Untersuchung der Möglichkeiten zur Schaffung, Bewertung und Realisierung von Synergiepotenzialen in der Logistikbranche

Hoeft, Michael

Untersuchung der Möglichkeiten zur Schaffung, Bewertung und Realisierung von Synergiepotenzialen in der Logistikbranche

Dargestellt anhand von Fallbeispielen

von Michael Hoeft (Autor:in)

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Seit einigen Jahrzehnten wird kontinuierlich zur Synergiethematik bei Mergers & Acquisitions (Fusionen & Übernahmen) geforscht. Dabei wird der Begriff Synergie häufig als Hauptargument und Rechtfertigung für Unternehmenszusammenschlüsse verwendet. Auch in der Logistikbranche wächst das Streben nach positiven Verbundwirkungen stetig. Aufgrund wachsender Transportdistanzen und neuen Wettbewerbern im Rahmen der Globalisierung (Dislozierung), steigenden zeitlichen Anforderungen an den Lieferungsprozess (Supply Chain Management / Just-in-Time), sowie durch neue gesetzliche Umweltvorschriften und Regulierungen (z. B. Recycling / Umweltbelastung durch Straßenverkehr) gerät die Branche zunehmend unter Druck.
m diesem zusätzlich wachsenden Kostendruck entgegenzuwirken, schließen sich Logistikunternehmen verstärkt zusammen und erhoffen sich dadurch effiziente Kooperationsvorteile im Sinne von positiven Synergieeffekten. Der Kauf des britischen Logistikdienstleisters Exel durch die Deutsche Post, die Übernahme des Kontraktlogistikers ACR Logistics (früher Hays Logistics) durch Kühne + Nagel oder die Fusion der Reederei CP Ships mit Hapag-Lloyd im letzten Jahr sind jüngste Beispiele für die erhöhte M&A-Aktivität und stellen die Notwendigkeit dieses anhaltenden Konsolidierungsprozesses unter Beweis.
Allerdings sind Übernahmen und die damit verbundenen Synergiepotenziale besonders in der Transport- und Logistikbranche im Vorfeld schwer zu kalkulieren. Bei Logistikern herrschen komplexe Unternehmensstrukturen und der Unternehmenswert ist meist nicht maßgeblich im Anlagevermögen gebunden, sondern zeichnet sich vielmehr durch das Fachwissen der Mitarbeiter, den Spezialisierungsgrad im jeweiligen Logistiksektor sowie durch vertragliche oder mündliche Kundenbeziehungen aus.
Darüber hinaus fehlen bei vielen mittelständischen und kleinen Logistikunternehmen oftmals ausreichende Controllinginstrumente, um eine vollständige Datenbasis für eine realitätsnahe Synergiebewertung bereitzustellen. Zudem wird der Bewertungsprozess nicht nur durch politische und steuerliche Hürden, sondern auch durch kulturelle Barrieren beeinträchtigt. Logistikunternehmen, die überwiegend länderübergreifende bzw. internationale Tätigkeiten ausführen, sind oftmals durch Beteiligungen oder Joint Ventures mit Tochtergesellschaften in den unterschiedlichsten Ländern verbunden. Kommunikationsprobleme und Mentalitätseinflüsse erschweren die Situation. Aber auch […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Michael Hoeft

Untersuchung der Möglichkeiten zur Schaffung, Bewertung und Realisierung von

Synergiepotenzialen in der Logistikbranche

Dargestellt anhand von Fallbeispielen

ISBN-10: 3-8324-9945-8

ISBN-13: 978-3-8324-9945-7

Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006

Zugl. Fachhochschule Düsseldorf, Düsseldorf, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... V

Abkürzungsverzeichnis ... VI

Einleitung ...1

Problemstellung und Ziel der Arbeit...1

Vorgehensweise ...4

Definitionen sowie Einschränkung des Untersuchungsgebietes...4

II.

Situation und Trends in der Logistikbranche ...6

Branchenüberblick ...6

Gegenwärtige Trends ...13

M&A-Aktivitäten in der Branche ...21

III.

Synergien ...24

Begriff und Wesen der Synergien ...24

Betriebswirtschaftliche Erklärungsansätze für Synergien ...27

2.1.

Economies of Scale ...28

2.2.

Economies of Scope ...30

2.3.

Economies of Density ...31

2.4.

Economies of Speed...32

2.5.

Weitere Erklärungsansätze für Synergien...33

Grundlegende Synergiekonzepte ...34

3.1.

Das Konzept von Ansoff ...35

3.2.

Das Wertekettenmodell von Porter ...36

3.3.

Weitere ausgewählte Arbeiten ...37

Dimensionierung von Synergien ...39

Bedeutung von Synergien auf den Kaufpreis bei M&A ...45

IV.

Methoden der Synergiebewertung bei M&A...47

Zusammenhänge und Einflüsse auf die Bewertung...47

1.1.

Berücksichtigung der Transaktionsrichtung ...47

1.2.

Berücksichtigung der Informationsgewinnung ...48

1.3.

Berücksichtigung von Integrationseinflüssen ...50

Identifizierung von Synergiepotenzialen ...51

Messung und Bewertung von Synergien ...54

3.1.

Qualitative Bewertungsverfahren ...54

3.1.1 Stärken-/Schwächenprofil ...54

3.1.2 Scoring Modell ...55

3.1.3 Szenario-Technik ...56

3.2.

Quantitative Bewertungsverfahren...57

3.2.1 Inkrementale vs. synoptische Methode ...57

3.2.2 Berechnung synergetischer Teilwirkungen ...60

Spezifika in der Logistik ...65

Anwendung eines Verfahrensmodells zur Synergiequantifizierung

bei Mergers & Acquisitions in der Logistik ...69

Methodische Vorüberlegungen ...69

FALLBEISPIEL ...71

2.1.

