Strategisches Personalmanagement vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung
Eine empirische Untersuchung in kleinen und mittelständischen Unternehmen der Neuen Bundesländer
©2006
Diplomarbeit
189 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Unternehmen als offene sozio-technische Systeme arbeiten im Spannungsfeld spezieller und genereller unternehmensexterner Umweltbedingungen. Die spezielle Umwelt eines Unternehmens setzt sich individuell aus dessen Beschaffungsmarkt, Geld- und Kapitalmarkt, Absatzmarkt und Arbeitsmarkt zusammen und ist - in Grenzen - beeinflussbar.
Generelle Faktoren eröffnen und beschränken den Gestaltungsspielraum jedes Unternehmens einer Volkswirtschaft und stellen, durch ihre maximal mittelbare Beeinflussbarkeit, Determinanten für ein Unternehmen dar. Als maßgebliche generelle Umwelteinflüsse kristallisieren sich dabei rechtliche und politische Faktoren, wirtschaftliche Faktoren, technische Faktoren und sozio-kulturelle Faktoren heraus. Diese Faktoren sind nicht statisch, sondern führen als rechtlich-politische, wirtschaftlich- konjunkturelle, technologische und gesellschaftlich-demographische Veränderungen zu einer Fülle von Herausforderungen für Unternehmen und deren Teilbereiche.
Gang der Untersuchung:
Im Teil A wird die der vorliegenden Arbeit zu Grunde liegende Forschungsfrage Begegnen die kleinen und mittleren Unternehmen der Neuen Bundesländer der demographischen Entwicklung durch ein strategisches Personalmanagement? hergeleitet. Dafür werden die Auswirkungen der massiv zurückgegangenen Geburtenzahlen nach dem Zusammenbruch der DDR auf das Erwerbspersonenpotenzial verdeutlicht. Anschließend wird für Unternehmen der Neuen Bundesländer ein enormer Personalersatzbedarf ab 2010 prognostiziert, der sich aus deren oftmals homogenen, auf die mittlere Altersgruppe konzentrierten Belegschaftsstrukturen ergibt. Abgeleitet wird, dass gerade kleine und mittlere Unternehmen der Neuen Bundesländer von einem zukünftigen Fachkräftemangel und überalterten Belegschaften betroffen sein werden. Belegt wird weiter, dass aus dieser Problemkonstellation die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements resultiert. Eine Durchsicht der Literatur zum Personalmanagement in KMU ergibt jedoch das Bild einer operativ ausgerichteten Personalarbeit, die keine grundlegende Neuorientierung in Bezug auf den Fachkräftemangel erkennen lässt. Damit ergibt sich als erstes Ziel der vorliegenden Arbeit, die Notwendigkeit, die Ausgestaltung und die Voraussetzungen eines strategischen Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen der Neuen Bundesländer aufzuzeigen. Die zweite Zielstellung liegt in der Beantwortung obiger Forschungsfrage und […]
Unternehmen als offene sozio-technische Systeme arbeiten im Spannungsfeld spezieller und genereller unternehmensexterner Umweltbedingungen. Die spezielle Umwelt eines Unternehmens setzt sich individuell aus dessen Beschaffungsmarkt, Geld- und Kapitalmarkt, Absatzmarkt und Arbeitsmarkt zusammen und ist - in Grenzen - beeinflussbar.
Generelle Faktoren eröffnen und beschränken den Gestaltungsspielraum jedes Unternehmens einer Volkswirtschaft und stellen, durch ihre maximal mittelbare Beeinflussbarkeit, Determinanten für ein Unternehmen dar. Als maßgebliche generelle Umwelteinflüsse kristallisieren sich dabei rechtliche und politische Faktoren, wirtschaftliche Faktoren, technische Faktoren und sozio-kulturelle Faktoren heraus. Diese Faktoren sind nicht statisch, sondern führen als rechtlich-politische, wirtschaftlich- konjunkturelle, technologische und gesellschaftlich-demographische Veränderungen zu einer Fülle von Herausforderungen für Unternehmen und deren Teilbereiche.
Gang der Untersuchung:
Im Teil A wird die der vorliegenden Arbeit zu Grunde liegende Forschungsfrage Begegnen die kleinen und mittleren Unternehmen der Neuen Bundesländer der demographischen Entwicklung durch ein strategisches Personalmanagement? hergeleitet. Dafür werden die Auswirkungen der massiv zurückgegangenen Geburtenzahlen nach dem Zusammenbruch der DDR auf das Erwerbspersonenpotenzial verdeutlicht. Anschließend wird für Unternehmen der Neuen Bundesländer ein enormer Personalersatzbedarf ab 2010 prognostiziert, der sich aus deren oftmals homogenen, auf die mittlere Altersgruppe konzentrierten Belegschaftsstrukturen ergibt. Abgeleitet wird, dass gerade kleine und mittlere Unternehmen der Neuen Bundesländer von einem zukünftigen Fachkräftemangel und überalterten Belegschaften betroffen sein werden. Belegt wird weiter, dass aus dieser Problemkonstellation die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements resultiert. Eine Durchsicht der Literatur zum Personalmanagement in KMU ergibt jedoch das Bild einer operativ ausgerichteten Personalarbeit, die keine grundlegende Neuorientierung in Bezug auf den Fachkräftemangel erkennen lässt. Damit ergibt sich als erstes Ziel der vorliegenden Arbeit, die Notwendigkeit, die Ausgestaltung und die Voraussetzungen eines strategischen Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen der Neuen Bundesländer aufzuzeigen. Die zweite Zielstellung liegt in der Beantwortung obiger Forschungsfrage und […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Peggy Müller
Strategisches Personalmanagement vor dem Hintergrund der demographischen
Entwicklung
Eine empirische Untersuchung in kleinen und mittelständischen Unternehmen der Neuen
Bundesländer
ISBN-10: 3-8324-9915-6
ISBN-13: 978-3-8324-9915-0
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Technische Universität Chemnitz, Chemnitz, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I
Abkürzungsverzeichnis... IV
Abbildungsverzeichnis...V
Tabellenverzeichnis ... VI
Einleitung ...1
Teil A:
Einführung in das Problem ...2
1
Der Demographische Wandel...2
1.1
Einflussfaktoren...2
1.2
Auswirkungen...3
2
Homogene Belegschaftsstrukturen in Unternehmen der Neuen Bundesländer...4
3
Kleine und mittlere Unternehmen ...4
3.1
Begriffliche Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen von Großunternehmen...4
3.2
Gesamtwirtschaftliche Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen ...5
3.3
Besonderheiten der Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen...5
3.4
Relevanz der demographischen Entwicklung für Kleine und Mittlere Unternehmen...6
4
Zwischenfazit und Entwicklung der Forschungsfrage ...7
5
Weiteres Vorgehen und Aufbau der Arbeit ...8
Teil B:
Strategisches Personalmanagement im Kontext strategischen Managements...9
1
Strategisches Management ...9
1.1
Dimensionen eines strategischen Managements ...10
1.1.1
Objektbereiche ...10
1.1.2
Handlungsphasen und Ergebnisse...10
1.2
Formal-synoptische Planung vs. informaler Inkrementalismus ...11
1.3
Personalmanagement im Rahmen strategischer Unternehmensführung ...14
2
Strategisches Personalmanagement...16
2.1
Ableitung eines inhaltlichen Bezugsrahmens...17
2.1.1
Objektbereiche ...17
2.1.2
Handlungsablauf ...18
2.1.3
Ergebnis...18
2.2
Stand der Forschung zum Strategischen Personalmanagement...20
2.3
Begriffsbestimmung strategisches Personalmanagement...22
2.4
Erklärungsmöglichkeiten für strategische Personalmanagementaktivitäten ...23
2.4.1
Überblick nach Wright/McMahan ...23
2.4.2
Ressourcenbasierter Ansatz ...25
2.4.2.1
Strategisches Personalmanagement als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
...25
2.4.2.2
Humane Ressourcen als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ...27
2.4.2.3
Zusammenfassung und Implikationen zum Ressourcenbasierten Ansatz ...29
3
Zwischenfazit zum Teil B...29
Inhaltsverzeichnis
II
Teil C:
Die Gestaltung des strategischen Personalprogramms ...30
1
Die Prozessebene: Planung strategischer Programme...30
1.1
Strategische Analyse ...30
1.1.1
Analyse des Personalbereichs ...31
1.1.1.1
Analyse des globalen Personalpotenzials ...31
1.1.1.2
Analyse Personalwirtschaftlicher Programme und Systeme ...34
1.1.1.3
Analyse originärer Ziele ...34
1.1.2
Analyse des Unternehmensumfeldes ...35
1.1.2.1
Analyse des unternehmensexternen Umfeldes ...35
1.1.2.2
Analyse des unternehmensinternen Umfeldes...36
1.2
Strategische Planung ...38
1.3
Umsetzung und Kontrolle eines strategischen Personalmanagements ...39
2
Die Inhaltsebene: Personalstrategien...40
2.1
Personalstrategiebegriff ...40
2.2
Strategien für Felder der Personalarbeit ...41
2.2.1
Strategische Personalveränderung...41
2.2.1.1
Strategische Personalbeschaffung ...42
2.2.1.2
Strategische Personalentwicklung ...45
2.2.2
Weitere Felder strategischer Personalarbeit ...49
2.2.2.1
Strategisches Personaleinsatzmanagement...49
2.2.2.2
Strategische Personalführung ...50
2.2.2.3
Strategisches Personalkostenmanagement ...51
2.2.3
Zusammenfassung der Felder unter Berücksichtigung sachlogischer Interdependenzen
...53
3
Implementierung eines Strategischen Personalmanagements ...55
Teil D:
Die Empirische Untersuchung...57
1
Methodische Vorgehensweise ...57
1.1
Konzeption der Datenerhebung ...57
1.2
Auswahl der Stichprobe...61
1.3
Beurteilung der Güte der Messung...62
2
Datenauswertung ...63
2.1
Beschreibung der Stichprobe...63
2.1.1
Herkunftsbundesland der befragten Unternehmen...63
2.1.2
Angebotene Dienstleistungen der befragten Unternehmen...64
2.1.3
Beschäftigte Mitarbeiter und Unternehmensgrößen der befragten Unternehmen...64
2.2
Darstellung und Diskussion der gewonnenen Daten ...65
2.2.1
Betroffenheit der Stichprobe von der demographischen Entwicklung...65
2.2.1.1
Betroffenheit von einem Nachwuchsmangel...65
2.2.1.2
Betroffenheit von einem Fachkräftemangel ...69
2.2.2
Betroffenheit der Stichprobe von homogenen Belegschaftsstrukturen ...70
2.2.2.1
Altersverteilung in der Stichprobe allgemein ...70
2.2.2.2
Typische Altersverteilungen in der Stichprobe ...71
2.2.3
Strategisches Personalmanagement in der Stichprobe ...75
2.2.3.1
Vorkommen der Merkmale strategischer Personalarbeit in der Stichprobe ...76
Inhaltsverzeichnis
III
2.2.3.2
Beantwortung der Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit...86
2.2.4
Strategien gegen den Fachkräftemangel in den befragten Unternehmen ...87
2.2.4.1
Personalveränderungsstrategien ...88
2.2.4.2
Bearbeitung weiterer Felder ...96
2.2.5
Zukünftige Entwicklung der Personalarbeit in den befragten Unternehmen ...97
Teil E:
Schlussbetrachtung...99
1
Zusammenfassende Diskussion der Arbeit...99
2
Ausblick...107
Literatur ...108
Anhang ...117
Eidesstattliche Erklärung des Verfassers ...180
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage
BA Berufsakademie
BSC Balanced
Scorecard
BetrVG Betriebsverfassungsgesetz
1972
Diss. Dissertation
d. Verf.
