauen in die Vorteilhaftigkeit dieses

Managementkonzepts wurde in der Vergangenheit oft enttäuscht.

Vgl. Unkrig (2003), S.76 (MbO).

Breisig (2004), S.391; vgl. Breisig (2001b), S.38.

Vgl. zu diesem Abschnitt Deich (2004), S.8; Bergwanger (2004), S.552; Breisig (2004), S.391.

Breisig (2004), S.391; vgl. Breisig (2001b), S.38.

Göpfert (2003), S.28.

Vgl. zu diesem Abschnitt Bergwanger, (2004), S.552; Bungard (2002), S.19.

2.3 Zielvereinbarungen und ihre Einsatzmöglichkeiten

In der Literatur finden sich drei unterschiedliche Varianten für die Verwendung von Ziel-

vereinbarungen. Zum einen fungieren sie als Führungsinstrument und als Basis für die

Beurteilung von Mitarbeitern, ohne dass sie Bezug zum Entgelt haben. Im Rahmen von

Mitarbeitergesprächen und der gemeinsamen Vereinbarung von Zielen erfolgt dabei eine

Bewertung des Mitarbeiters. Zum anderen dienen sie einer ergebnis- und leistungsorien-

tierten Vergütung im Zeitlohnbereich, wobei sich aus einem Soll/Ist-Vergleich eine Leis-

tungszulage ableitet. Drittens bilden sie die Basis einer Leistungsentlohnung, d.h. zwischen

Vorgesetzten und Mitarbeitern werden gemeinsam konkrete Ziele vereinbart und dienen

als Grundlage für eine Leistungsentlohnung.

Zielvereinbarungskonzepte können demnach als Führungs- und/oder Entlohnungsinstru-

ment in Unternehmen eingesetzt werden. Dienen Zielvereinbarungen als reines Führungs-

instrument, wie in Variante 1 beschrieben, können beispielsweise die in Mitarbeitergesprä-

chen ermittelten Zielerreichungsgrade dem Arbeitgeber helfen, personelle Entscheidungen

zu treffen oder die Personalentwicklung des einzelnen Beschäftigten zu planen. Häufig ist

das die Vorstufe zur Einführung von Zielvereinbarungen mit Entgeltbezug. Die Vorgesetz-

ten und Mitarbeiter werden dabei langsam an das Konzept von Zielvereinbarungen heran-

geführt. Dadurch werden bereits im Vorfeld Akzeptanz- und Anwendungsprobleme

abgebaut, um später einen möglichst reibungslosen Übergang zu gewährleisten.

Soll darüber hinaus die Leistungsmotivation des einzelnen Mitarbeiters gesteigert werden,

ist es sinnvoll, die Zielerreichungsgrade mit variablen Vergütungsbestandteilen zu ver-

knüpfen. Dadurch lassen sich eine stärkere Leistungsorientierung beim Entgelt und die

Abkehr vom ,,Senioritätsprinzip"

bzw. ,,Gießkannenprinzip"

erreichen.

2.3.1 Auswirkungen von Zielvereinbarungen

Man sagt dem Einsatz von Zielvereinbarungen eine Reihe positiver Effekte nach, von

Vgl. zu diesem Absatz Breisig (2002), S.106; Kempe (2002), S.170; Breisig (2001b), S.21f.

Vgl. zu diesem Abschnitt Breisig (2002), S.106; Kempe (2002), S.170; Breisig (2001b), S.21.

Ordnung der Aufstiegsmöglichkeiten [bzw. Höhergruppierungen Anm. d. Verf.], wonach diese nur dem

jeweils Dienstältesten bzw. dem Ältesten an Lebensjahre zustehen [unabhängig von der erbrachten Leistung

des Mitarbeiters Anm. d. Verf.]. Entnommen aus Gabler (2000), S.2759 (Senioritätsprinzip).

Vgl. Frey (2005), S.296; Kempe (2002), S.170.

Vgl. zu diesem Abschnitt Deich (2004), S.8; Böhmer (2003), S.50; Breisig (2002), S.106;

Breisig (2001b), S.22.

denen sowohl das Unternehmen, die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter profitieren

könnten. Von Seiten des Arbeitgebers wären eine bessere Koordination und Zusammenar-

beit der einzelnen Unternehmensbereiche vorstellbar. Durch sinnvolles Aufstellen von

Prioritäten würde die Orientierung auf die einzelnen Kernaufgaben erleichtert. Dadurch

könnten die Effizienz in Bezug auf die Unternehmensziele gesteigert, Wirkungsgrade

erhöht und Potenziale zur Kostensenkung geschaffen werden.

Beim Einsatz von Zielvereinbarungen sind Zuständigkeiten eindeutig und transparent

geregelt. Das beinhaltet auch das Delegieren bestimmter Aufgaben auf die Mitarbeiter und

somit eine Entlastung der Führungskräfte. Diese bekommen eindeutig festgelegte Verfah-

ren an die Hand, um die Leistung der Beschäftigten zu beurteilen und zu bewerten.

Dadurch wird eine gerechtere sowie nachvollziehbare Leistungsbeurteilung erreicht.

Auf der anderen Seite macht sich der Mitarbeiter eigene Gedanken darüber, wie er seine

Ziele erreichen kann. Er arbeitet aufgrund der ihm zugestandenen Freiräume durch den

Arbeitgeber aktiver, selbständiger und rationeller. Im Hinblick auf seine Motivation

ergeben sich ebenfalls wünschenswerte Effekte, weil er größere Erfolgserlebnisse durch

seine Zielereichung verzeichnet.

Allerdings sind einige negative Auswirkungen von Zielvereinbarungen nicht ganz auszu-

schließen und sollen deshalb kurz erwähnt werden. Für den Mitarbeiter können sie z.B.

eine jährliche Steigerung des Anspruchsniveaus bedeuten, das er nicht oder nur unzurei-

chend beeinflussen kann oder es handelt sich nicht um tatsächliche Zielvereinbarungen,

sondern um »versteckte« Zielvorgaben. Ein weiteres Problem ist die überwiegende Aus-

richtung auf quantitative Ziele, so dass qualitative (z.B. Innovationen, Kreativität) vernach-

lässigt werden. Für die Teamarbeit besteht die Gefahr, dass man weniger miteinander,

dafür aber vermehrt gegeneinander arbeitet, um die eigenen Ziele zu erfüllen. In der Praxis

kommen darüber hinaus noch regelmäßig Anwendungsfehler hinzu, die sich negativ auf

den erhofften Erfolg auswirken. Ursachen dafür sind z.B. eine Überforderung der Füh-

rungskräfte wegen fehlender oder unzureichender vorheriger Schulung (z.B. sind sie nicht

in der Lage konstruktive Gespräche mit den Mitarbeitern zu führen) bzw. das Fehlen klarer

Vgl. zu diesem Absatz Bergwanger (2004), S.551; Koreimann (2003), S.27; Hofbauer (2002), S.42f.;

Svoboda (2002), S.374f.; Mentzel (2001), S.97.

Vgl. zu diesem Absatz Koreimann (2003), S.27; Mentzel (2001), S.97.

Vgl. zu diesem Absatz Schmoll (2005), S.54; Koreimann (2003), S.27f.; Mentzel (2001), S.97f.

Richtlinien zur Unterstützung der Anwendung (Folge: keine oder differenzierte Umsetzung

in den einzelnen Bereichen).

Des Weiteren könnten die Mitarbeiter bestrebt sein, lediglich solche Ziele mit den Vorge-

setzten auszuwählen, denen sie sich gewachsen fühlen. Damit wäre für sie die Wahrschein-

lichkeit, ein Ziel und den damit verbundenen Bonus zu erreichen, entsprechend hoch.