Unternehmensprofile...71

2.2.

Ist Analyse ...74

2.3.

Qualitative Bewertung...75

2.4.

Inkrementale Quantifizierung ...76

2.5.

Ermittlung des Synergiebarwertes ...79

III

VI.

Synergiemanagement als Koordinationsinstrument zur

Synergierealisierung ...80

Strukturierter Maßnahmeplan ...82

Integration und interne Anreizstrukturen...83

Synergiecontrolling ...84

VII.

Fazit und kritische Würdigung ...87

Quellenverzeichnis...89

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Logistik ...7

Abb. 2: Grundformen der Logistikdienstleister...10

Abb. 3: Wertschöpfungskette mit Subsystem bei Logistikdienstleistern ...12

Abb. 4: Weltwirtschaftliche Trends in der Logistikbranche ...13

Abb. 5: Transportvolumen Europas 2004 nach Verkehrsträgern in Prozent ...16

Abb. 6: Supply Chain mit Informations- und Kommunikationsfluss ...17

Abb. 7: Entwicklung der Logistikwertschöpfungskette...20

Abb. 8: Anzahl der Akquisitionen ausgewählter Unternehmen...21

Abb. 9: Top Deals ausgewählter Unternehmen im Logistiksektor ...23

Abb. 10: Evaluationsprozess von Synergien ...27

Abb. 11: Economies of Scale in der Logistik ...29

Abb. 12: Dichtevorteile im bestehenden Transportnetz...32

Abb. 13: Verflechtungen zwischen den Wertketten zweier Unternehmen ...36

Abb. 14: Einflüsse auf die Logistikeffizienz ...39

Abb. 15: Zeitliche Synergiedimensionierung ...40

Abb. 16: Synergiepotenziale in der Logistik ...42

Abb. 17: Dimensionale Synergieklassifizierung...44

Abb. 18: Prozess der Preisbildung auf dem Markt bei M&A-Transaktionen ...46

Abb. 19: Due Diligence als Informationsquelle bei M&A ...49

Abb. 20: Matrix zur Identifikation von Synergien in den Funktionsbereichen ...52

Abb. 21: Gegenüberstellung der synoptischen und inkrementalen Methode ...59

Abb. 22: Größeneffekt im Bereich Kommissionierung...62

Abb. 23: Cross-Selling-Potenzial bei einem Risikofaktor von 15 % ...64

Abb. 24: Optimierungshebel und Bewertungskriterien der Logistikeffizienz ...65

Abb. 25: Modellhafter Maßnahmeplan ...82

Abb. 26: Bestandteile und Einflüsse eines Synergiemanagements...86

Abkürzungsverzeichnis

ATL

Arbeitsgruppe für Technologie

BVL Bundesvereinigung

Logistik

IKB Deutsche

Industriebank

ISO

International Standarts Organisation

KEP

Kurier, Express, Paket

LDL Logistikdienstleister

LLP

Lead Logistics Service Provider

M&A

Mergers and Acquisitions

RFID Radiofrequenz Identification

SCM

Supply Chain Management

TUL Transport,

Umschlag,

Lager

VDI

Verband deutscher Ingenieure

3PL

Third Party Provider

4PL

Fourth Party Provider

I. Einleitung

Problemstellung und Ziel der Arbeit

Seit einigen Jahrzehnten wird kontinuierlich zur Synergiethematik bei ,,Mergers &

Acquisitions" (Fusionen & Übernahmen) geforscht. Dabei wird der Begriff

Synergie

häufig als Hauptargument und Rechtfertigung für Unternehmenszusammen-

schlüsse verwendet.

Auch in der Logistikbranche wächst das Streben nach posi-

tiven Verbundwirkungen stetig.

Aufgrund wachsender Transportdistanzen und

neuen Wettbewerbern im Rahmen der Globalisierung (Dislozierung), steigenden

zeitlichen Anforderungen an den Lieferungsprozess (Supply Chain Management /

Just-in-Time), sowie durch neue gesetzliche Umweltvorschriften und Regulierun-

gen (z. B. Recycling / Umweltbelastung durch Straßenverkehr) gerät die Branche

zunehmend unter Druck. Um diesem zusätzlich wachsenden Kostendruck entge-

genzuwirken, schließen sich Logistikunternehmen verstärkt zusammen und erhof-

fen sich dadurch effiziente Kooperationsvorteile im Sinne von positiven Synergie-

effekten. Der Kauf des britischen Logistikdienstleisters Exel durch die Deutsche

Post, die Übernahme des Kontraktlogistikers ACR Logistics (früher Hays Logistics)

durch Kühne + Nagel oder die Fusion der Reederei CP Ships mit Hapag-Lloyd im

letzten Jahr sind jüngste Beispiele für die erhöhte M&A-Aktivität und stellen die

Notwendigkeit dieses anhaltenden Konsolidierungsprozesses unter Beweis.

Allerdings sind Übernahmen und die damit verbundenen Synergiepotenziale be-

sonders in der Transport- und Logistikbranche im Vorfeld schwer zu kalkulieren.

Bei Logistikern herrschen komplexe Unternehmensstrukturen und der Unterneh-

menswert ist meist nicht maßgeblich im Anlagevermögen gebunden, sondern

zeichnet sich vielmehr durch das Fachwissen der Mitarbeiter, den Spezialisie-

rungsgrad im jeweiligen Logistiksektor sowie durch vertragliche oder mündliche

Vgl. Köppen, Jens: Synergieermittlung im Vorfeld von Unternehmenszusammenschlüssen. Beurteilung der

Vorgehensweise anhand eines Referenzmodells, Wiesbaden 2004, S.2.

Vgl. Klaus, Peter; Kille, Christian: Die Top 100 der Logistik. Marktgrößen, Marktsegmente und Marktfüh-

rer in der Logistikdienstleistungswirtschaft, 4. Aufl. Hamburg 2006, S.18.

