Konvergenz in der TIME-Branche
Anforderungen an und Lösungsmöglichkeiten für das Risikocontrolling, insbesondere die Risikoidentifikation
©2006
Diplomarbeit
104 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Seit den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine verstärkte Auseinandersetzung mit Risiken von Unternehmen zu beobachten. Wobei unter Risiko vorläufig die Gefahr negativer Abweichungen des Ergebnisses von Zielvorgaben verstanden werden soll.
Eine verstärkte Beschäftigung mit der Risikoproblematik in jüngerer Zeit ist auf das am 01.05.1998 in Kraft getretene KonTraG zurückzuführen, womit der Gesetzgeber auf eine Häufung von Unternehmenskrisen reagierte. Das KonTraG zeigt sich dabei neben der Verpflichtung der expliziten Risikostellungnahme im Lagebericht auch für die Neufassung des § 91 II AktG verantwortlich. Hiernach ist der Vorstand dazu aufgefordert, ein Risikomanagementsystem zu implementieren, damit die den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen früh erkannt werden.
Des Weiteren erfährt die Auseinandersetzung mit Risiken auf Grund der zunehmenden Verbreitung wertorientierter Unternehmenssteuerung Beachtung. Danach bedingt eine Marktwertsteigerung des Unternehmens nicht nur ein Management der Erträge sondern auch ein Risikomanagement. Letzteres ist jedoch nicht gleichzusetzen mit einer ausschließlichen Vermeidung von Risiken. Ursächlich dafür ist die Kopplung der Ertragschance an ein Risiko. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ohne das Eingehen von Risiken keine Generierung von Erträgen möglich ist. Somit besteht das größte Risiko für ein Unternehmen darin, keine Risiken einzugehen.
Die aus obigen Überlegungen resultierende Beschäftigung mit Risiken führte neben der Entwicklung eines Risikomanagement zur Herausbildung eines Risikocontrolling. Während Risikomanagement vorerst als Subsystem der Unternehmensführung angesehen werden soll, welches zur Aufgabe hat, aktuelle und potentielle Risiken so zu beherrschen, dass die Überlebensfähigkeit des Unternehmens nicht gefährdet wird, ist unter Risikocontrolling zunächst eine Unterstützung für das Risikomanagement zu verstehen. Das Risikocontrolling zeigt sich somit u.a. für die Gestaltung und Pflege eines Instrumentariums für das Risikomanagement verantwortlich.
Wie bereits angedeutet, stellt das Eingehen von Risiken ein Wesensmerkmal eines jeden Unternehmens dar. Ursächlich dafür ist die unvollständige Prognostizierbarkeit der Konsequenzen getroffener Entscheidungen, was darauf zurückzuführen ist, dass Zukunftserwartungen grundsätzlich mehrwertig sind.
Angesichts der zunehmenden Vielfalt und der starken […]
Seit den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine verstärkte Auseinandersetzung mit Risiken von Unternehmen zu beobachten. Wobei unter Risiko vorläufig die Gefahr negativer Abweichungen des Ergebnisses von Zielvorgaben verstanden werden soll.
Eine verstärkte Beschäftigung mit der Risikoproblematik in jüngerer Zeit ist auf das am 01.05.1998 in Kraft getretene KonTraG zurückzuführen, womit der Gesetzgeber auf eine Häufung von Unternehmenskrisen reagierte. Das KonTraG zeigt sich dabei neben der Verpflichtung der expliziten Risikostellungnahme im Lagebericht auch für die Neufassung des § 91 II AktG verantwortlich. Hiernach ist der Vorstand dazu aufgefordert, ein Risikomanagementsystem zu implementieren, damit die den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen früh erkannt werden.
Des Weiteren erfährt die Auseinandersetzung mit Risiken auf Grund der zunehmenden Verbreitung wertorientierter Unternehmenssteuerung Beachtung. Danach bedingt eine Marktwertsteigerung des Unternehmens nicht nur ein Management der Erträge sondern auch ein Risikomanagement. Letzteres ist jedoch nicht gleichzusetzen mit einer ausschließlichen Vermeidung von Risiken. Ursächlich dafür ist die Kopplung der Ertragschance an ein Risiko. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ohne das Eingehen von Risiken keine Generierung von Erträgen möglich ist. Somit besteht das größte Risiko für ein Unternehmen darin, keine Risiken einzugehen.
Die aus obigen Überlegungen resultierende Beschäftigung mit Risiken führte neben der Entwicklung eines Risikomanagement zur Herausbildung eines Risikocontrolling. Während Risikomanagement vorerst als Subsystem der Unternehmensführung angesehen werden soll, welches zur Aufgabe hat, aktuelle und potentielle Risiken so zu beherrschen, dass die Überlebensfähigkeit des Unternehmens nicht gefährdet wird, ist unter Risikocontrolling zunächst eine Unterstützung für das Risikomanagement zu verstehen. Das Risikocontrolling zeigt sich somit u.a. für die Gestaltung und Pflege eines Instrumentariums für das Risikomanagement verantwortlich.
Wie bereits angedeutet, stellt das Eingehen von Risiken ein Wesensmerkmal eines jeden Unternehmens dar. Ursächlich dafür ist die unvollständige Prognostizierbarkeit der Konsequenzen getroffener Entscheidungen, was darauf zurückzuführen ist, dass Zukunftserwartungen grundsätzlich mehrwertig sind.
Angesichts der zunehmenden Vielfalt und der starken […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Sven Müller
Konvergenz in der TIME-Branche
Anforderungen an und Lösungsmöglichkeiten für das Risikocontrolling, insbesondere die
Risikoidentifikation
ISBN-10: 3-8324-9936-9
ISBN-13: 978-3-8324-9936-5
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Technische Universität Ilmenau, Ilmenau, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis... I
Abbildungsverzeichnis ...III
Abkürzungsverzeichnis... IV
Abstract ... VII
1 Einführung... 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
... 1
1.2 Vorgehensweise
... 3
2 Konvergenz und TIME-Branche ... 3
2.1 Konvergenz
... 3
2.1.1 Definition und Ausprägungen der Konvergenz
... 3
2.1.2 Dimensionen der Konvergenz
... 5
2.1.3 Konvergenztreiber
... 7
2.2 TIME-Branche
... 8
2.2.1 Definition
... 8
2.2.2 Dynamik der TIME-Branche am Beispiel der Unternehmensstrategie
... 10
2.2.3 Komplexität in der TIME-Branche
... 16
3 Risikocontrolling ... 23
3.1 Grundlagen
... 23
3.1.1 Risikodefinition
... 23
3.1.2 Risikomanagement
... 25
3.1.3 Risikocontrolling
... 29
3.2 Die Risikoidentifikation im Rahmen des Risikocontrolling
... 31
3.3 Risiken in der konvergierenden TIME-Branche
... 34
Inhaltsverzeichnis
II
4 Risikoidentifikation unter Beachtung der Konvergenz der TIME-Branche... 37
4.1
Herleitung von Anforderungen an die Risikoidentifikation in der TIME-
Branche auf Grundlage komplexer Systeme
... 37
4.1.1
Eigenschaften komplexer Systeme ... 37
4.1.2 Konsequenzen komplexer Systeme
... 42
4.1.2.1 Strukturdefekte Entscheidungssituation
... 42
4.1.2.2 Effektivitäts-Effizienz-Dilemma
... 47
4.1.3 Anforderungen an die Risikoidentifikation
... 52
4.2 Instrumente und deren Eignung zur Risikoidentifikation in der TIME-
Branche
... 55
4.2.1 Wertketten- und Prozesskettenansatz sowie vernetzter Ansatz
... 55
4.2.2 Frühwarnsysteme
... 60
4.3 Empfehlung für die Risikoidentifikation in der TIME-Branche
... 66
5 Ausblick... 68
Thesenpapier... 70
Anhang ... 72
Literaturverzeichnis... 77
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Wertschöpfungskette und Wertschöpfungsnetzwerk der TIME-Branche ... 9
