Demotivation - Ursachen, Entwicklungen, Auswirkungen

Einleitung

In der Organisations- und Personalforschung werden bereits seit geraumer Zeit Motivation, Zufriedenheit und Leistung untersucht. Der Mittelpunkt der Untersuchung richtet sich vornehmlich darauf, die Arbeitsmotivation bei Mit­arbeitern zu erhöhen.

Vielfach sind Führungskräfte und Mitarbeiter jedoch bereits intrinsisch mo­tiviert und bedürfen daher keiner weiteren Förderung. Jedoch würden nicht zahlreiche Konzepte und Trainingsmaßnahmen in der aktuellen betriebli­chen Praxis Anwendung finden, wenn diese Motivation bereits für die Or­ganisation ausgeschöpft würde.

Es kommt daher also auf eine Vermeidung und den Abbau motivations­hemmender Prozesse, bzw. auf die Schaffung remotivierender Bedingun­gen an, durch die das Potential der Mitarbeiter an Effektivität und Produkti­vität wieder voll ausgeschöpft werden kann.

Im Folgenden werden dazu im ersten Teil der Arbeit die in Bezug auf De­motivation wichtigsten Grundbegriffe der Motivationspsychologie erläutert, bevor als Basis für demotivationale Prozesse auf ausgewählte Motivati­onstheorien eingegangen wird.

Im dritten Teil wird das komplexe Phänomen der Demotivation mit seinen ursächlichen Zusammenhängen und Wirkungen erläutert, bevor gestal­tungspraktische Implikationen zur Vermeidung und Umkehrung motiva-tionshemmender und demotivationaler Prozesse im vierten Teil benannt und beschrieben werden.

Im letzten Teil der Arbeit wird als Anwendungsbezug auf die Besonderheit der weiblichen Betrachtungsweise von Demotivation eingegangen. Dazu werden Ursachen aus biologischer und sozialisationstheoretischer Sicht erklärt, bevor besonders starke Motivationsbarrieren für weibliche Mitar­beiter beschrieben und der mögliche Sinn und Aufbau einer geschlechts­spezifische Präventions- und Remotivation betrachtet werden.

Im Fazit wird die Entstehung, Bedeutung und Wirkung von Demotivation noch einmal zusammengefasst und auf notwendige weiterführende Unter­suchungen hingewiesen.

1 Begriffliche Grundlagen

Zur Erläuterung des Phänomens der Demotivation ist die Definition ver­schiedener Kernbegriffe aus der Motivationspsychologie angebracht. Ne­ben den bereits allgemein gebräuchlichen, aber z.T. unterschiedlich defi­nierten Termini wie Verhalten und Handeln, Identifikation, Motiv und Moti­vation werden auch Demotivation und Remotivation klar voneinander ab­gegrenzt, um eine präzise Darstellung zu ermöglichen.

1.1 Verhalten und Handlung

Sämtliche Aktivität oder Reaktion eines Organismus auf einen inneren oder äußeren Reiz wird als Verhalten bezeichnet (vgl. Weibler 2001, S. 40). Dazu gehören physische (muskuläre) und psychisch-emotionale Prozesse, d.h. Wahrnehmung, Fühlen und Denken, die vom zentralen Nervensystem gesteuert werden.

Handeln ist nach Wiswede (1998, S. 44) beschrieben als intentionales, zielgerichtetes und sinnhaftes Verhalten. Diese Abgrenzung betont die Be­sonderheit des menschlichen gegenüber dem tierischen Verhalten (vgl. Weibler 2001, S. 40).

