Analyse und Verbesserungsansätze im Rahmen des Qualitätsmanagements der Fertigung bei Firma Mustermann

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Die Definition des Begriffs Qualität
2.1.1 Die Qualität als zentrale Forderung
2.1.2 Die Definition des Qualitätsmanagement
2.1.3 Die Definition eines Qualitätsmanagementsystemes
2.1.4 Grundprinzip des lernenden Unternehmens 13
2.2 Der Geschäftsprozess und das Geschäftsprozessmanagement
2.3 Die Systemanalyse allgemein sowie die Systemanalyse im Zertifizierungsprozess
2.4 Die Prozess und Prozessmanagement Definition
2.4.1 Die Prozessebenen und -elemente einer Organisation
2.4.2 Die Prozesslandschaft eines Unternehmens
2.4.3 Die Prozessplanung, deren Prozessgestaltung, -strukturierung und Einführung in die Prozesslandschaft
2.5 Die Auditierung und deren drei Audittypen
2.6 Zertifizierung und der Ablauf von Zertifizierungsverfahren
2.6.1 Die Stärken und Schwächen einer Zertifizierung
2.7 Die Normen
2.7.1 Die DIN ISO/TS 16949:2002. Zielsetzung und Ursprung der Norm
2.7.2 Die DIN EN ISO 900x-Reihe
2.7.3 Die Übergangsfristen
2.7.4 Das Prozessmodell der DIN ISO/TS 16949:2002
2.8 Allgemeine Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem

3. Praktische Umsetzung
3.1 Firma Mustermann GmbH
3.2 Organisation der Firma Mustermann GmbH
3.2.1 Der Aufbau der Organisation
3.2.2 Systematik der Qualitätsmanagementsystem (QMS)–Dokumentation der Firma Mustermann
3.3 Systemanalyse der konventionellen Produktionsschiene auf Basis der 4-Schritt Methode
3.3.1 Die 4-Schritt Methode im Überblick
3.3.1.1 Schritt I: Die Prozessidentifikation und deren Abgrenzung
3.3.1.2 Der Schritt II: Ist-Analyse des bestehenden Produktionsprozesses
3.3.1.3 Schritt III: Die Analyse der bestehenden Arbeitsanweisungen
3.3.1.4 Anmerkungen zur Produktion der Firma Mustermann und Verbesserungsvorschläge im Bezug auf Qualitätssteigerung
3.3.1.5 Der Schritt IV: Methoden zur Realisierung des Verbesserungspotentials
3.4 Prozessoptimierung und Steigerung der Qualität durch Schulung und Weiterbildung unter Berücksichtigung der DIN ISO/TS 16949:2002
3.5 Abschlussmeeting und Vorstellung des Analyseergebnisses sowie den daraus resultierenden Verbesserungspotenzial

4. Ein Blick in die Zukunft
4.1 Neue Tendenzen im Qualitätsmanagement
4.2 Tendenzen in der Automobilzulieferindustrie

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Verzeichnis der geführten Interviews

Anhangverzeichnis

Erklärung zur Diplomarbeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Wirkung des Qualitätsbegriffs auf den Kunden

Abb. 2: Modellhafte Darstellung der Elemente eines Prozesses

Abb. 3: Entwicklung zur ISO/TS 16949

Abb. 4: Prozessmodell der DIN ISO/TS 16949:2002

Abb. 5: Organigramm der Firma Bergmann Automotive GmbH

Abb. 6: Symbole für die Erstellung von Flussdiagrammen

Abb. 7: Prozessabgrenzung

Abb. 8: Flussdiagramm für die konventionelle Produktionsschiene

Abb. 9: Tabelle Schnittstellenanalyse

Abb. 10: Fischgrätendiagramm nach Ishikawa

Abb. 11: Die 6-x-6-W-Checkliste

1. Einleitung

Qualitätsmanagement ist heute in aller Munde. Trotz des ihm innewohnenden Potenzials zur Verbesserung der Leistungserstellung in Produktions- und Dienstleistungsprozessen wird dieses Potenzial viel zu selten voll ausgeschöpft.^[1]