die Verfasserin
erw. erweiterte
EU Europäische
Union
Hrsg. Herausgeber
FH Fachhochschule
IHK Industrie-und-Handelskammer
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
überarb. überarbeitete
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Notwendigkeit des strategischen Personalmanagements...7
Abbildung 2: Spektrum eines Strategischen Managements...9
Abbildung 3: Planansatzwahl in verschiedenen Umweltsituationen ...13
Abbildung 4: Strategiefindungsprozess zwischen Planung und Emergenz ...14
Abbildung 5: Ableitung eines strategischen Personalmanagementsystems...16
Abbildung 6: Dreidimensionales Personalmanagement ...19
Abbildung 7: Arbeitsmarktangebot-Personalbestand-Portfolio...32
Abbildung 8: Betriebliches Kompetenzportfolio...33
Abbildung 9: Betriebliches Kompetenzportfolio mit Altersklassen ...34
Abbildung 10: Soll- und Ist-Kompetenzportfolio...38
Abbildung 11: Der strategische Stellenwert der Personalentwicklung...47
Tabellenverzeichnis
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Einfache Alterspyramide ...31
Tabelle 2: Element einer Szenarioanalyse zur demographischen Entwicklung...35
Tabelle 3: Anlässe und Formen der Personalveränderung...41
Tabelle 4: Erkenntnisinteresse und Forschungsstrategie ...58
Tabelle 5: Verteilung der Stichprobe auf die Größenklassen ...64
Tabelle 6: Altersstruktur der befragten Unternehmen ...70
Einleitung
1
Einleitung
Unternehmen als offene sozio-technische Systeme arbeiten im Spannungsfeld spezieller und gene-
reller unternehmensexterner Umweltbedingungen.
1
Die spezielle Umwelt eines Unternehmens setzt sich individuell aus dessen Beschaffungsmarkt,
Geld- und Kapitalmarkt, Absatzmarkt und Arbeitsmarkt zusammen und ist - in Grenzen - beein-
flussbar.
2
Generelle Faktoren eröffnen und beschränken den Gestaltungsspielraum jedes Unternehmens einer
Volkswirtschaft und stellen, durch ihre maximal mittelbare Beeinflussbarkeit, Determinanten für
ein Unternehmen dar.
3
Als maßgebliche generelle Umwelteinflüsse kristallisieren sich dabei recht-
liche und politische Faktoren, wirtschaftliche Faktoren, technische Faktoren und sozio-kulturelle
Faktoren heraus.
4
Diese Faktoren sind nicht statisch, sondern führen als rechtlich-politische, wirt-
schaftlich-konjunkturelle, technologische und gesellschaftlich-demographische Veränderungen
5
zu
einer Fülle von Herausforderungen für Unternehmen und deren Teilbereiche.
Nach Expertenprognosen haben besonders letztgenannte gesellschaftlich-demographische Verände-
rungen die zukünftig größte Bedeutung für Unternehmen und deren Personalmanagement.
6
Im einführenden Teil A der vorliegenden Arbeit soll zunächst verdeutlicht werden, dass die Perso-
nalarbeit gerade kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) der Neuen Bundesländer durch den
demographischen Wandel vor enorme Herausforderungen gestellt wird. Aus dieser Relevanz der
demographischen Entwicklung resultiert, wie gezeigt wird, die Notwendigkeit eines strategischen
Personalmanagements.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist zum einen, die Notwendigkeit, die Ausgestaltung und die Voraus-
setzungen eines strategischen Personalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen der
Neuen Bundesländer aufzuzeigen. Zum anderen soll vor diesem Hintergrund anhand einer vom
Verfasser durchgeführten Befragung kleiner und mittelständischer Unternehmen der Neuen Bun-
desländer geprüft werden, inwieweit die Personalarbeit der ostdeutschen KMU als strategisch be-
zeichnet werden kann.
1
Vgl. Stahele, S. 627.
2
Vgl. ebd.
3
Vgl. ebd.
4
Vgl. Häuser/Geithner(2003a), Folie 6.
5
Vgl. ebd.
6
Vgl. Jung (1999), S. 821.
Teil A:
Einführung in das Problem
2
Teil A: Einführung in das Problem
Zunächst werden im einführenden Teil dieser Arbeit die Auswirkungen der demographischen Ent-
wicklung auf das Erwerbspersonenpotenzial der Bundsrepublik Deutschland im Allgemeinen und
auf das der Neuen Bundesländer im Besonderen aufgezeigt. Anschließend wird geschildert, auf-
grund welcher spezifischen Charakteristika gerade kleine und mittlere Unternehmen von einem
zukünftigen Fachkräftemangel betroffen sein werden. Aus dieser Relevanz der demographischen
Entwicklung resultiert, wie nachfolgend gezeigt wird, die Notwendigkeit eines strategischen Perso-
nalmanagements.
1 Der Demographische Wandel
Allen Prognosen zufolge führt die demographische Entwicklung deutschlandweit zu einem
Schrumpfen der Bevölkerung und zu einem Anstieg des Durchschnittsalters. Bereits heute sind die
sozialpolitischen Auswirkungen des so genannten ,,doppelten Alterungsprozesses"
7
in den Gesund-
heits- und Rentensystemen der BRD zu spüren. Besonders der Arbeitsmarkt wird, wie in diesem
Abschnitt gezeigt wird, die gravierenden Einschnitte der demographischen Entwicklung widerspie-
geln, da das Erwerbspersonenpotenzial
8
noch stärker als die Bevölkerung insgesamt zurückgeht
und massiv altert. Zunächst werden jedoch die Einflussfaktoren der demographischen Entwicklung
aufgezeigt.
1.1
Einflussfaktoren
Die zur Aufrechterhaltung der Bevölkerungsgröße erforderliche Kindzahl pro Frau von 2,1 wird in
der Bundesrepublik seit 33 Jahren erheblich unterschritten.
9
Während in den Alten Bundsländern
die durchschnittliche Fertilität
10
seit Jahrzehnten bei konstant 1,4 liegt, halbierte sich in den Neuen
Bundesländern die durchschnittliche Kindzahl pro Frau zwischen 1989 und 1994 von 1,6 auf 0,8.
11
Der Geburteneinbruch in den Neuen Bundesländern ist zum einen auf die sich eröffnenden Per-
spektiven für junge Menschen nach der Wiedervereinigung Deutschlands zurückzuführen, die, statt
wie in der DDR üblich, mit Anfang 20 eine Familie zu gründen, ihr Verhalten an das Muster der
Alten Bundesländer anglichen. Zum anderen wird angenommen, dass sich die abzeichnende soziale
Unsicherheit negativ auf die Fertilität in den Neuen Bundesländern ausgewirkt hat.
