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Offshoring in der deutschen IT-Industrie am Beispiel der osteuropäischen Länder

©2006 Diplomarbeit 107 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Die Internationalisierung des Wettbewerbs und der wachsende Kostendruck bringen immer mehr Unternehmen dazu, ihre Strategien international auszurichten und sich verstärkt mit den Vor- und Nachteilen verschiedener Länder als Produktions- und Investitionsstandorte auseinanderzusetzen. Die Thematik der Verlagerung von Unternehmensaktivitäten in Niedriglohnländer, das sog. Offshoring, hat nun auch den Dienstleistungssektor erreicht.
Die vorliegende Arbeit gibt auf Basis aktueller Forschungsliteratur einen Überblick über die Offshoring-Entwicklung im Bereich Software und IT-Services der deutschen IT-Industrie am Beispiel von Osteuropa. Obwohl sich diese Entwicklung noch im Pilotstadium befindet, ist Offshoring gerade für deutsche IT-Unternehmen nicht nur ein Kosteneinsparungsmodell, sondern ist viel mehr als eine Internationalisierung der Wertschöpfungsstrukturen im Rahmen einer Internationalisierungsstrategie zu verstehen. Gerade in diesem Internationalisierungsprozesses könnten osteuropäische Länder eine wichtige Rolle spielen. Die Vorteile, die sich aus der geographischen und kulturellen Nähe Osteuropas ergeben, machen die Region zu einem attraktiven Verlagerungsort.
Gang der Untersuchung:
Immer mehr Unternehmen nehmen eine Internationalisierung vor, um von den Möglichkeiten, die die Globalisierung der Weltwirtschaft mit sich bringt, profitieren zu können. Unterschiedliche Ziele werden dabei verfolgt und unterschiedliche Internationalisierungsstrategien werden formuliert.
Schwerpunkt dieser Arbeit ist die Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten in Niedriglohnländer, auch als Offshoring bezeichnet. Untersucht wird dies am Beispiel der IT-Industrie, insbesondere des Segments „Software und IT-Dienstleistungen“. Gerade die wissensintensive Wertschöpfung und der Dienstleistungscharakter dieses Bereiches, machen ihn sehr attraktiv für die Analyse der aktuellen Offshoring-Entwicklung.
Ziel ist es noch den Begriff „Offshoring“ zu konkretisieren und Formulierungsphasen der Offshoring-Strategie darzulegen. Es wird außerdem der Versuch unternommen, die Bedeutung der Osteuropäischen Länder als Destination für eine Auslagerung im Bereich Software und IT-Dienstleistung zu ermitteln.
Die Untersuchung findet wie folgt statt. Ausgehend von den im ersten Kapitel angeführten Überlegungen über Globalisierung, ihre Kräfte und die Internationalisierung von Unternehmen wird im Kapitel 2 der Begriff der Internationalisierungsstrategie […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Plamen Petkov
Offshoring in der deutschen IT-Industrie am Beispiel der osteuropäischen Länder
ISBN-13: 978-3-8366-0027-9
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Universität Regensburg, Regensburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany



Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
I
ABSTRACT III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS IV
TABELLENVERZEICHNIS
V
1.
EINFÜHRUNG UND HINTERGRUND
1
1.1.
Globalisierung, Internationalisierung von Unternehmen
3
1.2.
Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
7
2.
OFFSHORING ALS ELEMENT DER
INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIE VON UNTERNEHMEN DER
IT-INDUSTRIE
9
2.1.
Grundlegendes zum Begriff der Internationalisierungsstrategie
9
2.1.1.
Begriff der Internationalisierungsstrategie
9
2.1.2.
Dimensionen und Einflussfaktoren 10
2.1.3.
Typisierung von Internationalisierungsstrategien 14
2.1.4.
Formen der Strategieumsetzung 17
2.2.
Internationale Standortverlagerung 22
2.3.
Offshoring in der deutschen IT-Industrie 25
2.3.1.
Die IT-Industrie in Deutschland 25
2.3.2.
Der Begriff Offshoring 28
2.3.3.
Voraussetzungen und Treiber der aktuellen Offshoring-Entwicklung in der IT-Industrie 31
2.4.
Zusammenfassung 34
3.
FORMULIERUNG DER OFFSHORING-STRATEGIE 36
3.1.
Ausgangspunkt der Verlagerungsentscheidung 38
3.1.1.
Zielsetzung beim Offshoring 39
3.1.2.
Chancen und Risiken des Offshoring 42
3.2.
Auswahl der zu verlagernden Wertschöpfungs-stufe 47
3.2.1.
Abgrenzung geeigneter Wertschöpfungsstufen 47
3.2.2.
Verlagerung im Bereich IT 48
Plamen Petkov
WS 05/06