In der Motivationspsychologie ist menschliches Verhalten komplex definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedingungen des Verhaltens (vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 49)

Determinanten des Verhaltens sind das Können, Wollen, Dürfen/Sollen und die situative Ermöglichung. Das persönliche Können ist durch vorhandene Fertigkeiten und Fähigkeiten bestimmt. Vorhandene Qualifikationen reichen allein jedoch nicht aus, um entsprechendes Verhalten zu zeigen, da sowohl die Situation als auch Normen und Regelungen Verhalten ermöglichen müssen. Nerdinger (1995, S. 10) beschreibt bspw. die Fähigkeit der Frauen zur Führung, die jedoch aufgrund verschiedener Mechanismen situativ nicht ermöglicht wird, wegen bestehender gesellschaftlicher Normen nicht anerkannt ist und daher nicht bewiesen werden kann.

Das individuelle Wollen spricht ein weiteres Grundproblem der Motivation an: als Ergebnis der Wechselwirkung zwischen Person und Situation ent­steht eine motivationale Tendenz, ein bestimmtes Ziel anzustreben. Die Wahl bzw. Entscheidung für eine bestimmte Handlung prägt dabei die eine Seite der ablaufenden Prozesse, während die Intensität und Persistenz eine gewählte Alternative zu realisieren, die andere Seite beschreibt (vgl. Nerdinger 1995, S. 12f.). Die hierbei ablaufenden volitionalen Prozesse werden im Handlungsmodell nach Heckhausen in Kap. 2.3 erläutert. Das Wollen wird jedoch erheblich beeinflusst durch die individuelle Identifikation sowohl mit der Aufgabe als auch mit den organisationalen Strukturen (vgl. Moser 1996).

1.2 Identifikation

Unter dem Begriff „Identifikation“ (lateinisch aus „idem“ = der/dasselbe und „facere“ = machen) wird das „Sich-Gleichsetzen“ mit anderen Personen und die Übernahme ihrer Motive bzw. Ideale durch die selbständige Wahl von Identifikationsobjekten für die eigene Lebens- und Arbeitsgestaltung in das eigene Ich verstanden (vgl. Wunderer/Küpers 2003, Wunde­rer/Mittmann 1995). Die organisationale Identifikation bezeichnet weiter die ganzheitliche Bindung an die Arbeitsorganisation (vgl. v. Dick 2003). Dabei ist es wichtig, dass diese im Rahmen ihres Zielsystems mit den Zielen der Mitarbeiter übereinstimmt (vgl. v. Rosenstiel 2000). Unterschieden wird zwischen Idea­lität (organisationale Werte werden als erstrebendwerte indi­viduelle Ideale gesehen), Similarität (organisationale Werte sind den indivi­duellen ähnlich) und Identität (organisationale Werte stimmen mit den indi­viduellen überein) (vgl. Wunderer/Küpers 2003, Wunderer 2000). Iden­tifi­kation ist in Abhän­gigkeit von Situation und Wandel des organisationalen Kontextes verän­derbar und stellt als Selbststeuerungspotential eine grundlegende Voraus­setzung für Motivierung dar. Mitarbeiter stellen sich die Frage: „Trage ich mit dem, was ich bei der Arbeit tue, zu Zielen bei, die ich bejahen kann?“ (vgl. Rosenstiel 2000, S. 392). Wie später noch darge­stellt, werden Demotivations- und Remotivationsprozesse durch Identifika­tionsverluste und Reidentifikation stark beeinflusst (vgl. Kap. 3 und 4).

1.3 Motiv

Der Begriff „Motiv“ wurzelt etymologisch im lateinischen Infinitiv „movere“ = bewegen, anregen, antreiben und beschreibt als hypothetisches Konstrukt, aus welchen intrapersonellen Gründen eine Handlung erfolgt.