Dieses »nachvollziehbare« Verhalten der Beschäftigten führt leider dazu, dass anspruchs-

vollere und komplexere Tätigkeiten weniger Beachtung finden könnten.

2.3.1.1 Gründe für das Führen mit Zielen

Zuerst soll definiert werden, was man überhaupt unter einem Ziel versteht. ,,Ein Ziel ist ein

in der Zukunft liegender, angestrebter Zustand mit eindeutiger Beschreibung."

Aufgrund

der Fülle von Erklärungsversuchen, die in der Literatur zu finden sind, erfolgt keine weite-

re Vertiefung dieser Aussage, da sie nur ein Ansatzpunkt für die folgenden Ausführungen

darstellen soll. Dennoch wird ersichtlich, dass nicht der Weg im Vordergrund steht,

sondern lediglich das Resultat. Für den Mitarbeiter leiten sich daraus eine Vielzahl von

Vorzügen ab. Er bekommt von seinem Vorgesetzten nicht starre Richtlinien vorgegeben,

wie er ein bestimmtes Endergebnis erreichen soll, sondern ihm werden Handlungsspiel-

räume eingeräumt, Kompetenzen übertragen und evtl. sogar Budgets/Ressourcen zugeteilt.

Wie er erfolgreich zum Ziel gelangt, liegt in seinen Händen. Der Vorgesetzte greift nur

noch unterstützend ein und »kontrolliert« zum Schluss das Ergebnis (vgl. Kap. 2.3.1).

Somit steuert sich der Mitarbeiter in einem gewissen Rahmen selbst. Dadurch gelingt es,

eine ,,Verbindung der Unternehmensziele mit dem Leistungswillen der Mitarbeiter und

ihrem Streben nach Eigenverantwortung"

herzustellen. Ziele bieten so die Möglichkeit

der Orientierung und Fokussierung, ohne einzuengen. ,,Anspruchsvoll und präzise formu-

lierte Ziele stärken das unternehmerische und verantwortungsbewusste Handeln und

Denken jedes einzelnen."

Zudem wirken sie motivierend, fördern die Leistungsbereit-

schaft und führen zu einem zielgerichteten sowie effizienten Einsatz der eigenen Energien.

Somit lassen sich indirekt aus den Vorteilen für die Mitarbeiter auch positive Auswirkun-

gen für das Unternehmen ableiten. Eine höhere Leistungsbereitschaft und Motivation

bedeuten beispielsweise weniger Abwesenheit (z.B. bei leichten Unpässlichkeiten) bzw.

Vgl. zu diesem Abschnitt Femppel (2005), S.38f.; Koreimann (2003), S.102f.; Breisig (2001b), S.69ff.

Vgl. zu diesem Abschnitt Böhmer (2003), S.52.

Stroebe (2003), S.12.

Svoboda (2002), S.374.

Hofbauer (2002), S.42.

geringere Fluktuation (z.B. infolge stärkerer Identifikation mit dem Unternehmen) und

gleichzeitig zufriedenere Mitarbeiter, die bessere Ergebnisse liefern.

Darüber hinaus dienen Ziele als Steuerungselement für mehr Orientierung und Konzentra-

tion auf das Wesentliche, wodurch vor dem Hintergrund der Wettbewerbssicherung Priori-

täten sinnvoller aufgestellt und Kräfte besser gebündelt werden (vgl. Kap. 2.3.1).

Abschließend erfolgt eine sinngemäße Zusammenfassung der soeben beschriebenen Aus-

führungen in Form eines Zitates: ,,Ziele geben dem eigenen Handeln einen Sinn und eine

längerfristige Ausrichtung. Wer seinen Beitrag am Gesamterfolg kennt, wird sich mit

Nachdruck für das Gelingen der gestellten Aufgaben einsetzen."

2.3.1.2 Anforderungen an Ziele

Grundsätzlich gibt es bei der Formulierung von Zielen aus arbeitsrechtlicher Sicht keine

inhaltlichen Beschränkungen, sofern sie keine Gesetze, Kollektivvereinbarungen (Tarifver-

träge, Betriebsvereinbarungen) oder individuelle Absprachen verletzen. Insofern sind

quantitative (z.B. Verkaufszahlen, Bearbeitungszeiten) und qualitative Ziele (z.B. ganz-

heitliche Kundenbetreuung, Führungskompetenz, Teamgeist, Initiative) möglich und denk-

bar. Daneben ist zu differenzieren, ob die Ziele mit Teams bzw. Gruppen oder einzelnen

Mitarbeitern vereinbart werden.

Um eine erfolgreiche Umsetzung der Zielvereinbarungen in den Unternehmen zu unter-

stützen, finden sich in der Literatur und Praxis verschiedene Kriterien, die bei der Formu-

lierung von Zielen beachtet werden sollten. In diesem Kontext »stolpert« man oft über die

sog. ,,SMART-Regel"

. Danach sollen Ziele wie folgt aussehen:

Schriftlich fixiert, präzise und klar [um eine beiderseitige Verbindlichkeit zu

erreichen - Anm. d. Verf.].

Messbar, d.h. in Zahlen ausdrückbar, nachvollziehbar und überprüfbar [für

die Bestimmung des Zielerreichungsgrads Anm. d. Verf.].

Anspruchsvoll, d.h. eine Herausforderung darstellend.

Realistisch und erreichbar [motivierende Wirkung - Anm. d. Verf.].

Terminiert, d.h. auf einen konkreten, festen Zeitraum bezogen.

Vgl. zu diesem Abschnitt Svoboda (2002), S.374f.; Hofbauer (2002), S.42ff.; Mentzel (2001), S.94f.

Vgl. Koreimann (2003), S.27f.; Kohnke (2002b), S.172; Breisig (2001b), S.39; Mentzel (2001), S.97f.

Unkrig (2003), S.144; vgl. Hofbauer (2002), S.42.

Vgl. zu diesem Absatz Schmoll (2005), S.54f.; Unkrig (2003), S.24; Göpfert (2003), S.29.

Entnommen aus Breisig (2004), S.391; vgl. Unkrig (2003), S.144.

Es empfiehlt sich zusätzlich, nur eine überschaubare Anzahl von Zielen (etwa drei bis fünf)

zu vereinbaren, damit der Mitarbeiter eine handhabbare Orientierungshilfe erhält. Die Ziele

sind des Weiteren zu gewichten, um Prioritäten klar erkennbar zu machen. Eine Fokussie-

rung auf rein quantitative Ziele ist nicht ratsam, da dadurch unter Umständen Qualitäts-

merkmale auf der Strecke bleiben würden. Demzufolge sollten qualitative Ziele ebenfalls

ausreichend Berücksichtigung finden, evtl. indem man versucht, sie durch Daten und

Fakten messbar zu machen (aber nicht um jeden Preis!). Eine hilfreiche bzw. unterstützen-

de Funktion könnte in diesem Fall der Einsatz eines speziell auf das Unternehmen zuge-

schnittenen Beurteilungskonzeptes bewirken (vgl. Kap. 3.2). Last but not least kommt

noch ein weiterer wichtiger Punkt zum Tragen, nämlich die Beeinflussbarkeit der Ziele

durch den Mitarbeiter. Sollte das nicht oder nicht in ausreichendem Maße gegeben sein,

besteht für ihn keine Möglichkeit Einfluss auf seine Zielerreichung zu nehmen, was nicht

dem ursprünglichen Sinn der Zielvereinbarungen entsprechen würde.

Bei allen bisherigen Überlegungen muss man in der Praxis darauf achten, dass es durch die

Vereinbarung von Zielen nicht zu einer Überforderung der Mitarbeiter kommt

oder die

Mitarbeiter Standardaufgaben vernachlässigen, deren Erfüllung nicht in Verbindung mit

irgendwelchen Anreizen steht.