Inhaltsverzeichnis
II
3.3.
Bestimmung der Verlagerungsstruktur 53
3.3.1.
Wahl der Koordinationsform der Verlagerung 53
3.3.2.
Erste Generation Offshore-Businessmodelle 55
3.3.3.
Zweite Generation Offshore-Businessmodelle 57
3.4.
Bestimmung des Verlagerungsortes 60
3.4.1.
Ein heuristisches Verfahren zur Standortwahl 61
3.4.2.
Offshore vs. Nearshore 64
3.5.
Zusammenfassung 65
4.
OSTEUROPA ALS VERLAGERUNGSORT 67
4.1.
Der Osteuropäische Markt für IT 67
4.2.
Zur Attraktivität osteuropäischer Länder als Verlagerungsstandort 69
4.2.1.
Offshore Location Attractiveness Index 69
4.2.2.
Überblick über ausgewählte Länder 72
4.2.3.
Empirische Evidenz 80
4.3.
Der aktuelle Stand der Offshoring-Entwicklung im Bereich Software und IT-Service 82
4.4.
Zusammenfassung 84
5.
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 86
LITERATURVERZEICHNIS 91
Plamen Petkov
WS 05/06

Abstract
III
Abstract
Die Internationalisierung des Wettbewerbs und der wachsende Kostendruck
bringen immer mehr Unternehmen dazu, ihre Strategien international auszurich-
ten und sich verstärkt mit den Vor- und Nachteilen verschiedener Länder als
Produktions- und Investitionsstandorte auseinanderzusetzen. Die Thematik der
Verlagerung von Unternehmensaktivitäten in Niedriglohnländer, das sog. Offs-
horing, hat nun auch den Dienstleistungssektor erreicht.
Die vorliegende Arbeit gibt auf Basis aktueller Forschungsliteratur einen Über-
blick über die Offshoring-Entwicklung im Bereich Software und IT-Services der
deutschen IT-Industrie am Beispiel von Osteuropa. Obwohl sich diese Entwick-
lung noch im Pilotstadium befindet, ist Offshoring gerade für deutsche IT-
Unternehmen nicht nur ein Kosteneinsparungsmodell , sondern ist viel mehr als
eine Internationalisierung der Wertschöpfungsstrukturen im Rahmen einer In-
ternationalisierungsstrategie zu verstehen.
Gerade in diesem Internationalisierungsprozesses könnten osteuropäische
Länder eine wichtige Rolle spielen. Die Vorteile, die sich aus der geographi-
schen und kulturellen Nähe Osteuropas ergeben, machen die Region zu einem
attraktiven Verlagerungsort.
Plamen Petkov
WS 05/06

Abbildungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2-1: Einflussfaktoren auf die Internationalisierungsstrategie...12
Abb. 2-2: Das Stufenmodell der Internationalisierung nach Meissner und Gerber
...18
Abb. 2-3: Mechanismen der Internationalisierung...20
Abb. 2-4: Die fünf Phasen der Globalen Restrukturierung ...21
Abb. 2-5: Formen der internationalen Standortverlagerung ...24
Abb. 2-6: Segmente der ITK Industrie...26
Abb. 2-7: Offshoring-Typen...30
Abb. 3-1: Ein Phasenkonzept für die Verlagerung von Wertschöpfungsstufen.37
Abb. 3-2: Ziele einer Offshore-Verlagerung ...40
Abb. 3-3: Motive für Offshoring
Abb. 3-4: Arbeitskosten ...41
Abb. 3-5: Empirische Bewertung der Chancen des Offshoring...44
Abb. 3-6: Empirische Bewertung der Risiken des Offshoring ...46
Abb. 3-7: Core versus Noncore IT Processes...49
Abb. 3-8: Verlagerung von Geschäftsprozessen aus den Bereichen IT & TK...52
Abb. 3-9: First-Generation Offshore Business Models...56
Abb. 3-10: Second-Generation Business Models ...58
Abb. 3-11: Einsparungspotentiale in Abhängigkeit von Verlagerungsform und ­
Ort...65
Abb. 4-1: IT-Markt in ausgewählten Osteuropäischen Ländern ...68
Abb. 4-2: Country Factors...70
Abb. 4-3: A. T. Kearney Offshore Location Attractiveness Index 2004 ...71
Abb. 4-4: Zielländer der Verlagerung im ITK-Bereich ...81
Plamen Petkov
WS 05/06

Tabellenverzeichnis
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2-1: Kennzahlen zur ITK-Branchenentwicklung ...27
Tabelle 3-1: The Three Phases of an Offshore Migration Strategy...38
Tabelle 4-1: SWOT Analyse ausgewählter Länder ...80
Plamen Petkov
WS 05/06