1.1 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit soll die Offenlegung von Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf die Qualität bei der Fertigung von PKW-Eingußzylinderlaufbuchsen sein. Diese werden fast ausschließlich in Großserien gefertigt und die Produktion läuft über einen langen Zeitraum. Auf Anmerkung von Herrn Mustermann (Koordinator für Qualität, Mustermann GmbH) beschränkt sich diese Arbeit auf den Fertigungsprozess der konventionellen Produktionsschiene. Eine Beleuchtung des gesamten Fertigungsprozesses, von Auftragsannahme über Planung und Gießvorgang bis hin zur Fertigung, stellt ein zu komplexes und umfangreiches Gebiet für diese Diplomarbeit da.

Der Prozess der Großserienfertigung ist das Hauptgeschäft der Firma Mustermann und birgt die besten Möglichkeiten Verbesserungspotenziale auszuschöpfen. Die Bereiche der Schiffsmotorenlaufbuchsen und der Bereich der LKW-Buchsen ist nur ein Nebengeschäft der Firma. Diese Buchsen werden meist nur in kleinen Serien produziert und sind dadurch schwer auf Verbesserungspotenziale zu durchleuchten. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt folgerichtig in der Aufdeckung von Verbesserungspotenzialen in der konventionellen Produktionsschiene. Auf dieser Schiene werden Großserien für die Automobilhersteller produziert. Im Verlauf dieser Arbeit wird durch Analyse des momentanen Fertigungsprozesses auf der konventionellen Produktionsschiene das mögliche Verbesserungspotential dargelegt. Es werden Verbesserungsvorschläge erarbeitet und der Firmenleitung vorgestellt.

1.2 Aufbau der Arbeit

In dem ersten Teil dieser Arbeit wird eine kurze Einleitung zum Thema gegeben. Im Weiteren werden die Zielsetzungen der Arbeit dargestellt. Der zweite Teil beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen des Themas von der Begriffsdefinition von Qualität über das angewandte Prozessmodell der Firma Mustermann bis zu den allgemeinen Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem. Anschließend folgt im dritten Teil die praktische Umsetzung der theoretischen Grundlagen. Nach einer kurzen Vorstellung der Firma Mustermann GmbH wird der Produktionsprozess auf Verbesserungspotenziale analysiert und es werden Verbesserungsvorschläge dargelegt. Im vierten Teil wird ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung gegeben. Den Abschluss bildet das Fazit der angefertigten Arbeit.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Die Definition des Begriffs „Qualität“

Was versteht man unter Qualität eines Autos oder einer Flugreise? Hierauf gibt es sehr verschiedene Antworten. Qualität zu definieren ist sicherlich schwieriger als die Antwort auf die Frage, was man unter einem Preis oder einer Menge versteht!^[2]

Qualität gilt als das Vermögen der Gesamtheit anhaftender Merkmale eines Produktes, Systems oder Prozesses zur Erfüllung der Forderungen von Kunden und anderen Parteien.^[3]

Der Begriff Qualität ist in seinem Ursprung rein produktbezogen, er basiert im Wesentlichen auf subjektiven Einschätzungen bei der Messung produktrelevanter Eigenschaften. Die Qualität wird durch die Endprüfung der Mitarbeiter im Zusammenhang mit dem Überprüfen der Arbeitsschritte betrachtet. Die wesentlichen Kriterien sind in diesem Zusammenhang Fehlerfreiheit, Plausibilität, Eindeutigkeit und Übersichtlichkeit. In produzierenden Unternehmen wird der Begriff „Qualität“ von den meisten Mitarbeitern quantitativ auf die erstellten Zeichnungen, Berechnungen und Dokumentationen bezogen.