12
Ab 1995 stieg
die Geborenenzahl in den Neuen Bundesländern wieder und liegt seit 2002 konstant bei 1,2 Kin-
dern pro Frau.
13
Seit drei Jahrzehnten ist jede Elterngeneration um 1/3 größer als die Generation ihrer Kinder.
14
Dadurch liegen die Sterbezahlen fortwährend über den Geborenenzahlen, sodass die Bevölkerung
insgesamt schrumpft. Zwar mildert Zuwanderung das negative Bevölkerungswachstum, doch kön-
nen die hohen Sterbezahlen durch Zuwanderungen nicht kompensiert werden. In den Neuen Bun-
desländern sind Zuzüge von Ausländern und Einbürgerungen generell gering. Innerhalb der Bun-
7
Die demographische Entwicklung wird als doppelter Alterungsprozess bezeichnet, weil sich einerseits die
Lebenserwartung erhöht, sich andererseits die Bevölkerung aber nicht durch Kinder verjüngt.
8
Ergibt sich aus der Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 65 Jahren.
9
Vgl. Sommer (2003), S. 693.
10
Unter Fertilität wird die Kinderzahl pro Frau verstanden.
11
Vgl. Nolle/Kralinski (2003), S. 35.
12
Vgl. Fuchs/Söhnlein (2005), S. 2.
13
Vgl. Nolle/Kralinski (2003), S. 35.
14
Vgl. Kröhnert/Medicus/Klingholz (2006), S. 6.
1 Der
Demographische
Wandel
3
desrepublik kam die Abwanderung aus den Neuen in die Alten Bundesländer nie zum Erliegen,
15
sodass in den Neuen Bundesländern die Bevölkerung stärker durch Abwanderung, als durch den
Sterbeüberschuss zurückgeht.
16
1.2
Auswirkungen
Die geringe Fertilität und die weiter ansteigende Lebenserwartung beeinflussen neben der Größe
den Altersaufbau der deutschen Bevölkerung.
17
Ab 2010 werden erstmals mehr 50-jährige Men-
schen als unter 30-jährige in der BRD leben.
18
Langfristig sinkt die Zahl der unter 50-jährigen bis
2050 um bis zu 30% Prozent, wohingegen die Zahl der ab 50-jährigen lediglich um 3% abnimmt.
19
Damit sinkt das Erwerbspersonenpotenzial und altert massiv. Die Erwerbspersonenzahl geht dabei
stärker zurück, als die Bevölkerung insgesamt.
20
Besonders stark wird sich diese Entwicklung in den Neuen Bundesländern vollziehen: Prognosti-
ziert wird, dass im Jahr 2050 weniger als halb so viele Personen als heute im erwerbsfähigen Alter
vorhanden sein werden.
21
Bereits ab 2006 geht in den Neuen Bundesländern die Zahl der ins Erwerbsleben eintretenden 16-
jährigen stark zurück, wenn die ab 1990 geborenen Jungendlichen das Erwerbsfähigenalter errei-
chen. Durch den massiven Einbruch in den Geborenenzahlen und hohe Abwanderungsquoten der
Schulabgänger
22
wird innerhalb weniger Jahre nur noch die Hälfte an Bewerbern um einen Ausbil-
dungsplatz zur Verfügung stehen. Damit wird sich der Ausbildungsmarkt komplett verändern
23
,
,,schon bald wird unser Hauptproblem Arbeitskräftemangel sein".
24
Ab 2008 wird auch die Zahl der Studiumsberechtigten knapper.
25
Dadurch können ab 2012
26
die
Fach- und Hochschulabsolventen den steigenden Bedarf an hoch qualifizierten Fachkräften der
deutschen Wissensgesellschaft
27
nicht länger decken.
28
15
Vgl. Herden/Münz (2000), S. 11.
16
Vgl. Behr/Seiwert (2004), S. 2.
17
Vgl. Herden/Münz (2000), S. 12.
18
Vgl. Naegele (1996), S. 24.
19
Vgl. Pötsch/Sommer (2003), S. 35.
20
Vgl. Fuchs/Söhnlein (2005), S. 1.
21
Vgl. ebd.: Das Erwerbspersonenpotenzial sinkt in den Neuen Bundesländer von 10 Millionen auf 4,5 Mil-
lionen Menschen. In den Alten Bundesländern wird sich bis 2050 die Zahl der derzeit verfügbaren Arbeits-
kräfte nur um 30% verringern, wobei hier der Prozess der abnehmenden Erwerbsbevölkerung zeitverzögert
ein Jahrzehnt später als in den Neuen Bundesländern einsetzen wird.
22
Vgl. Behr/Seiwert (2004), S. 85.
23
Vgl. Nolle/Kralinski (2003), S. 36.
24
Norbert Walter, Chefvolkswirt der Deutschen Bank; Vgl. Hofmann (2005), S.31.
25
Dieser Prozess wird zunächst in Bundesländern einsetzen, in denen das Abitur nach 12 Schuljahren abge-
legt wird.
26
Wird ein 4-jähriges Studium vorausgesetzt.
27
Vgl. zur Wissensgesellschaft z.B. Wilkens (2003).
28
Vgl. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (2003), S. 7.
2
Homogene Belegschaftsstrukturen in Unternehmen der Neuen Bundesländer
4
2 Homogene Belegschaftsstrukturen in Unternehmen der Neuen Bundesländer
Nicht nur der fehlende Nachwuchs setzt gerade Unternehmen der Neuen Bundesländer unter
Druck. Ab 2010 wird sich die Zahl der aus dem Erwerbsleben Austretenden verdoppeln,
29
denn in
vielen Unternehmen ist aufgrund der Personalpolitik
30
der Nachwendezeit die mittlere Altersgruppe
(40-59 Jahre) besonders stark vertreten,
31
die jetzt en bloc altert. Ostdeutsche Betriebe mit dieser
homogenen Alterstruktur werden dadurch in absehbarer Zeit schlagartig ihr Erfahrungswissen und
einen erheblichen Teil ihrer Kompetenzen verlieren.
32
Dieser Verlust wird negative Konsequenzen
für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen haben. Zudem wird eine massive Einstellungswelle
in einer Situation notwendig, in der statistisch eine potenzielle Nachwuchskraft auf zwei Renten-
eintritte kommt
.
33
Besonders kleine und mittlere Unternehmen der Neuen Bundesländer werden, wie nachfolgend
gezeigt wird, von dieser Entwicklung betroffen sein.
3 Kleine und mittlere Unternehmen
Die besondere Betroffenheit kleiner und mittlerer Unternehmen von einem zukünftigen Fachkräf-
temangel ergibt sich einerseits aus gesamtwirtschaftlichen, andererseits aus deren strukturellen
Charakteristika, die im folgenden Abschnitt aufgezeigt werden. Da der Mittelstandsbegriff interna-
tional und national variiert,
34
sollen, um ein einheitliches Begriffsverständnis zu gewährleisten,
kleine und mittlere Unternehmen zunächst von Großunternehmen abgegrenzt werden.
3.1
Begriffliche Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen von Großunternehmen
Als wichtigste quantitative Kriterien zur Abgrenzung von Unternehmensgrößen gelten die Beschäf-
tigtenzahl und der Umsatz eines Unternehmens.
35
So definiert das Institut für Mittelstandsfor-
schung Bonn Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und einem Umsatz von bis zu einer Mil-
lion Euro pro Jahr als klein, Unternehmen mit 10 bis 499 Mitarbeitern und einem Umsatz zwischen
einer und 50 Millionen Euro pro Jahr als mittel und Unternehmen mit mehr als 499 Beschäftigten
und einem Umsatz größer als 50 Millionen Euro pro Jahr als groß.
36
Ferner werden zur Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen qualitative Merkmale, die für
bestimmte Unternehmensgrößen charakteristisch, durch Zahlen aber nicht erfass- und dadurch nur
bedingt vergleichbar sind, herangezogen.
37
Da die
meisten Unternehmen, die nach Maßgabe der
qualitativen Kriterien als mittelständisch eingestuft werden, ohnehin weniger als 500 Mitarbeiter
beschäftigen, wird hier auf deren weitere Beschreibung verzichtet.
38
29
Vgl. Nolle/Kralinski (2003), S. 36.
30
Der Personalabbau im Rahmen der Umstrukturierung ostdeutscher Betriebe nach dem Zusammenbruch der
DDR bezog sich vorwiegend auf jüngere und ältere Mitarbeiter.
31
Vgl. Behr/Weiß (2004), S. 14.
32
Vgl. Buck/Kistler/Mendius (2002), S. 55.
33
Vgl. Behr/Seiwert (2004), S. 2.
34
Vgl. Güterberg/Wolter (2002), S. 19.
35
Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 6.
36
Vgl. Güterberg/Wolter (2002), S. 21.
37
Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S.18ff.
38
Vgl. ebd., S.10.
3 Kleine
und
mittlere
Unternehmen
5
3.2
Gesamtwirtschaftliche Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen
99,7% der umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen der BRD gelten gemäß obiger Definition als
KMU. 72% aller Arbeitnehmer
39
und 83% aller Auszubildenden
40
sind in den insgesamt 3,3 Millio-
nen
41
kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigt. Knapp 50% des deutschen Bruttoinlandspro-
duktes werden in KMU erwirtschaftet.