Vgl. Schneider, Christian: Erste Übung Gründlichkeit. M&A in der Logistikbranche. FINANCE. Heft 12/

2005 - 1/2006, S.34 f.

- 1 -

Kundenbeziehungen aus.

Darüber hinaus fehlen bei vielen mittelständischen und

kleinen Logistikunternehmen oftmals ausreichende Controllinginstrumente, um ei-

ne vollständige Datenbasis für eine realitätsnahe Synergiebewertung bereitzustel-

len. Zudem wird der Bewertungsprozess nicht nur durch politische und steuerliche

Hürden, sondern auch durch kulturelle Barrieren beeinträchtigt. Logistikunterneh-

men, die überwiegend länderübergreifende bzw. internationale Tätigkeiten ausfüh-

ren, sind oftmals durch Beteiligungen oder Joint Ventures mit Tochtergesellschaf-

ten in den unterschiedlichsten Ländern verbunden. Kommunikationsprobleme und

Mentalitätseinflüsse erschweren die Situation. Aber auch Umsatzpotenziale sind

kaum zu prognostizieren, denn lediglich kurzfristige mündliche Vereinbarungen mit

Kunden sind die Realität und längerfristige Vertragsbeziehungen bestehen kaum.

Deshalb stellt die realistische Einschätzung der künftigen Markt- und Unterneh-

mensentwicklung insbesondere bei Unternehmen in Schwellen- oder Entwick-

lungsländern die M&A Berater und Logistiker vor eine schwierige Aufgabe. Unge-

naue Synergiebewertungen in der Branche sind die Folge. Daraus ergeben sich

oftmals überhöhte Kaufpreise für die akquirierten Unternehmen mit gleichzeitig

hohen Anforderungen an das Management. Denn ohne ein planmäßiges Handeln

nach Abschluss der Kaufverhandlungen werden positive Synergiepotenziale nicht

ausgeschöpft

und die gezahlte Synergieprämie ist nicht rentabel. Beispielsweise

musste der Logistikdienstleister Exel in den vergangenen Jahren mehrmals Fir-

menwerte abschreiben, weil sich Zukäufe - insbesondere die Übernahme von

Mark VII und Tibbett & Britten - nicht so entwickelt haben wie erhofft.

Als Haupt-

ursache für die negative Geschäftsentwicklung nennt Exel vor allem unvorherseh-

bare Umsatzeinbußen durch Abwanderungen von Großkunden, aber auch Prob-

leme im neu entstandenen Topmanagement. Folglich wurde das prognostizierte

Marktwachstum nicht erreicht und eine effiziente Synergierealisation blockiert.

Ebenda, S.34.

Interview mit Sped.Kaufm. Rene Dengel. Leiter europäische Transportlogistik. IKEA B.V.

Vgl. Rodermann, Marcus: Strategisches Synergiemanagement, Wiesbaden 1999, S.173 f.

Vgl. Hedstück, Michael: Falsche Braut Die Deutsche Post übernimmt EXEL, den Weltmarktführer für

Kontraktlogistik. FINANCE. Heft 11/2005, S.22-23.

- 2 -

Über alle Branchen hinweg ist eine mangelnde Quantifizierung und Realisierung

von Synergiepotenzialen trotz zahlreicher Untersuchungen zu der Synergiethema-

tik mitverantwortlich für die vielen gescheiterten M&A-Transaktionen vergangener

Zeit.

Sowohl im Vorfeld werden Fehleinschätzungen getroffen und negative Syn-

ergien missachtet, als auch nach der Übernahme werden oft positive Synergieef-

fekte aufgrund einer mangelnden Realisierung nicht ausgeschöpft.

So ist eine re-

alitätsnahe Bewertung von Synergien sowie deren spätere Umsetzung entschei-

dend für eine Rechtfertigung der Übernahmekaufpreise, aber nicht zuletzt von ei-

ner enormen Wichtigkeit für eine erfolgreiche Profitentwicklung des weiteren Ge-

schäfts. Um Risikoinvestitionen im Vorfeld erkennen und eingrenzen zu können,

besteht gerade hier enormes Analyse- und Verbesserungspotenzial, denn auch

die Literatur zeigt keine einheitlichen Vorgehensweisen zur Bewertung und Reali-

sierung von Synergien.

Ziel dieser Arbeit ist, die angesprochene Problematik bei der Synergiekoordination

schwerpunktmäßig in der Bewertungsphase aber auch während der Realisie-

rungsphase aufzugreifen und mögliche Methoden bei Logistikunternehmen an-

hand von Fallbeispielen darzustellen. Dabei werden Verbesserungspotenziale auf-

gedeckt und gedankliche Lücken geschlossen.

Vgl. Köppen, Jens: Synergieermittlung..., a.a.O., S.2.

Vgl. Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse. Synergiepotenziale und ihre Umsetzungsmög-

lichkeiten durch Integration, Wiesbaden 1996, S.2.

- 3 -

2. Vorgehensweise

Zunächst befasst sich die Arbeit, nach einer grundlegenden Definition der Begriff-

lichkeiten und Eingrenzung der Thematik (Kap. I.), mit einer umfassenden Darstel-

lung der Logistikbranche (Kap. II.). Darauf folgend werden allgemeine Synergie-

begriffe und Entstehungsformen von Synergien erläutert und der betriebswirt-

schaftliche theoretische Standpunkt zur Synergieforschung wiedergegeben (Kap.

III.). Im nächsten Schritt werden mögliche Bewertungsmethoden zur Synergiequa-

lifizierung und -quantifizierung unter Berücksichtigung logistischer Aspekte darge-

legt (Kap. IV.). Die gesammelten Erkenntnisse werden anhand eines Fallbeispiels

aus der Logistikbranche verdeutlicht (Kap. V.). Um die prognostizierten Synergie-

potenziale auch in die Realität umzusetzen, werden darauf aufbauend Realisie-

rungsinstrumente im Rahmen eines Synergiemanagements vorgestellt (Kap. VI.).