2.1.1 Die Qualität als zentrale Forderung

Bei dem Wandel vom Verkäufermarkt zum Verbrauchermarkt müssen ständig neue Strategien entwickelt werden, welche an veränderte Marktbedingungen angepasst werden müssen. Der Kunde erwartet außer der reinen Anlieferqualität auch zusätzlich sichere und langlebige Produkte. Im Vordergrund steht als wesentliches Qualitätskriterium die Fähigkeit schnell und flexibel auf sich veränderten Kundenanforderungen zu reagieren. Die Unternehmen haben heute nicht nur das Ziel die vereinbarte Leistung zu erbringen, sondern vielmehr durch zusätzliche Angebote die Kunden so zu begeistern, dass sie dem Unternehmen gegenüber dauerhaft loyal sind, was zu einer engen Kundenbindung führt.^[4]

Abb. 1: Die Wirkung des Qualitätsbegriffs auf den Kunden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ebel, B.: Qualitätsmanagement: Konzepte des Qualitätsmanagement, Organisation und Führung, Ressourcenmanagement und Wertschöpfung, Berlin, 2001, S. 34

Es wird also nicht nur das Produkt alleine betrachtet, sondern die Gesamtheit von Merkmalen der angebotenen Leistung und auch deren Zusammenwirken.^[5]

2.1.2 Die Definition des Qualitätsmanagement

In den 90er Jahren wurde das Wort „Qualitätssicherung“ abgelöst durch den Begriff „Qualitätsmanagement“. Dabei geht es um die Planung, Gestaltung und Weiterentwicklung eines übergreifenden Systems als strategische Aufgabe der Führung. In der DIN EN ISO 8402 ist Qualitätsmanagement folgendermaßen definiert: „Qualitätsmanagement umfasst alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklichen.“^[6]

2.1.3 Die Definition eines Qualitätsmanagementsystemes

Qualitätsmanagementsysteme sind Systeme für die Festlegung der Qualitätspolitik und von Qualitätszielen sowie zum Erreichen dieser Ziele. Diese Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung im Unternehmen, dient sowohl zur Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander als auch im Hinblick auf eine einheitliche gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung der Maßnahmen des Qualitätsmanagements. Dabei wird nicht nur die Produktion mit ihren vor- und nach gelagerten Bereichen beleuchtet, sondern das gesamte Unternehmen unter Einbeziehung der Beziehungen zum Umfeld. Auf allen betrieblichen Ebenen entsteht ein System von vernetzten Regelkreisen. Durch dieses System werden die Ziele, Strukturen, Verantwortlichkeiten, Prozesse, Verfahren und die entstehenden Kosten festgelegt.

Eine weitere Funktion des Qualitätsmanagementsystems und seiner Dokumentation ist es, die Grundlage für die Aufrechterhaltung und Pflege der im System integrierten Faktoren bereitzustellen. Dadurch soll eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungen des Unternehmens ermöglicht werden.^[7]

Somit dient das Qualitätsmanagementsystem der strukturierten und durchdachten Umsetzung der Qualitätsaufgaben. Wie das Qualitätsmanagementsystem gestaltet ist, hängt von der individuellen Zielsetzung des Unternehmens ab. Weitere verschiedenste Einflussgrößen sind ausschlaggebend dafür, dass es kein einheitliches Qualitätsmanagementsystem für alle Unternehmen geben kann.^[8]

Bei der Firma Mustermann wird die Norm DIN ISO/TS 16949:2002 angewandt. Diese Norm ist speziell auf Automobilzulieferer zugeschnitten. Der Trend bei der Firma Mustermann geht aber immer mehr weg von dieser Norm, hin zu vom Kunden festgelegten Normen. Grund dafür ist, dass in vielen Bereichen der Fertigung, die von den Kunden verlangten Qualitätsanforderungen stark von der DIN ISO/TS 16949:2002 abweichen. Dies führte in der Vergangenheit häufig zu Problemen bei den Lieferungen. Als Folge dieser Entwicklung und mit dem übergeordneten Ziel, den Kunden zufrieden zu stellen, wurde teilweise nach den, von den Kunden verfassten, Qualitätsnormen produziert.