42
Kleine und mittlere Unternehmen nehmen damit eine ins-
besondere arbeitsmarktpolitisch bedeutende Stellung innerhalb der bundesdeutschen Volkswirt-
schaft ein.
3.3 Besonderheiten der Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen
Viele kleine und mittelständische Unternehmen verfügen über keine eigenständige Personalabtei-
lung.
43
Ein systematisches Personalmanagement ist in KMU nur selten zu finden.
44
Oft wird auch
auf den Einsatz eines hauptamtlichen Personalleiters verzichtet, sodass sich die Personalarbeit auf
operative Entscheidungen und eine Verwaltung des Personals beschränkt.
45
Die Personalarbeit wird
dann oft von der Geschäftsführung ,,nebenbei" mit erledigt und vom Tagesgeschäft und dominie-
renden Unternehmensbereichen wie dem Marketing oder der Produktion überlagert.
46
Sind Mitar-
beiter hauptamtlich mit der Personalarbeit beauftragt, fehlt ihnen oft die Qualifikation, konzeptio-
nell strategisch zu arbeiten.
47
Empirische Untersuchungen der Personalarbeit in KMU haben ergeben, dass die Professionalität
der Personalarbeit mit zunehmender Betriebsgröße steigt.
48
Existiert mit steigender Unternehmens-
größe eine Personalfunktion, wird diese jedoch hierarchisch oft unterbewertet
49
und weist eine ge-
ringe Ressourcenausstattung
50
auf.
Häufig unterliegen KMU im Vergleich zu Großbetrieben Restriktionen, die sie für potenzielle Mit-
arbeiter unattraktiv erscheinen lassen können.
51
Dadurch sind kleine und mittlere Unternehmen
bereits seit den 1980er Jahren von einem Fachkräftemangel betroffen, wobei mit abnehmender
Betriebsgröße die Nichtbesetzbarkeit betrieblicher Vakanzen steigt.
52
So ist das Lohnniveau in KMU meist geringer als in Großbetrieben.
53
Auch das Gewähren von
Sozialleistungen ist in KMU nur begrenzt möglich.
54
Insbesondere in kleinen Unternehmen ist die
Arbeitsplatzsicherheit begrenzt.
55
Die tägliche und wöchentliche Arbeitszeit ist in KMU oft höher,
39
Vgl. Maier (1992), S. 11.
40
Vgl. Güterberg/Wolter (2002), S. 21.
41
Vgl. ebd.
42
Vgl. Zeitel (1990), S. 28.
43
Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 11.
44
Vgl. Maier (1992), S. 13.
45
Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 15.
46
Vgl. Blumenstock (1993), S. 247.
47
Vgl. Elsik (1992), S. 203.
48
Vgl. Schmidt (1996), S. 236.
49
Vgl. ebd., S. 237.
50
Vgl. Blumenstock (1993), S. 247 .
51
Vgl. Maier (1992), S.12.
52
Vgl. Kullak (1995), S. 7ff.
53
Vgl. Zeitel (1990), S. 35.
54
Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 11.
55
Vgl. Maier (1992), S.12. Die höhere empfundene Arbeitsplatzsicherheit dürfte aufgrund der Massenentlas-
sungen in Großunternehmen in jüngster Zeit jedoch tendenziell abnehmen (d. Verf.).
3 Kleine
und
mittlere
Unternehmen
6
als in Großbetrieben.
56
Durch flache Hierarchien und eine geringe Anzahl an Positionen bestehen
in kleinen und mittelständischen Unternehmen kaum Aufstiegsmöglichkeiten.
57
Die Arbeitsbedingungen hingegen werden in KMU häufig besser beurteilt, als in großen Unter-
nehmen.
58
Zudem sind KMU häufig aufgrund geringer Anonymität durch ein sehr gutes, nicht sel-
ten familiäres,
59
Betriebsklima gekennzeichnet. In vielen KMU werden die Mitarbeiter bis zum
Renteneintritt beschäftigt,
60
da oft eine enge beiderseitige Bindung zwischen Mitarbeiter und Un-
ternehmen besteht.
61
Die geringe Arbeitsteilung in KMU führt zu weniger Entfremdung von der
Arbeit als in Großunternehmen, da der Bezug zur erbrachten Leistung im Vergleich zu Großunter-
nehmen eher gegeben ist.
62
Die betriebliche Ausbildung erfolgt in KMU sehr praxisnah.
63
Der ge-
rade für Auszubildende notwendige Bezug zum erstellten Produkt oder zur erbrachten Dienstleis-
tung ist in KMU eher gegeben ist, als in Großunternehmen.
64
3.4 Relevanz der demographischen Entwicklung für Kleine und Mittlere Unternehmen
Da KMU, wie beschrieben, eine überragende Bedeutung als Arbeitgeber einnehmen,
65
sind 70%
der 40- bis 59-jährigen Erwerbspersonen in kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigt.
66
Da-
mit weisen gerade KMU die für Unternehmen der Neuen Bundesländer charakteristischen homo-
genen Altersstrukturen auf und werden
von einem kollektiven Renteneintritt der Mitarbeiter betrof-
fen sein, deren Plätze schwer wiederbesetzt werden können: die Belegschaften ostdeutscher Unter-
nehmen sind unterjüngt, sodass der natürliche Mechanismus des Generationsaustausches nicht
gegeben ist
67
und der entstehende Ersatzbedarf unternehmensextern gedeckt werden muss. Dabei
werden die betroffenen Unternehmen den Großteil ihrer Belegschaften in einer Zeit verlieren, in
der die Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Erwerbspersonenpotenzial deutlich
als Nachwuchs- und Fachkräftemangel zu spüren sein werden. Als Folge werden KMU miteinan-
der und vor allem gegenüber Großunternehmen in Konkurrenz um knappe qualifizierte Arbeits-
kräfte und Auszubildende treten. Dabei unterliegen KMU gegenüber Großunternehmen den oben
erwähnten Restriktionen, die sie für qualifizierte Mitarbeiter unattraktiv erscheinen lassen können.
Dadurch besteht die Gefahr, dass ein Großteil vakanter bzw. vakant werdender Stellen unbesetzt
bleibt. Die demographische Entwicklung wird dann für KMU der Neuen Bundesländer zur demo-
graphischen Falle
68
und dadurch zur existenziellen Frage.
56
Vgl. Maier (1992), S.12.
57
Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 11.
58
Vgl. Zeitel (1990), S. 40.
59
Vgl. ebd.
60
Vgl. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (2003), S. 9.
61
Vgl. Zeitel (1990), S. 35. So lässt die enge Bindung Unternehmer häufiger von Freisetzungsmaßnahmen
absehen als im anonymen Großbetrieb (Vgl. Schmidt (1996), S. 265.).
62
Vgl. Zeitel (1990), S. 35.
63
Vgl. ebd.
64
Vgl. Schmidt (1996), S. 257.
65
Vgl. Blumenstock (1993), S. 242.
66
Vgl. Frerich (1996), S. 13.
67
Vgl. Behr/Seiwert (2004), S. 1.
68
Burkart Lutz, zitiert nach Behr/Weiß (2004), S. 17.
4 Zwischenfazit
und
Entwicklung
der
Forschungsfrage
7
4 Zwischenfazit und Entwicklung der Forschungsfrage
Aus der demographischen Veränderung mit Fachkräftemangel auf der einen und Alterung der Be-
legschaften auf der anderen Seite resultiert die Notwenigkeit eines strategischen Personalmanage-
ments. Nur wenn menschliche Arbeit keinen Engpassfaktor darstellt (vgl.Abbildung 1: Notwendig-
keit des strategischen Personalmanagements),
69
ist ein operatives Personalmanagement ausrei-
chend.
Abbildung 1: Notwendigkeit des strategischen Personalmanagements
70
Allerdings fehlen in Unternehmen, in denen die Notwendigkeit eines strategischen Personalmana-
gements begründet werden kann - wie in den KMU der Neuen Bundesländer - oft die Vorausset-
zungen für eine strategische Ausgestaltung der Personalarbeit.
71
Die Schwerpunkte strategischer Aktivitäten liegen oftmals in den Bereichen des Marketing und der
Produktion. Meist wird die Personalfunktion, wenn überhaupt, nur mangelhaft in unternehmerische
Entscheidungen einbezogen. Eine grundlegende Neuorientierung des Personalmanagements in
Bezug auf den Fachkräftemangel steht damit in der Mehrzahl der KMU noch aus.
72
Wie bereits angedeutet, sollen deshalb im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Notwendigkeit, die
Ausgestaltung und die Voraussetzungen eines strategischen Personalmanagements in kleinen und
mittleren Unternehmen der Neuen Bundesländer, gerade im Hinblick auf die demographische Ent-
wicklung, aufgezeigt werden. Aus den Erkenntnissen dieser Ausführungen leitet sich eine vom
69
Vgl. Krulis-Randa (1989), S. 223.
70
Vgl. ebd. Die ganzheitliche Betrachtung menschlicher Arbeit bezieht sich auf deren Vollwertigkeit in der
jeweiligen Kultur. (Vgl. ebd., S. 222.) Wie noch gezeigt wird, ist dieses Kriterium durch die betrachteten
Unternehmen erfüllt.