Dabei steht zumeist die Befriedigung von Bedürfnissen im Vordergrund, die klassifikatorisch unterschieden werden können (s. auch Kap. 2.1.). Mo­tive werden differenziert in primäre Motive, die als Instinkte und Triebe (z.B. Hunger, Schlaf) angeboren sind, und sekundäre Motive, die durch Soziali­sation und kulturelle Einflüsse gezielt gefördert oder unterdrückt werden (z.B. Streben nach Macht, Status, Erfolg) (vgl. Wunde­rer/Küpers 2003). Jedem Motiv entsprechen situationsbedingte Anreize als gelernte Merk­male, die bestimmte Handlungsfolgen erwarten lassen und somit die Be­friedigung oder Nicht-Befriedigung eines Motivs ankündigen (vgl. Lück et al. 2002). Anreize aktivieren zunächst noch latente Motive (vgl. v. Rosen­stiel/Comelli 1995). Neben diesen Unterscheidungsmerkmalen wird zusätz­lich zwischen extrinsischen und intrinsischen Motiven differenziert. Extrin­sisch motiviert sind handelnde Personen, wenn sie die Handlung als Mittel zur Erreichung des gewünschten und begehrten Ziels sehen. Diese Gruppe kennzeichnen Erwar­tungen nach äußerer Belohnung und/oder Furcht vor Sanktionen (vgl. Lück et al. 2002). Antagonistisch dazu sind die intrinsi­schen Motive zu sehen, die die handelnde Person in der Handlung selbst Befriedigung erleben lassen. Die Handlung geschieht also aus inne­rem Antrieb und nicht aus Zweckrationalität. Als Beispiel kann die erfolg­reich erledigte Arbeit dienen: extrinsisch Motivierte führen die Arbeit aus, um dem Ziel näher zu kommen, und um den Lohn für bestimmte Wünsche zu verwen­den. Intrinsisch motivierte Personen finden dagegen bereits in der Arbeit selbst ihre Erfüllung (vgl. Weibler 2000, v. Rosenstiel 2000, Lück et al. 2002).

1.4 Motivation

Der Begriff „Motivation“ wurzelt etymologisch ebenfalls im lateinischen Infi­nitiv „movere“. Neben diesem Ursprung werden der Motivation im allg. Sprachgebrauch auch Begriffe wie „Wollen und Drängen“, „Spannung“ und „Ruhelosigkeit“ zugeschrieben (vgl. Weibler 2001). So definiert Zimbardo (2003, S. 407) Motivation als „…das Ingangsetzen, Steuern und Aufrecht­erhalten von körperlichen und psychischen Aktivitäten“. Nach v. Rosenstiel (2003, S. 206) entsteht Motivation dann, „wenn eine Person mit Anre­gungsbedingungen der umgebenden Situation konfrontiert wird, die in ihr ganz bestimmte Motive aktivieren, die wiederum Verhaltensintentionen auslösen“. Dabei erklärt sie die Richtung, die Stärke und die zeitliche Dauer des individuellen Verhaltens (vgl. Nerdinger 1995). Motivation lässt sich nicht direkt beobachten, sondern wird durch äußere Verhaltensindikatoren, wie das Aktivitätsniveau, der Präferenz für ein bestimmtes Ziel oder eine Aktivität erfahrbar (vgl. Zimbardo 2003). Durch extrinsische und intrinsische Motive werden hier Prozesse der Fremdsteuerung (bspw. durch bedürfnis­befriedigende Optionen wie Gehalt, Sicherheit etc.) und Selbststeuerung (Lebensentscheidungen aufgrund von intrinsischen Motiven) in Gang ge­setzt (vgl. Wunderer/Küpers 2003).

Nach den Modellen von Vroom (VIE - Theorie, Vroom 1964) oder auch von Hackman/Oldham (Job Description Survey, Hackman/Oldham 1975) kön­nen der Motivation differenzierte Stärken zugeordnet werden, die sich über Erwartungen, Bedürfniskategorien (subjektive Wertigkeiten), sowie kogniti­ven und emotionalen Verhaltensbedingungen bestimmen lassen. In der Arbeits- und Organisationspsychologie sind mehrere sehr unterschiedliche Theorien zur Motivation erstellt worden. Einige sind in Kap. 2 erläutert.