Ein abschließendes Fazit vervollständigt die Arbeit (Kap. VI.).

3. Definitionen

sowie

Einschränkung des Untersuchungsgebietes

Angesichts der Breite der umrissenen Themen bedarf es einer Eingrenzung, die

sich auf die folgenden drei Felder beschränkt.

Anwendungsbezogene Begriffsabgrenzung des Synergiebegriffs

Der Begriff Synergie hat aufgrund seiner vielseitigen Definitionen in der Literatur

zu unterschiedlichen Auffassungen geführt. Unstimmig bleibt, ob unter dem Begriff

,,Synergie" explizit eine Verbundwirkung mehrerer Unternehmen verstanden wird

oder ob Synergien auch innerhalb eines Unternehmens ohne Verbund realisiert

werden können. Die meisten Autoren nehmen hier eine Unterscheidung in Syner-

gieeffekt und Restrukturierungseffekt vor.

Auch im Rahmen dieser Arbeit wird

folgende Definition von Paprottka zur Synergiethematik Anwendung finden:

,,Effekte, die erst bei einem Zusammenschluss entstehen, deren Potenziale aber

bereits vor dem Zusammenschluss vorhanden waren und somit schon vorher hät-

ten genutzt werden können, zählen nicht zu den Synergien".

Vgl. z.B. Wöginger, Helmut: Das Synergy-Value-Konzept, Wiesbaden 2004, S. 112.

Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse. a.a.O., S.42.

- 4 -

Definition ,,Mergers & Acquisitions" (M&A)

Mergers & Acquisitions ist eine angelsächsische Sammelbezeichnung für Ver-

schmelzungen und Unternehmenskäufe und -verkäufe. M&A bezeichnet hierbei

sowohl den Transaktionsvorgang an sich, als auch die Branche der sich hiermit

befassenden Dienstleister, wie Banken, speziellen Vermittlungsfirmen, Unterneh-

mensberatern und Wirtschaftsprüfern.

Definition "Logistik" sowie Ausprägungsformen und Eingrenzung

Auch der Begriff ,,Logistik" bedarf einer genauen Definition für die vorliegende Ar-

beit. Häufig wird die Seven-Rights-Definition nach Plowman angewendet:

,,Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im

richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu

den richtigen Kosten zu sichern."

Konkreter wird Logistik definiert als ganzheitliche Planung, Steuerung,

Koordination, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und unter-

nehmensübergreifenden Güter- und Informationsflüsse.

Somit kann unter dem

Begriff ,,Logistik" sowohl die operative innerbetriebliche Werkslogistik bei Industrie-

und Handelsunternehmen verstanden werden als auch die damit verbundenen Ak-

tivitäten der Zuliefer- und Dienstleistungswirtschaft. Aufgrund der Komplexität des

Logistikbegriffs werden im Rahmen dieser Arbeit Logistikdienstleister (LDL) vor-

dergründig behandelt. Logistikdienstleister treten dabei als Betreiber einer Infra-

struktur auf, die Dienstleistungen zur raumzeitlichen Ver- und Entsorgung anbie-

tet.

Nähere Erläuterungen zu diesem Begriff werden im nächsten Abschnitt auf-

geführt.

Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon. Elektronische Ausgabe, Wiesbaden 1997.

Bundesvereinigung Logistik (BVL): Wissenschaftliche Definition der Logistik.

http://www.bvl.de/68_1.

Ebenda, http://www.bvl.de/68_1.

Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon. Elektronische Ausgabe, a.a.O.

- 5 -

II.

Situation und Trends in der Logistikbranche

,,Die LOGISTIK ist gemessen am Umsatz zur drittgrößten Branche in Deutschland

aufgestiegen und sie wächst weiter".

1. Branchenüberblick

Dieses Ergebnis verzeichnet eine Studie der Frauenhofer Arbeitsgruppe für Tech-

nologien der Logistik-Dienstleistungswirtschaft (ATL) Anfang 2006. Seit Mitte der

neunziger Jahre registriert die Logistikbranche sowohl beim Umsatz als auch bei

den Beschäftigungszahlen ein kontinuierliches Wachstum. Dabei ist Deutschland

durch den Beitritt osteuropäischer Staaten zur EU wegen seiner zentralen Lage

und der hervorragenden Infrastruktur zur ,,Logistik-Drehscheibe" geworden. Nach

Handel und Automobilindustrie verzeichnet die Branche mittlerweile die größten

Umsätze und gilt als Deutschlands heimliche Paradedisziplin.

Logistik umfasst in den Ursprüngen die klassischen TUL - Prozesse (Transport,

Umschlag, Lagerung). Damit verbunden sind alle Bereiche, die den Material- und

Warenfluss von Gütern sowie den dafür benötigten Informationsfluss betreffen. Je

nach Art der Tätigkeit kann auch zwischen Lagerlogistik, Verpackungslogistik und

Transportlogistik unterschieden werden. Ferner tritt auch der Begriff ,,Intralogistik"

häufiger im Zusammenhang mit der Logistik auf. Darunter versteht man eine

Kombination der kompletten logistischen Vorgänge zur Organisation, Durchfüh-

rung und Optimierung innerbetrieblicher Materialflüsse mittels technischer Syste-

me und Dienstleistungen.

Hiervon betroffen sind allein in Deutschland eine Viel-

zahl von Unternehmen, wie Hebezeug- und Kranhersteller, Gabelstapler- und La-

gertechnikproduzenten sowie Software- und Technologieentwickler. Insbesondere

die RFID Technologie ,,Radiofrequenz Identifikation" regt in diesem Sektor der-

zeit viele Diskussionen an.