71
Vgl. Elsik (1992), S. 201.
72
Vgl. Bertelsmann Stiftung (2002), S. 9f.
hoch
tief
Strategisches
Personalmanagement langfristig
notwendig
Strategisches
Personalmanagement langfristig
notwendig
Strategisches
Personalmanagement
unerlässlich
Operatives
Personalmanagement
ausreichend
Engpassfaktor
menschliche Arbeit
tief
hoch
Ganzheitliche
Betrachtung
menschlicher Arbeit
5
Weiteres Vorgehen und Aufbau der Arbeit
8
Verfasser durchgeführte Befragung kleiner und mittelständischer Unternehmen der Neuen Bundes-
länder ab, die prüfen soll, inwieweit die Personalarbeit der ostdeutschen KMU als strategisch be-
zeichnet werden kann.
Die deutsche Volkswirtschaft befindet sich in einem sektoralen Wandel von einer güterproduzie-
renden- zu einer Dienstleistungsgesellschaft.
73
Innerhalb des Dienstleistungssektors findet eine
Verschiebung zu den wissensintensiven sekundären Dienstleistungen wie Forschung, Entwicklung,
Konstruktion, Organisation und Management statt.
74
Dieser Wandel geht mit Beschäftigungsge-
winnen im sekundären Dienstleistungssektor einher. Da sich jedoch bereits heute ein Fachkräfte-
mangel für technisch-naturwissenschaftliche Berufe
75
abzeichnet und anzunehmen ist, dass sich
diese Entwicklung für die Zukunft fortschreibt
76
, soll sich die Befragung vor allem auf Unterneh-
men konzentrieren, die wissensintensive Ingenieurdienstleistungen erbringen.
Die Zielstellungen münden in folgender Forschungsfrage:
Begegnen die kleinen und mittleren Unternehmen der Neuen Bundesländer der demographi-
schen Entwicklung durch ein strategisches Personalmanagement?
5 Weiteres Vorgehen und Aufbau der Arbeit
Das weitere Vorgehen ergibt sich aus den Ausführungen im vorangegangenen Teil A. Wie gezeigt,
resultiert aus der demographischen Entwicklung die Notwendigkeit eines strategischen Personal-
managements, das im Rahmen vorliegender Arbeit unter Berücksichtigung der spezifischen Cha-
rakteristika kleiner und mittlerer Unternehmen beschrieben und dessen Existenz geprüft werden
soll. Im Teil B dieser Arbeit wird das strategische Personalmanagement zunächst aus einer Außen-
sicht betrachtet. Einleitend wird das Konzept des strategischen Managements vorgestellt, aus dem
ein Grundgerüst für ein strategisches Personalmanagementkonzept entwickelt wird. Verschiedene
Einbindungskonzepte des Personalmanagements in das Gesamtmanagement werden aufgezeigt und
der Begriff des strategischen Personalmanagements aus dessen derzeitigem Forschungsstand abge-
leitet. Zudem wird hier auf Erklärungsmöglichkeiten für strategische Personalmanagementaktivitä-
ten eingegangen. Teil C beschreibt die strategische Gestaltung des Personalmanagements aus einer
Innensicht unter Beachtung spezifischer Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen. Die Be-
trachtung erfolgt dabei zum einen auf einer Prozess-, zum anderen auf einer Inhaltsebene. Weiter
werden hier Bedingungen der Einführung eines strategischen Personalmanagements auf Unterneh-
mensebene skizziert.
Teil A, B und C bilden zusammen den theoretischen Teil dieser Arbeit, auf dessen Grundlage im
Dezember 2005 eine Befragung kleiner und mittelständischer Unternehmen der Neuen Bundeslän-
der erarbeitet und durchgeführt wurde. In Teil D werden die daraus gewonnenen Daten beschrieben
und so verknüpft, dass Aussagen abgeleitet werden können, die die dieser Arbeit zu Grunde liegen-
de Forschungsfrage ,,Begegnen die KMU der Neuen Bundesländer dem demographischen
Wandel durch ein strategisches Personalmanagement?" beantworten.
Im zusammenfassenden Teil E werden die gewonnen theoretischen und empirischen Forschungser-
gebnisse zusammengefasst. Zudem werden im Teil E Handlungsempfehlungen gegeben und An-
satzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten aufgezeigt.
73
Vgl. Jung (1999), S. 835.
74
Vgl. Wilkens (2003), S. 37.
75
Vgl. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (2003), S. 7.
76
Beispielsweise nahmen die Immatrikulationen 2005 in technischen Studiengängen gegenüber 2004 weiter
ab: Elektrotechnik: -11%, Bauingenieurwesen: -10%, Maschinenbau/Verfahrenstechnik: -7%, Informatik: -
4%,
Vgl. Statistisches Bundesamt (2006).
Teil B: Strategisches Personalmanagement im Kontext strategischen Managements
9
Teil B: Strategisches Personalmanagement im Kontext strategischen Managements
Um ein theoretisches Grundgerüst für ein strategisches Personalmanagementkonzept entwickeln zu
können, soll einführend das strategische Management vorgestellt werden. Aus diesem wird, nach-
dem vorab auf Einbindungsmöglichkeiten des Personalmanagements in das strategische Manage-
ment eingegangen wird, ein integratives Ordnungsraster für das weitere Vorgehen abgeleitet. Den
Teil B abschließend werden theoretische Ansätze aufgezeigt, die strategische Personalmanage-
mentaktivitäten begründen. Hieraus wird die Theorie ausgewählt und beschrieben, der das größte
Erklärungspotenzial für strategische Personalmanagementaktivitäten zugeschrieben wird.
1 Strategisches Management
Die Literatur zum strategischen Management wird als vielfältig, widersprüchlich und verwirrend
bezeichnet. Werden aber die Punkte, in denen Übereinstimmung herrscht, zusammengefasst, kann
strategisches Management beschrieben werden als ganzheitliche Steuerung und Koordination des
Unternehmens und seiner Beziehungen zur Umwelt durch pro aktive Maßnahmen, die langfristig
die Unternehmensentwicklung beeinflussen und den Bestand und die Rentabilität des Unterneh-
mens sicherstellen. Träger des strategischen Managements ist die Unternehmensführung.
77
Idealtypisch umfasst der Handlungsrahmen eines strategischen Managementsystems drei Dimensi-
onen
78
: Durch eine Folge auf verschiedene Objektbereiche (Dimension 1) bezogener Handlungs-
phasen (Dimension 2), werden Managementergebnisse (Dimension 3) erzielt.
Abbildung 2 zeigt das aus diesen drei Dimensionen bestehende Spektrum eines strategischen Ma-
nagements. Die Objektbereiche umfassen den primären, sekundären, tertiären und quartären Be-
reich eines Unternehmens. Als Handlungsphasen werden die Phasen der Exploration, Analyse,
Planung und Steuerung bezeichnet. Managementergebnisse umfassen einen unternehmenspoliti-
schen Rahmen und eine strategische Programmplanung.
Abbildung 2: Spektrum eines Strategischen Managements
79
77
Vgl. Elsik (1992), S. 26.
78
Vgl. Schmidt (1996), S. 44.
79
In Anlehnung an Erdenberger (1997), S. 4.
Quartärer Bereich
Tertiärer Bereich
Sekundärer Bereich
Primärer Bereich
Unternehmens-politischer
Rahmen
Strategische Programm-
planung
Exploration
Planung
Analyse
Steuerung
1 Strategisches
Management
10
Es ist jedoch festzuhalten, dass dieses Spektrum des strategischen Managements nicht ,,'aus einem
Guss' [...] [besteht, sondern] vielmehr ein Geflecht lose gekoppelter Teilsysteme darstellt, die sich
aus unterschiedlicher Perspektive mit der strategischen Problematik befassen."
80
1.1 Dimensionen eines strategischen Managements
Hier werden die Dimensionen und damit die Objektbereiche, die Handlungsphasen und die Ergeb-
nisse des strategischen Managementprozesses näher beschrieben.
1.1.1 Objektbereiche
Ursprünglich beschränkte sich das strategische Management auf den Primärbereich eines Unter-
nehmens und damit auf dessen Produkt-Markt-Beziehungen. Seit den 1990er Jahren wurde mit
Arbeiten zum ressourcenbasierten Ansatz zunehmend der Sekundärbereich, der der Beschaffung,
Entwicklung und Verwendung von Unternehmensressourcen dient,
81
in das strategische Manage-
ment einbezogen. Inzwischen steht der Sekundärbereich dem Primärbereich mindestens gleichbe-
rechtigt gegenüber und wird nicht mehr nur als dessen Zulieferer betrachtet.
82
Ein strategisches
Management im Sinne einer ganzheitlichen Steuerung und Koordination des Unternehmens erfor-
dert zudem, den Tertiär- und Quartärbereichs des Unternehmens einzubeziehen. Der Tertiärbereich
umfasst die Organisation der Geschäftssysteme, der Quartärbereich die Standortbestimmung des
Unternehmens im sozio-ökonomischen Umfeld.
83
1.1.2 Handlungsphasen und Ergebnisse
Die in obiger Abbildung 2 dargestellten Handlungsphasen der Exploration, Analyse, Planung und
Steuerung bilden zusammen den strategischen Managementprozess, dessen generelles Ziel der
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenzunternehmen ist.