Abbildung 2: Das Kernkompetenz-Baum-Modell ... 13
Abbildung 3: Besetzung der Wertschöpfungskette der TIME-Branche durch Apple und
dessen Kooperationspartner ... 16
Abbildung 4: Komplexitätsausprägungen ... 18
Abbildung 5: Komplexitätstreiber... 20
Abbildung 6: Risikodefinition... 24
Abbildung 7: Controlling-Risikocontrolling-Risikomanagement... 31
Abbildung 8: Emergente Strukturen... 41
Abbildung 9: Effektivitäts-Effizienz-Dilemma... 52
Abbildung 10: Anforderungen an die Risikoidentifikation und deren Konsequenzen ... 54
Abbildung 11: Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssystem ... 60
Abbildung 12: Instrumente zur Risikoidentifikation und ihre Eignung für die TIME-
Branche... 66
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AktG Aktiengesetz
AS American Scientist
ASQ Administrative Science Quarterly
Aufl. Auflage
BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
BGBl. Bundesgesetzblatt
BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie
bspw. beispielsweise
Bundestag-Drs. Bundestag-Drucksache
bzw. beziehungsweise
CEO chief executive officer
CM Controller-Magazin
CPU Central Processing Unit
d.h. das heißt
DB Der Betrieb
DBW Die Betriebswirtschaft
DStR Deutsches Steuerrecht
DU Die Unternehmung
DVD digital versatile disc
EPK ereignisgesteuerte Prozesskette
et al. et alii
evtl. eventuell
f. folgende
ff. fortfolgende
Fn. Fußnote
FWS Frühwarnsystem
HB Handelsblatt
HBR Harvard Business Review
HD-DVD high definition - digital versatile disc
HGB Handelsgesetzbuch
Hrsg. Herausgeber
i.e.S. im engeren Sinne
Abkürzungsverzeichnis
V
i.S. im Sinne
i.w.S. im weiteren Sinne
IDW Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland
IDW EPS Entwurf IDW Prüfungsstandard
IDW PS IDW Prüfungsstandard
Inc. Incorporation
IuK-Technologie Informations- und Kommunikationstechnologie
JfB Journal für Betriebswirtschaft
JM Journal of Management
JMM The International Journal on Media Management
KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
krp Kostenrechnungs-Praxis, Zeitschrift für Controlling
MA Merger Acquisition
m.E. meines Erachtens
mbv market-based view
MDStV Mediendienste-Staatsvertrag
min Minuten
MS Management Science
MW Medienwirtschaft
o.V. ohne Verfasser
PEST Political, Economic, Social, Technological
rbv resource-based view
RGBl. Reichsgesetzblatt
RStV Rundfunkstaatsvertrag
S. Seite
SMJ Strategic Management Journal
sog. sogenannt( -e, -er, -en)
TCP/IP Transmission Control Protocol/Internet Protocol
TDG Gesetz über die Nutzung von Telediensten
TIME Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien, Entertainment
u.a. unter anderem, unter anderen, und andere
UU Unternehmen/Unternehmung
v.a. vor allem
Verf. Verfasser
vgl. vergleiche
Abkürzungsverzeichnis
VI
WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium
WISU Das Wirtschaftsstudium
WPg Die Wirtschaftsprüfung
z.B. zum Beispiel
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
ZfCM
Zeitschrift für Controlling und Management
zfo Zeitschrift Führung und Organisation
Abstract
VII
Abstract
Sowohl die Entwicklung der Digitaltechnologie, d.h. die Darstellung von Informationen in
binärer Form, als auch die zunehmende Leistungsfähigkeit der Rechnerprozessoren sowie
der damit einhergehende weltweite Aufbau von Computernetzwerken bilden die Grundlage
der in dieser Arbeit untersuchten Konvergenz der TIME-Branche. Während im
allgemeinen Sprachgebrauch unter Konvergenz das Zusammenfließen vormals getrennter
Gegenstände bzw. Sachverhalte zu einem Ganzen verstanden wird, erfährt der
Konvergenzbegriff in dem vorliegenden Beitrag eine Einengung auf die Märkte der bereits
erwähnten TIME-Branche. Selbige umfasst neben der Telekommunikations- und
Informationstechnologiebranche auch den Medien- sowie Entertainmentsektor. Da eine
Konvergenz von Märkten jedoch nicht nur mit Chancen für die betroffenen Unternehmen
einhergeht, sondern auch hohe Risiken in sich birgt, erweist sich ein funktionierendes
Risikomanagement als Vorraussetzung für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens.
Zur Gewährleistung eines solchen Risikomanagement haben die Unternehmen für die
Ausgestaltung
eines
Risikocontrolling
Sorge
zu
tragen,
welches
eine
Unterstützungsfunktion für das Risikomanagement wahrnimmt. So zeigt sich das
Risikocontrolling u.a. für die Identifikation von Risiken verantwortlich. Infolge der
Tatsache, dass lediglich den Risiken begegnet werden kann, die im Vorfeld identifiziert
worden sind, stellt sich die Erfassung von Risiken als eine der bedeutsamsten Aufgaben
des Risikocontrolling heraus.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ausgehend von den der TIME-Branche inhärenten
Eigenschaften, insbesondere der Dynamik und der Komplexität, Anforderungen zu
entwickeln, welche erfüllt sein müssen, um eine erfolgreiche Risikoidentifikation in den
betroffenen Unternehmen sicherzustellen. Unter Zuhilfenahme der so generierten
Anforderung werden im Anschluss verschiedene Instrumente auf ihre Eignung bezüglich
eines Einsatzes in der TIME-Branche hin untersucht.
Im Ergebnis der Analyse ausgewählter Instrumente sei bereits an dieser Stelle erwähnt,
dass es keines der untersuchten Instrumente vermag, sämtlichen Anforderungen gerecht zu
werden. Ungeachtet dessen ist es jedoch gelungen, eine Zweiteilung in nicht einzusetzende
und einsetzbare Instrumente zur Risikoidentifikation vorzunehmen. Um dennoch eine
erfolgreiche Erfassung von Risiken in der TIME-Branche zu ermöglichen, ist aus den als
vorteilhaft eingestuften Methoden ein Instrumentenportefeuille zu entwickeln, welches in
seiner Gesamtheit den aufgestellten Anforderungen genügt.
Einführung
1
1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Seit den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur
eine verstärkte Auseinandersetzung mit Risiken von Unternehmen zu beobachten,
1
wobei
unter Risiko vorläufig die Gefahr negativer Abweichungen des Ergebnisses von
Zielvorgaben verstanden werden soll.
2
Eine verstärkte Beschäftigung mit der
Risikoproblematik in jüngerer Zeit ist auf das am 01.05.1998 in Kraft getretene KonTraG
zurückzuführen,
3
womit der Gesetzgeber auf eine Häufung von Unternehmenskrisen
reagierte.
4
Das KonTraG zeigt sich dabei neben der Verpflichtung zur expliziten
Risikostellungnahme im Lagebericht
5
auch für die Neufassung des § 91 II AktG
verantwortlich. Hiernach ist der Vorstand dazu aufgefordert, ein Risikomanagementsystem
zu implementieren,
6
damit die ,,... den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden
Entwicklungen früh erkannt werden."
7
Des Weiteren erfährt die Auseinandersetzung mit Risiken auf Grund der zunehmenden
Verbreitung wertorientierter Unternehmenssteuerung Beachtung.
8
Danach bedingt eine
Marktwertsteigerung des Unternehmens nicht nur ein Management der Erträge, sondern
auch ein Risikomanagement.
9
Letzteres ist jedoch nicht gleichzusetzen mit einer
ausschließlichen Vermeidung von Risiken.
10
Ursächlich dafür ist die Kopplung der
Ertragschance an ein Risiko. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ohne das Eingehen von
Risiken keine Generierung von Erträgen möglich ist. Somit besteht ,,[das, der Verf.] größte
Risiko für ein Unternehmen ... darin, keine Risiken einzugehen."