Gillmann, Barbera: Mehr als Bier und Kohle. Handelsblatt Sonderdruck ,,Prognos". Zukunftsatlas 2006.

Düsseldorf 2006, S.30.

Vgl. Granzow, Alex: Deutschlands heimliche Paradedisziplin. Handelsblatt ... a.a.O., S.32.

Vgl. CeMAT. Deutsche Messe AG für Intralogistik: http://www.cemat.de.

für weitere Ausführungen zum Thema RFID vgl. z.B. Informationsforum RFID: http://www.info-rfid.de.

- 6 -

Aufgrund der Tatsache, dass sich die Logistik als Querschnittfunktion durch alle

Wirtschaftszweige und Branchen zieht und von amtlichen Statistiken, wie z. B.

dem statistischen Bundesamt, nicht eigenständig ausgewiesen wird, gilt der Markt

der Logistikbranche als schwer messbar.

Durch Transport- und Logistikdienst-

leistungen wurden in Deutschland nach Schätzungen der IKB (Deutsche Indust-

riebank) und der BVL (Bundesvereinigung Logistik) im Jahre 2005 ca. 170 Milliar-

den Euro Umsatz erwirtschaftet.

Dies sind mehr als sieben Prozent des Bruttoin-

landsproduktes mit einer Beschäftigungszahl von ca. 2,5 Millionen Menschen.

Mehr als die Hälfte der Leistungen werden als Werkslogistik von den Unterneh-

men der Industrie und des Handels selbst erbracht. Rund 50% sind im Rahmen

des ,,Outsourcing" an externe Logistikdienstleister vergeben.

Die folgende Grafik

zeigt die gesamtwirtschaftliche Bedeutung der ,,Logistikindustrie" im Überblick.

Logistikmarkt Deutschland

Umsatzwert 170 Mrd.

2,48 Mio. Arbeitsplätze

Beständekosten 20%

Auftragsabwicklung

Logistikplanung

und Administration

Lagerwirtschaft

und Umschlag 26%

Transport 44%

Fahrzeugservices,

Facility-Management

Hilfs- und

Betriebsstoffe

Immobilien, Mieten,

Finanzierung,

Versicherungen

8 Mrd.

15 Mrd.

Förder-, Lager-, Verpackungstechnik

und Verpackungsmittel

15 Mrd.

Fahrzeuge und

Ladegefäße

12 Mrd.

16 Mrd.

Informations- und

Kommunikationsdienste

3 Mrd.

Logistik-Zulieferwirtschaft

Umsatzwert 69 Mrd.

+ ca. 0,6 Mio. Arbeitsplätze

(Reifen,

Treibstoffe,

Büromat. etc.)

Abb. 1: Die gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Logistik

Vgl. Granzow, Alex: Deutschlands heimliche Paradedisziplin. a.a.O., S.32.

Vgl. Klaus, Peter; Kille, Christian: Die Top 100 der Logistik. a.a.O., S.74.

Vgl. IKB Information Dezember 2005: Transport und Logistik. Bericht zur Branche, Düsseldorf 12/2005.

Entnommen aus: Klaus, Peter; Kille, Christian: Die Top 100 der Logistik. a.a.O., S.76.

- 7 -

Neben der logistischen Zulieferwirtschaft, auch verbunden mit ,,Intralogistik"-

Unternehmen, soll im nächsten Schritt der für diese Arbeit relevante Markt an

Transport- und Logistikdienstleistern durchleuchtet werden. Dieser wesentliche,

aber auch schwierig zu separierende Teilmarkt der Logistikbranche mit rund 80

Mrd. Euro Umsatzvolumen im vergangenen Jahr kann in Anlehnung an die re-

nommierte Fachzeitschrift ,,Logistik-Heute" in vier Kategorien folgendermaßen

klassifiziert werden.

Einzeldienstleister

Einzeldienstleister bieten universelle logistische Einzelleistungen für einen mittel-

großen, teilweise anonymen Markt an. Diese Leistungen sind meist auf bestimmte

Güter, Frachtarten und Branchen beschränkt und werden in begrenzten Gebieten

oder festen Relationen vermarktet. Transportunternehmen, Umschlagunterneh-

men sowie Lagereiunternehmen, die über eigene Transportmittel, Umschlag- oder

Lagereieinrichtungen verfügen, zählen zu den Einzeldienstleistern und verrichten

auf Basis meist kurzfristiger Verträge logistische Leistungen für Dritte.

Spezial- oder Sonderdienstleister

Diese Betriebe haben, im Gegensatz zu den Einzeldienstleistern, ihre Kapazitäten

auf Nischengebiete ausgerichtet. Spezielle Anforderungen und Besonderheiten

bei logistischen Aktivitäten sind die Stärken dieser Unternehmen. Dadurch erge-

ben sich oftmals gegenseitige Abhängigkeiten zwischen Logistikdienstleistern und

ihren Kunden, was häufig zu stabilen langfristigen Geschäftbeziehungen führen

kann. Beispiele für Spezial- oder Sonderdienstleister sind Gefahrengut- und

Schwertransportunternehmen.

Verbunddienstleister

Im Unterschied zu Einzeldienstleistern werden bei Verbunddienstleistern durch die

Integration mehrerer Einzeldienstleistungen große Verbundleistungen auf einem

ausgeweiteten, meist anonymen Markt angeboten. Durch die Kombination der ei-

genen Kapazitäten mit den Ressourcen anderer Dienstleister wird ein größeres

Vgl. Gericke, Jens: Logistikdienstleister. Etappen bis zum 5PL. LOGISTIK-HEUTE, Heft 04/2003, Mün-

chen, S.36-37.