2.1.4 Grundprinzip des lernenden Unternehmens

Es reicht heute nicht mehr aus durch bessere Produktivität und einem dadurch möglichem niedrigerem Preis mit den Wettbewerbern zu konkurrieren. Qualität und Flexibilität kommen als Faktoren hinzu. Inzwischen werden Innovation, Lernfähigkeit und Einmaligkeit der Produkte zum wesentlichen Überlebensfaktor der Unternehmen. „Der Kunde will nicht wissen, was geht und was nicht; er will nur vorbringen, was er sich eigentlich wünscht.“^[9]

Daraus resultiert, dass die aktuelle Losung heute nicht mehr nur „Just in Time“, sondern immer mehr „Just for you“ ist.^[10]

Das Ziel der Unternehmenstätigkeit besteht ganz unmittelbar in der besseren Erfüllung der Kundenwünsche. Mittelbar entsteht daraus eine Flexibilität, deren innere Auswirkungen auf das Unternehmen man auch mit „Lernen“ bezeichnen kann, also „Lernende Unternehmen“. Die Produktion verläuft nicht mehr längerfristig kontinuierlich optimiert, sondern muss flexibel den Kundenwünschen entsprechend „mitfließen“. Management ist kein Steuern des Ist-Zustandes zu einem stabilen Soll-Zustand, sondern muss „Change-Management“ sein. Der Umgang mit dem Wissen der Mitarbeiter wie des Unternehmens sowie die ständige Innovationsfähigkeit ist wesentlicher Inhalt des Managements.^[11]

Im Ergebnis entsteht eine Organisation, die das Lernen aller Mitarbeiter ermöglicht und fördert. Aus diesem Prozess heraus entwickelt sich die Organisation kontinuierlich selbst weiter.^[12]

2.2 Der Geschäftsprozess und das Geschäftsprozessmanagement

Hammer und Champy beschreiben den Geschäftsprozess als eine Sammlung von Aktivitäten, die einen Input benutzen, um einen Output zu erzeugen, welcher einen Wert für einen Kunden darstellt (Betonung des Kundenbezugs).^[13]

Davenport definiert einen Geschäftsprozess als strukturierte, messbare Menge von Aktivitäten, um einen spezifizierten Output für einen Kunden oder Markt zu erzeugen.^[14]

Von einem Geschäftsprozess spricht man, wenn wertschöpfende Aktivitäten einer Organisation funktionsübergreifend zusammengefasst werden. Innerhalb des Geschäftsprozesses ergibt sich eine schlüssige Architektur aus Geschäfts-, Haupt- und Teilprozessen, wobei die Teilprozesse im Sinne einzelner Handlungen zugeordnet werden. Ein Geschäftsprozess hat immer strategische Bedeutung für das Unternehmen. Geschäftsprozesse können sich über das Unternehmen hinaus erstrecken und Aktivitäten von Kunden, Lieferanten und Partnern einbinden. Üblicherweise gibt es in einem Unternehmen folgende Geschäftsprozesse: Verkaufsprozess, Forschung und Entwicklung (F&E), Herstellprozess, Finanzprozess, Personalmanagement, Materialwirtschaft, Informationsmanagement, Logistik, Unternehmenssteuerung. Oft erfolgt eine Unterteilung in Primär- (Verkaufsprozess, Forschung und Entwicklung (F&E), Herstellprozess) und Sekundär- oder Supportprozesse (die anderen Prozesse). Strategisch steht die Befassung mit Geschäftsprozessen zwischen dem Bereich Marketing im Unternehmen und der Organisationsentwicklung eines Unternehmens.^[15]

Die Geschäftsprozesse sind eingebettet im Geschäftsprozessmanagement (Business Process Management oder Business Process Engineering). Das Geschäftsprozessmanagement ermöglicht eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse. Dieses Konzept wurde Anfang der 80er Jahre entwickelt. Das Geschäftsprozessmanagement umfasst alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Prozesse eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. Dabei erfolgt die Aufgabenteilung im gesamten Unternehmen nach einer durch die Wertschöpfungskette vorgegebenen Prozessnotwendigkeit, wie sie im Fertigungsbereich schon immer als normal angesehen wurde.^[16]