2.3.1.3 Partizipation bei der Zielbildung

,,Der Mitarbeiter soll am Zielbildungsprozess teilhaben, also eine ,partizipative' Rolle

übernehmen."

Allerdings gibt es unterschiedliche Ausprägungen bei der Beteiligung.

So können die Ziele vom Vorgesetzten vorgegeben werden und der Mitarbeiter hat ledig-

lich die Möglichkeit der Stellungnahme (vgl. Kap. 2.2). Korrekturchancen bestehen

ausschließlich in einem vorgegebenen Rahmen.

Bei einer anderen Variante besteht die Möglichkeit, dass der Mitarbeiter eigene Vorschläge

über seine Zielvorstellungen entwickelt, sie dem Vorgesetzten in einem Gespräch unter-

breitet und dieser sie im Anschluss lediglich noch genehmigt.

Schließlich kann es sich um eine gemeinsame Festlegung der Ziele von Vorgesetztem und

Mitarbeiter handeln (vgl. Kap. 2.1). Eine im Vorfeld voneinander unabhängige Aufstellung

der Zielvorstellungen ist denkbar und durchaus in der Praxis verbreitet. Diese werden dann

Vgl. zu diesem Absatz Schmoll (2005), S.54f.; Femppel (2005), S.40; Breisig (2004), S.391ff.;

Unkrig (2003), S.144f.; Kohnke (2002b), S. 183.

Vgl. Bergwanger (2004), S.554.

Deich (2004), S.8.

in einem sog. Zielvereinbarungsgespräch (s. Kap. 2.3.2.2) diskutiert und anschließend

fixiert. Verhandelbar sind in diesem Kontext z.B. die Art der Ziele, die festzulegende Ziel-

höhe sowie die Kriterien zur Überprüfung der Zielerreichung.

2.3.2 Elemente des Zielvereinbarungsprozesses

,,Als wesentliches Merkmal der Zielvereinbarung wird die partnerschaftliche Übereinkunft

zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter hervorgehoben, die Ausdruck eines kooperativen

Führungsverständnisses auf Basis einer Vertrauenskultur ist. Die Mitarbeiter sollen die

Möglichkeit haben, ihre Interessen in die Zielvereinbarungen einzubringen und ihre

vereinbarten Ziele eigenverantwortlich zu verfolgen."

Um dies erreichen zu können,

muss der Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gezielt gefördert werden. Daher

sollte der Zielvereinbarungsprozess bestimmte Kriterien erfüllen, die häufig in Leitlinien

oder sogar Betriebsvereinbarungen, sofern dem Betriebsrat Mitbestimmungsrechte zuste-

hen (vgl. Kap. 5.4.2.2), beschrieben werden. Eine solche Dokumentation nennt beispiels-

weise die beteiligten Parteien, die Entwicklung einer Zielhierarchie, das Zielvereinba-

rungsgespräch, die Möglichkeit der Zielanpassung (innerhalb des festgelegten Zeitraums)

sowie die Auswertung der Zielerreichung. Im Folgenden soll der Versuch gemacht werden,

die wichtigsten Bestandteile des Prozesses näher zu erläutern. Dabei zieht sich die

intensive Kommunikation wie ein »roter Faden« durch den gesamten Prozessablauf und

dokumentiert ein weiteres Mal ihre herausragende Rolle.

2.3.2.1 Aufbau einer Zielhierarchie

Um das Verständnis des Mitarbeiters für die unterschiedlichen Prioritäten bei der Verein-

barung von Zielen zu verstärken, besteht im Unternehmen die Notwendigkeit, den

Zusammenhang der einzelnen Ziele über alle Ebenen hinweg erkennbar zu machen. ,,Aus-

gehend von der Unternehmensführung, die Rahmenziele und strategische Pläne festlegt,

werden die Ziele kaskadenförmig auf die untergeordneten Organisationseinheiten (Sparten,

Abteilungen, Gruppen, einzelne Stellen) ,heruntergebrochen'. (...) Die auf diesem Wege

entlang der Hierarchie festgelegten Ziele nehmen nach unten hin an Detaillierung,

Vgl. zu diesem Kap. Olfert (2005), S.225; Deich (2004), S.8; Breisig (2001b), S.27f.

Kohnke (2002a), S.142.

Vgl. zu diesem Kap. Deich (2004), S.8; Göpfert (2003), S.29; Kohnke (2002a), S.141f.;

Breisig (2001b), S.26ff.

Präzision und Operationalisierung zu."

Mit Hilfe der damit verbundenen Entwicklung einer Zielhierarchie (s. Anhang A1) wird

garantiert, dass die aufgestellten Ziele die Grundausrichtung sowie den Gesamterfolg des

Unternehmens unterstützen und sich aus der Unternehmensstrategie ableiten lassen.

2.3.2.2 Stellenwert von Zielvereinbarungsgesprächen

Das Zielvereinbarungsgespräch ist unverzichtbarer Bestandteil des gesamten Prozessab-

laufs. Es findet deshalb in den meisten Unternehmen einmal im Jahr statt. In diesem

Gespräch wird in erster Linie zwischen dem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter eine

Vereinbarung über die in der kommenden Periode zu erreichenden Ziele getroffen. Der

Beschäftigte sollte dabei die notwendigen Rahmenbedingungen (z.B. Freiräume, Kompe-

tenzen, Qualifizierungsbedarf) vorfinden, die es ihm ermöglichen, seine Ziele zu beeinflus-

sen und zu erreichen. Ferner ist es empfehlenswert, dem Mitarbeiter Gelegenheiten zu

weiteren Gesprächen während der Laufzeit der Vereinbarung zu ermöglichen. In diesem

Kontext ist zu erwähnen, dass es zu den Führungsaufgaben des Vorgesetzten gehören

sollte, »jederzeit« für den Mitarbeiter zur Verfügung zu stehen und ihm überdies auch

initiativ Rückmeldungen in Bezug auf die gemeinsam vereinbarten Ziele zu geben. Um

Meinungsverschiedenheiten bzw. Auseinandersetzungen bei der Feststellung des Zielerrei-

chungsgrades zu vermeiden, ist es ratsam, bereits während des Zielvereinbarungsgesprä-

ches verbindliche Kriterien für die Überprüfung der Zielerreichung und der daraus resultie-

renden Konsequenzen für den Mitarbeiter (z.B. Reduzierung der Vergütung, arbeitsrechtli-

che Konsequenzen) festzulegen. Man spricht in der Literatur beim Zielvereinbarungspro-

zess auch von einem ,,zyklischen Prozess"

, da es häufig vorkommt, dass gleichzeitig die

Beurteilung und/oder Feststellung des Zielerreichungsgrades erfolgt, anhand dessen

entsprechende Folgemaßnahmen eingeleitet bzw. die Höhe der variablen Vergütung ermit-

telt werden. Der Mitarbeiter weiß daraufhin für die folgende Periode, was man von ihm

erwartet bzw. was für ihn erreichbar ist.

Zur Dokumentation des Zielvereinbarungsgespräches kann zum Beispiel das Formblatt:

,,Baustein Mitarbeitergespräch (Zielvereinbarung)"

Verwendung finden, welches im

Anhang A2 abgedruckt ist.

Breisig (2001b), S.36f.; vgl. Koreimann (2003), S.88.

Vgl. Unkrig (2003), S.19f.

Kohnke (2002a), S.141.

Vgl. zu diesem Absatz Deich (2004), S.8; Breisig (2004), S.393f.; Grötzinger (2004), S.37f.;

Breisig (2001a), S.27ff.; Kohnke (2002a), S.143ff.

Entnommen aus Unkrig (2003), S.164ff.