- 8 -

Angebot erreicht. Verbunddienstleister sind in der Lage, flexibel und schnell auf

Kundenwünsche zu reagieren. Sie können somit über Einzelleistungen hinaus ein

breites Angebot bis hin zu komplexen vernetzten Dienstleistungen zur Verfügung

stellen. Wesentliche Merkmale von Verbunddienstleistern sind häufig wechselnde

Kundschaft, Aufträge mit geringer Laufzeit sowie eine relativ schwach ausgepräg-

te Kundenbindung. Beispiele für Verbunddienstleister sind KEP-Dienste (Kurier-,

Express-, und Paketdienste), kombinierte Straßen-, Bahn-, Schiffs- und Lufttrans-

porte sowie Entsorgungsdienste.

Systemdienstleister bzw. Kontraktlogistiker

Diese Gruppe von Logistikdienstleistern bietet umfassende, stark auf die jeweili-

gen Kundenbedürfnisse ausgerichtete Logistikleistungen an. Die Entwicklung,

Planung und Bearbeitung einzelner Teilbereiche der Logistik, sowie die eigenver-

antwortliche Übernahme der gesamten Unternehmenslogistik bis hin zum Supply

Chain Management (vgl. hierzu auch Trends Kap.II.2.), gehören zum Angebot die-

ser Anbieter. Auch Consulting- oder IT-Unternehmen mit speziellem Logistik-

Know-how treten in dem Sektor unter diesen Begriffen auf.

Die kundenspezifische Ausrichtung dieser Dienstleister führt in der Regel zu lang-

fristigen Geschäftsverträgen bei gleichzeitiger Beschränkung auf wenige Kunden.

In diesem Zusammenhang werden häufig auch die Begriffe ,,Third-Party-Logistics-

Provider" (3PL) oder ,,Fourth-Party-Logistics-Provider" verwendet. Nähere Erläute-

rungen zu diesen Begriffen werden im weiteren Verlauf dieses Kapitels aufgeführt.

Ergänzend zu dem Begriff ,,Kontraktlogistik" (Vertragslogistik), welcher sich in

Presse und Medien zu einem Trendwort entwickelt hat, soll festgehalten werden,

dass der Begriff in seinen Ursprüngen lediglich eine längerfristige Vertragsbezie-

hung zwischen Logistikunternehmen und dem jeweiligen Partner signalisierte.

Damals definierte Klaus die Kontraktlogistik als langfristige Übernahme von Logis-

tikleistungen mit einer Vertragslaufzeit von mindestens drei Jahren.

Vgl. Klaus, Peter; Krieger, Winfried: Gabler Lexikon Logistik. Management logistischer Netzwerke und

Flüsse, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S.230 f.

- 9 -

Allerdings hat sich der Begriff über die Jahre hinweg deutlich weiterentwickelt und

wird heutzutage von vielen Autoren im engeren Sinne weitaus spezieller definiert.

Beispielsweise Johnson:

,,Auf Basis relativ langfristiger Geschäftbeziehungen zu

wenigen Großkunden werden die Leistungspakete eines Systemdienstleisters un-

ter dem Begriff Kontraktlogistik zusammengefasst."

Einfache Einzelleistungen

wie reiner Warentransport oder Lagerhaltung gehören somit nicht zu einem

Systemdienstleister.

Zusammenfassend soll die nachfolgende Tabelle den Bereich der Logistik-

dienstleister mit aktuellen Beispielen noch einmal veranschaulicht darstellen.

Art der logistischen

Güter, Frachtarten,

Branchen

Leistungsumfang

bzw. Breite des

logistischen

Leistungsspektrum

Know-how

bzw. Kompetenz

der Logistik-

dienstleister

Verfügbares

Logistikpotenzial

Marktliche

Ausrichtung bzw.

Kundenorientierung

Beispiele

für Anbieter

Einzel-

dienst-

leister

Spezialisierung

hinsichtlich Art der

logistischen Güter,

Frachtarten,

Branchen üblich

Einzelleistungen,

z.B. Transport,

Umschlag, Lagern

technisches

Spezialwissen

- Transportmittel

- Lagereinrichtung

- Umschlag

- mittelgroßer, teil-

weise anonymer

Kundenkreis

- Vertragsdauer sowohl

kurz als auch lang

- Lufthansa

Cargo AG

- Maersk A/S

- MidiData

Spezial-

dienst-

leister

Spezialisierung

hinsichtlich Art und

Besonderheiten der

logistischen Güter

auf das Transportgut

spezialisierte Einzel-

leistungen, z.B.

Kühltransporte

technisches

Spezialwissen

- Spezialtransportmittel

- Speziallager-

einrichtung

- Spezialumschlag

- begrenzter

Kundenkreis

- Vertragsdauer

relativ lang

- Hoyer GmbH

- Kühne + Nagel

- Lehnkering

Verbund-

dienst-

leister

Spezialisierung

hinsichtlich

Frachtart,

z.B. KEP-Dienste

Verbundleistungen,

z.B. Speditions- und

Frachtketten

Technik, Information

und Kommunikation

(I+K), Organisation

- Transportnetzwerke

- Umschlagterminals

- großer, anonymer

Kundenkreis

- Vertragsdauer i.d.R.

kurz (max. 1 Jahr)

- Deutsch Post

- UPS

- FedEX

System-

dienst-

leister

(Kontrakt)

Spezialisierung

auf marktliche

Ausrichtung und

Kundenbedürfnisse

Systemleistungen, z.B.

Betrieb von

Distributionssystemen

oder SCM

Logistik, Technik,

I+K, Planung,

Projektmanagement

- Logistiknetzwerke

- Logistikzentren

- wenige

Großkunden

- Vertragsdauer

langfristig

- Exel

- ABX Logistics

- P&O Nedlloyd

Abb. 2: Grundformen der Logistikdienstleister

Aus dieser Aufstellung wird ersichtlich, dass Transportunternehmen, Spediteure

sowie spezialisierte Kontraktlogistiker, die alle selbständig Dienstleistungen für

Dritte ausführen, subsumiert unter den Begriff Logistikdienstleister (LDL) fallen

können.