1.5 Demotivation

Unter dem Begriff der Demotivation versteht man das Phänomen der feh­lenden oder reduzierten Motivation, bestimmte Handlungen, aber auch be­stimmte Denk- und Fühlweisen zu vollziehen. Verursacht wird diese Leis­tungsblockade durch Motivationsbarrieren und demotivierende Pro­zesse innerhalb eines personalen, interpersonellen und/oder strukturellen Kon­texts. Demotivierte Personen können nicht nur die Handlung an sich unter­lassen, sondern auch absichtsvoll „falsch“ handeln. Demotiviertes Handeln lässt sich demnach als „nichtrollen- bzw. -zielkonformes Verhal­ten“ inter­pretieren (vgl. Wunderer/Küpers 2003, S. 60ff.). Kniehl (1998, S. 25) zu­folge entzieht ein demotivierter Mitarbeiter der Arbeitsorganisation sein Potential, um es in anderen Beschäftigungsformen oder aber in Frei­zeitak­tivitäten zu investieren. Blumenstock/Stockhausen (2005, S. 136) führen auch die Vermeidung von Konflikten und die „innere Kündigung“ an, die sich in Resignation und abwartendem/aussitzenden Verhalten äußert (vgl auch Weibler/Küpers S. 133ff.). Demotivation verläuft in Phasen und hat nicht nur Auswirkungen auf den betrieblichen Leistungserstel­lungspro­zess, sondern auch auf den demotivierten Mitarbeiter, der durch physische und/oder psychische Krankheitsbilder stark beeinträchtigt wer­den kann. Markantes Beispiel ist das medizinisch belegte „Burn-Out-Syndrom“, bei dem durch emotionale und stressbedingte Überbeanspruchung ein Verlust der körperlichen und seelischen Leistungsfähigkeit auftritt, der die individu­elle Lebensqualität stark einschränkt (vgl. Roche 2003). Demotivation lässt sich allerdings vorbeugen und ist kein irreversibler Prozess, sondern kann durch Remotivation vermindert oder überwunden werden. Auf die Motivati­onsbar­rieren bzw. Demotivationsfaktoren und Auswirkungen der Demotiva­tion wird in Kap. 3 detaillierter eingegangen.

1.6 Remotivation

Während die Prävention von Demotivation die Hauptaufgabe eines gelun­genen Motivationsmanagements sein sollte, kann reduzierte oder verloren gegangene Leistungsbereitschaft auch revitalisiert werden. Der Prozess der Remotivation versucht beeinträchtigte oder verlorene (Motivations-) Energien und Potentiale wiederzugewinnen. Dabei soll jedoch nicht stärker motiviert werden, sondern durch den Abbau von Motivationsbarrieren Energien wiederbelebt werden (vgl. Wunderer/Küpers 2003, S. 69). Der Begriff Remotivation kann differenziert werden in den Erklärungsbegriff, der die Untersu­chung von Remotivation auf Entwicklungen, Förderungsmög­lichkeiten und Wirkungen beschreibt und den Gestaltungs­begriff, der auf einen direkten Demotivationsabbau und die Wiedergewin­nung verlorener Motivations­kräfte hinweist. So kann die o.g. Definition die Realisierung fremd- und selbstgesteuerter Remotivation zusammenfassend erläutern.

Die direkte Remotivation reduziert dabei bestehende Motivationsbarrieren bzw. Demotivationsfaktoren, während die indirekte Remotivation über die Substitution, d.h. die Kompensation unbeeinflussbarer Motivationsbarrieren über Veränderung des Mikrokontextes Arbeitsumfeld (bspw. durch Verän­derung der Aufgaben oder des Personaleinsatzes), reduzierte Motivations­energien aufleben lässt. Mitarbeiter, die aus eigener Kraft Motivationsbar­rieren überwinden, remotivieren sich selbst. Dies wirkt nachhaltiger, als eine fremdgesteuerte Remotivation, bei der durch Strategien oder verän­dertes Verhalten der Führungskräfte die Reaktivierung der Motivations­energien erreicht wird (vgl. Wunderer/Küpers 2003, S. 70f., Schindler 2004).