2.3 Die Systemanalyse allgemein sowie die Systemanalyse im Zertifizierungsprozess

Die Systemanalyse dient zur Ermittlung des gegenwärtigen Status quo in dynamischen Systemen und zur Beurteilung des Ist – Zustandes. Es werden sowohl die bestehenden Prozesse als auch die Aufbauorganisation in die Analyse miteinbezogen. Die Prozessanalyse liefert die Voraussetzungen, um bestehende Verbesserungspotentiale und notwendige Veränderungen erkennen zu können. Bestandteile der Systemanalyse sind die Ist – Aufnahme und die Ist – Analyse. Zweck der Ist – Aufnahme ist die Ermittlung des gegenwärtigen Zustandes der Organisation unter Zuhilfenahme verschiedener Erhebungstechniken, als Beispiele seien hier Interviews, Fragebögen, Selbstaufschreibungen, Beobachtungen und Dokumentenauswertung genannt. Darüber hinaus sollten, falls möglich, in dieser Phase bereits Prozessdaten / Kennzahlen gesammelt werden, um spätere Vergleiche zu ermöglichen. Bei der Ist – Analyse werden die zuvor in der Ist – Aufnahme gesammelten Ergebnisse und Daten kritisch nach Schwachstellen, Abweichungen und Verbesserungspotentialen durchleuchtet. Die Gestaltung von einzelnen Prozessen oder ganzen Prozesssystemen erfordert vom Organisator ein hohes Maß an Phantasie und innovativen Fähigkeiten. Er muss i.d.R. eine Vorstellung von Prozessen haben, welche in der Realität noch nicht existent sind. Dem Organisator stehen hierfür eine Reihe von Techniken und Instrumenten zur Verfügung, z.B. die 4-Schritt-Methode (die auch in dieser Arbeit Anwendung findet), die Grundlagenanalyse, die ABC – Analyse, die Wirtschaftlichkeitsanalyse, Benchmarking, die Kommunikationsanalyse usw. Ist dem Organisator auch der angestrebte Soll – Zustand, welcher aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden muss, bekannt, kann er bereits in dieser Phase die Anforderungsanalyse durchführen, d.h. die Leistungsanforderungen an das zu gestaltende System werden überprüft.

Bei der Systemanalyse im Rahmen einer Zertifizierung eines Unternehmens werden die einzelnen Schritte der Zertifizierung vom leitenden Gutachter durchgeführt. Der Gutachter begleitet das Unternehmen durch den Begutachtungsprozess.^[17]

Der Betrachter des Systems konstruiert ein Modell. Dabei trifft er eine Auswahl bezüglich der Elemente und Beziehungen des Systems. Dieses Modell ist ein begrenztes, reduziertes, abstrahiertes Abbild der Wirklichkeit, mit dessen Hilfe Aussagen über vergangene und zukünftige Entwicklungen und Verhaltensweisen des Systems in bestimmten Szenarien gemacht werden sollen.^[18]

Es folgt eine Vorbeurteilung des Managementsystems, wodurch der Gutachter einen ersten Eindruck über das Unternehmen und deren Produktionseinrichtungen vor Ort erhält. Bei der Prüfung der Dokumentation wird das Managementhandbuch des Kunden im Hinblick auf die Erfüllung der Forderungen der jeweiligen Regelwerke untersucht. Der Gutachter weist dabei auf Lücken und Verbesserungsmöglichkeiten in der Dokumentation hin. Die Auditier- und Zertifizierbarkeit des Managementsystems wird damit bereits zu einem frühen Zeitpunkt geklärt. Der Gutachter dokumentiert die Ergebnisse der Systemanalyse und stellt sie dem Unternehmen zur Verfügung. Auf der Basis der Ergebnisse werden die weiteren Schritte besprochen und es wird ein Zeitplan festgelegt.^[19]

Arbeitschritte einer Systemanalyse:

1. Festlegen der Systemgrenzen zur Unterscheidung von System und Umwelt.
2. Feststellen derjenigen Systemelemente, die für die Fragestellung als relevant betrachtet werden.
3. Feststellen derjenigen Beziehungen zwischen den Systemelementen, die für die Fragestellung als relevant betrachtet werden.
4. Feststellen der Systemeigenschaften auf der Makroebene.
5. Feststellen der Beziehungen des Systems zur Umwelt bzw. zu anderen Systemen, wenn von der Betrachtung des Systems als isoliertes oder geschlossenes System zum offenen System übergegangen wird.
6. Darstellung der Analyseergebnisse.^[20]