Johnson, James; Wood, Donald; u.a.: Contemporary logistics. 7. Aufl., Upper Saddle River 1999, S.11 f.

Eigene Erstellung in Anlehnung an Gericke, Jens: Logistikdienstleister. a.a.O., S.36.

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Aus funktioneller Betrachtungsweise können die verschiedenen Dienstleistungs-

angebote nach ihrer Art in Ahnlehnung an Bahrami in vier phasenspezifische Teil-

systeme untergliedert werden.

Beschaffungslogistik

Ihre Aufgabe ist, die mengen-, termin- und qualitätsgerechte Materialversorgung

für Dritte zu garantieren.

Produktionslogistik

Aufgaben, wie Material- und Warenwirtschaft, Zwischenlagerungen bei verschie-

denen Produktionsstufen und die Verwaltung bzw. Optimierung der Durchlaufpro-

zesse für Kunden fallen in diesem Bereich an.

Distributionslogistik (Absatzlogistik)

Dieser Logistikbereich umfasst alle Aktivitäten vom eigenen oder fremden Ver-

triebslager bis zum Kunden. Bei Kontraktlogistikern können hier auch Tätigkeiten,

wie Vormontagen oder Installationen auftreten.

Entsorgungslogistik

Der auch als Reverselogistik bekannte Bereich beschäftigt sich hauptsächlich mit

der Rücknahme von Abfällen, Leergut, Recycling und Retourenware.

Schwierig aufgrund der vielseitigen Leistungsangebote von Logistikdienstleistern

wird eine differenzierte Betrachtungsweise des eigentlichen Wertschöpfungspro-

zesses solcher Unternehmen. Anstelle eines Produktionsprozesses werden bei

Logistikdienstleistern vielmehr Dienstleistungen für Dritte angeboten, die eine Op-

timierung und Überbrückung von Logistikaktivitäten mit Unterstützung notwendiger

Mittel gewährleisten. Das Leistungsangebot kann dabei sehr vielseitig sein, wie

die vorangegangene Klassifizierung von Logistikdienstleistern zeigte.

Vgl. Bahrami, Kourosh: Horizontale Transportlogistik-Kooperationen. Synergiepotenzial für Hersteller

kurzlebiger Konsumgüter, Wiesbaden 2003, S.15.

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Im Hinblick auf eine Synergieanalyse dieser Unternehmen soll eine funktionale

Betrachtungsweise in Anlehnung an das von Porter 1985 entwickelte ,,Wertket-

tenmodell" helfen.

Ausgangs-

logistik

Eingangs-

logistik

Operationen

Kundendienst

Marketing & Vertrieb

Beschaffung

Technologieentwicklung / F & E

Personalwirtschaft

Unternehmensinfrastruktur und Verwaltung

INN

Unterstützende

Aktivitäten

Produktionslogistik

(Prozesslogistik)

Distributionslogistik

(Absatzlogistik)

Logistische Subsysteme:

· Beschaffungslogistik

· Produktions- bzw. Prozesslogistik

· Distributionslogistik (Absatzlogistik)

· Entsorgungslogistik

Beschaffungslogistik

Entsorgungslogistik

(Reverselogistik)

Primäre Aktivitäten

Abb. 3: Wertschöpfungskette mit Subsystem bei Logistikdienstleistern

Dabei sind Eingangs- und Ausgangslogistik so zu verstehen, dass hier innerbe-

triebliche Steuerungsprozesse für Aufträge geplant werden, um einen reibungslo-

sen Dienstleistungsprozess sicherzustellen. Darunter fallen zum Beispiel Aufga-

ben wie Personalplanung, Fuhrpark- oder Supply-Chain-Management.

Eigene Erstellung in Anlehnung an Porters Wertkettenmodell.

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2. Gegenwärtige

Trends

Über alle Branchen hinweg gibt es heute nachweislich eine hohe Durchdringung

von innovativen Logistikideen und -konzepten. Die Logistik steht vor der Heraus-

forderung, ihre Leistungen ohne zusätzlich entstehende Kosten steigern zu müs-

sen. Um diesem Kostendruck standzuhalten gilt für Logistikdienstleister, möglichst

zeitnah Auftragsinformationen im Unternehmen und in der Logistikkette auszutau-

schen, die Prozesse zu verschlanken und die Kosten für die logistische Infrastruk-

tur und die Auftragsabwicklung durch intelligente Zusammenschlüsse mit Beteilig-

ten zu minimieren.

Um auf eine Synergieermittlung in diesem Zusammenhang einzugehen, werden

zuvor die wichtigsten Trends in Anlehnung an die Studie ,,Top 100 der Logistik

2006" als Rahmenbedingung, Impulsgeber und Treiber moderner Logistikentwick-

lungen aufgeführt und um aktuelle Presseartikel aus Fachzeitschriften und Inter-

views mit Beteiligten ergänzt.

Logistiktrends

Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs

"Dislozierung", wachsende Transportdistanzen, neuer Kommunikations- und

Integrationsbedarf, gesteigerte Wettbewerbsintensität

Beschleunigung der Taktraten wirtschaftlicher Aktivität

Sofortreaktionen auf Kundenwünsche, Verkürzung von Technologie- und Produktzyklen

Wachsende Umweltsensibilität

Recycling, Verlängerung logistischer Ketten,

zunehmende Aversion gegen den Straßentransport

(Wieder-) Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Struktur- und Prozessorganisation

ganzheitliches Management von "Supply Chains" mit JIT - Prozessen

Konzentration auf Kernkompetenzen

Fokussierung auf Komplexitätsreduzierung und Outsourcing

Konzentration und Differzierung der Branchenstruktur

Wachstum der ganz Großen und der ganz Kleinen, neue

Beziehungsstrukturen, mehrstufige Subunternehmerstrukturen

Abb. 4: Weltwirtschaftliche Trends in der Logistikbranche

Quelle: Klaus, Peter; Kille, Christian: Die Top 100 der Logistik. a.a.O., S.18-30.