Um Prozesse, die zur Demotivation führen, verständlich zu machen, wird im Folgenden auf die Grundmodelle der Motivationspsychologie ein­gegan­gen.

2 Motivation als Verhaltensursache

Die Entstehung von Demotivation und aus welchen Gründen Remotivation stattfinden bzw. gestaltet werden kann, soll nun anhand verschiedener Mo­tivationstheorien dargestellt werden. Die Differenzierung zwischen Inhalts- und Prozesstheorien schafft bereits eine wichtige Separierung, jedoch gibt es eine große Anzahl von Theorien, die teilweise aufeinander aufbauen und sich in Teilbereichen ergänzen. Hier sollen nur die für die Demotivation relevantesten Motivationstheorien dargestellt und ihr Bezug auf die Demo­tivation erläutert werden, bevor abschließend im „Rubikon“-Modell der Handlungsphasen von Heckhausen als Beschreibung der volitionalen Moti­vationsumsetzung erläutert wird.

2.1 Inhaltstheorien

Zu den Inhaltstheorien der Motivation zählen alle die Theorien, welche die Grundlagen des Antriebs von Menschen, also Bedürfnisse, Motive und indi­rekte Anreize in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen (vgl. Weibler 2001, Zimbardo 2000). Dynamische Prozesse werden jedoch weitgehend ver­nachlässigt (vgl. v. Rosenstiel 2000, S. 207). Die Bedürfnistheorie nach Maslow, die Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg sollen nachfolgend mit ihrem Bezug auf Demotivation dargestellt werden.

2.1.1 Bedürfnistheorie nach Maslow

Maslow (2002, S. 62ff.) stellt die Gesamtheit menschlicher Motive in hierar­chisch geordneten Bedürfnisgruppen zusammen:

- physiologische Bedürfnisse wie Hunger, Durst, Schlaf;
- Sicherheitsbedürfnisse wie Abgrenzung, Ordnung, Recht, Schutz;
- soziale Bedürfnisse wie Liebe, Zugehörigkeit zu einer Gruppe;
- Achtungs- oder Anerkennungsbedürfnisse wie positive Selbstbewertung und Anerkennung durch andere;
- Selbstverwirklichungsbedürfnisse wie Individualität, Güte, Gerechtigkeit, Selbstlosigkeit.

Hier postuliert Maslow, dass die Inhalte der nächsthöheren Bedürfnisebene erst dann motivational wichtig werden, wenn die Bedürfnisse der vorgeord­neten Stufen erfüllt sind (vgl. Maslow 2002, S. 102).

Maslow beschreibt dabei Defizit- und Wachstumsmotive. Die Defizitmotive unterliegen dem Prinzip der Homöostase, d.h. sie werden bei Mangelzu­ständen oder Störungen aktiviert. Motivation wird demzufolge als Zustand des Ungleichgewichts im Organismus interpretiert, der durch Bedürfnisbe­friedigung wieder ins Gleichgewicht geführt wird. Charakterisiert wird Ho­möostase als Regelmechanismus wie folgt (vgl. Nerdinger 1995, S. 38):

- Gleichgewichtszustand;
- Abweichung des aktuellen Zustands:
- Energiemobilisierung;
- Einleitung von Handlungen zur Annäherung an das Gleichgewicht;
- Rückkehr zum Gleichgewichtszustand.

Während die ersten vier Maslow´schen Kategorien Defizitbedürfnisse dar­stellen, die zu­mindest theoretisch abschließend befriedigt werden können, ist das Be­dürfnis nach Selbstverwirklichung als Wachstumsbedürfnis cha­rakterisiert, wel­ches durch Lernprozesse ständig wachgehalten wird (vgl. Weibler 2001). Die alleinige Befriedigung der Defizitbedürfnisse führen nach Wunde­rer/Küpers (2003) noch nicht zum „Wohlergehen“. Erst das Verlangen nach Selbsterfüllung schafft das, was Maslow (2002, S. 96f.) als psychologische Gesundheit ansieht.