2.3.2.3 Möglichkeiten der Zielanpassung bzw. -korrektur

Während der Laufzeit von Zielvereinbarungen können unvorhersehbare interne und

externe Umstände auftreten, die eine Zielanpassung notwendig erscheinen lassen bzw.

sogar eine Zielnichterfüllung zur Folge haben. Das kann beispielsweise der Fall sein durch

eine veränderte wirtschaftliche Situation (z.B. Absatzschwierigkeiten, Konjunkturschwan-

kungen), längere Fehlzeiten (z.B. Krankheit, Mutterschutz, Zivildienst) bzw. Leistungsde-

fizite des Mitarbeiters oder ,,übergeordnete geschäftspolitische Gründe"

(z.B. Fehler in

der Planung und Organisation). Unter diesen Voraussetzungen sollte die Möglichkeit der

Zielkorrektur vorhanden sein, damit auf die veränderten Rahmenbedingungen entspre-

chend reagiert werden kann. Das setzt natürlich voraus, dass die Anpassung der Ziele

,,nach unten" auch eine mögliche Korrektur des zielabhängigen Teils der Vergütung nach

sich zieht.

Zum Abschluss der vorangegangenen Ausführungen folgt ein Muster für eine Anpas-

sungsklausel

im Arbeitsvertrag mit Vergütungsbezug:

Wir sind bereit, ein Zielanpassungsgespräch zu führen, wenn sich aufgrund nicht vor-

hersehbarer Umstände die Zielvereinbarung als unerreichbar oder unzumutbar her-

ausstellt. Voraussetzung ist eine unverzügliche schriftliche Mitteilung hierüber wäh-

rend der laufenden Zielperiode an uns. Die Zielanpassung führt dabei auch zur An-

passung der zugrunde liegenden Vergütung.

2.3.2.4 Vorgehensweisen zur Feststellung der Zielerreichung

Am Ende der Laufzeit von Zielvereinbarungen wird mit Hilfe eines Soll/Ist-Vergleiches

und/oder einer Beurteilung durch den Vorgesetzten ermittelt, ob bzw. in welchem Umfang

der Mitarbeiter seine vereinbarten Ziele erreicht hat. Faktoren, die Einfluss auf die Zieler-

reichung ausgeübt haben, sind zu berücksichtigen, sofern dies nicht bereits während der

Periode erfolgte (vgl. Kap. 2.3.2.3). Um Diskussionen und Konflikte mit den Mitarbeitern

zu vermeiden, sollte der Arbeitgeber bei der Kontrolle sowie bei der Ermittlung der Zieler-

reichungsgrade nach den Grundsätzen der Fairness und Transparenz vorgehen.

Bergwanger (2003), S.1503.

Vgl. zu diesem Absatz Deich (2004), S.8; Bergwanger (2003), S.1503; Göpfert (2003), S.30;

Koreimann (2003), S.86f.; Crisand (2003), S.55.

Entnommen aus Göpfert (2003), S.30.

Vgl. zu diesem Absatz Göpfert (2003), S.29.

Ein Soll/Ist-Vergleich macht i.d.R. bei quantitativen Zielen Sinn, da man konkrete Daten

miteinander vergleichen und den Zielerreichungsgrad rechnerisch ermitteln kann. Die

exakte Messbarkeit von qualitativen Größen ist hingegen schwierig bzw. in manchen

Bereichen nicht durchführbar, so dass auf eine Einschätzung durch den Vorgesetzten

zurückgegriffen werden muss. Abweichungen zwischen den vereinbarten Zielen und dem

ermittelten Zielerreichungsgrad sind zu analysieren, um evtl. Konsequenzen (positive wie

negative) für den Mitarbeiter daraus abzuleiten. Wie diese aussehen, richtet sich danach,

ob es sich bei der Zielvereinbarung um ein reines Führungs- oder Entlohnungsinstrument

handelt. Im ersten Fall könnten sich Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung oder

-förderung sowie im Bezug auf die Aufgabenstellung ergeben.

Besteht hingegen ein Entgeltbezug, hat eine Abweichung der Ziele vergütungsrelevante

Auswirkungen. Eine »Untererfüllung« würde für den Mitarbeiter den teilweisen oder

kompletten Verlust seiner Zulage bedeuten, eine »Übererfüllung« entsprechend deren

Auszahlung bewirken.

Bei längerfristig anhaltenden Zielverfehlungen sind grundsätzlich weitere Folgemaßnah-

men denkbar, wie Abmahnung, Versetzung oder Kündigung, was auch explizit in den

Zielvereinbarungen festgelegt werden kann.

Inwieweit dies arbeitsrechtlich zulässig ist,

wird im Späteren erläutert (vgl. Kap.5.6.6).

3. Variable Vergütungsbestandteile

,,Moderne Gesamtvergütungssysteme müssen markt-, aber auch anforderungs- und leis-

tungsgerecht sein."

Diese Forderung nehmen die Arbeitgeber in den letzten Jahren ver-

stärkt zum Anlass, um eine größere Flexibilisierung (bis zu 30 %) der Vergütung in den

Unternehmen zu erreichen. In der Literatur wird oftmals für eine Zusammensetzung der

Gesamtvergütung aus 70 % Fixgehalt, 20 % individueller leistungs- sowie 10 % erfolgs-

orientierter Komponente plädiert.

Mit dieser Methode wollen Arbeitgeber eine höhere

Leistungsgerechtigkeit für die Mitarbeiter ermöglichen und/oder gleichzeitig die Beschäf-

tigten am Unternehmensergebnis teilhaben lassen. Deshalb hat der Einsatz variabler

Vgl. zu diesem Absatz Deich (2004), S.8; Breisig (2001b), S.31ff.

Vgl. Breisig (2004), S.392; Deich (2004), S.8; Göpfert (2003), S.30;Lurse (2001), S.60;

Breisig (2001b), S.31ff.

Vgl. Göpfert (2003), S.30.

Fratschner (2005), S.295.

Vgl. Hofbauer (2002), S.242f.; Nagel (1998), S.7f.

Vergütungselemente kontinuierlich zugenommen. Wurde das Verfahren in der Vergangen-

heit hauptsächlich auf obere Führungspositionen angewandt, erkennt man heute das

Bestreben der Betriebe, es bis in den tariflichen Bereich auszudehnen.

Grenzen bei der Ausformung gibt es so gut wie keine. Eine häufig in der Theorie und

Praxis anzutreffende Variante der Gestaltung von variablen Vergütungsbestandteilen ist

die Koppelung mit Zielvereinbarungs- bzw. Beurteilungssystemen (zur näheren Erklärung

s. Kap. 2. sowie 3.2).

Durch die bisher dargestellten Sachverhalte erscheint dieses Thema auch für die vertragli-

che Gestaltung höchst interessant, so dass eine Regelung in Tarifverträgen, Betriebsverein-

barungen oder dem einzelnen Arbeitsvertrag geboten ist, um evtl. auftretende Unsicherhei-

ten auf Seiten der Beteiligten zu vermeiden. Darunter wären als Schlagworte die betriebli-

che Mitbestimmung, der Versuch des Abwälzens des Unternehmensrisikos auf die Mitar-

beiter sowie die Einflussnahme von Seiten der Tarifvertragsparteien zu nennen.

3.1 Was versteht man unter dem Begriff variable Vergütung?

Auf den ersten Blick könnte man annehmen, dass eine Definition keine großen Probleme

bereiten dürfte. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall, da in der Literatur unterschiedliche

Gestaltungsvarianten beschrieben werden. Ihnen allen ist jedoch gemeinsam, dass mit vari-

abler Vergütung sämtliche Entgeltbestandteile gemeint sind, die nicht fix oder ihrer Höhe

nach vereinbart wurden. Darunter fallen z.B. Bonifikationen, Prämien, Provisionen, Ziel-

bonusse, Leistungszulagen sowie Erfolgs-, Gewinn- und Umsatzbeteiligungen.