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Trend 1: Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs

Im Vergleich zu früherer Zeit entwickeln sich seit den 90er Jahren insbesondere

durch die Einführung des kostengünstigen Internets weltweite Informations- und

Kommunikationstechnologien rasant schnell. Standardisierungen von PC-

Systemen oder einheitliche Codierungsmechanismen (EAN) sowie internationale

Richtmaße im Bereich Verpackungen und Ladegefäßen durch die International

Standarts Organization (ISO) unterstützen diesen anhaltenden Prozess. Darüber

hinaus werden politische, ideologische und zolltechnische Grenzen zwischen den

Ländern und Regionen zunehmend aufgehoben. Insbesondere durch den Zu-

sammenbruch der sozialistischen Wirtschaftsordnungen und die Fortschritte der

Integration Europas wächst die globale Wirtschaft zusammen. Vor allem aber trägt

auch die zunehmende Nutzung der englischen Sprache als ,,Weltsprache der Wirt-

schaft" dazu bei, dass frühere Hindernisse der weltwirtschaftlichen Zusammenar-

beit kontinuierlich verschwinden. Über den gesamten Globus verteilt ergeben sich

dadurch neue Märkte für Hersteller und Dienstleister. Allerdings bringt dieser Pro-

zess des weltweiten Zusammenwachsens nicht nur Vorteile für die Unternehmen

mit sich, denn auch neue Wettbewerber treten auf den Märkten auf und bringen

nicht selten massive Kostenvorteile aus den Heimatländern mit.

Folglich steigt

zwar der Bedarf an weiträumigen Transportleistungen, sowie an Lager-, Um-

schlags-, Kommunikations- und Planungsdienstleistungen, jedoch entstehen auch

ungekannte Verschärfungen des Wettbewerbs und ein enormer Preisdruck durch

den weltweiten Waren- und Kommunikationsstrom im Rahmen der Globalisierung.

,,Logistik wird (...) zu einem der wichtigsten Stellhebel für das Überleben und den

Erfolg der Unternehmen im globalen Wettbewerb."

Interview mit Sped.Kaufm. Rene Dengel. Leiter europäische Transportlogistik. IKEA B.V.

Klaus, Peter; Kille, Christian: Die Top 100 der Logistik. a.a.O., S.21.

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Trend 2: Beschleunigung der Taktraten auf dem Käufermarkt

Ein weiterer Trend resultiert aus der Marktentwicklung vom Verkäufer- zum Käu-

fermarkt. Aufgrund der Notwendigkeit, Produkte nach speziellen Kundenwünschen

anfertigen und auf Sonderwünsche sofort reagieren zu müssen, werden Produkti-

onen auf Vorrat und Lagerhaltung immer ineffizienter. Durch die schnelle Entwick-

lung von neuen Technologien und Innovationen, sowie durch immer kürzere Pro-

duktlebenszyklen (z.B. PC-Branche, Mobiltelefone oder Modeartikel), äußert sich

die Nachfrage nach Gütern und logistischen Dienstleistungen in immer kleineren

Produktions- und Auftragslosen bei höherem Termindruck und mit den Erwartun-

gen nach größter Termintreue. Durch den Wandel der wirtschaftlichen Situation

sind heutzutage nicht mehr preisführende Unternehmen die erfolgreichsten, son-

dern einerseits diejenigen, die als erstes eine neue Technologie entwickeln und

diese auf dem Markt realisieren können, und andererseits solche, die am schnells-

ten auf individuelle Bedürfnisse der Kunden reagieren können. Somit verschwindet

auch für die Logistik zunehmend die Bedeutung von Massentransportsystemen.

Gefragt sind schnelle, präzise und individuelle Logistikleistungen. Deshalb ergibt

sich für Logistiker ein neues wichtiges Aufgabenfeld, nämlich die Reduzierung von

Beständen bei gleichzeitigen intelligenten Bündelungen, Steuerungen und Mobili-

sierungen von Logistikaktivitäten.

Trend 3: Wachsende Umweltsensibilität

Durch das weltweit wachsende Interesse der Bevölkerung, die Umwelt zu scho-

nen, entstehen auch für Logistiker neue Marktpotenziale. Veranlasst durch staatli-

che Regulierungen, sparsamer mit Rohstoffen, Energie und Wasser umzugehen,

entdeckten die Unternehmen seit den 90er Jahren, dass dieses Denken und Han-

deln nicht nur ökologisch sinnvoll ist, sondern auch zu günstigeren betriebswirt-

schaftlichen Ergebnissen führen kann. Infolge dessen entstanden neue Märkte

durch Aufgaben in den Bereichen Entsorgung und Recycling und brachten eine

Verlängerung der logistischen Kette mit sich. Intelligente Kanalisierungen, Bünde-

lungen und Optimierungen im Güter- und Personenverkehr sind heutzutage gefor-

dert. Auch die Logistik muss sich mit diesem sich wandelnden Wirtschaftsprozess

zunehmend auseinandersetzen und umweltbelastende Formen des Transports

versuchen zu vermeiden. Insbesondere der LKW-Straßentransport, als größter

und wichtigster Träger des Güterverkehrs, ist hiervon stark betroffen.

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Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783832499457
ISBN (Paperback): 9783838699455
DOI: 10.3239/9783832499457
Dateigröße: 1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Fachhochschule Düsseldorf – Wirtschaft, Controlling
Erscheinungsdatum: 2006 (November)
Note: 1,3
Schlagworte: mergers acquisitions logistik supply chain management synergie

Autor

Michael Hoeft (Autor:in)