84
In der Realität können
diese Handlungsphasen nicht eindeutig voneinander abgegrenzt werden, da spätere Prozessphasen
stets auch Aktivitäten vorangegangener Handlungsphasen einschließen.
85
Die Unterscheidung in
einzelne idealtypische Phasen ist jedoch notwendig, um den komplexen Managementprozess zu
strukturieren.
In der Explorationsphase erfolgen erste unsystematische Untersuchungen zu den Stärken und
Schwächen des strategisch zu planenden Objektbereichs, die in der Phase der Analyse stärkere
Zweckgerichtetheit erfahren.
86
Hier wird systematisch nach aktuellen und potenziellen Problemen
der Objektbereiche gesucht, die für das Unternehmen, dessen jeweiliges Wettbewerbsfeld sowie
seine vorhandenen und zukünftigen Umwelten von Bedeutung sind.
87
Kernstück des strategischen
Managementprozesses bildet die strategische Planung,
88
die den Entwurf und die Auswahl langfris-
tiger Unternehmensziele und strategischer Programme zum Inhalt hat. Langfristige Unternehmens-
ziele bestimmen die übergeordneten Ziele und Grundsätze des Unternehmens und bilden dadurch
einen unternehmenspolitischen Rahmen. Strategische Programme definieren Unternehmensstrate-
80
Vgl. Kirsch (1990), S. 378.
81
Vgl. Ciupka (1991), S. 80.
82
Vgl. Esswein/Körmeier (1998), S. 58.
83
Vgl. Ciupka (1991), S. 80.
84
Vgl. Nolte/Bergmann (1998), S. 16.
85
Vgl. Ciupka (1991), S. 81.
86
Vgl. Schmidt (1996), S. 45.
87
Vgl. Ciupka (1991), S. 94.
88
Vgl. ebd., S. 78.
1 Strategisches
Management
11
gien und damit die langfristige Stoßrichtung des Unternehmens.
89
Die entworfenen strategischen
Programme werden im Rahmen der Steuerungsphase präzisiert und konkretisiert.
90
Die Objektbereiche des Unternehmens werden im Laufe des Managementprozesses zunächst auto-
nom betrachtet, erarbeitete Objektbereichsziele und -strategien werden aber aufeinander abge-
stimmt und zu einer konzeptionellen Gesamtsicht zusammengeführt. Somit genügt der beschriebe-
ne Managementprozess obiger Definition eines strategischen Managements.
Eine strategische Planung sollte generell kalendarisch erfolgen und zudem außerplanmäßig statt-
finden, wenn intern oder extern auftretende Problemsituationen eine Anpassung der strategischen
Pläne erfordern.
91
1.2 Formal-synoptische Planung vs. informaler Inkrementalismus
Der idealtypisch beschriebene strategische Managementprozess stellt einen komplexen Problemlö-
sungs- und Entscheidungsprozess dar.
In einer Phase der Strategieformulierung werden basierend auf rationalen Entscheidungen
92
externe
Chancen und interne Ressourcen zu langfristigen Unternehmenszielen verknüpft. In einer Phase der
Strategieimplementierung werden Strukturen und Prozesse so gestaltet, dass die vorgegebene Stra-
tegie durch die gewählten Mittel und Wege durchgeführt werden kann.
93
Diese, auch oben be-
schriebene, sequentielle Trennung von synoptisch ablaufenden Planungsschritten ist charakteris-
tisch für den so bezeichneten formal-synoptischen Ansatz. Strategie wird hier verstanden als inten-
dierter, bewusst formulierter Plan, den es zu realisieren gilt.
Dennoch entstehen Unternehmensstrategien nicht nur durch bewusste Planung im Rahmen des
strategischen Managements. Strategien können auch aus den Aktivitäten der verschiedenen Unter-
nehmensbereiche hervorgehen.
94
Schreyögg
95
unterscheidet aufgrund dieser vor allem aus der empirischen Planungsprozessfor-
schung gewonnenen Erkenntnis den informal-inkrementalen Ansatz unternehmensstrategischen
Handelns von oben beschriebenem formal-synoptischen Ansatz.
Der informal-inkrementale Ansatz wendet sich gegen die Idee einer rational umfassend planenden
Unternehmensführung. Eine unternehmensbezogene Strategieformulierung erfordert eine umfas-
sende Kenntnis aller einfließenden Faktoren, die durch die beschränkte Informationsverarbeitungs-
kapazität von Menschen und Systemen aber unmöglich ist. Zudem blendet die strategische Planung
Diskontinuitäten und Turbulenzen der internen Unternehmens- und externen Umweltentwicklung
aus. Stattdessen wird von idealtypischen, prognostizierbaren Entwicklungsmustern ausgegangen.
Da Unternehmen mit widersprüchlichen Erwartungen und unklaren Zielsystemen unterschiedlicher
Stakeholder
96
konfrontiert sind, die, je nach Interessenlage, die Einführung von Strategien unter-
stützen oder behindern, bezweifelt der informal-inkrementale Ansatz auch eine reibungslose Stra-
tegieimplementierung.
97
89
Der aus dem militärischen stammende Begriff Strategie im eigentlichen Sinne meint: Mittelwahl zur Errei-
chung vorgegebener Ziele (Vgl. Staehle (1999), S. 603.).
90
Vgl. Schmidt (1996), S. 45.
91
Vgl. Ciupka (1991), S. 79.
92
Vgl. Schreyögg (1998), S. 34.
93
Vgl. Staehle (1999), S. 604.
94
Vgl. Festing (1996), S.33.
95
Vgl. Schreyögg (1998), S. 33ff.
96
Personal/Arbeitnehmer, Unternehmensbereiche/Abteilungen, Gesellschaft/Kommunen
97
Vgl. Schreyögg (1998), S. 34f.
1 Strategisches
Management
12
Der informal-inkrementale Ansatz nimmt nun an, dass kraftvolle Strategien aus zahlreichen nicht
genau definierbaren Einflussquellen emergent und inkremental ohne ein vor gelagertes Zielsystem
aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen hervorgehen. Die Arbeit in den unternehmerischen
Subsystemen gibt Anstoß zur Entfaltung von Ideen, die, ohne nach einem vorgegebenen Muster zu
verfahren, weiterentwickelt, auf Konsensfähigkeit geprüft und gegebenenfalls wieder verworfen
werden. Innerhalb der Organisation gehen die verschiedenen Subsysteme unterschiedlich vor, so-
dass mehrere strategische Diskurse parallel verlaufen. Möglich ist auch, dass sich in unternehmeri-
schen Subsystemen Ideen und Anregungen entfalten, die an anderer Stelle des Unternehmens auf-
gegriffen und von Experten ausformuliert werden.
98
Strategien können nach diesem Verständnis meist erst ex post anhand tatsächlicher Entwicklungs-
muster von Entscheidungen und Maßnahmen als retrospektives Konstrukt identifiziert werden.
99
Eine Trennung von Strategieformulierung und -implementierung ist damit nicht in jedem Fall mög-
lich und sinnvoll.
100
Das Verständnis des informal-inkrementalen Ansatzes berücksichtigt widersprüchliche Zielsysteme
des Unternehmens und der Mitarbeiter, die sich aus der Komplexität des Systems ergeben.
101
Prob-
lematisch ist hier, dass letztendlich alle Unternehmensvorgänge als Strategie bezeichnet werden
können.
102
Die Unternehmensführung übernimmt, anstatt umfassend zu planen, eine Meta-Steuerung. Die
Ideen und Anregungen der Subsysteme sind im Rahmen dieser Meta-Steuerung aufzugreifen, zu
prüfen und zu einer integrativen Gesamtstrategie auszuformen, die jedoch nur als Richtlinie dient,
um die Flexibilität der Strategiefindung und -entwicklung nicht zu gefährden. Damit werden auch
emergente Entwicklungsmuster integriert. Zudem hat die Unternehmensführung die Aufgabe, Bah-
nen abzustecken, die indirekt den Prozess der kontinuierlichen organisatorischen strategischen
Diskurse steuern. Für eine informal-inkrementale Strategieentwicklung muss im Unternehmen ein
freier Ideenfluss gewährleistet und gefördert werden. Kommunikationshemmende Strukturen und
(Sub-)Kulturen müssen dafür gegebenenfalls verändert werden. Sinnbildlich ist ein Humus für das
Entstehen neuer Ideen zu schaffen.
103
Die beschriebenen Ansätze stellen keine unversöhnlichen Gegensätze dar, sondern können in un-
terschiedlichem Umfang herangezogen werden, um strategische Entscheidungsverläufe in Unter-
nehmen zu erfassen und darzustellen.
104
Kontingenztheoretische Wahlmodelle gehen davon aus,
dass, ausgehend von der Konstellation der Unternehmenssituationen, ein geeigneter Planungsansatz
identifiziert werden kann.
105
So empfehlen Paine und Anderson,
106
wie in Abbildung 3 dargestellt,
je nach Grad der Unsicherheit und der Notwendigkeit eines strategischen Wandels eine synopti-
sche, inkrementale oder unternehmerische Strategieplanung.