Einführung und Hintergrund
1
1.
Einführung und Hintergrund
Wörter wie Globalisierung, Internationalisierung, internationale Standortverlage-
rung und Produktionsverlagerung machen heutzutage Schlagzeilen in wirt-
schaftlichen Fachzeitschriften. Es sieht so aus, als ob man sich kein Wirt-
schaftsmagazin zur Hand nehmen kann, ohne mit der Thematik der Verlage-
rung von Unternehmensaktivitäten in Niedriglohnländern, dem so genannten
Offshoring, konfrontiert zu werden. Namhafte Forschungseinrichtungen, Unter-
nehmensberater und Zeitschriften kündigen internationale Aktivitäten heimi-
scher Unternehmen an, stellen Prognosen über zukünftige Entwicklungen und
ihre Auswirkungen auf den Heimatmärkten auf. Sogar Politiker bringen es in
ihren Wahlkampfreden zur Sprache. Studien des Deutschen Industrie- und
Handelskammertages (DIHK) zeigen, dass Produktionsverlagerungen der deut-
schen verarbeitenden Industrie ins Ausland infolge von Standortnachteilen
weiterhin zunehmen und dass sich Unternehmen zunehmend global aufstellen.
1
Berichte des Fraunhofer Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung
(ISI) stützen diese Befunde.
2
Bestätigung findet diese These auch in
Forschungsbeiträgen von Unternehmensberatern und Marktforschungsinstitu-
ten. Der Unternehmensberatung Rolland Berger zufolge, hat sich der Trend zu
Auslandsverlagerung stark beschleunigt.
3
Bis vor wenigen Jahren zeigten die Studien, dass vorwiegend arbeitsintensive
Produktionsbereiche und niedrig qualifizierte Tätigkeiten zum Opfer von Verla-
gerungen werden.
4
So stehen aber heute im Gegenteil auch kapital- und wis-
sensintensive Aktivitäten auf dem Prüfstand, wie Forschung und Entwicklung,
1
Vgl. DIHK, 2003, S. 4.
2
Vgl. Kinkel/Lay/Maloca, 2004, S. 61.
3
Vgl. Rolland Berger, 2004, S. 8.
4
Vgl. Beck, 1997, S. 199.
Plamen Petkov
WS 05/06

Einführung und Hintergrund
2
Konstruktion, und sogar administrative Overheadfunktionen.
5
Die Globalisie-
rungswelle hat nun auch den Dienstleistungssektor erreicht. Erste Berichte über
einen Offshoring Boom kamen von der Unternehmensberatung Forrester Re-
search, welche im Jahr 2002 prognostiziert hat, dass allein aus den USA bis
zum Jahr 2015 3,3 Millionen Dienstleistungsjobs in Niedriglohnländern verlagert
werden.
6
2004 teilte eine Studie von Deutsche Bank Research mit, es werden
bis zum Jahr 2009 über 500.000 Arbeitsplätze im deutschen Dienstleistungs-
sektor ausgelagert.
7
Gerade solch finstere Szenarien verleihen der Offshoring
Debatte viel Emotion und politische Brisanz. Ein Phänomen, das seinen Ur-
sprung in den USA hatte, erreicht nun Europa. Die Globalisierung der Dienst-
leistung findet statt.
8
Ein wesentlicher Beitrag zu der rasanten Offshoring Entwicklung leisten die
verlagernden Unternehmen selbst. Viele sehen Offshoring als ein Jahrhundert-
ereignis, als eine ganz seltene Möglichkeit, um einen Quantensprung in Rich-
tung Effizienz zu machen.
9
Sie unterschätzen dabei viel zu oft die Komplexität
einer solchen Entscheidung und deren Umsetzung. Man verspricht sich Kos-
teneinsparungen von bis zu über 50 Prozent. Risikofaktoren werden aus Naivi-
tät völlig ignoriert und Offshoring Projekte werden gestartet, ohne zu wissen
was es kosten wird und wie sie konkret durchzuführen sind. So, vergleicht der
Präsident des amerikanischen Unternehmensberaters Ventoro, Phillip J. Hatch,
die aktuelle Entwicklung mit den Zeiten des Goldrausches in Kalifornien.
10
In
diesem Zusammenhang ist es wohl keine Überraschung, dass Forschungsin-
stitute bereits Rückverlagerungen aus dem Ausland melden.
11
5
Vgl. DIHK, 2003, S. 1-2; Rolland Berger, 2004, S. 10.
6
Vgl. The Economist, 2003, S. 1; Farrell, 2004, S. 84.
7
Vgl. Schaaf, 2004, S. 1.
8
Vgl. Schaaf, 2004, S. 1, 3.
9
Vgl. Deloitte Research, 2004, S. 4.
10
Vgl. Hatch, 2005, S. 3.
11
Vgl. Kinkel/Lay/Maloca, 2004, S. 61.
Plamen Petkov
WS 05/06