,,Ent-

scheidend für den variablen Anteil der Vergütung ist die Bezugsgröße, die der Auszahlung

zugrunde liegt."

Diese richtet sich beispielsweise an dem Erreichen von Zielen oder an

Ergebnissen aus.

Im weiteren Verlauf der Ausführungen erfolgt eine Unterteilung der

variablen Vergütung in leistungs- und/oder erfolgsorientierte Bestandteile. Die erste Kom-

ponente soll für den Mitarbeiter Anreiz sein, um durch entsprechende Leistung eine höhere

Vergütung erreichen zu können. Mit der zweiten Komponente wird versucht, die wirt-

schaftliche Lage des Unternehmens mit in die Vergütung einzubeziehen, um z.B. in

»schlechten« Zeiten die Personalkosten variabler gestalten zu können bzw. in »guten«

Zeiten den Mitarbeiter am Erfolg zu beteiligen. Somit existiert eine Abhängigkeit zwischen

,,In Planung bei mehr als einem Drittel der befragten Banken lt. Kienbaum-Studie ,,Vergütung 2004:

Leitende Angestellte in Banken". Entnommen aus von Hören (2005), S.74.

Vgl. zu diesem Abschnitt von Hören (2005), S.74; Hofbauer (2002), S.245; Nagel (1998), S.7ff.

Vgl. Unkrig (2003), S.78 (variable Vergütung); Schoof (2003b), S.592, 596; Hofbauer (2002), S.345.

Unkrig (2003), S.78 (variable Vergütung).

Vgl. Hofbauer (2002), S.345.

der Höhe des Entgelts und dem persönlichen Engagement des jeweiligen Arbeitnehmers

auf der einen Seite sowie der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens auf der

anderen (vgl. Kap. 3.1.1 sowie 3.1.2).

3.1.1 Leistungsorientierte Vergütungssysteme

Fand in den bisher überwiegend praktizierten Vergütungsformen vor allem die im Unter-

nehmen verbrachte Arbeitszeit (Anwesenheitszeit) Beachtung, kommt es heute mehr auf

die während der Arbeitszeit erzielte Leistung des Mitarbeiters an. Die Höhe der Vergütung

richtet sich demnach nicht nur an der Arbeitszeit, sondern auch an dem Ergebnis des Mit-

arbeiters aus. Leistung und Entgelt werden danach direkt miteinander verknüpft.

,,Dahinter steht der Wunsch, erreichte Ziele und außergewöhnliche Leistungen zu

honorieren, um die Einsatzbereitschaft und Motivation zu stärken."

Unter arbeitsrechtlichen Gesichtspunkten geht es bei leistungsorientierten Vergütungssys-

temen im Kern um die unmittelbare Beeinflussbarkeit der Entgelthöhe durch das erzielte

Arbeitsergebnis des betroffenen Arbeitnehmers.

In der betrieblichen Anwendung erhält

der Mitarbeiter die leistungsorientierte Vergütung oftmals in Form eines zusätzlichen über-

tariflichen oder freiwilligen Vergütungsbestandteils, so dass sein tarifliches Fixgehalt bzw.

vertraglich garantiertes Grundeinkommen nicht zur Disposition steht.

3.1.1.1 Formen von leistungsorientierten Entgeltsystemen

Die traditionellen Formen der leistungsorientierten Vergütungsformen, wie sie bei gewerb-

lichen Arbeitnehmern hauptsächlich Anwendung finden (z.B. Akkord- bzw. Prämienlohn),

werden an dieser Stelle nicht erörtert, da sich die Arbeit schwerpunktmäßig auf den Dienst-

leistungssektor bezieht. Darüber hinaus verlieren die traditionellen Formen i.d.P. zuneh-

mend an Bedeutung, da sie durch ,,Zeitentgelt mit Leistungszulage (aufgrund einer Leis-

tungsbeurteilung) ersetzt oder in Prämien- bzw. Zielentgeltsysteme"

umgestaltet werden.

Vielmehr soll der Fokus auf die Leistungszulage bzw. den Zielbonus gerichtet sein.

Vgl. zu diesem Abschnitt Fratschner (2005), S.295; Hofbauer (2002), S.342; Gabler (2000), S.1970

(Leistungslohn).

Hofbauer (2002), S.236.

Vgl. Gabler (2000), S.1968 (leistungsbezogene Entgelte).

Vgl. Fratschner (2005), S.295; Femppel (2002), S.55; Hofbauer (2002), S.245.

Schoof (2003b), S. 591.

Vgl. zu diesem Abschnitt Breisig (2004), S.389; Schoof (2003b), S. 591; Femppel (2002), S.55.

In diesem Zusammenhang wird oft die Meinung vertreten, dass Zielvereinbarungen eine

gerechte Grundlage für die Ermittlung des leistungsorientierten Anteils bilden. Begründet

wird das mit der Messbarkeit von quantitativen Zielen sowie dem objektiven Versuch der

Bewertung von Zielen, gegebenenfalls mit Hilfe von eigens zu diesem Zweck konzipierten

Beurteilungsmethoden (vgl. Kap. 2.3.1.2 und 3.2).

Die Leistungszulage möchte die persönliche Arbeitsleistung des Mitarbeiters honorieren,

sofern sie über der »arbeitsvertraglichen Normalleistung« liegt. Als Grundlage zur Fest-

stellung der Zulagenhöhe dient die Leistungsbeurteilung, die durch den direkten Vorge-

setzten erfolgt (vgl. Kap. 3.2). Sie wird i.d.R. nachträglich in Form einer (meist) jährlichen

Sonderzahlung (z.B. Weihnachtsgeld, 13. Gehalt, (Jahres-) Leistungsprämie) gewährt.

Im Anhang A3 ist eine Betriebsvereinbarung über eine Leistungszulage hinterlegt, um zu

verdeutlichen was regelungsbedürftig sein könnte.

Demgegenüber orientiert sich die Höhe des Zielbonus an dem Grad der Zielerreichung von

zuvor festgelegten Zielen, die der Mitarbeiter gemeinsam mit dem Vorgesetzten vereinbart

hat. Man kann als Grundlage dafür sowohl quantitative als auch qualitative Ziele nehmen.

Aber auch dabei geht es um eine Leistung, die ein gewisses Maß an mehr gegenüber der

vertraglich festgelegten Arbeitspflicht darstellt (vgl. Kap. 2. und 5.6.4).

Wie eine

Betriebsvereinbarung zu einem Zielbonus aussehen könnte, kann im Anhang A4

nachgeschlagen werden.

3.1.1.2 Besonderheiten bei der leistungsorientierten Vergütung im

Tarifbereich

Wie bereits erwähnt, wird in den Unternehmen versucht, die leistungsorientierte Vergütung

immer weiter bis in den Tarifbereich hinein auszudehnen. Aus diesem Grund erscheint es

legitim, sich einmal mit den besonderen Gegebenheiten im Tarifbereich im Hinblick auf

variable Entgeltbestandteile zu beschäftigen.

Mitarbeiter auf den unteren Hierarchieebenen haben sich bisher hauptsächlich an ihrer

(i.d.R.) zugewiesenen Aufgabe orientiert, meist ohne dass eine Verbindung zu einem

Vgl. Hofbauer (2002), S.242f.

Vgl. zu diesem Abschnitt Frey (2005), S.320f.; Deich (2005a), S.510ff.; Femppel (2002), S.59f.

Vgl. Deich (2005b), S.582ff.; Frey (2005), S.326f.; Femppel (2002), S.62ff.