Das Modell ist in zweifacher Hinsicht dynamisch. Einerseits kann das Akti­vitätsniveau erhöht werden, andererseits werden auch regressive und Selbstwert verringernde Tendenzen von Maslow beschrieben (vgl. Wunde­rer/Küpers 2003). So ist verständlich, dass in Zeiten des Wohlstands an­dere Bedürfnisse (z.B. Anerkennung) aktuell sind als in Notzeiten, in denen Menschen wieder zuerst an die Befriedigung der niedrigrangigen Bedürf­nisse (z.B. Hunger) denken.

Im aktuellen Arbeitsalltag hat die Theorie Erklärungswert, wenn es um die Gestaltung und den Einsatz von Anreizen geht, die den Motiven der Mitar­beiter entsprechen sollten. Nur bei denjenigen Mitarbeitern, bei denen der gebotene Anreiz mit der individuellen Bedürfnisstufe übereinstimmt, wirkt dieser Anreiz als Motivation, die Leistung zu steigern (vgl. v. Rosen­stiel/Comelli 1995).

2.1.2 Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland

Viele der verhaltensbestimmenden Motive des Menschen sind angeboren. Als Beispiele mögen die physiologischen Bedürfnisse wie Hunger und Schlaf dienen. Nach McClelland (1987) werden Bedürfnisse und Motive aber auch durch emotionale Erfahrungen erlernt und in der Sozialisations­phase der Kindheit angeeignet. Beispielsweise ist das Erleben von Erfolg mit dem Gefühl des Stolzes verbunden, während Misserfolg mit Scham verknüpft ist (vgl. Nerdinger 1995). Aber: „Emotions are not motives, but they are an important part of motivational systems: they indicate the pres­ence of natu­ral incentives“ (vgl. McClelland 1987, S. 128). Affektive Zu­stände, die mit situativen Anreizen verbunden wurden, können später wie­der aktiviert wer­den. Je nachdem, ob angenehme oder unangenehme Ge­fühle damit zu­sammenhängen, ergibt sich eine der Situation zuwen­dende oder vermei­dende Handlungstendenz (vgl. Nerdinger 1995).

Die menschlichen Bedürfnisse werden von McClelland nicht in eine hierar­chische Bezie­hung gesetzt, sondern durch vier verschiedene Bedürfnis­ebenen, die im Individuum unterschiedlich stark ausgeprägt sind, beschrie­ben:

Leistungsmotiv (engl. Achievement-Motive)

Das Leistungsbedürfnis der Menschen, zeichnet sich durch das Streben nach Leistungsverbesserung und Erfolg, aber auch nach Autonomie aus (vgl. McClelland, S. 224ff.). Leistung gilt nicht nur als Verhaltensdisposition, sondern auch als Mittel zur Bedürfnisbefriedigung und ist damit besonders intrinsisch wirksam (vgl. Wunderer/Küpers 2003). Die USA und Deutsch­land gehören zu Leistungsgesellschaften, bei denen das Leistungsmotiv besonders einflussreich ist (vgl. Zimbardo 2000).

Zugehörigkeitsmotiv (engl. Affiliation-Motive)

Jeder Mensch strebt danach, in sozialen Netzen Aufnahme zu finden. Dies wird durch den Wunsch nach Liebe und Annerkennung analog zu Maslows „sozialen Zugehörigkeitsmotiven“ deutlich. Auswirkungen dieses Motivs finden sich im Zusammenhalt von Gruppen/Teams und in Formen gegen­seitiger Unterstützung (vgl. McClelland 1987, S. 334ff., Weibler 2001, Wunderer/Küpers 2003).