11
Die aus obigen Überlegungen resultierende Beschäftigung mit Risiken führte neben der
Entwicklung eines Risikomanagement zur Herausbildung eines Risikocontrolling.
Während Risikomanagement vorerst als Subsystem der Unternehmensführung angesehen
werden soll, welches zur Aufgabe hat, bestehende und potentielle Risiken
12
so zu
1
Vgl. Braun (1984), S. 15, Pechtl (2003), S. 36, Wartensleben (ZfB 1978), S. 323.
2
Vgl. Bihr/Deyhle (CM 2000), S. 262, Brebeck/Herrmann (WPg 1997), S. 383, Dierkes et al.
(ZfCM 2004), S. 38, KPMG (1998), S. 5, Eine Arbeitsdefinition findet sich im Gliederungspunkt 3.1.1.
3
Vgl. Gleißner (DB 2000), S. 1625.
4
Vgl. Pollanz (DB 1999), S. 393, Saitz (1999), S. 70, Vogler/Gundert (DB 1998) S. 2377.
5
Vgl. Bitz (BFuP 2000) S. 233, §§ 289 I und 315 I HGB.
6
Vgl. Weber/Weißenberger (DStR 1999) S. 1710.
7
§ 91 II AktG.
8
Vgl. Gleißner (DB 2000) S. 1625, Hornung/Reichmann/Diederichs (Controlling 1999) S. 317.
9
Dabei finden die Risiken im Rahmen der barwertorientierten Unternehmensbewertung entweder im
Zähler oder im Nenner Eingang in den Unternehmenswert. Vgl. hierzu Krag/Kasperzak (2000) S. 64 ff.
und S. 70 ff., Romeike (2003 a), S. 78.
10
Vgl. Braun (1984) S. 13.
11
Dr. Helmut Maucher, Nestlé S.A., zitiert nach Baetge/Jerschensky (Controlling 1999) S. 172.
12
Potentielle Risiken sind solche, die erst dann entstehen, wenn eine Entscheidung getroffen wird.
Einführung
2
beherrschen, dass die Überlebensfähigkeit des Unternehmens nicht gefährdet wird,
13
ist
unter Risikocontrolling zunächst eine Unterstützung für das Risikomanagement zu
verstehen. Das Risikocontrolling zeigt sich somit u.a. für die Gestaltung und Pflege eines
Instrumentariums für das Risikomanagement verantwortlich.
14
Wie bereits angedeutet, stellt das Eingehen von Risiken ein Wesensmerkmal eines jeden
Unternehmens dar.
15
Ursächlich dafür ist die unvollständige Prognostizierbarkeit der
Konsequenzen getroffener sowie
noch zu treffender Entscheidungen,
16
was darauf
zurückzuführen ist, dass Zukunftserwartungen grundsätzlich mehrwertig sind.
17
Angesichts der zunehmenden Vielfalt und der starken Veränderlichkeit im Zeitablauf von
Umwelteinflüssen
18
nimmt auch die Mehrwertigkeit der Zukunftserwartungen zu, wodurch
die Auseinandersetzung mit Risiken für die Unternehmen stärker in den Fokus der
Betrachtung gerät. Um jedoch die Risiken beherrschen zu können, gilt es zuvor, selbige zu
identifizieren. Wobei neben Risiken aus der Unternehmensumwelt auch interne Risiken,
d.h. Risiken, die in unternehmerischen Entscheidungen begründet liegen, zu
berücksichtigen sind.
19
Die Risikoidentifikation bildet demnach die Basis für einen
erfolgreichen Umgang mit Risiken
20
und sollte diese möglichst früh erkennen. Nur so hat
das Unternehmen die Möglichkeit, rechtzeitig auf Risiken zu reagieren und entsprechende
Maßnahmen zu ergreifen.
21
Die Gefahr negativer Zielabweichungen hängt, wie bereits erwähnt, u.a. von der Vielfalt
und der Veränderlichkeit im Zeitablauf, sprich von der Komplexität und der Dynamik, der
Umwelt und des Unternehmens ab. Wie noch zu zeigen sein wird, charakterisieren diese
beiden Eigenschaften in besonderem Maße konvergierende Branchen wie die TIME-
Branche.
22
Zwar eröffnen sich aus der hohen Dynamik, der die Unternehmen der TIME-
Branche ausgesetzt sind, hohe Chancen, aber auch hohe Risiken,
23
die die
Überlebensfähigkeit negativ beeinflussen können. Aus der hohen Dynamik und der hohen
Komplexität der TIME-Branche resultieren besondere Anforderungen an den Umgang mit
Risiken.
13
Vgl. Lück (DB 1998 b), S. 1926, Schorcht/Brösel (2005), S.17 f. , Braun (1984), S. 14.
14
Vgl. Schorcht/Brösel (2005), S. 24.
15
Vgl. Wartensleben (ZfB 1978), S. 323.
16
Vgl. Diederichs (2004) S. 8.
17
Vgl. Kromschröder/Lück (DB 1998), S. 1573.
18
Vgl. Macharzina (1999), S. 14 ff.
19
Vgl. Diederichs (2004),S. 10 und S. 102 ff.
20
Vgl. Kirchner (2002), S. 39.
21
Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 313.
22
Vgl. Keuper (2004), S. 50 f.
23
Vgl. Sjurts (2000 a), S. 31 ff.
Konvergenz und TIME-Branche
3
Das Ziel dieser Arbeit besteht somit darin, aufbauend auf den Eigenschaften der
konvergierenden TIME-Branche Anforderungen an die Risikoidentifikation abzuleiten.
Zudem soll der Versuch unternommen werden, ein Instrumentenportefeuille auszuarbeiten,
das den zuvor abgeleiteten Anforderungen genügt und eine Lösungsmöglichkeit offeriert.
1.2 Vorgehensweise
Der vorliegende Beitrag gliedert sich in fünf Teile. Im Anschluss an einen einführenden
Teil mit Problemstellung und Zielsetzung sowie der Erläuterung der Vorgehensweise wird
im zweiten Teil näher auf das Phänomen der Konvergenz und die TIME-Branche
eingegangen. Hier werden die Spezifika der TIME-Branche herausgearbeitet, die das
Fundament für eine spätere Ableitung von Anforderungen an die Risikoidentifikation
bilden.
Eine Vertiefung zum Themengebiet des Risikos, im Speziellen zum Thema
Risikocontrolling, erfolgt im dritten Kapitel. Neben besonderen Risiken, die sich aus der
Konvergenz der TIME-Branche ergeben, wird hier auf die Bedeutung der
Risikoidentifikation eingegangen.
Im Hauptkapitel findet schließlich ausgehend von den Kapiteln zwei und drei die
Herleitung von Anforderungen an die Risikoidentifikation in der TIME-Branche statt. Des
Weiteren wird hier der Versuch unternommen, einen Instrumentenmix darzustellen, der
den abgeleiteten Anforderungen genügt.
Ihren Abschluss findet die Arbeit im fünften Teil mit einem knappen Ausblick auf die
zukünftige Entwicklung.
2 Konvergenz und TIME-Branche
2.1 Konvergenz
2.1.1 Definition und Ausprägungen der Konvergenz
,,The Allegheny River forms in Pennsylvania, loops into western New York, and then flows
southward into Pennsylvania. The Monongahela River forms in West Virginia and flows northward
into Pennsylvania. At the very center of Pittsburgh, these two major waterways converge and
become the Ohio River. Until they converge, geographers and everyone who uses them can
distinguish them; where they converge, there is neither one nor the other but only a new thing: the
Ohio River."
24
Dieses Zitat spiegelt anschaulich das im Alltag vorherrschende Verständnis des
Konvergenzbegriffes wider, wonach unter Konvergenz häufig das Verschmelzen vormals
24
Greenstein/Khanna (1997), S. 201.