107
98
Vgl. Schreyögg (1998), 33 ff.
99
Vgl. ebd., S. 33.
100
Vgl. zur Strategiefindung im organisatorischen Diskurs auch Abbildung B-1, S. 122
im Anhang I.
101
Vgl. Schreyögg (1998), S. 37.
102
Vgl. Menzel/Geithner (2004), Folie 11.
103
Vgl. Schreyögg (1998), S.41ff.
104
Vgl. Elsik (1992), S. 49.
105
Vgl. Schreyögg (1984), S. 230.
106
Paine/Anderson (1977)
107
Vgl. Schreyögg (1984), S. 230.
1 Strategisches
Management
13
Abbildung 3: Planansatzwahl in verschiedenen Umweltsituationen
108
Es ist an dieser Stelle nicht notwendig, das von Paine und Anderson vorgestellte Modell im Detail
zu erörtern, da die Situation der KMU, auf die sich diese Arbeit bezieht, eindeutig identifiziert
werden kann:
Die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements wurde im ersten Teil A dieser Arbeit
belegt. Aufgezeigt wurde auch, dass sich das Personalmanagement der KMU der Neuen Bundes-
länder meist auf einem operativen Niveau befindet, sodass ein strategischer Wandel unerlässlich
und dessen Notwendigkeit somit, in Anlehnung an obige Abbildung 3, hoch ist. Die Umweltunsi-
cherheit ist, bezogen auf den demographischen Wandel, gering.
109
Die demographische Entwick-
lung ist durch die im Teil A dieser Arbeit aufgeführten Einflussfaktoren bedingt und damit nicht
aufzuhalten. Somit ist für die KMU der Neuen Bundesländer eine synoptische Strategiebildung zu
empfehlen.
Es ist jedoch davon auszugehen, dass bewusst geplante Strategien gerade in KMU der Neuen Bun-
desländer eher eine Ausnahme bilden.
110
Damit ist zu vermuten, dass bei einer Beschränkung auf
intendierte Aktivitäten eine Vielzahl von Wegen aus dem Dilemma demographischer Wandel und
problematische Belegschaftsstrukturen im empirischen Teil D dieser Arbeit unerfasst bleiben. Des-
halb sollen Strategien nicht nur kontinuierliche Entscheidungen und Maßnahmen bezeichnen, die
Ergebnis einer intendierten strategischen Planung sind. Auch diskontinuierliche Verhaltensmuster,
die sich emergent und ungeplant ohne ein vor gelagertes Zielsystem herausgebildet haben, werden
in das Strategieverständnis dieser Arbeit einbezogen. Letztlich sollen auch Strategien, die sich wäh-
rend des Implementierungsprozesses verändert haben (vgl. Abbildung 4), als Mittel zur Zielerrei-
chung verstanden werden.
108
Vgl. Paine/Anderson (1977), S. 156, zitiert nach Schreyögg (1984), S. 230.
109
Das wirtschaftliche Umfeld der betrachteten Unternehmen aber ist als turbulent einzustufen, was gemäß
Abbildung 3 eine unternehmerische, unsystematische Strategiebildung erfordert. Die Notwendigkeit des
strategischen Personalmanagements resultiert aber, wie belegt, aus dem demographischen Wandel. Damit
wird die synoptische Strategiebildung empfohlen.
110
Vgl. Rodehuth (1997), S. 9.
gering
hoch
Notwendigkeit eines
strategischen Wandels
hoch
Inkrementale
Strategiebildung
gering
Synoptische
Strategiebildung
Unternehmerische
Strategiebildung
Inkremental-
unternehmerische
Strategiebildung
Umweltunsicherheit
1 Strategisches
Management
14
Abbildung 4: Strategiefindungsprozess zwischen Planung und Emergenz
111
Die beschriebenen Ansätze einer formal-synoptischen und informal-inkrementalen Planung führen
zu unterschiedlichen Einbindungsmöglichkeiten des Personalmanagements in die strategische Un-
ternehmensführung,
112
die Gegenstand des folgenden Abschnitts sind.
1.3 Personalmanagement im Rahmen strategischer Unternehmensführung
Die unterschiedenen Ansätze formaler strategischer Planung und informaler strategischer Entschei-
dungsfindung implizieren, dass personelle Aspekte an unterschiedlichen Stellen und in unterschied-
lichem Umfang in unternehmensstrategisches Handeln einbezogen werden können.
113
Aus dieser Überlegung resultieren verschiedene Einbindungsmöglichkeiten des Personalmanage-
ments in das strategische Management.
Eine schwache Form der Integration liegt vor, wenn das Personalmanagement lediglich in die Stra-
tegieimplementierung einbezogen wird. Ausgehend von definierten Markt- und Wettbewerbsstra-
tegien
114
hat das Personalmanagement die Aufgabe, reaktiv den strategieinduzierten Personalbedarf
bereitzustellen.
115
Die Annahme aber, dass die zur Strategieimplementierung erforderlichen huma-
nen Ressourcen kurzfristig beschaffbar seien, erweist sich, gerade auch vor dem Hintergrund de-
mographischer Wandel und Fachkräftemangel, als unrealistisch
116
und kann dazu führen, dass defi-
nierte Strategien nicht realisierbar sind
117
.
Erfolgt im Sinne von ,,Unternehmensstrategie folgt Personalentscheidungen"
118
eine Ausrichtung
der Produkt- und Marktstrategie an den Fähigkeiten und Potenzialen der Mitarbeiter des Unter-
nehmens, liegt eine starke Form der Einbindung des Personalmanagements in das strategische Ma-
nagement vor. Das Personalmanagement fungiert hier als originärer Impulsgeber strategischer Ent-
scheidungen. Ausgehend von den Qualifikationen der humanen Ressourcen wird das Absatz- und
Leistungsspektrum bestimmt.
119
Damit entsteht statt eines Personalbedarfs ein Marktaufgabenbe-
darf.
120
Dieses Konzept birgt allerdings die Gefahr, dass personelle Potenziale, für die keine Aufga-
111
Vgl. Elsik (1992), S. 45.
112
Vgl. ebd., S. 49.
113
Personalstrategie und Unternehmensstrategie können auch unabhängig voneinander sein. (Vgl. Scholz
(1993), S. 51f.) Hier liegt Idee zu Grunde, dass zwischen der Unternehmens- und der Personalstrategie kein
Zusammenhang besteht.
114
Vgl. Erdenberger (1997), S. 17.
115
Der auf Tichy/Formbrun/Devanna (1982) zurückgehende Michigan-Ansatz gilt als bekanntestes Beispiel
für diesen Standpunkt.
116
Vgl. Staehle (1999), 797f.
117
Vgl. Erdenberger (1997), S. 20.
118
Staehle (1999), S. 798.
119
Vgl. Drumm (1995), S. 553.
120
Vgl. Schmidt (1996), S. 98.
realisierte Strategie
nicht realisierte Elemente der Strategie
intendierte Strategie
emergente Elemente der Strategie
1 Strategisches
Management
15
ben identifiziert werden können, ungenutzt bleiben.
121
Das Planungskonzept ,,Unternehmensstrate-
gie folgt Personalentscheidungen"
122
schränkt zwar den strategischen Handlungsraum ein,
123
doch
können entwickelte Strategien wahrscheinlicher realisiert werden, als im vorangegangenen Kon-
zept.
124
Da sowohl die reaktive, als auch die originäre Ausrichtung des Personalmanagements aufgrund
einseitiger Sichtweisen zu den genannten Nachteilen führt, fordert ein drittes Einbindungskonzept
eine simultane und integrative Entwicklung des Gesamtsystems aus verschiedenen Strategiekom-
ponenten. Ausgehend von einer Vision werden hier Produkt- und Marktstrategie, Personalstrategie
und weitere relevante Strategiebereiche in gegenseitiger Abhängigkeit formuliert, implementiert
und kontrolliert.
125
Allerdings ist eine simultane Gesamtplanung aufgrund der Komplexität unter-
nehmerischer Entscheidungen in der Praxis kaum möglich.
126
Die beschriebenen Einbindungsmöglichkeiten des Personalmanagements in das strategische Mana-
gement gehen im Sinne eines formal-synoptischen Strategieverständnisses von einer Maßnahmen-
ableitung aus vorgegebenen Zielen aus. Wird von einer informal-inkrementalen strategischen Pla-
nung ausgegangen, kann der Punkt, an dem Personalmanagement in den organisatorischen Strate-
giefindungsprozess einbezogen wird, nur ungenau definiert werden. Nur ex post kann bestimmt
werden, welcher Einfluss vom Personalbereich in welcher Höhe ein- bzw. ausgegangen ist.
Nachdem bestimmt wurde, in welchem Ausmaß das Personalmanagement in das Gesamtmanage-
ment integriert werden kann, soll sich dem strategischen Personalmanagement nun weiter angenä-
hert werden, die Außensicht jedoch vorerst beibehalten werden. Dafür wird zunächst ein strategi-
sches Personalmanagementspektrum aus dem des strategischen Managements abgeleitet.
121
Vgl. Drumm (1995), S. 553.
122
Vgl. Staehle (1999), S. 798.
123
Vgl. Scholz (1993), S. 52.
124
Vgl. Staehle (1999), S. 799.