Machtmotiv (engl. Power-Motive)

Je stärker das Machtmotiv ausgeprägt ist, desto mehr streben Individuen danach, eine überlegene Position einzunehmen. Kampfbereitschaft und Überzeugungsfähigkeit können diesem Motiv zugeordnet werden (vgl. McClelland 1987, S. 269 ff., Weibler 2001, Wunderer/Küpers 2003).

Vermeidungsmotiv (engl. Avoidance-Motive)

Missachtung, Zurücksetzung und Misserfolge sind Ereignisse, die Men­schen möglichst zu vermeiden versuchen, auch wenn sie im direkten Zu­sammenhang mit der Erfüllung angestrebter Ziele stehen (vgl. McClelland 1987, S. 374ff., Weibler 2001, Staehle 1994).

2.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Herzberg führte empirische Untersuchungen (Pittsburgh-Studien) über Ur­sachen der Arbeitszufriedenheit durch und entwickelte draus eine Theorie, die deutlich von Maslow inspiriert wurde (vgl. Nerdinger 1996). Als Resultat wurden statt der vermuteten Eindimensionalität „Zufriedenheit-Unzufrie­denheit“ zwei Kontinuen „Zufriedenheit – Nicht-Zufriedenheit“ und „Unzu­friedenheit – Nicht-Unzufriedenheit“ postuliert (vgl. Weibler 2001).

Es werden dabei zwei Faktorklassen der Arbeitszufriedenheit unterschie­den:

Contentfaktoren oder Motivatoren, die überwiegend intrinsische Tätig­keitsaspekte wie Leistungserfolg, Anerkennung, Verantwortung usw. the­matisieren. Sie führen bei Vorhandensein zur „Zufriedenheit“, bei Fehlen aber nicht zur Unzufriedenheit, sondern zur „Nicht-Zufriedenheit“. Im Nor­malfall kann der Handelnde gern ausgeführte Tätigkeiten bereits als beloh­nend empfinden (siehe auch Kap. 1.4). Im Idealfall erlebt der Mensch in­trinsisch motiviertes Handeln in einem Zustand der Selbstvergessenheit, die Csikszentmihalyi (2000) als „Flow“ bezeichnete. Die Handlung ver­schmilzt mit dem Bewusstsein und versetzt den Handelnden in einen Zu­stand „optimalen Erlebens“, ähnlich dem eines Künstlers, der in dem Akt der Kreation eines Werkes völlig aufgeht und nach Fertigstellung das Inte­resse daran verliert.

Contextfaktoren oder Hygienefaktoren thematisieren dagegen extrinsi­sche Erfahrungen im Arbeitsumfeld wie z.B. Gehalt, Führungsstil, Unter­nehmenspolitik. Werden die individuellen Erwartungen an diese Faktoren nicht erfüllt (ist bspw. das Gehalt zu niedrig), führt das zur „Unzufrieden­heit“, während die Erfüllung nur zu einem neutralen Zustand der „Nicht-Un­zufriedenheit“ führt (vgl. Nerdinger 1996, Weibler 2001, Zimbardo 2000).

Herzbergs Gestaltungsempfehlung aus der Pittsburgh-Studie lautet, dass zuerst die negativen Hygienefaktoren eliminiert werden müssen, bevor die Motivatoren verstärkt werden sollen, um nicht nur „Unzufriedenheit“ zu ver­meiden, sondern auch langfristig „Zufriedenheit“ zu erzeugen (vgl. Wunde­rer/Küpers 2003, Nerdinger 1996).

2.1.4 Bezug der Inhaltstheorien zur Demotivation

Inhaltstheorien beschäftigen sich mit den Anreizen und Bedürfnissen der Menschen. Demotivation kann durch mangelnde Befriedigung von Bedürf­nissen entstehen. Während einerseits unerfüllte Bedürfnisse als Defizitmo­tive immer stärkeren Handlungsdruck erzeugen, dem u.U. nicht entspro­chen werden kann, führt ein demotivierter Zustand andererseits auch zu einer mangelnden inhaltlichen Orientierung des Betroffenen. Die Fokussie­rung auf das unerfüllte Motiv kann so stark werden, dass andere Bedürf­nisse, die als mögliche Alternativen gelten könnten, nicht genügend be­achtet werden (vgl. Wunderer/Küpers 2003).