Konvergenz und TIME-Branche
4
getrennter Gegenstände bzw. Sachverhalte verstanden wird. So beschreibt auch Yoffie
Konvergenz als ,, ... unification of functions the coming together of previously distinct
products that employ digital technologies".
25
Rockenhäuser schließt sich diesem
Verständnis an, ergänzt es jedoch um das Zusammenwachsen der Wertschöpfungs-
strukturen verschiedener Branchen.
26
Latzer versteht unter dem Konvergenzbegriff die "...
Annäherung, Vermengung und Überschneidung bisher getrennter Subsektoren..."
27
, was
zur Folge hat, dass die ,,... traditionellen Grenzziehungen zwischen Technologien,
Dienstkategorien, Industriesparten, Sektoren, Wirtschaftsräumen und Politikfeldern"
28
verschwimmen. Ähnlich wird in einer Studie des BMWi Konvergenz als das
Zusammenwachsen von Technologien, aber auch von Märkten angesehen.
29
Gemeinsam
ist den hier aufgezeigten Definitionsansätzen die ausschließliche Beschränkung auf das
Ergebnis der Konvergenz ohne darauf einzugehen, wie dieses zustande kommt. Ferner
wurden obige Definitionen für ein spezifisches Umfeld und nicht abstrakt formuliert.
Überdies fehlt es den Erläuterungen an der Beachtung des Prozesscharakters der
Konvergenz. Um dieser Kritik zu entgehen, soll in der vorliegenden Arbeit der
Konvergenzbegriff nach Thielmann Verwendung finden. Danach stellt die Konvergenz
einen ,,Prozess der Interaktion zwischen Unternehmensumwelt bzw. Wettbewerbsstruktur
und Unternehmensstrategie [dar, der Verf.], der zur strukturellen Verbindung bislang
getrennter Märkte führt."
30
Dieses Verständnis von Konvergenz berücksichtigt auch den
dynamischen Charakter, indem sich Strukturen nur durch das wechselseitige
Zusammenspiel
von
Unternehmenshandlung
als
interne
Komponente
und
Strukturveränderung als externe Komponente herausbilden können. Hierbei verweist
Thielmann auf die Möglichkeit einer Divergenz noch vor Abschluss der Konvergenz.
31
Auch Hamel/Prahalad folgen dieser Ansicht, indem sie lediglich davon ausgehen, dass sich
stets eine ,,mehr oder weniger deutliche Struktur"
32
herausbildet.
Im Ergebnis der Konvergenz bildet sich aus vormals getrennten Märkten ein neuer Markt
heraus, welcher jedoch in unterschiedlichem Verhältnis zu den Basismärkten stehen kann.
Daran anknüpfend ergeben sich zwei Ausprägungen der Konvergenz.
33
Hierbei gilt es, die
kompetitive Konvergenz (a) von der komplementären Konvergenz (b) zu trennen.
25
Yoffie (1997), S. 2, In dieser Arbeit erfolgt eine betriebswirtschaftliche Sicht auf die Konvergenz.
26
Vgl. Rockenhäuser (1999), S. 15.
27
Latzer (1997), S. 16.
28
Latzer (1997), S. 16.
29
Vgl. BMWi (2004), S. 1.
30
Thielmann (2000), S. 9, Vgl. zum Prozesscharakter S. 16 f.
31
Vgl. Thielmann (2000), S. 16.
32
Hamel/Prahalad (1995), S. 78 f.
33
Vgl. Greenstein/Khanna (1997), S. 203 ff. Eine Vierteilung ist bei Stieglitz (2004), S. 26 ff. vorzufinden.
Konvergenz und TIME-Branche
5
(a) Im Rahmen der kompetitiven Konvergenz werden die bestehenden Basismärkte, aus
denen der neue Markt generiert wird, durch selbigen ersetzt. Begründet wird dies mit der
funktionalen Austauschbarkeit der Produkte auf den Märkten. Nach Greenstein/Khanna
entsteht eine solche Konvergenzausprägung, wenn ,,... different firms develop products
with features that become increasingly similar to the features of certain other products."
34
Der Abnehmer erachtet die funktionalen Produkteigenschaften beider Märkte als
äquivalent. Daraus wird ersichtlich, dass nicht ein überlegenes Produkt ein unterlegenes
einseitig ersetzt, sondern beide Produkte als gleichwertig anzusehen sind,
35
wodurch erst
der kompetitive Charakter entsteht.
(b) Während bei der kompetitiven Konvergenz die Basismärkte in einen neuen Markt
übergehen, bleiben erstere im Rahmen der komplementären Konvergenz bestehen. Gemäß
Greenstein/Khanna liegt eine solche Konvergenzausprägung dann vor, wenn Produkte
unterschiedlicher Märkte ,,... work better together than separately or when they work better
together now than they worked together formerly."
36
Erst dadurch ist es möglich, neue
Nutzergruppen zu generieren. Bereits existierende Nutzergruppen garantieren indessen den
Basismärkten ihr weiteres Bestehen.
37
Trotz der Unterteilung der Ausprägungen in der
Theorie soll auf die Schwierigkeit der Trennung in der Praxis hingewiesen werden. Eine
eindeutige Zuordnung ist nur selten möglich. Vielmehr findet ein fließender Übergang
statt.
38
Auf Grund der Darstellung der beiden Konvergenzausprägungen anhand von Märkten
wurde bereits eine Einschränkung der Konvergenz auf die Marktebene vorgenommen. Um
jedoch die Konvergenz, insbesondere die der TIME-Branche, nachvollziehen zu können,
ist es unabdingbar, jene Stufen zu erklären, die eine Konvergenz von Märkten ermöglichen.
2.1.2 Dimensionen der Konvergenz
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Vorschlägen für eine Systematisierung der
Konvergenz der TIME-Branche.
39
Die Mehrzahl nimmt eine Einteilung in technologische,
funktionale und unternehmensbezogene Konvergenz vor. Teilweise erfolgt noch eine
Ergänzung hinsichtlich einer Konvergenz des rechtlichen Umfeldes. All diesen
Unterteilungen ist gemein, dass sie zwar ausführlich auf die Konvergenz der Anbieterseite
eingehen, aber die Abnehmerseite nur mittelbar durch die funktionale Konvergenz
34
Greenstein/Khanna (1997), S. 203.
35
Vgl. Keuper/Hans (2003), S. 60.
36
Greenstein /Khanna (1997), S. 204.
37
Vgl. Keuper/Hans (2003), S. 61, Hier sei auf das Beispiel von Greenstein/Khanna verwiesen, wonach eine
Uhr und ein Alarm zu einem Timer zusammengeführt werden. Vgl. Greenstein/Khanna (1997), S. 204.
38
Rockenhäuser (1999), S. 44.
39
Vgl. hierzu Europäische Kommission (1997), S. 1 ff., Kunkel (2003), Latzer (1997), S. 75 ff., Sjurts
(2000 a), S. 31, Stipp (JMM 1999) S. 10, Wirtz (2005), S. 41.
Konvergenz und TIME-Branche
6
berücksichtigen. Um diesem Punkt Rechnung zu tragen, soll in dieser Arbeit sowohl auf
die Dimensionen von Thielmann als auch von Stipp zurückgegriffen werden. Dabei sei
erwähnt, dass die Stufen nicht linear durchlaufen werden müssen, d.h. die Vollendung
einer Stufe führt nicht notwendigerweise zur nächsten Stufe.
40
Thielmann und Stipp unterteilen in die (a) technologische, (b) nachfragerseitige und (c)
angebotsseitige Konvergenz. Erst wenn die Konvergenzdimensionen kumuliert auftreten,
findet eine Marktkonvergenz, wie sie derzeit in der TIME-Branche zu beobachten ist, statt.
(a) Allen vorangestellt ist die technologische Konvergenz, die sich vereinfacht dadurch
äußert, dass ,,The same technical process gradually diffuses into a wide range of
industries."