2.4 Die Prozess und Prozessmanagement Definition

Ein Prozess ist jede Art von einzelner oder zusammengesetzter Tätigkeit, die dazu führt, ein materielles oder immaterielles Produkt zu erzeugen. Dieses Produkt muss den Anforderungen des Kunden oder Abnehmers entsprechen. Ein Prozess hat einen messbaren In- und Output, fügt Werte hinzu und ist wiederholbar.^[21]

Die Definition des Begriffs „Prozess“ kann man aber auch stark zusammenfassen. Prozesse sind Systeme von Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umwandeln.^[22]

Als erstes muss der Soll-Prozess festgelegt werden. Die Grundlage hierfür ist die Prozessbeschreibung, in welcher der Prozessablauf, die Prozessziele, die zugehörigen Verantwortlichkeiten und die begleitenden Unterlagen schriftlich festgelegt werden. Nach der Freigabe des Prozesses kann mit der Prozessausführung begonnen werden. Das methodische Vorgehen zur Prozessdefinition bildet die 4-Schritt-Methode, die auch in dieser Arbeit verwendet wurde.^[23]

Das Prozessmanagement ist für die prozessorientierte Gestaltung des Unternehmens zuständig. Der Fokus ist hierbei auf die Prozesse gerichtet. Es gilt, die Unternehmensprozesse übergreifend zu verstehen und zu optimieren. Die Ablauforganisation, also das Durchführen von Aufgaben, und auch zeitliche und räumliche Aspekte stehen im Mittelpunkt der Betrachtung. Also „Wer macht was, wann und womit?“^[24]

Prozessmanagement bedeutet also nicht die Steuerung der Prozesse, was der Managementbegriff vermuten lässt, sondern die Gestaltung mit dem Ziel der Vereinfachung und Verbesserung.^[25]

2.4.1 Die Prozessebenen und -elemente einer Organisation

Die unter Punkt 2.2 bereits vorgenommene Unterteilung in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse ist in nahezu der gesamten Literatur anzutreffen. Es werden im Allgemeinen nur unterschiedliche Begriffe verwendet. So spricht Porter von Primär- und unterstützenden Aktivitäten^[26], Horvath von Kern- und Supportprozessen^[27] und Schmelzer von primären und sekundären Geschäftsprozessen.^[28] Eine weitere Unterteilung nimmt Österle vor, er differenziert in Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse.^[29] Eine ähnliche Dreiteilung nimmt Müller-Merbach vor, er bezeichnet die Prozessarten als produktive, administrative und unterstützende Prozesse.^[30] Die IATF vertritt ebenfalls die Einteilung in drei Prozessebenen, im Auditfragenkatalog zur TS 16949 werden neben den wertschöpfenden Realisierungsprozessen und zugehörigen Unterstützungsprozessen zusätzlich die Managementprozesse genannt.^[31]

Um eine einheitliche Syntax für diese Arbeit festzulegen, wird im weiteren Verlauf die bereits von der Unternehmensleitung der Bergmann Automotive festgelegte Einteilung der Prozessebenen verwendet:

- Managementprozesse
- Geschäftsprozesse
- Unterstützungsprozesse
- Mess-, Prüf-, und Verbesserungsprozesse

Zusammen mit den einzelnen Prozessen und den zugehörigen Schnittstellen bilden diese Ebenen die Prozesslandkarte der Firma Bergmann Automotive ab.