Einführung und Hintergrund
3
Da Offshoring ein Phänomen ist, das von Globalisierungs- bzw.
Internationalisierungsprozessen stark geprägt wird, ist es nahe liegend, sich
zunächst mit den Begriffen der Globalisierung und Internationalisierung, deren
Eigenschaften und Auswirkungen auf die Institution Unternehmen,
auseinanderzusetzen.
1.1. Globalisierung, Internationalisierung von
Unternehmen
In der wissenschaftlichen Literatur herrscht Uneinigkeit über die Frage, was
genau Globalisierung bedeutet, und ob es sich dabei um eine neue
Erscheinung handelt oder nicht.
Nach Beck ist der Begriff der Globalisierung ,,das sicher am meisten gebrauchte
­ missbrauchte ­ und am seltensten definierte, wahrscheinlich
missverständlichste, nebulöseste und politisch wirkungsvollste (Schlag- und
Streit-) Wort der letzten, aber auch der kommenden Jahre".
12
Viele Autoren,
darunter auch Gundlach, sind der Meinung, dass Globalisierung eigentlich
nichts Neues ist. Er charakterisiert die Globalisierung als ,,immer enger
werdende Vernetzung der Weltmärkte, also eine Zunahme der internationalen
Arbeitsteilung".
13
Die Gruppe von Lissabon lehnt diese Einsicht ab und betont,
Globalisierung sei eine neue Erscheinung und kann unterschiedliche Formen
annehmen.
14
Mehr Konsens in der Literatur herrscht bezüglich der Aussage,
dass man zwischen Globalisierung von Märkten und Globalisierung von
Unternehmen unterscheiden kann. Die Globalisierung von Märkten drückt sich
aus in der Möglichkeit ausländische Produktmärkte ohne wesentliche
Schranken zu erreichen und die Globalisierung von Unternehmen äußert sich in
den grenzüberschreitenden Aktivitäten der Institution Unternehmen.
15
12
Beck, 1997, S. 42.
13
Gundlach, 1995, S. 4.
14
Vgl. Colon, 2001, S. 47.
15
Vgl. Härtel/Jungnickel, 1996, S. 39.
Plamen Petkov
WS 05/06

Einführung und Hintergrund
4
Welche Kräfte treiben heute Globalisierung an und welche Auswirkung haben
diese auf die Unternehmensstrategie? Fasst man die Auffassungen in der
wirtschaftlichen Literatur zusammen, sind dies unter anderem: die
Globalisierung der Kapitalmärkte, das Wachstum der Schwellenländer, die
Deregulierung von Märkten und Industrien sowie der schnelle
Technologiewandel. Globale Kapitalmärkte ermöglichen den Unternehmen
einen leichteren Zugang zu Kapital und bestimmen das Shareholder ­ Value -
Prinzip als Metrik und Zielfunktion unternehmerischen Handelns, was die
Interaktion zwischen Unternehmern und Investoren wesentlich erleichtert. Die
Deregulierung von Märkten und Industrien, d. h. die Liberalisierung des Waren-,
Dienstleistungs- und Kapitalverkehrs, oder die Öffnung der Grenzen nach
Osten und die EU-Integration üben einen starken Kostendruck auf
Unternehmen. Diese müssen ihre Strategie international ausrichten und die
Möglichkeiten ausschöpfen, die gerade wirtschaftlich wachsende
Entwicklungsländer bieten. Einerseits sind dies schnell aufstrebende Güter- und
Dienstleistungsmärkte, welche gerade für solche Unternehmen von Bedeutung
sind, die wegen gesättigter heimischen Märkte an die Grenzen ihrer
Entwicklungsmöglichkeiten stoßen. Andererseits bieten sich die
Entwicklungsländer auch als Produktionsstandorte, wo die Arbeitskosten im
Vergleich zu Industrieländern immer noch sehr niedrig sind. Die rasante
Entwicklung im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie ist
nur ein Beispiel des schnellen Technologiewandels. In den letzten Jahren hat
diese vor allem dazu beigetragen, dass Informations-, Interaktions- und
Transaktionskosten sehr stark gesunken sind und die räumliche Entfernung
teilweise virtuell geworden ist. Demzufolge wird eine schnellere und
kostengünstigere Umsetzung der internationalen Aktivitäten ermöglicht.
16
Weil der Einstieg in internationale Geschäftsprozesse folglich einfacher bzw. ein
notwendiger Schritt geworden ist, wagen immer mehr Unternehmen diesen
16
Vgl. Rall, 2003, S. 4-6; Von Behr, 2001, S. 9-11; Macharzina/Wolf, 2005, S. 947­949.
Plamen Petkov
WS 05/06