41
In Bezug auf die TIME-Branche nimmt v.a. die Digitalisierung und die
Verbreitung des TCP/IP Referenzmodells die Stellung einer solchen Basistechnologie ein,
die sich in andere Branchen ausweitet und dort verfestigt.
42
(b) Die nachfragerseitige Konvergenz ist durch die Verknüpfung einstmals getrennter
Bedürfnisgruppen gekennzeichnet und stellt eine unabdingbare Voraussetzung für die
Konvergenz von Märkten dar.
43
Sollten keine Bedürfnisse nach multifunktionalen
Produkten vorliegen, wird die Nachfrage nach derartigen Produkten gering sein, was
wiederum eine Konvergenzbarriere verursacht.
44
Somit bedingen die Bedürfnisse
bezüglich der Einbettung verschiedener Funktionalitäten in ein Endprodukt die
Zusammenführung heterogener Nachfragergruppen vormals getrennter Märkte. Ungeachtet
dessen findet die nachfragerseitige Konvergenz nicht bei jedem Autor unmittelbare
Beachtung.
45
(c) Neben der Konvergenz auf der Technologie- und Nachfragerseite ist für eine
Verschmelzung der Märkte die angebotsseitige Konvergenz von Nöten. Auf Grund der
Forderung nach Systemprodukten unter Einhaltung der ,,ökonomischen Rationalität"
46
kommt es zu einem Abbau der Grenzen zwischen unterschiedlichen Branchen. Ziel der
angebotsseitigen
Konvergenz,
die
wertschöpfungsstufen-
und/oder
wertschöpfungskettenübergreifend erfolgen kann, ist die Generierung von Synergien,
47
wobei unter Synergie das ,,synchrone Zusammenwirken bisher getrennter Unternehmen, ...
[zu verstehen ist, der Verf.], das zu einer Steigerung des Gesamtwertes der
40
Vgl. Europäische Kommission (1997), S. 2.
41
Greenstein/Khanna (1997), S. 202.
42
Vgl. Keuper/Hans (2003), S. 42, Sjurts (zfo 2000), S.128.
43
Vgl. Keuper/Hans (2003), S. 55.
44
Vgl. Thielmann (2000) S. 11
45
So z.B. bei der Europäischen Kommission (1997) sowie bei Kunkel (2003), Latzer (1997), Sjurts (2000 a).
Stipp kommt zu dem Ergebnis, dass eine rasche Konvergenz des Nutzerverhaltens nicht stattfinden wird.
Vgl. Stipp (1999), S. 11.
46
Thielmann (2000), S. 11.
47
Vgl. Keuper/Hans (2003), S. 56.
Konvergenz und TIME-Branche
7
zusammenwirkenden Einheiten führt."
48
Im Rahmen der angebotsseitigen Konvergenz
wird zunehmend auf strategische Allianzen zurückgegriffen, um fehlende Kompetenzen zu
erlangen, ohne diese selbst aufbauen zu müssen, was u.a. auf Grund von
Pfadabhängigkeiten,
49
,,Time Compression Diseconomies"
50
und ,,Asset Mass
Efficiencies"
51
auch nur selten möglich ist. So sind in der TIME-Branche
unterschiedlichste Kooperationen zu beobachten.
Für die Konvergenz in den drei Dimensionen sind gewisse Rahmenbedingungen zu
erfüllen, die im Folgenden als Konvergenztreiber näher erläutert werden sollen.
2.1.3 Konvergenztreiber
Die Literatur bietet auch bei den Konvergenztreibern eine große Auswahl an Systematisie-
rungsvorschlägen.
52
So unterscheidet Latzer bspw. in kulturelle, regulatorische und
kommunikationstechnische Treiber.
53
Auf ähnliche Weise führt Thielmann die Treiber auf
den technologischen und gesellschaftlichen Wandel, die Deregulierung und Liberalisierung
sowie die Globalisierung zurück,
54
wobei m.E. die Globalisierung lediglich die
Konsequenz der zuvor genannten Faktoren wiedergibt, weshalb in dieser Arbeit die
Konvergenztreiber nach Keuper/Hans dargestellt werden sollen. Sie differenzieren in (a)
volkswirtschaftliche, (b) gesellschaftliche und (c) technologische Konvergenztreiber.
55
(a) Unter den volkswirtschaftlichen Treibern wird die Liberalisierung der Märkte
verstanden. Hauptursächlich dafür ist die Deregulierung der Telekommunikationsmärkte,
die in Deutschland mit drei Poststrukturgesetzen vollzogen wurde. Sie eröffnet den
Anbietern und Nachfragern einen erhöhten Handlungsspielraum, was einen verstärkten
Wettbewerb hervorruft. Letzterer zeigt sich wiederum verantwortlich für eine steigende
Innovationstätigkeit der Unternehmen.
56
(b) Die zunehmende Individualisierung der Bedürfnisse charakterisiert den gesellschaft-
lichen Konvergenztreiber. Er äußert sich durch heterogen-hybride Nachfragestrukturen,
57
die neben der Individualisierung auf die gleichzeitige Erfüllung der Erfolgsfaktoren Zeit,
48
Biberacher (2003), S. 53.
49
Vgl. Barney (JM 1991), S. 107.
50
Dierickx/Cool (MS 1989), S. 1507.
51
Dierickx/Cool (MS 1989), S. 1507.
52
Vgl. Europäische Kommission (1997), S. 18 ff., Keuper/Hans (2003), S. 34, Latzer (1997), S. 102 ff. und
S.120, Rockenhäuser (1999), S. 19 ff., Thielmann (2000), S. 18 ff., Yoffie (1997), S. 6.
53
Vgl. Latzer (1997), S. 102 ff.
54
Vgl. Thielmann (2000), S. 18 ff.
55
Vgl. Keuper/Hans (2003), S. 37 ff., Auch Wirtz nimmt eine ähnliche Unterteilung vor. Vgl. hierzu Wirtz
(2003), S. 709.
56
In diesem Zusammenhang sei auf die unterschiedlichen Ausprägungen der Regulierungstätigkeiten des
Staates in den Sektoren der TIME-Branchen hingewiesen. Während beispielsweise der Mediensektor eine
hohe Regulierung aufweist, erfährt im Informationstechnologiesektor lediglich das allgemeine
Wettbewerbsrecht Anwendung.
57
Vgl. ausführlich Keuper (2004), S. 41 ff.
Konvergenz und TIME-Branche
8
Kosten und Qualität gerichtet sind. Zudem erfolgt eine Präferenzverschiebung hin zu
systemischen Produktlösungen, die eine Integration verschiedener Funktionen zulassen.
58
(c) Der technologische Konvergenztreiber begründet sich aus der Digitalisierung und der
Entwicklung der Rechenkapazität. Erst infolge der Digitalisierung, d.h. der Darstellung
von Informationen in binärer Form, war es möglich, verschiedene Darstellungsarten über
ein Netz zu kommunizieren. Darüber hinaus zeigt sich die Entwicklung der
Rechenkapazität
59
für eine schnelle Durchdringung der IuK-Technologie verantwortlich.
Neben der Rechnerarchitektur ist auch auf die Leistungserhöhung der Netzinfrastruktur zu
verweisen. Zum Einen ist hier die technische Kapazitätserweiterung zu erwähnen, zum
Anderen die positive Nutzenentwicklung auf Grund von Netzeffekten.
60
Im Rahmen der Darstellung der Konvergenzdimensionen und -treiber wurde bereits
mehrfach indirekt Bezug auf die TIME-Branche genommen. Im nun folgenden Kapitel
sollen die Hauptcharakteristika der TIME-Branche veranschaulicht werden. Zuvor jedoch
gilt es, den Terminus TIME-Branche zu definieren.
2.2 TIME-Branche
2.2.1 Definition
Die TIME-Branche hat sich in der deutschsprachigen Literatur als Hauptuntersuchungsfeld
der Konvergenz herausgearbeitet.