Ergebnis besteht. Dieser Zustand soll mit der Einführung einer leistungsorientierten Vergü-

tung in Richtung Ergebnisorientierung verändert werden. Größere Selbständigkeit und Ent-

scheidungsspielräume wären damit in Bereichen notwendig, wo eine größere Abhängigkeit

von weiteren Beschäftigten existiert als es bei Führungskräften der Fall ist. Der einzelne

Mitarbeiter (z.B. Sachbearbeiter) besitzt weniger individuelle Einflussmöglichkeiten auf

seine Arbeitsaufgabe bzw. innerhalb des Arbeitsprozesses, da ihm eine bestimmte Position

im Prozessablauf zugewiesen ist. Unabhängig vom beabsichtigten ,,Wandel der Arbeits-

und Organisationskultur"

liegt es einfach in der Natur der Sache, dass dem Tarifmitarbei-

ter geringere Entscheidungsfreiräume zustehen als einer Führungskraft, um eigenverant-

wortlich Entscheidungen zu treffen bzw. Aufgaben durchzuführen. Ein Ausweg bietet in

dieser Hinsicht teilweise die Teamarbeit, weil sich hier eher Verantwortungen und Kompe-

tenzen bzw. evtl. Ressourcen delegieren lassen. Eine weitere Schwierigkeit besteht hin-

sichtlich der Messbarkeit von Zielen auf Sachbearbeiterebene, da die Aussagefähigkeit der

Kennzahlen eine niedrigere oder sogar unzureichende Qualität aufweist. Diese Erfassung

kann, sofern sie überhaupt realisierbar ist, nur mit Hilfe aufwendiger Verfahren (z.B. EDV-

gestützt) durchgezogen werden. Bei der Einführung und Anwendung von solchen techni-

schen Einrichtungen, die das Verhalten und die Leistung der Arbeitnehmer ermitteln bzw.

überwachen sollen, hat der Betriebsrat gem. § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG mitzubestimmen

(vgl. Kap. 5.4.2.2). Darüber hinaus existiert nur ein gewisser Gestaltungsrahmen, zumal

bestehende Tarifverträge ,,verbindliche Einkommensnormen"

vorgeben, so dass nicht die

Chance besteht, individuelle Absprachen mit den Mitarbeitern zu treffen (vgl. ausführlich

Kap. 5.3). Von Seiten der Gewerkschaften sowie in der Praxis wird den Mitarbeitern im

Tarifbereich eine höhere Schutzbedürftigkeit attestiert, da sie über ein geringeres Einkom-

men als die Führungskräfte verfügen. Insbesondere wird mit dem Hinweis argumentiert,

dass ,,nach Abdeckung der Kosten für die laufende Lebenshaltung bei vielen Mitarbeitern

nur noch geringe Anteile des Nettoeinkommens zur freien Disposition verbleiben"

. Ein

Flexibilisierungsvolumen von z.B. 15 % würde allerdings für die meisten Beschäftigten

keine Existenzbedrohung für den Fall bedeuten, dass sie die komplette variable Vergütung

nicht erhalten sollten.

In der Praxis findet man häufig zwei Varianten, um einen leistungsorientierten Bestandteil

mit der Vergütung zu verknüpfen, zum einen über eine Bonusregelung, meistens zusätzlich

Lurse (2001), S.150.

Lurse (2001), S.152.

Lurse (2001), S.151.

Vgl. zu diesem Absatz Lurse (2001), S.149ff.

zum tariflichen Fixgehalt oder zum anderen ,,eingebunden im Rahmen des tariflichen Leis-

tungsentgelts"

. Als Basis dienen Zielvereinbarungen bzw. die Leistungsbeurteilung.

3.1.1.3 Welche Aspekte sollten bei der vertraglichen Gestaltung beachtet

werden?

Bevor es an die konkrete Ausgestaltung von leistungsorientierten Vergütungssystemen

geht, wäre wichtig zu klären, in welcher Höhe sich der variable Anteil bewegen sollte. Für

den Tarifbereich findet man in der Literatur oft einen Wert zwischen 5 15 %, teilweise

auch von 20 %. Einigkeit besteht darüber, dass der Anteil ungefähr bei 10 % liegen sollte,

damit eine entsprechend hohe Wirkung im Verhältnis zum Aufwand bzw. den Kosten zu

erwarten ist.

Der aktuelle Bankentarifvertrag liegt ungefähr in diesem Rahmen, nämlich

in der Endstufe bei rund 8 % der Gesamtvergütung (vgl. 5.3.2; s.a. Anhänge A5 - A7). Im

außertariflichen Bereich sowie in gehobenen Hierarchieebenen gehört die leistungsorien-

tierte Vergütung schon längst zum Alltag, wobei die Verbreitung und das Ausmaß nach

oben hin zunehmen. Allerdings lassen sich hier Unterschiede in der Höhe finden, wie eine

Vergütungsstudie

aus dem Jahr 2004 für den Bankenbereich belegt, bei der die 1. und 2.

Führungsebene unter dem Vorstand befragt wurde. Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass

der Anteil der variablen Vergütung in einer Bandbreite von 6 21 % der Gesamtbezüge

schwankte, in Abhängigkeit von der Art der Bank. Bei den öffentlich rechtlichen Banken

(z.B. Sparkassen) war der Anteil niedriger als bei den privaten Geschäftsbanken, in der

Spitze sogar um mehr als die Hälfte. Analog verhielt es sich mit der Verbreitung von leis-

tungsbezogenen Vergütungen. Bei den Geschäftsbanken bestätigten weit über 80 % der

Führungskräfte einen solchen Anteil am Entgelt, bei den Sparkassen hingegen nur knapp

50 %. Ein ähnliches Ergebnis wurde bereits im Zusammenhang mit einer früheren Vergü-

tungsstudie

ermittelt, die jedoch nicht auf den Bankenbereich beschränkt war. Sie ergab

variable Vergütungsanteile im Bereich der oberen und mittleren Führungskräfte bei

63 85 % der befragten Unternehmen, für Tarifangestellte lag die Quote bei unter 20 %,

wobei eindeutig ein Trend zur weiteren Verbreitung zu erkennen war.

Ein bedeutsamer Aspekt zielt auch auf das wahrgenommene Verhältnis zwischen Chance

Hofbauer (2002), S.242.

Vgl. zu diesem Abschnitt Hofbauer (2002), S.242; Femppel (2002), S.79; Nagel (1998), S.129.

Vgl. Lurse (2001), S.152 f.

Kienbaum ,,Vergütung 2004: Leitende Angestellte in Banken" entnommen aus von Hören (2005), S.72.

Klaus Lurse Personalberatung ,,Vergütungsstudien 1998" entnommen aus Lurse (2001), S.92.

und Risiko ab. Die Ausgestaltung von leistungsorientierten Bestandteilen sollte so aufge-

baut sein, dass der Mitarbeiter im positiven Fall einen höheren Zugewinn erzielt, als er

beim negativen Fall verlieren kann. In der Praxis lassen sich für die Einführung von leis-

tungsbezogenen Vergütungsanteilen die verschiedensten Ansätze finden. Ein durchaus

attraktives sowie erfolgreiches Modell in Form eines Wahlrechts (insbesondere im Tarifbe-

reich) bietet den Arbeitnehmern eine Reihe individueller Lösungen an. Einerseits können

sie beispielsweise zwischen einem höheren oder niedrigeren variablen Anteil wählen,

andererseits steht ihnen auch die Option offen, komplett auf eine leistungsabhängige

Vergütung zu verzichten und weiterhin nur ihr Fixgehalt zu beziehen. Dabei liegt es im

Ermessen des jeweiligen Mitarbeiters, sein persönliches Risiko bzw. seine Chance abzu-

wägen und sich für eine Variante zu entscheiden. Man sollte allerdings darauf achten, dass

die Gruppen- bzw. Teamstruktur nicht durch das Wahlrecht belastet wird, da dort die

unterschiedlichen Anteile der variablen Vergütung nicht miteinander zu vereinbaren sind.