Einführung und Hintergrund
5
Sprung.
17
Dies bestätigt auch die Organization for Economic Cooperation and
Development (OECD) und führt unter anderem die verstärkte Entwicklung
internationaler strategischer Allianzen, die internationale Ausrichtung von
Unternehmensfunktionen (wie z.B. Produktion, Finanzierung, Marketing und
Beschaffung) und die breite geographische Streuung der unternehmerischen
Auslandsaktivitäten, als Kennzeichen der Globalisierung an.
18
Bezüglich des Begriffs der Internationalisierung, herrscht in der Literatur
Einigkeit. Unter Internationalisierung versteht man ,,jegliche
grenzüberschreitende Aktivität einer Organisation".
19
Man unterscheidet dabei zwischen institutioneller und funktionaler
Internationalisierung. Während bei einer institutionellen Internationalisierung
Investitionen getätigt und somit Unternehmensanteile im Ausland angesiedelt
werden, werden bei einer funktionalen Internationalisierung lediglich Produkte
eines Unternehmens ins Ausland transferiert.
20
Im Laufe eines Internationalisierungsprozesses verfolgen Unternehmen
unterschiedliche Ziele, die auf die Entwicklung von
Internationalisierungsstrategien einen erheblichen Einfluss haben können.
Unter anderem wird zwischen absatz-, kosten-, beschaffungs- und
wettbewerbsorientierte Ziele unterschieden. Absatzorientierte Ziele sind
beispielsweise die Sicherung und Erschließung von Auslandsmärkten bzw. der
Zugang zu Wachstumsmärkten. Die Ausnutzung von niedrigeren
Produktionskosten im Ausland fällt unter die Gruppe Kostenorientierung, und
die Sicherung von Rohstoffquellen ist ein beschaffungsorientiertes Ziel. Ein
17
Vgl. Von Behr, 2001, S. 9-10.
18
Vgl. Härtel/Jungnickel, 1996, S. 39-40; Theurl, 1999, S. 29.
19
Germann/Rürup, 1996, S. 20.
20
Vgl. Jenner, 1994, S. 3-4.
Plamen Petkov
WS 05/06

Einführung und Hintergrund
6
Beispiel für ein wettbewerbsorientiertes Ziel kann die Nachahmung der
Internationalisierung wichtiger Wettbewerber darstellen.
21
Wenn man sich mit der Thematik der Internationalisierung von Unternehmen
(Internationales Management) näher befasst, stößt man unmittelbar auf
Bezeichnungen wie globales, internationales, multinationales und
transnationales Unternehmen. Obwohl diese Begriffe oftmals synonym
gebraucht werden, unterscheiden manche Autoren zwischen den einzelnen
Ausprägungen. So sind für Broll multinationale Unternehmen die Hauptakteure
der Weltwirtschaft. Er definiert sie als: ,,weltweit tätige Unternehmen, die durch
Standortwahl und unter Beachtung politischer, rechtlicher und steuerlicher
Faktoren bestrebt sind, ihre Unternehmensziele zu verwirklichen."
22
Bartlett und Ghoschal untersuchen die organisatorischen Eigenschaften, die
Unternehmen im Vorfeld einer Internationalisierung aufweisen und liefern eine
klare Differenzierung zwischen multinationale, globale und internationale
Unternehmen. Sie machen klar, aufgrund der unterschiedlichen
organisatorischen Eigenschaften, besitzt jeder Unternehmenstyp gewisse
Stärken und Schwächen im internationalen Wettbewerb.
23
Da es sich aber an dieser Stelle nur um einen Überblick über die in der
wirtschaftlichen Literatur angewendeten Begriffe des Unternehmens im Felde
des Internationalisierungsprozesses handeln soll, wird auf eine ausführliche
Darstellung der einzelnen Unternehmenstypen verzichtet. Außerdem wird auf
folgende Sichtweise abgestellt: Die Globalisierung der Wirtschaft bestimmt den
wirtschaftlichen Rahmen, in dem Unternehmen international interagieren. Die
Internationalisierung fasst die unterschiedlichen internationalen Aktivitäten der
Unternehmen zusammen. Und einzelne oder mehrere internationale Tätigkeiten
21
Vgl. Fiedler/Benz, S. 156-157; Meffert/Bolz, 2001, S. 97f.
22
Broll, 1990, S. 9.
23
Vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990, S. 83-84.
Plamen Petkov
WS 05/06

Einführung und Hintergrund
7
eines Unternehmens werden später unter dem Begriff der
Internationalisierungsstrategie subsumiert.
1.2. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der
Arbeit
Wie vorangehend dargelegt, nehmen immer mehr Unternehmen eine
Internationalisierung vor, um von den Möglichkeiten, die die Globalisierung der
Weltwirtschaft mit sich bringt, profitieren zu können. Unterschiedliche Ziele
werden dabei verfolgt und unterschiedliche Internationalisierungsstrategien
werden formuliert.
Schwerpunkt dieser Arbeit ist die Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten in
Niedriglohnländer, auch als Offshoring bezeichnet. Untersucht wird dies am
Beispiel der IT-Industrie, insbesondere des Segments ,,Software und IT-
Dienstleistungen". Gerade die wissensintensive Wertschöpfung und der Dienst-
leistungscharakter dieses Bereiches, machen ihn sehr attraktiv für die Analyse
der aktuellen Offshoring-Entwicklung. Ziel ist es noch den Begriff ,,Offshoring"
zu konkretisieren und Formulierungsphasen der Offshoring-Strategie darzule-
gen.
Es wird außerdem der Versuch unternommen, die Bedeutung der Osteu-
ropäischen Länder als Destination für eine Auslagerung im Bereich Software
und IT-Dienstleistung zu ermitteln.
Die Untersuchung findet wie folgt statt. Ausgehend von den bereits angeführten
Überlegungen über Globalisierung, ihre Kräfte und die Internationalisierung von
Unternehmen wird im Kapitel 2 der Begriff der Internationalisierungsstrategie
aufgegriffen. Nach einer kurzen Skizzierung des Bedeutungsinhalts einer inter-
nationalen Standortverlagerung, findet die Begriffsbestimmung und Analyse von
Offshoring in der IT Industrie statt.
Im Kapitel 3 werden in einem theoretischen Teil die Phasen der Formulierung
der Offshoring-Strategie gezeigt. Die Zielen, Chancen und Risiken von
Offshoring werden aufgezeigt und die Phasen der Auswahl geeigneter
Plamen Petkov
WS 05/06