Um eine gemeinsame Nomenklatur bei der Betrachtung einzelner Prozesse zu gewährleisten ist es sinnvoll, diese einheitlich zu strukturieren. Folgende Elemente eines Prozesses sind hierbei wesentlich und werden im Rahmen dieser Arbeit verwendet:^[32]

- Ziele
- Input
- Ressourcen
- Anstoß
- Tätigkeiten (Ablauf)
- Output
- Messungen an Prozess und Produkte
- Vorgehen bei Störungen oder Änderungen
- Verbesserungen

Abb. 2 stellt die Zusammenhänge zwischen diesen einzelnen Elementen eines Prozesses exemplarisch da:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Modellhafte Darstellung der Elemente eines Prozesses

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Cassel, M.: Qualitätsmanagement nach ISO/TS 16949, Hanser Verlag, München/Wien, 2004, Kap. 1, S. 13

Auf eine weitergehende Erläuterung der einzelnen Elemente eines Prozesses wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, weil diese in der Regel selbsterklärend sind und auch ihre Beziehungen untereinander durch Abb. 2 hinreichend dargelegt wird.

2.4.2 Die Prozesslandschaft eines Unternehmens

In der Prozesslandschaft werden alle in der Organisation vorhandenen Prozesse im Überblick dargestellt. Dazu zählen sowohl die Prozesse, die sowohl Leistungen für den Kunden erbringen als auch die Prozesse, welche diese Leistungserbringung steuern, unterstützen und verbessern. Besonderes Augenmerk ist auf die Namenskonvention bei der Bezeichnung von Prozessen zu legen. Es ist eine Kombination aus Haupt- und Zeitwort zu wählen, um den Prozesscharakter bereits im Namen darzustellen (z.B.: Unternehmen steuern anstatt Unternehmenssteuerung).^[33]

Die Prozessbeschreibungen können in Prozesslandkarten, Tabellen, Matrizen oder auch schriftlich ausformuliert vorgenommen werden.^[34]

Es ist die Aufgabe der Prozesslandkarte, die Verbindungen, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen der einzelnen Geschäftsprozesse in der Organisation übersichtlich darzustellen. Die Prozesslandkarte darf nur die für den Unternehmenserfolg wesentlichen Prozesse abbilden, untergeordnete Prozesse werden nicht berücksichtigt. Die Anzahl der abgebildeten Prozesse ist individuell für jedes Unternehmen festzulegen. In der Literatur finden sich bezüglich der Anzahl die verschiedensten Empfehlungen. Hierbei liegen die Empfehlungen für die Anzahl der primären Prozesse zwischen drei und zwölf.^[35]

Schmelzer und Sesselmann empfehlen für die sekundären Geschäftsprozesse ebenfalls eine maximale Anzahl von fünf bis acht Prozessen.^[36]

[...]

^[1] Vgl. Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement, 2. Auflage, München, 2001, S. VII

^[2] Vgl. Wagner, K. W.: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement, 3. Auflage, München, 2006, S. 37

^[3] Vgl. Kamiske, G. F.: Qualitätsmanagement von A bis Z, 5. Auflage, München/Wien, 2006, S. 170

^[4] Vgl. Ebel, B.: Qualitätsmanagement: Konzepte des Qualitätsmanagements, Organisation und Führung, Ressourcenmanagement und Wertschöpfung, Berlin, 2001, S. 33

^[5] Vgl. Kamiske, G. F.: Qualitätsmanagement von A bis Z, 5. Auflage, München/Wien, 2006, S. 170

^[6] Vgl. Kamiske, G. F.: Qualitätsmanagement von A bis Z, 5. Auflage, München/Wien, 2006, S. 206

^[7] Vgl. Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement-Strategien, Methoden, Techniken, 3. Auflage, München/Wien, 2001, S. 49

^[8] Vgl. Kamiske, G. F.: Qualitätsmanagement von A bis Z, 5. Auflage, München/Wien, 2006, S. 210

^[9] Vgl. Höhler, G.: Spielregeln, in Zeitschrift: "Innovation & MANAGEMENT", 11/1992, S. 126

^[10] Vgl. Lutz, C., Zucker, B.: Das Unternehmen im kulturellen Zeitalter, Intelligente Unternehmen – Herausforderung Wissensmanagement, Wien 1995, S. 73-86

^[11] Vgl. Frei, F., Hugentobler, M.: Die kompetente Organisation. Qualifizierende Arbeitsgestaltung - die europäische Alternative, Zürich/Stuttgart, 1993, S. 4

^[12] Vgl. Sauter, W.: Virtuelle Netzwerke des Lern- und Wissensmanagements – Lösungskonzepte für klein- und mittelständische Unternehmen, in: Deutsches Industrial-Engineering-Jahrbuch 1998 (REFA), S. 32

^[13] Vgl. Hammer, M. / Champy, J.: Business Reengineering – Die Radikalkur für das Unternehmen, 5. Auflage, Campus Verlag , Frankfurt/Main, 1995, S. 157f.