61
Sie steht im Zentrum der Konvergenz und wird um
Branchen, wie z.B. die der Fotogroßlabore oder Touristik, ergänzt. Unter TIME sind die
Telekommunikationstechnologie, die Informationstechnologie, die Medien sowie der
Entertainmentsektor zu subsumieren.
62
Der Telekommunikationssektor zeigt sich für die
Bereitstellung einer Netzinfrastruktur verantwortlich und sichert die Datenübertragung.
Der Bereich der Informationstechnologie stellt demgegenüber Hard- und Software bereit.
Darunter fallen bspw. die Entwicklung leistungsfähiger CPUs oder auch die Schaffung des
Referenzmodells TCP/IP. Der Mediensektor sorgt indes für die Produktion, Bündelung und
Distribution
63
von ,,geistigen, optischen und akustischen Inhalten"
64
. In der Literatur
umfasst der Entertainmentsektor u.a. Computerspiele, DVD oder Theater.
65
Zwar herrscht
58
Vgl. Wirtz (ZfbF 2000), S. 293 f.
59
Gemäß dem Gesetz von Moore verdoppelt sich die Rechnergeschwindigkeit alle 18 Monate, bzw. die
Kosten für die Rechnergeschwindigkeit halbieren sich in 18 Monaten. Vgl. Yoffie (1997), S. 7.
60
Vgl. Rockenhäuser (1999), S. 25 f.
61
Als Synonym für die Konvergenz der TIME-Branche lässt sich der von Latzer geprägte Terminus der
Mediamatik angeben. Vgl. Latzer (1997), S. 75 ff.
62
Vgl. Sjurts (zfo 2000), S. 128, Sjurts (2002), S. 75 ff.
63
Vgl. Böning-Spohr (ZfCM 2005), S. 50.
64
Fechner (2004), S. 5.
65
Vgl. Keuper/Brösel (ZfCM 2005), S. 17.
Konvergenz und TIME-Branche
9
Einigkeit über die Bestandteile der TIME-Branche, dennoch findet oftmals eine
vereinfachte Systematisierung Anwendung, indem der Entertainmentsektor den Medien
zugeordnet wird.
66
Dies ist m.E. auch sinnvoll, da die Definition der Medien den
Entertainmentsektor bereits beinhaltet.
Wirtz beschreibt die TIME-Branche als Konvergenzkern und ordnet sie im Inneren seines
Konvergenzringmodells an.
67
Die TIME-Branche stellt folglich das Ergebnis der
Konvergenz zuvor genannter Branchen dar. Bezeichnend für den Konvergenzkern ist v.a.
die Konfiguration vormals getrennter Wertschöpfungsketten einzelner Sektoren hin zu
einer integrierten Wertschöpfungskette.
68
Während Collis, Bane und Bradley eine
fünfgliedrige lineare Wertschöpfungskette vorschlagen, bilden Zerdick et al. ein
sechsstufiges Wertschöpfungsnetzwerk, in dessen Mitte der Kunde angeordnet ist.
69
Abbildung 1: Wertschöpfungskette und Wertschöpfungsnetzwerk der TIME-Branche
Der hohe technische Fortschritt in der Telekommunikationstechnologie und der
Informationstechnologie bedingt eine Geschwindigkeitszunahme von Innovationen mit
,,revolutionärer Tragweite"
70
. Ergo ist die TIME-Branche durch einen sehr hohen Grad an
Dynamik gekennzeichnet. Dass die Dynamik weitreichende Auswirkungen auf die
Unternehmen der TIME-Branche hat und wie die Unternehmen damit umgehen, wird im
folgenden Gliederungspunkt 2.2.2 gezeigt. Das zweite charakteristische Merkmal der
66
Vgl. Collis/Bane/Bradley (1997), S. 159, Sjurts (zfo 2000), S. 128, Thielmann (2000), Wirtz (2005), S. 41,
Zerdick et al.
(2001), S. 24.
67
Vgl. Wirtz (JMM 1999), S. 15 f., Siehe hierzu auch im Anhang S. 72.
68
Vgl. Collis/Bane/Bradley (1997), S. 166 ff., Sjurts (2002), S. 75 ff., Wirtz (JMM 1999), S. 15 ff., Zerdick
et al.
(2001), S. 173 ff.
69
Zerdick et al. (2001), S. 176. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Wertschöpfungskette als
Synonym für Wertschöpfungsnetzwerk verwendet.
70
Wirtz (2001), S. 171. Revolutionäre Änderungen werden auf Quantensprünge der technologischen
Entwicklung zurückgeführt. Gekennzeichnet sind sie durch Änderungen großer Teile der
Wertschöpfungskette sowie den Zusammenbruch vormals verwendeter Geschäftsmodelle. Vgl. Haertsch
(2000), S. 32 f., Keuper (2004), S. 50.
Content
Packaging
Transmission
Network
Manipulation
Infrastructure
Terminals
Kunde
Packaging
Transmission
Content
Navigation
Vakue Added
Service
Endgeräte
Quelle: Collis/Bane/Bradley (1997), S. 162 ff. sowie Zerdick et al. (2001), S. 176.
Konvergenz und TIME-Branche
10
TIME-Branche ist die sehr hohe Komplexität. Auf das Komplexitätsproblem wird im
Anschluss an den folgenden Gliederungspunkt eingegangen.
71
2.2.2 Dynamik der TIME-Branche am Beispiel der Unternehmensstrategie
In der Systemtheorie bezeichnet die Dynamik die Veränderlichkeit von Elementen und
Relationen eines Systems im Zeitablauf.
72
Zudem stellt sie eine Determinante der
Komplexität dar,
73
d.h. eine wachsende Dynamik wirkt sich förderlich auf die Komplexität
aus.
74
In diesem Teil der Arbeit soll eine ausschließliche Betrachtung der Dynamik
erfolgen, d.h. andere Determinanten der Komplexität bleiben unberücksichtigt. Dass sich
die TIME-Branche in einem sehr dynamischen Umfeld befindet, macht Hamel deutlich,
indem er für die Dynamik neben der Deregulierung, dem technischen Fortschritt und der
Globalisierung auch den sozialen Wandel verantwortlich macht.
75
Diese vier
Determinanten sind, wie im Gliederungspunkt 2.1 gezeigt, in der TIME-Branche besonders
ausgeprägt.
76
Nachdem soeben auf die Dynamik der TIME-Branche aufmerksam gemacht
wurde, befasst sich der folgende Abschnitt (a) mit einem Überblick über das strategische
Management. Im Anschluss daran wird im Abschnitt (b) auf den resource-based view
eingegangen, während im letzten Teil (c) die Planung einer Unternehmensstrategie unter
Zuhilfenahme des resource-based view zur Bewältigung der Dynamik dargestellt wird.
(a) Das strategische Management hat u.a. zum Inhalt, eine Strategie zur Erreichung der
Unternehmensziele festzulegen, wobei dem obersten Unternehmensziel, der langfristigen
Existenzsicherung, besondere Priorität beizumessen ist. Unter einer Strategie ist in diesem
Zusammenhang ,,...ein geplantes Maßnahmebündel der Unternehmung zur Erreichung
ihrer langfristigen Ziele..."
77
zu verstehen.
78
Sie kann somit auch als ,,Wegbeschreibung"
79
zur Zielverwirklichung angesehen werden. Für die Realisierung der Ziele sind strategische
Wettbewerbsvorteile zu generieren. Selbige stellen eine im Vergleich zum Wettbewerb
überlegene Leistung dar, die gleichzeitig eine für den Kunden hohe Priorität hat, vom
71
Wobei zu erwähnen ist, dass die Dynamik eine Determinante der Komplexität darstellt und somit
Dynamik und Komplexität untrennbar sind. Vgl. hierzu Reuter (1998), S. 134.
72
Vgl. Grossmann (1992), S. 18 f.
73
Vgl. Probst (1981), S. 9, Reiß (WISU 1993 a), S. 54, Schrädler (1996), S. 126.