Einführung und Hintergrund
8
Wertschöpfungsstufen, der Verlagerungsstruktur und des Verlagerungsortes
werden dargestellt.
Nachdem in Kapitel 3 die Besonderheiten der Entscheidung über die Auswahl
geeigneter Verlagerungsstandorte dargelegt wurden, wird im Kapitel 4 die
Eignung osteuropäischer Standorte für die Verlagerungsstrategien deutscher
IT-Unternehmen untersucht.
Im Kapitel 5 findet schließlich eine Zusammenfassung der gewonnenen Er-
kenntnisse und einen Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungen in diesem
Bereich statt.
Plamen Petkov
WS 05/06

Offshoring als Element der Internationalisierungsstrategie von Unternehmen der IT-Industrie
9
2.
Offshoring als Element der I
rungsstrategie von Unternehmen de
Industrie
nternationalisie-
r IT-
nternationalisie-
2.1. Grundlegendes zum Begriff der I
rungsstrategie
2.1.1. Begriff der Internationalisierungsstrategie
Zwei Komponenten bestimmen den Begriffsinhalt der
Internationalisierungsstrategie: Internationalisierung und Strategie.
Wie bereits dargelegt, bildet die Internationalisierung die unterschiedlichen
grenzüberschreitenden Aktivitäten eines Unternehmens ab. Eine Strategie ist
das Ergebnis der strategischen (langfristigen) Planung und umfasst ,,die
Entwicklung konkreter Handlungsziele (z.B. Marktanteile) sowie die Festlegung
konsistenter Aktivitäten und Ressourcenallokationen, durch welche ein
möglichst hoher Erreichungsgrad der fundamentalen, langfristigen
Unternehmensziele (z.B. Rentabilität) gewährleistet werden soll".
24
Folglich
beschreiben Internationalisierungsstrategien Muster der Wahl unter potenziellen
Handlungsalternativen im internationalen Umfeld, die Unternehmen bei der
Gestaltung ihrer Beziehungen zur Umwelt sowie ihrer internen Strukturen und
Prozesse offen stehen. Diese Handlungsmuster beziehen sich auf
verschiedene Teilaspekte einer Internationalisierung, die als Dimensionen von
Internationalisierungsstrategien bezeichnet werden können.
25
24
Scholl, 1989, S. 985-986.
25
Vgl. Macharzina/Wolf, 2005, S. 945; Scholl, 1989, S. 986.
Plamen Petkov
WS 05/06

Offshoring als Element der Internationalisierungsstrategie von Unternehmen der IT-Industrie
10
2.1.2. Dimensionen und Einflussfaktoren
Unternehmen können bei der Formulierung ihrer Internationalisierungsstrategie
eine breite Wahl von Optionen in Betracht ziehen. Es gibt unterschiedliche
Versuche zur Systematisierung dieser Optionen und in der Forschungsliteratur
divergieren die Meinungen diesbezüglich.
Unter anderem kann zwischen folgenden Dimensionen der
Internationalisierungsstrategie unterschieden werden:
26
·
Orientierungsstrategien des Unternehmens;
·
Entwicklungsstrategien der internationalen Unternehmensposition;
·
Formulierung von Markteintrittsstrategien;
·
Kooperations- und Eigentumsstrategien;
·
Wettbewerbsstrategien;
·
Funktionsbereichsstrategien;
·
Strategien des Managements der Umwelt;
·
Strategien zur Koordination der internationalen Aktivitäten.
Orientierungsstrategien sind etwa die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten
auf den Weltmarkt (Standardisierung) bzw. die Anpassung an den besonderen
Umweltverhältnissen der einzelnen Auslandsmärkte (Differenzierung). Entwick-
lungsstrategien beinhalten Wachstums-, Konsolidierungs- oder Desinvestiti-
onsstrategien. Bei einer Markteintrittsstrategie geht es um die Frage der Ge-
schäftsaufnahme- und -ausweitung im Ausland. Dabei unterscheidet man zwi-
schen Leistungserstellung im Inland (z.B. unterschiedliche Exportvariationen)
und Leistungserstellung im Ausland (z.B. Franchising, Auftragsfertigung, oder
Einrichtung der Produktionskapazitäten Vorort). Im engen Bezug zur Wahl der
Form des Auslandsengagements stehen Kooperations- und Eigentumsstrate-
gien. Sie legen fest, in welchem Umfang die Auslandsgesellschaft beherrscht
wird (z.B. Internationale Joint Venture, Strategische Allianzen).
26
Vgl. Scholl, 1989, S. 986; Macharzina/Wolf, 2005, S. 946.
Plamen Petkov
WS 05/06