^[14] Davenport, T. H.: Process Innovation – Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, 1993, S. 28

^[15] Vgl. Schmelzer H. J./ Sesselmann W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 4. Auflage, München/Wien, 2004, S. 46-47

^[16] Vgl. Kamiske, G. F.: Qualitätsmanagement von A bis Z, 5. Auflage, München/Wien, 2006, S. 160-161

^[17] Vgl. o.V.: http://www.qm-infocenter.de/qm/overview_basic.asp?task=4&basic_id=2611914518- 68&bt=00025.00050, [Zugriff: 23.04.06]

^[18] Vgl. o.V.: http://de.wikipedia.org/wiki/Systemanalyse, [Zugriff: 10.05.2006]

^[19] Vgl. o.V.: http://www.qm-infocenter.de/qm/overview_basic.asp?task=4&basic_id=2611914518- 68&bt=00025.00050, [Zugriff: 23.04.06]

^[20] Vgl. o.V.: http://de.wikipedia.org/wiki/Systemanalyse, [Zugriff: 10.05.2006]

^[21] Vgl. Masing, W.: Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Auflage, München/Wien, 1999, S. 54

^[22] Vgl. Geiger, W., Kotte, W.: Handbuch Qualität – Grundlagen und Elemente des QM: Systeme- Perspektiven, 4. Auflage, Wiesbaden, 2005, S. 92

^[23] Vgl. Wagner, K. W.: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement, 3. Auflage, München, 2006, S. 33

^[24] Vgl. o.V.: http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement, [Zugriff: 10.05.2006]

^[25] Vgl. o.V.: http://www.olev.de/p.htm, [Zugriff: 10.05.2006]

^[26] Vgl.: Porter, M.: Wettbewerbsvorteile – Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Auflage, Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main, 2000, S. 69

^[27] Vgl.: Horváth, P.: Controlling, 9.Auflage, Verlag Franz Vahlen, München, 2003, S. 106ff.

^[28] Vgl. Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 3. Auflage, Hanser Verlag, München/Wien, 2003, S. 39f.

^[29] Vgl.: Österle, H. Österle, H.: Buisness Engineering Prozess- und Systementwicklung– Band 1: Entwurfstechniken, 2. Auflage, Springer Verlag, Berlin/Heidelberg/New York, 1995, S. 130f.

^[30] Vgl.: Müller-Merbach, H.: Operative und strategische Kernprozesse, in Zeitschrift: Technologie und Management Jahrgang 43, Ausgabe 3, 1994, S. 99ff.

^[31] Vgl.: ISO ( 2002c): Technische Spezifikation ISO/TS 16949 – QM-Systenaudit- Fragenkatalog basierend auf dem prozessorientierten Auditansatz – Auditfragenkatalog zur ISO/TS 16949:2002, VDA / QMC, Oberursel, 2002, S. 65

^[32] Vgl. Cassel, M.: Qualitätsmanagement nach ISO/TS 16949, Hanser Verlag, München/Wien, 2004, Kap. 1, S. 13ff.

^[33] Vgl. Wagner, K. W.: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement, 3. Auflage, München, 2006, S. 37

^[34] Vgl. Leonhard, Karl-Wilhelm / Naumann, Peter: Managementsysteme – Begriffe – Ihr Weg zu klarer Kommunikation, DGQ-Band 11-04, Berlin / Wien / Zürich, 2002, S. 166

^[35] Vgl. Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 3. Auflage, Hanser Verlag, München/Wien, 2003, S. 53

^[36] Vgl. ebenda