74
Ersichtlich wird dies durch die Zunahme von Zuständen auf Grund der Veränderlichkeit von Elementen
wodurch auch die Zahl möglicher Relationen zwischen den Elementen steigt, was wiederum eine höhere
Komplexität zur Folge hat. Vgl. hierzu Kneer/Nassehi (2000), S. 40.
75
Vgl. Hamel (HBR 1996), S. 70, Reuter (1998), S. 136 ff.
76
Dies heben auch Hamel/Prahalad (1995), S. 71 ff. noch einmal deutlich hervor.
77
Welge/Al-Laham (2001), S. 13.
78
Wobei eine Strategie nicht darauf abzielen darf ,,... [to perform] similar activities better than rivals
perform them". Vielmehr sollte sie darauf aus sein ,,...[to perform] different activities ... or performing
similar activities in different ways" Porter (HBR 1996), S. 62.
79
Vgl. Keuper (2001), S. 23.
Konvergenz und TIME-Branche
11
Kunden wahrnehmbar ist und nur schwer imitierbar bzw. substituierbar ist.
80
Voraussetzung
für
die
Erlangung
strategischer
Wettbewerbsvorteile
sind
Erfolgspotentiale
81
.
82
Folglich bilden sie die Basis der Zielerreichung. Aus diesem
Zusammenhang lässt sich die Aufgabe des strategischen Management konkretisieren. Sie
besteht somit in der Identifikation, Gestaltung, Nutzung sowie in der Erhaltung von
Erfolgspotentialen.
83
Bezugnehmend auf die Strategieplanung durch das Management sei
an dieser Stelle erwähnt, dass sich im Laufe der Zeit eine Zweiteilung der strategischen
Planung in die Gesamtunternehmensebene und die Geschäftsfeldebene herausgebildet
hat.
84
Die Gesamtunternehmensstrategie ,,is the way a company creates value through the
configuration and coordination of its multimarket activities"
85
. Sie legt somit fest, wo das
Unternehmen tätig sein soll. Eine Planung auf Gesamtunternehmensebene ist insbesondere
für die TIME-Branche relevant. Wie bereits in Gliederungspunkt 2.2.1 dargelegt wurde, ist
die
TIME-Branche
durch
eine
Neukonfiguration
der
Wertschöpfungskette
gekennzeichnet.
86
Ziel der Unternehmen bei der Neukonfiguration ihrer
Wertschöpfungskette ist es, bestehende Erlösquellen abzusichern und neue zu
erschließen.
87
Die Positionierung in der Wertschöpfungskette der konvergierenden TIME-
Branche ist demnach im Rahmen der strategischen Unternehmensgesamtplanung
vorzunehmen. Wie das Unternehmen im Anschluss daran auf der Ebene der einzelnen
Geschäftsfelder agiert, wird in der Wettbewerbsstrategie festgelegt.
Da in diesem Abschnitt die Dynamik im Fokus der Betrachtung steht und sich selbige
insbesondere durch die Neukonfiguration der Wertschöpfungskette äußert, soll im weiteren
Verlauf lediglich auf die Unternehmensgesamtstrategie, d.h. auf die Positionierung in der
Wertschöpfungskette eingegangen werden.
88
Dabei gilt es, einen strategischen Ansatz zu
wählen, der den dynamischen Aspekt hinreichend beachtet. Charakteristisch für die
Dynamik sind kürzere Lebenszyklen und nicht mehr trennbare Marktsegmente, weshalb
80
Vgl. Simon (ZfB 1988), S. 464 f.
81
Erfolgspotentiale sind das ,,Gefüge aller produkt-marktspezifischen, erfolgsrelevanten Voraussetzungen...,
die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht." Gälweiler (1990), S. 26.
Rollberg setzt Erfolgspotentiale mit Kernkompetenzen gleich. Vgl. Rollberg (1996), S. 10. Hierdurch
behält Hinterhuber recht, wenn er behauptet, die ,,wahre Quelle der Wettbewerbsvorteile" seien Kernkom-
petenzen, Hinterhuber (2004), S. 120. Vgl. hierzu auch Haedrich/Jenner (DU 1996), S. 16.
82
Basis der Wettbewerbsvorteile sind Erfolgspotentiale. Vgl. Knaese (1996), S. 6 , Rasche (1994), S. 9.
83
Vgl. Buchholz/Olemotz (1995), S. 9, Keuper (2001), S. 11. Bleicher sieht die Aufgabe des strategischen
Management im Aufbau, der Pflege und der Ausbeutung von Erfolgspositionen. Vgl. Bleicher (1995), S.
23.
84
Vgl. Corsten (1995), S. 342, Steinmann/Schreyögg (2005), S. 169 ff.
85
Collis/Montgomery (1998), S. 5.
86
Vgl. Wirtz (ZfbF 2000), S. 295.
87
Vgl. Keuper (2002), S. 635 f.
88
Vgl. Sjurts (2002), S. 76, Thielmann (2000), S. 45.
Konvergenz und TIME-Branche
12
eine Strategiefindung, die ausschließlich den sich ändernden Markt zu Grunde legt, nicht
erfolgversprechend ist.
89
Infolgedessen ist der market-based view, der den Markt und die
Struktur des Umfeldes als Ausgangspunkt für die Vorgehensweise des Unternehmens
wählt,
90
ungeeignet für die Bestimmung der Gesamtstrategie.
91
In Anbetracht der Tatsache,
dass sich die Ressourcenausstattung eines Unternehmens weniger schnell ändert als die
Marktstruktur der konvergierenden TIME-Branche, bietet sich der resource-based view zur
Bestimmung der Unternehmensstrategie an.
92
Selbiger entwickelt die Strategie ausgehend
von den unternehmensspezifischen Ressourcen
93
und soll nun näher betrachtet werden.
(b) Der Ursprung des resource-based view
94
geht u.a. auf Penrose zurück. Bereits 1959
empfahl sie, Unternehmen ,,...[as, der Verf.] a collection of productive resources"
95
anzusehen. Im Gegensatz zu Vertretern des market-based view gehen Anhänger des
resource-based view davon aus, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht auf die
Attraktivität des Marktes,
96
sondern vielmehr auf die unternehmensspezifischen
Ressourcen zurückzuführen ist. Der rbv fußt gemäß Barney auf zwei Grundannahmen.
Neben der Ressourcenheterogenität, d.h. der unternehmensindividuellen Ausstattung mit
Ressourcen, wird die Ressourcenimmobilität vorausgesetzt.
97
Letzteres erlaubt es einem
Unternehmen, seine Ressourcenausstattung vor Imitationen zu bewahren. Sind diese
Grundannahmen nicht erfüllt, wäre es den Unternehmen möglich, analoge Strategien zu
verfolgen, was den Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile verhindern würde.
98
Als
Ursache für die Ressourcenimmobilität und die Ressourcenheterogenität sieht Barney die
Unvollkommenheit der Faktormärkte für relevante Ressourcen an.
99
Ergänzend fügen
Dierickx und Cool die Unvollständigkeit der Faktormärkte für relevante Ressourcen
hinzu.
100
Ressourcen sind nur dann als relevant zu bezeichnen, wenn sie nachhaltige
Wettbewerbsvorteile generieren, was bei kumulierter Erfüllung der Merkmale Wert-
89
Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 235 f. , Hamel (HBR 1996), S. 73. Hamel/Prahalad
(HBR 1990), S. 80, Hamel/Prahalad (1995), S. 74 f.
90
Im Rahmen des market-based view müssen die Unternehmen versuchen, auf unvollkommenen Märkten
zu agieren, wenn sie einen überdurchschnittlichen Erfolg erzielen wollen. Vgl. Barney (MS 1986),
S. 1231, Stieglitz (2004), S. 51 f.
91
Vgl. Rockenhäuser (1999), S. 102.
92
Vgl. Bettis/Hitt (SMJ 1995), S. 15.
93
Dies soll nicht bedeuten, dass der Markt nicht beachtet wird. Vgl. Freiling (2000), S. 186 f. , So ist im
rbv eine Bedarfsweckung und im mbv eine Bedarfsaufspürung zu sehen, die miteinander integriert werden
müssen. Vgl. Thielmann (2000), S. 54.