Offshoring als Element der Internationalisierungsstrategie von Unternehmen der IT-Industrie
11
Wettbewerbsstrategien sind komplex und zielen auf den Aufbau und
Verteidigung der Wettbewerbsvorteile des eigenen Unternehmens ab. Sie
rechende
usprägungen der verschiedenen Dimensionen gegenseitig
eeinflussen können, sollte man diese nicht als getrennt zu bestimmende
sung der wichtigsten Faktoren, welche die Wahl der
ternationalisierungsstrategie beeinflussen können, findet sich bei Nienaber
stellen klar, wie die Bestreitung des Wettbewerbs zu erfolgen hat, welche
Unternehmensziele dabei zu verfolgen sind und welche Maßnahmen zur
Realisierung dieser Ziele notwendig sind. Funktionsbereichstrategien steuern
die Funktionsbereiche des Unternehmens, indem sie die Auswirkungen der
Internationalisierung auf diesen Bereichen erfassen und analysieren.
Strategien des Managements der Umwelt befassen sich mit der politischen
Umwelt, versuchen Risiken abzuschätzen und entsp
Reaktionsalternativen zu entwickeln. Schließlich dienen Koordinationsstrategien
zur Abstimmung und Steuerung der Subsysteme des internationalen
Unternehmens.
27
Weil sich die A
b
Elemente einer Internationalisierungsstrategie sehen. Um bei der Formulierung
der Internationalisierungsstrategie Synergieeffekte möglichst auszuschöpfen,
müssen also die dargelegten Dimensionen in einem komplexen, mehrstufigen
Planungsprozess gegenseitig abgestimmt werden. Die Komplexität dieses
Abstimmungsprozesses nimmt an, wenn man dazu die Vielzahl
unternehmensexterner und ­interner Faktoren in Betracht zieht, die einen
Einfluss auf die konkreten Auswahlentscheidungen zwischen den alternativen
Elementen haben.
28
Eine Zusammenfas
In
(siehe Abb. 2-1). Unternehmensexterne Einflussfaktoren haben bei einem
Internationalisierungsvorhaben eine sehr große Bedeutung, da diese die
27
Vgl. Scholl, 1989, S. 986-987; Macharzina/Wolf, 2005, S. 946, 957-963; Porter, 1999, S. 24.
28
Vgl. Scholl, 1989, S. 987; Macharzina/Wolf, 2005, S. 946.
Plamen Petkov
WS 05/06

Offshoring als Element der Internationalisierungsstrategie von Unternehmen der IT-Industrie
12
Chancen und Risiken des ausländischen Marktes bestimmen und somit die
Wahl der Internationalisierungsstrategie direkt beeinflussen. Man unterscheidet
einerseits globale Einflussfaktoren. Das sind beispielsweise die allgemeinen
Bedingungen eines Landes, wie politische Stabilität, Rechtsordnung, die Größe
und Eigenschaften des Auslandsmarktes, topographische, klimatische und
infrastrukturelle Verhältnisse und die Entfernung der Auslandsmärkte.
29
Die
genannten Faktoren können etwa die Wahl von Markteintritts-, Entwicklungs-,
Wettbewerbsstrategien und Strategien des Managements der Umwelt
beeinflussen.
Externe Einflussfaktoren
Interne Einflussfaktoren
Globale Faktoren
Aufgabenspezifische Faktoren
- Politisch-rechtlich
- Ökonomisch
- Geographisch
- Soziokulturell
- Technisch
- Branche
- Wettbewerb
- Lieferanten
- Abnehmer
- Regulative Gruppen
- Unternehmenskultur
- Ressourcen im Unter-
nehmen
- Produktmerkmale
Strategien und Umsetzung von Auslandsmarkteintritten
Abb. 2-1: Einflussfaktoren auf die Internationalisierungsstrategie
30
Aufgabenspezifische Faktoren charakterisieren die Branche in dem ein
Unternehmen tätig ist. Nach Porter beeinflusst die Branchenstruktur die
31
Regeln des Wettbewerbs und die zur Verfügung stehenden potentiellen
Strategien stark. Auf nationaler Ebene unterscheidet er 5 Faktoren, welche die
29
Vgl. Nienaber, 2003, S. 35-43.
g an Nienaber, 2003, S. 36.
30
Eigene Darstellung in Anlehnun
31
Vgl. Nienaber, 2003, S. 43­50.
Plamen Petkov
WS 05/06