Neben den Zielvereinbarungen, deren Abschluss meist jährlich neu erfolgt, existiert oft-

mals eine Rahmenvereinbarung (s. Anhang A8), die alle allgemeinen Sachverhalte regelt,

wie z.B. das Verfahren der Zielermittlung, die möglichen Konsequenzen für den Mitarbei-

ter oder die Möglichkeiten der Konfliktlösung. Diese Rahmenbedingungen können entwe-

der im Arbeitsvertrag oder im Tarifvertrag bzw. in Betriebsvereinbarungen hinterlegt sein.

Ziel dieser Unterteilung soll der Erhalt einer gewissen Flexibilität sein, da man die Zielver-

einbarungen durch die jährliche Laufzeit besser an die sich ändernden Umweltbedingungen

(z.B. konjunkturelle Entwicklung, politische Neuerungen) anpassen kann. In der Praxis

bedient man sich häufig vorformulierter Vereinbarungen, um die konkreten Ziele für die

kommende Zielperiode festzulegen, so dass eine Beachtung des AGB-Gesetzes von Nöten

ist (vgl. Kap. 5.2).

Sollte es bei der Formulierung der jährlichen Zielvereinbarungen zu Streitigkeiten bei der

Auslegung kommen, findet lt. Rechtsprechung

eine Deutung zulasten des Arbeitgebers

statt. ,,Der eigentliche ,Grundarbeitsvertrag' erhält so rechtlich den Charakter eines Rah-

menvertrages, der durch die jährliche Zielvereinbarung, die ihrerseits arbeitsvertraglichen

Charakter hat, jedes Jahr teilweise neu ausgefüllt wird."

Es findet quasi eine Konkretisie-

rung des Entgeltanspruchs aus dem Arbeitsvertrag statt, wodurch die ,,Zielvereinbarung

Vgl. zu diesem Absatz Fratschner (2005), S.295; Lurse (2001), S.153.

Vgl. zu diesem Abschnitt Bergwanger (2003), S.1501.

Vgl. LAG Hessen v. 29.01.2002 7 Sa 836/01 (rkr.), AiB 2002, 575.

Bergwanger (2003), S.1501.

und Zielfeststellung zu zusätzlichen Tatbestandsvoraussetzungen, ggf. sogar zur aufschie-

benden Bedingung (§ 158 BGB) für das Entstehen eines Vergütungsanspruchs"

werden.

Ferner wird die Auszahlung der variablen Vergütung auf die kommende Periode (z.B. Fol-

gejahr) verschoben, was für den Arbeitnehmer gleichbedeutend ist mit einer Abkehr von

den Grundsätzen des § 614 BGB (Fälligkeit der Vergütung). Sinngemäß besitzt der Mitar-

beiter lt. Gesetz einen Anspruch auf die Vergütung, sobald er seine vereinbarte Leistung

erbracht hat. Er verpflichtet sich nur für einen Vergütungszeitraum (i.d.R. einen Monat) in

Vorleistung zugehen, nicht jedoch darüber hinaus. Durch den Einsatz von Zielvereinba-

rungen ermöglicht er dem Arbeitgeber allerdings einen zulässigen Aufschub über diesen

Zeitraum hinweg.

In diesem Zusammenhang lehnt die Rechtsprechung

eine Verknüpfung ab, die eine Aus-

zahlung der leistungsorientierten Vergütung vom Bestand des Arbeitsverhältnisses abhän-

gig macht. Allerdings wird eine anteilige Anpassung der variablen Vergütung als zulässig

angesehen (vgl. Kap. 5.6).

Eine arbeitsvertragliche Vereinbarung

über einen leistungsorientierten Vergütungsanteil

könnte wie folgt aussehen:

Der Mitarbeiter erhält einen leistungsabhängigen Bonus, dessen Höhe im Ermessen

des Arbeitgebers steht. Voraussetzung (aufschiebende Bedingung) hierfür ist das Er-

reichen von Zielen, die jährlich bis spätestens 31. März in einer schriftlichen Zielver-

einbarung vereinbart werden müssen. Näheres richtet sich nach den allgemein an-

wendbaren ,Grundsätzen über Zielvereinbarungen' (ggf. Verweis auf eine entspre-

chende Betriebsvereinbarung).

3.1.2 Berücksichtigung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens bei

der

Vereinbarung

von

variablen Vergütungsbestandteilen

Die Arbeitgeber versuchen in letzter Zeit vermehrt, einen Teil der Vergütung mit dem

Erfolg des Unternehmens zu verknüpfen, um so das Entgelt sowohl nach oben (bei Erfolg)

als auch nach unten (bei Misserfolg) zu flexibilisieren. In diesem Zusammenhang spricht

man von einer Erfolgsbeteiligung des Arbeitnehmers, die er i.d.R. neben seinem Fixgehalt

Bauer (2002), S.883.

Vgl. zu diesem Abschnitt Bergwanger (2003), S.1501.

Vgl. ArbG Wiesbaden v. 19.12.2000 8 Ca 1897/00 (n.rkr.), NZA-RR 2001, 80f.

Vgl. Bergwanger (2003), S.1501; Bauer (2002), S.883.

Entnommen aus Göpfert (2003), S.28.

und seiner evtl. Leistungsvergütung erhält. Die Arbeitnehmer sollen an der Unternehmens-

entwicklung beteiligt werden und dadurch ein stärkeres Verständnis für unternehmerisches

Denken entwickeln. Man erhofft sich außerdem eine größere Akzeptanz im Hinblick auf

variable Vergütungsbestandteile.

Eine solche Beteiligung kann z.B. in Form einer Gewinn- oder Ertragsbeteiligung erfolgen,

wobei diese sich an Kennzahlen des Umsatzes, der Wertschöpfung, des Bilanzgewinns/

-verlusts oder des Betriebsergebnisses orientiert. Daraus wird ersichtlich, dass der einzelne

Mitarbeiter auf die eigentliche Auszahlung bzw. deren Höhe keinen direkten Einfluss hat,

wie das bei der leistungsorientierten Vergütung der Fall ist. Eine Auszahlung ist für den

Arbeitnehmer nicht garantiert, weil sie in Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg steht. Je

nach Vereinbarung erhält der Arbeitnehmer u.U. keine oder nur einen Teil der Erfolgsbe-

teiligung, wenn bestimmte Ziele nicht erreicht wurden (z.B. Umsatzsteigerung von 13 %,

Gewinnsteigerung 6 %). In den Unternehmen findet man diese Art der Vergütung z.B.

unter den Bezeichnungen Jahresprämie, Jahresabschlussvergütung, Bonuszahlung, Gratifi-

kation bzw. Tantieme.

Prinzipiell ist der Arbeitgeber nicht berechtigt, sein Wirtschafts- und Betriebsrisiko über

die Vergütung auf die Mitarbeiter abzuwälzen, demzufolge werden ,,Vergütungsregelun-

gen, die eine Verlustbeteiligung vorsehen, als sittenwidrig"

angesehen.

Sollten dem

Mitarbeiter neben den Risiken jedoch auch Erfolge zugestanden werden, sind Vergütungs-

bestandteile mit einer Partizipation am Unternehmensergebnis im Rahmen des § 138 BGB

zulässig.

Die Gewerkschaften sehen darüber hinaus noch die Absicht der Arbeitgeber, bei einer

negativen Entwicklung des Unternehmensergebnisses eine zügige Reduzierung der Vergü-

tung umsetzen zu können. Allerdings ist dies durch die Regelungen in den einzelnen Tarif-

verträgen kaum möglich. Folglich stehen sie einer Verlustbeteiligung der Mitarbeiter eher

skeptisch bzw. ablehnend gegenüber, die ,,zu Lasten des tariflich garantierten Mindestein-

kommens"

gehen soll. Unproblematischer verhält es sich in Bezug auf zusätzliche

Vgl. zu diesem Absatz Schoof (2003b), S. 592; Hofbauer (2002), S.253.