94
Im weiteren Verlauf wird market-based view als mbv und resource-based view als rbv abgekürzt.
95
Penrose (1996), S. 24.
96
Vgl. Rühli (1995), S. 35.
97
Vgl. Barney (JM 1991) S. 101.
98
Vgl. Barney ( JM 1991), S. 104 ff., Collis/Montgomery (1998), S. 27.
99
Vgl. Barney (MS 1986), S. 1233 ff.
100
Vgl. Dierickx/Cool (MS 1989) S. 1505.
Konvergenz und TIME-Branche
13
generierung, Knappheit, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit der Fall ist.
101
Unter der Wertgenerierung soll in Anlehnung an Collis/Montgomery
die Schaffung eines
Zusatznutzens für den Kunden verstanden werden.
102
In Anbetracht der Tatsache, dass eine
Ressource für sich genommen selten produktiv ist
103
und der rbv einen statischen
Charakter aufweist,
104
wurde selbiger zum Kernkompetenzansatz
105
weiterentwickelt.
Kernkompetenzen werden in dieser Arbeit als ,,komplexe Cluster akkumulierten
Wissens"
106
, d.h. als Kombination von Ressourcen, verstanden, die Wettbewerbsvorteile
generieren
107
und das langfristige Überleben des Unternehmens sichern.
108
Aus ihnen
leiten sich die Kernprodukte eines Unternehmens ab, die wiederum die strategischen
Geschäftseinheiten, d.h. die Orte, an denen das Unternehmen tätig ist, bestimmen.
109
Abbildung 2: Das Kernkompetenz-Baum-Modell
Quelle: In Anlehnung an Hamel/Prahalad (HBR 1990), S. 81.
101
Vgl. Barney (JM 1991), S. 105 ff., S. 112.
102
Vgl. Collis/Montgomery (1998), S. 30 ff. Hierdurch wird die strikte Trennung von rbv und mbv in Frage
gestellt, d.h. auch im rbv muss der Markt beobachtet werden.
103
Vgl. Knaese (1996), S. 26, Penrose (1996), S. 25.
104
Vgl. Haertsch (2000), S. 94 ff. Der rbv nimmt lediglich auf die gegenwärtige Ressourcenausstattung
Bezug, obwohl sich in einem dynamischen Umfeld auch die Ressourcen ändern müssen.
105
Vgl. Blecker (1999), S. 223, Hamel/Prahalad (HBR 1990), S. 80 ff.
106
Rasche (1994), S. 112.
107
Während Kompetenzen lediglich in der Lage sind, sich gegenüber der Marktgegenseite zu bewähren,
verhelfen Kernkompetenzen dazu, sich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten, was in der ,,...Herbei-
führung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile" begründet ist. Freiling (2001), S. 27. Krüger/Homp betonen
noch einmal explizit die Transferierbarkeit auf neue Endprodukte. Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 26 f.
108
Vgl. Knaese (1996), S. 26, Wolfrum/Rasche definieren Kernkompetenzen ,,...als Ressourcen, die den
gleichzeitigen Aufbau mehrerer Erfolgspotentiale wirkungsvoll unterstützen." Wolfrum/Rasche (Thexis
1993), S. 66.
109
Bereits Wernerfelt erkannte, dass ,,most products require the service of several resources and most
resources can be used in several products" Wernerfelt (SMJ 1984), S. 171.
Endprodukte
Kernprodukt
Strategische
Geschäftseinheit
Kernkompetenzen
Ressourcen (1,2,...,n)
Konvergenz und TIME-Branche
14
Dem Wandel des Umfeldes begegnen Hamel/Prahalad mit der Ergänzung des Fit-
Gedankens durch den Stretch-Gedanken. Neben der Allokation der Kernkompetenzen auf
die strategischen Geschäftseinheiten sehen sie es als ebenso wichtig an, bestehende
Kernkompetenzen weiterzuentwickeln und neue aufzubauen.
110
Zur Gewährleistung dessen
sind
die
Unternehmen
aufgefordert,
Metakompetenzen
zu
entwickeln.
111
Metakompetenzen zeichnen sich durch ihre Lern- und Innovationsfähigkeit, ihre Fähigkeit,
neue Kernkompetenzen aufzubauen, die eine Bearbeitung neuer Technologiefelder
ermöglichen, sowie durch die Fähigkeit, Kernkompetenzen in das Unternehmen
einzubinden, aus.
112
(c) Nachdem die theoretischen Grundlagen gelegt wurden, soll nun die Bestimmung der
Unternehmensstrategie in der dynamischen TIME-Branche, d.h. die Positionierung in der
sich neu konfigurierenden Wertschöpfungskette, aufgezeigt werden. Dazu gilt es zunächst,
die Ist-Kernkompetenzen zu identifizieren,
113
wobei auch die dahinterstehenden
Ressourcen festzustellen sind.
114
Dies erfolgt zumeist retrograd ausgehend von den
bestehenden Endprodukten oder aber ausgehend von der Wertschöpfungskette des
Unternehmens.
115
Um potentielle Zukunftsmärkte zu orten, muss anschließend ein
Industrievorausblick erfolgen. Mit Letzterem soll der Versuch unternommen werden,
Zukunftsentwicklungen aufzuzeigen, die auf ,,... insights into trends in technology,
demographics, regulations, and lifestyles..."
116
beruhen.
117
Darauf aufbauend sind
zukünftige Produkte sowie die dafür nötigen Kernkompetenzen zu ermitteln.
118
Somit wird
die Bedeutung der Kernkompetenzen offensichtlich. Um die Attraktivität der
Kernkompetenzen zu erfassen, ist neben der Bedeutung auch auf die Marktrelevanz und
die Weiterentwicklungsmöglichkeit zu achten. Dabei erweisen sich Kernkompetenzen als
besonders attraktiv, wenn mit den aus ihnen abgeleiteten Kern- und Endprodukten hohe
Erlöse erzielt werden. Für die nun folgende Eruierung der Kernkompetenzlücke ist die
Kernkompetenzattraktivität der derzeitigen Kernkompetenzsituation gegenüberzustellen.
119
Ist ersichtlich, dass Kernkompetenzen einer hohen Attraktivität nicht durch die eigene
110
Vgl. Hamel/Prahalad (HBR 1993), S. 77.
111
Vgl. Blecker (1999), S. 223, Buchholz/Olemotz (1995), S. 25, Krüger/Homp (1997), S. 49 ff.
112
Vgl. hierzu ausführlich Rasche (1994), S. 161.
113
Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 100 ff., Hamel/Prahalad (1995), S. 337 ff.
114
Vgl. Hamel/Prahalad (1995), S. 339 f. , Haertsch (2000), S. 99.
115
Vgl. Barney (1996), S. 175 ff.
116
Hamel/Prahalad (HBR 1994), S. 128. Auch hier wird ersichtlich, dass eine strikte Trennung zwischen rbv
und mbv nicht möglich ist, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Vgl. auch Haertsch (2000), S. 147.
117
Bereits hier sei auf die hohe Unsicherheit des Vorausblickes hingewiesen, der zu hohen Risiken in der
TIME-Branche führt. Diese Unsicherheit wird auch als ,,wahre Vielfalt" bezeichnet und ihr muss mit
nonlinearen dynamischen Modellen begegnet werden. Courtney/Kirkland/Viguerie (HBR 1997), S. 70 ff.
118
Vgl. Wernerfelt (SMJ 1984), S. 176.
119
Vgl. Wolfrum/Rasche (Thexis 1993), S. 68, Thiele (1997), S. 78 ff.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783832499365
- ISBN (Paperback)
- 9783838699363
- DOI
- 10.3239/9783832499365
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Technische Universität Ilmenau – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Oktober)
- Note
- 1,1
- Schlagworte
- konvergenz controlling risikocontrolling risikomanagement medien