Offshoring als Element der Internationalisierungsstrategie von Unternehmen der IT-Industrie
13
Struktur der Branche bestimmen und folglich einen Einfluss auf die Entwicklung
von Wettbewerbsstrategien haben. Dies sind: Lieferanten, Abnehmer,
potentielle neue Konkurrenten, Ersatzprodukte und bestehender Wettbewerb in
der Branche.
32
Den Ansatz zur Analyse einer Branche entwickelt Porter auf
internationale Ebene weiter und argumentiert, dass in weltweiten Branchen die
gleichen Strukturelemente und Marktkräfte ausschlaggebend sind, wie in
einheimischen. Jedoch muss die Analyse der Struktur der internationalen
Branche ausländische Konkurrenten miteinbeziehen, eine größere Anzahl an
Eintrittskandidaten und potentieller Ersatzprodukte berücksichtigen, sowie mit
der erhöhten Wahrscheinlichkeit rechnen, dass Ziele, Profile und strategische
Prioritäten der Unternehmen voneinander abweichen können.
33
Unternehmensinterne Faktoren können ebenso die Richtung und das Ausmaß
iner Internationalisierung beeinflussen, weil sie die Stärke und Schwäche des
e
Unternehmens im internationalen Umfeld bestimmen. Die Unternehmenskultur
wirkt sich etwa auf die Einstellungen zum Internationalisierungsvorhaben aus
und damit auf die Ziele und Strategien, die bei der Internationalisierung verfolgt
werden. Materielle und immaterielle Ressourcen des Unternehmens, wie
betriebliches Know-how, Personal und Betriebskapital, können für die Wahl der
Markteintrittsstrategie oder gar für die Durchführbarkeit des
Internationalisierungsvorhabens entscheidend sein. Eine bedeutende Rolle
können auch Produktmerkmale spielen. Diese bestimmen vor allem den
internationalen Marketing-Mix. So beeinflussen Produktnebenleistungen (z.B.
After-Sale-Service), oder das technische Entwicklungsniveau der Produkte, die
Wahl der Markteintrittstrategie erheblich.
34
32
Vgl. Porter, 1999, S. 33f.
33
Vgl. Porter, 1999, S. 350f.
34
Vgl. Nienaber, 2003, S. 50-56.
Plamen Petkov
WS 05/06

Offshoring als Element der Internationalisierungsstrategie von Unternehmen der IT-Industrie
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2.1.3. Typisierung von Internationalisierungsstrategien
Zahlreiche Untersuchungen haben sich mit der Aufgabe der Typisierung von
Internationalisierungsstrategien befasst. Man stößt in der Literatur auf
unterschiedliche Typologien, denen unterschiedliche Systematiken zu Grunde
liegen.
35
Diese stehen in einem engen Zusammenhang mit den Zielen und
Dimensionen einer Internationalisierungsstrategie.
Fayerweather entwickelt insgesamt vier Strategietypen. Zunächst gibt es das
Hochtechnologiemodell. Es setzt Fähigkeiten in Produkt- und Prozessinnovati-
onen und ein starkes Forschungs- und Entwicklungsprogramm voraus. Somit
wird einen ständigen Fluss an neuen Technologien ermöglicht. Multinationale
Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, versuchen daher für ausgewählte
internationale Märkte Skaleneffekte im Bereich der Forschung und Entwicklung
zu erreichen.
Das Niedrigtechnologiemodell dagegen setzt voraus, dass multinationale Un-
ternehmen Fähigkeiten in einem Technologiefeld besitzen, das durch einen re-
lativ niedrigen Innovationsgrad gekennzeichnet ist oder die Technologie von
geringer Komplexität ist. Ziel ist es durch geringe technologische Verände-
rungsraten die Kosten zu reduzieren.
Andere Unternehmen verfolgen dagegen das Managementmodell, das auf die
besondere Managementfähigkeiten der Führungskräfte aufbaut. Beispiele für
diese Strategie findet man etwa bei Herstellern von kurzlebigen Konsumgütern.
In diesem Bereich ist die Wettbewerbsstärke der Unternehmen insbesondere
von Marketingfähigkeiten und Managementkompetenz abhängig.
Das Funktionsverlagerungsmodell zielt auf eine Verlagerung von
Produktionskapazitäten in Niedriglohnländer und eine Vermarktung der
Produkte auf dem Weltmarkt ab. Grundvoraussetzung dafür ist, dass die
Eigenschaften des Produktes den Transport über größere Distanzen
ökonomisch sinnvoll erscheinen lassen. Daneben müssen die ausgelagerten
35
Vgl. Von Behr, 2001, S. 12.
Plamen Petkov
WS 05/06

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783956360985
ISBN (Paperback)
9783836600279
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Universität Regensburg – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum
2006 (Dezember)
Note
2,0
Schlagworte
offshoring it-industrie osteuropa verlagerung nearshoring
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Titel: Offshoring in der deutschen IT-Industrie am Beispiel der osteuropäischen Länder
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