Maslows Bedürfnismodell beschäftigt sich ausschließlich mit Motiven und Anreizen. Es beschreibt nur die Wirkungen von Bedrohungen und Frustra­tion in Bezug auf Bedürfnisbefriedigung (vgl. Wunderer/Küpers 2003). De­motivationsphänomene werden nicht in Betracht gezogen. Somit ist Demo­tivation im Bedürfnismodell ausschließlich als unzureichende Motivation erklärbar, da unbefriedigte Defizitbedürfnisse demnach ebenso zu Demoti­vation führen, wie unbefriedigte Wachstumsbedürfnisse.

Auch McClelland beschäftigt sich nur indirekt mit dem Phänomen der De­motivation. Jedoch kann jedes seiner vier Motive auf Demotivation be­zogen werden:

Leistungsmotiv: für demotivierte Mitarbeiter führt enttäuschendes Feed­back über eigene Resultate zur Demotivation und damit zur Abschwächung des Leistungsmotivs. Sie entwickeln unzureichende Ziele und übernehmen keine Leistungsverantwortung.

Zugehörigkeitsmotiv: von sozialen Netzwerken innerhalb des Arbeitsum­felds Ausgeschlossene entwickeln häufig eine gestörte Kommunikation, die wiederum Konflikte verstärken kann. Das unbefriedigte Zugehörigkeitsmotiv führt so zu Demotivation. Demotivierte befinden sich in einer Abwärtsspi­rale und können sich zunehmend schlechter remotivieren.

Machtmotiv: Machtstreben führt zweifellos zu Konflikten. Zum einen kann die Versagung des eigenen Machtanspruchs demotivierend wirken, zum anderen demotivieren dominante Mitarbeiter und Führungskräfte vor allem Personen mit geringer Selbstwertschätzung.

Vermeidungsmotiv: Demotivation führt oft zu Vermeidungsverhalten. Dies kann Ausdruck in psychosomatischen Phänomenen wie der inneren Kündi­gung und dem Burn-Out-Syndrom finden (vgl. Wunderer/Küpers 2003, v. Rosenstiel 2003, Nerdinger 1995, Schindler 2003).

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie gibt detailliertere Auskunft über die Art der unbefriedigten Bedürfnisse, da explizit unzureichende Contextfaktoren (Hygienefaktoren) für „Unzufriedenheit“ und in direkter Folge auch für De­motivation ursächlich sind. Allerdings ist hierbei die „Nicht-Unzufriedenheit“ kein Garant zur Verhinderung von Demotivation, da auch die Versagung von Contentfaktoren zu demotivierenden Zuständen führen kann (vgl. Lück et al. 2002, Wunderer/Küpers 2003).

2.1.5 Kritische Würdigung der Inhaltstheorien

Alle drei dargestellten Inhaltstheorien sind vielfältigen Kritiken ausgesetzt. Maslows Bedürfnismodell wird als zu wenig komplex gesehen, da kognitive und temporäre Veränderungen im Individuum nicht betrachtet werden kön­nen. Es bietet darüber hinaus wenig Möglichkeiten, die Motivstrukturen zu operationalisieren (vgl. Wunderer/Küpers 2003). Durch mangelnde empiri­sche Substanz (Maslow bezog seine Klassifizierung aus Biographien her­ausragender historischer Persönlichkeiten) und das Scheitern der Über­prüfungsversuche konnte seine Theorie nicht verifiziert werden. Auch sein Menschenbild gibt Anlass zur Kritik, da Maslow von einem „bürgerlich-hu­manistischen Menschenbild“ ausgeht, welches das ausschließlich Gute im Menschen betrachtet (vgl. Nerdinger 1995).

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