Vgl. zu diesem Absatz Schoof (2003b), S. 592, 596; Femppel (2002), S.79; Hofbauer (2002), S.253;

Nagel (1998), S.130f.

Bergwanger (Grundlagen), S.1502.

Vgl. LAG Hamm v. 03.10.1979 1 Sa 946/79, BB 1980, 105; BAG v. 10.10.1990 5 AZR 404/89,

BB 1991, 413.

Vgl. BAG v. 20.06.1989 3 AZR 504/87, BB 1989, 413.

Schoof (2003b), S.592

Leistungen des Arbeitgebers, wogegen sie nichts einzuwenden haben. Als Beispiel könnte

man das Urlaubs- und Weihnachtsgeld nennen, welches nicht mehr jedes Jahr in einer

festen Höhe erfolgt, sondern je nach Ertragslage z.B. in einer Spannbreite von 50 %

(negatives Ergebnis) bis zu 150 % (positive Entwicklung) zur Auszahlung gelangt.

Solch eine Regelung wurde unlängst im letzten Tarifvertrag des Bankgewerbes vereinbart.

Dort ist es erlaubt, das 13. Monatsgehalt an den Unternehmenserfolg zu koppeln. In einer

Betriebsvereinbarung sollen die ausschlaggebenden Kriterien (z.B. Gewinn vor Steuern)

festgelegt werden, in deren Abhängigkeit die Höhe der jährlichen Sonderzahlung variiert.

Der Tarifvertrag sah für das Startjahr 2003 eine Schwankung zwischen 94,9 % bis 110,2 %

eines Monatsgehalts vor und steigert sich in der Endstufe auf 90 % bis 120 % (vgl. Kap.

5.3.2; s. Anhänge A5 - A7).

Im Hinblick auf die Ausgestaltung gibt es verschiedene Vorgehensweisen, so dass die

Höhe der Sonderzahlung in Abhängigkeit von absoluten oder prozentualen Größen ermit-

telt werden kann.

Die Verteilung auf die Mitarbeiter erfolgt entweder ,,gleichmäßig, im

Verhältnis zur Grundvergütung, in Abhängigkeit der Leistungsbeurteilung/individuellen

Zielerreichung oder gekoppelt an sonstige Kriterien"

(z.B. Familienstand, Betriebszuge-

hörigkeit). Das Budget für die Ausschüttung dieser Beteiligung speist sich gewöhnlich aus

bisher freiwillig oder übertariflich gezahlten Sonderzahlungen (z.B. Urlaubs-/Weihnachts-

geld). Teilweise legt der Arbeitgeber noch etwas oben drauf (Anhang A5 und A7). In

manchen Fällen geschieht der Aufbau über entsprechende Entgelterhöhungen in den

Unternehmen, die dem »Topf« der erfolgsbezogenen Vergütung zugeführt werden, aller-

dings geht dies nicht bei tariflichen Lohnerhöhungen.

Abschließend folgt ein Beispiel, indem sich die Erfolgsbeteiligung an absoluten Zahlen

orientiert und die Sonderzahlung (vormals Weihnachtsgeld) gleichmäßig auf die Mitarbei-

ter verteilt wird. Ab einem Betriebsergebnis von 1,5 Mrd. erhält jeder Mitarbeiter eine

Sonderzahlung von 270 . Für jede Steigerung von 100 Mio. wird die Sonderzahlung um

je 38 erhöht.

Möchte der Arbeitgeber ein solches Vergütungssystem einführen, ist es ratsam, dies nur im

Hinblick auf freiwillige bzw. übertarifliche Bestanteile vorzunehmen. Die Akzeptanz der

Mitarbeiter dürfte höher sein, wenn bisher feste Gehaltsbestandteile nicht angetastet

Vgl. zu diesem Abschnitt Schoof (2003b), S.592

Vgl. zu diesem Abschnitt Böhmer (2003), S.51.

Vgl. Nagel (1998), S.130.

Femppel (2002), S.82f.

Vgl. zu diesem Abschnitt Olfert (2005), S.359ff.; Böhmer (2003), S.51; Femppel (2002), S.94.

In Anlehnung an Nagel (1998), S.132f.

würden, da für die Mitarbeiter sonst eine größere Gefahr besteht, weniger zu erhalten als

vor der Einführung. Auch die Gewerkschaften werden ihr Einverständnis eher bei zusätzli-

chen »freiwilligen« Leistungen des Arbeitgebers geben, als wenn Anteile der tariflichen

Grundvergütung zur Disposition stehen sollten.

Inwieweit ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates zum Tragen kommen kann, wird im

weiteren Verlauf dieser Arbeit erläutert (vgl. Kap. 5.4.2.2 und 5.4.2.3).

3.2 Wie erfolgt eine Beurteilung der erbrachten Leistung des

Mitarbeiters?

,,Die Beurteilung ist niemals Selbstzweck, sondern immer ein Mittel zum Zweck"

, da von

ihr Impulse in unterschiedliche Richtungen ausgehen können. Zum einen kann sie Einfluss

auf das Entgelt nehmen, sobald sie Grundlage für eine zielvereinbarungsgestützte Vergü-

tung ist. Andererseits spielt sie für die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten im Unter-

nehmen eine entscheidende Rolle (z.B. Fort-/Weiterbildungsmaßnahmen).

Obendrein

bietet sie Entscheidungshilfen

an, z.B. bei der kurzfristigen innerbetrieblichen Personal-

disposition (z.B. Umsetzung), bei Bewerbungen im Zusammenhang mit der Besetzung von

innerbetrieblich ausgeschriebenen Stellen, bei der Gewährung von Kompetenzen, bei

Kündigungen sowie zielgerichteten Maßnahmen zur Förderung der individuellen

Eigenschaften (z.B. Nachfolgeplanung).

Daher erscheint es sinnvoll, eine Art »Leistungskatalog« aufzustellen, mit dessen Hilfe

dem Arbeitgeber die Beurteilung seiner Mitarbeiter erleichtert wird. Als Hilfestellung hat

die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände für ihre Mitglieder die nach-

folgenden Kriterien

entwickelt, die z.B. leistungsorientierte Merkmale (z.B. Quantität

sowie Qualität der Leistung), verhaltensorientierte Merkmale, Qualifikationen (z.B. Fach-

wissen und -können, bezogen auf die Aufgabe), Willensstruktur (z.B. Arbeitseinsatz,

Übernahme von Verantwortung, Fleiß und Zeitausnutzung, Durchsetzungsvermögen, Grad

der Beanspruchung) sowie soziales Verhalten (z.B. Zusammenarbeit, Führungsverhalten,

Kontakt mit Kunden) bei der Beurteilung berücksichtigen. Somit kann man sie als

Richtlinie für eine Mitarbeiterbeurteilung im Unternehmen heranziehen (evtl. unter

Vgl. Fratschner (2005), S.298f.; Schoof (2003b), S.592; Femppel (2002), S.94.

Kempe (2002), S.167; vgl. Breisig (2001a), S.50.

Vgl. Böhmer (2003), S.51.

In Anlehnung an Kempe (2002), S.167.

Entnommen aus Kempe (2002), S.167.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783836600378
DOI: 10.3239/9783836600378
Dateigröße: 1.3 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Fachhochschule Düsseldorf – Wirtschaft
Erscheinungsdatum: 2006 (Dezember)
Note: 1,3
Schlagworte: personalwesen vergütung zielvereinbarung entgeltsystem agb-gesetz

Autor

Thomas Biedrawa (Autor:in)