125
Vgl. Scholz (1993), S. 52f.
126
Vgl. Staffelbach (1986), S. 127.
2 Strategisches
Personalmanagement
16
2 Strategisches Personalmanagement
Bereits 1959 charakterisierte Edith Penrose Unternehmen als Bündel von Ressourcen.
127
Ressour-
cen bezeichnen alle humanen, finanziellen, materiellen
128
und organisationalen Faktoren, die einem
Unternehmen zur Leistungserstellung zur Verfügung stehen.
129
Damit ist das Personalmanagement
als Funktionsbereich, der sich mit den humanen Ressourcen befasst, dem unternehmerischen Se-
kundärbereich zuzuordnen.
Um ein strategisches Personalmanagement detailliert betrachten zu können, muss der Humanres-
sourcenbereich zum einen aus der Ansammlung unterschiedlicher Betätigungsfelder des unterneh-
merischen Sekundärbereichs, zum anderen aus dem vorgestellten Spektrum eines strategischen
Managements extrahiert werden. Das Ergebnis liefert ein strategisches Personalmanagementsystem
(vgl. Abbildung 5):
Abbildung 5: Ableitung eines strategischen Personalmanagementsystems
130
Das entstandene Spektrum des strategischen Personalmanagements zeigt - analog zum Spektrum
des strategischen Managements - drei Dimensionen: Auf verschiedene Objektbereiche (Dimension
1) bezogene Personalmanagementphasen (Dimension 2) erzielen Personalmanagementergebnisse
(Dimension 3).
127
Vgl. Penrose (1959), S. 25, zitiert nach Knyphausen zu (1993), S. 775.
128
Vgl. Ciupka (1991), S. 83.
129
Vgl. Nolte/Bergmann (1998), S. 12.
130
Vgl. Schmidt (1996), S. 46.
Tertiärer Bereich
Primärer Bereich
Sekundärer Bereich
Unternehmenspolitischer
Rahmen
Strategische
Programmplanung
Sekundärer Bereich HR
Quartärer Bereich HR
Tertiärer Bereich HR
Primärer Bereich HR
Personalpolitischer
Rahmen
Strategisches
Personalprogramm
Humane Ressourcen
Exploration
Planung
Analyse
Quartärer Bereich
Steuerung
Steuerung
Exploration
Analyse
Planung
2 Strategisches
Personalmanagement
17
Wie unter Punkt 1.2 beschrieben, erfolgt die unternehmerische Strategiefindung nicht nur formal
geplant, sondern auch informal-inkremental. Da es aber Ziel der Arbeit ist, aufzuzeigen, wie KMU
der Neuen Bundesländer dem demographischen Wandel bewusst und damit geplant durch ein stra-
tegisches Personalmanagement begegnen können und zudem aufgezeigt wurde, dass für die hier
betrachteten Unternehmen generell eine synoptische Strategiefindung zu empfehlen ist, wird nach-
folgend das oben abgeleitete strategische Personalmanagementspektrum vorgestellt.
2.1 Ableitung eines inhaltlichen Bezugsrahmens
Hier werden analog zu Teil B, Abschnitt 1.1 die Dimensionen die Objektbereiche, die Handlungs-
phasen und die Ergebnisse des strategischen Personalmanagementprozesses näher beschrieben.
2.1.1 Objektbereiche
Die Objektbereiche des Personalmanagementsystems lassen sich, in Anlehnung an die eines Ge-
samtunternehmens, wie folgt charakterisieren:
Der Primärbereich des Personalmanagements umfasst die Ausgestaltung des Personalbereichs im
Hinblick auf seine Kunden.
131
Naturgemäß setzen sich die Nachfrager nach Personalleistungen aus
den Unternehmensmitarbeitern zusammen.
132
Die sekundäre Bereichsebene betrifft die humanen,
finanziellen, materiellen und organisationalen Ressourcen, mit denen die Personalarbeit realisiert
wird.
133
Der tertiäre Bereich des Personalmanagements umfasst die Organisation des Personalma-
nagements. Im Quartärbereich ist der Standort der Personalarbeit im sozio-ökonomischen In- und
Umfeld des Unternehmens definiert.
134
Dieser Standort erfährt vor dem Hintergrund eines strategi-
schen Personalmanagements eine besondere Relevanz, da, wie noch gezeigt wird, nur ein Perso-
nalmanagement, das im Unternehmen als strategisch bedeutend gilt und entsprechend im Unter-
nehmen positioniert ist, als strategisches Personalmanagement bezeichnet werden kann.
Um das Aufgabenspektrum des strategischen Personalmanagements detailliert betrachten zu kön-
nen, wird der Primärbereich des Personalmanagements weiter zu Feldern des Personalmanage-
ments ausdifferenziert.
Es ergeben sich sechs Personalmanagementfelder:
-
die Personalbestandsanalyse, die durch die Ermittlung des Mitarbeiterpotenzials und des-
sen absehbarer Veränderungen die informatorische Basis für die Personalarbeit liefert,
-
die Personalbedarfsbestimmung, die den für die unternehmerische Leistungserstellung be-
nötigten Soll- Personalbestand ermittelt,
-
das Personalveränderungsmanagement, das durch Personalbeschaffung, Personalentwick-
lung und Personalfreisetzung den Personalbestand und den Personalbedarf ausgleicht,
-
das Personaleinsatzmanagement, das Mitarbeiter quantitativ und qualitativ Stellen zuord-
net,
-
die Personalführung, die das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem definiert
sowie
-
das Personalkostenmanagement, das das Personalmanagement mit der Finanz- und Bud-
getplanung verbindet.
135
131
Vgl. Schmidt (1996), S. 47.
132
Vgl. Ciupka (1991), S. 86.
133
Vgl. Schmidt (1996), S. 47.
134
Vgl. Ciupka (1991), S. 90.
135
Vgl. Scholz (1993), S. 45f.
2 Strategisches
Personalmanagement
18
2.1.2 Handlungsablauf
Der Handlungsablauf des strategischen Personalmanagements kann, wie der des strategischen Ma-
nagements und zunächst unter Abstraktion der Erkenntnis, dass strategische Planung auch infor-
mal-inkremental erfolgen kann, in Phasen gegliedert werden. Idealtypisch gehen der Planungspha-
se, wie in Teil B, Abschnitt 1.1 beschrieben, Phasen der Exploration und der Analyse voraus. In der
Phase der Steuerung wird das strategische Programm implementiert.
Es sei an dieser Stelle nochmals explizit darauf hingewiesen, dass die Reihung einer Explorations-,
Analyse, Planungs- und Steuerungsphase nicht unbedingt den zeitlichen, wohl aber den logischen
Ablauf des Personalmanagementprozesses widerspiegelt. Der beschriebene Handlungsablauf ist
durch Vor- und Rückkopplungen sowie Überlagerungen der genannten Phasen gekennzeichnet.
136
Die vorgenommene Beschreibung und Trennung von Phasen erleichtert es aber, zentrale Manage-
mentaktivitäten und deren sachlich notwendigen Teilschritte zu betrachten.
2.1.3 Ergebnis
Die Phase der strategischen Personalplanung formuliert im Ergebnis das strategische Personalpro-
gramm und den personalpolitischen Rahmen, der den oben erwähnten Standort der Personalarbeit
im sozio-ökonomischen In- und Umfeld des Unternehmens definiert.
Die Überlegungen zum strategischen Personalmanagement, insbesondere zu dessen Objektberei-
chen, führen zu folgender, modifizierter Darstellung des Personalmanagementspektrums:
136
Vgl. Schmidt (1996), S. 51.
2 Strategisches
Personalmanagement
19
Abbildung 6: Dreidimensionales Personalmanagement
137
Das hier vorgestellte Spektrum liefert den Bezugsrahmen für das weitere Vorgehen in Teil C dieser
Arbeit, in dem das strategische Personalmanagement aus einer Innensicht beschrieben wird. Dabei
wird sich in einer Prozessbetrachtung den unterschiedenen Handlungsphasen und Ergebnissen ge-
widmet, eine Inhaltsebene bezieht sich auf Strategien für die unterschiedenen Personalmanage-
mentfelder unter Beachtung der weiteren Objektbereiche.
Vorab müssen jedoch die Betrachtungen der Außensicht abgeschlossen werden, indem ein strategi-
sches Personalmanagement definiert wird. Da zum strategischen Personalmanagement, ähnlich wie
zum Begriff der strategischen Unternehmensführung, weder eine einheitliche Terminologie, noch
137
In Anlehnung an Scholz (1993), S. 56.
Exploration
Analyse
Planung
Kontrolle
Strategisches
Personalprogramm
Quartär-
bereich
Tertiär-
bereich
Sekundär-
bereich
Personalpolitischer Rahmen
Primärbereich
Personal-
bedarfs-
bestimmung
Personal-
bestands-
Analyse
Personal-
freisetzung
Personal-
entwicklung
Personal-
beschaffung
Personal-
kosten
Personal-
führung
Personal-
einsatz
2 Strategisches
Personalmanagement
20
ein einheitliches Konzept
138
vorliegt, wird zunächst der als ,,multi-pragmatisch"
139
bezeichnete For-
schungsstand zum strategischen Personalmanagement aufgezeigt. Aus den Kernaussagen der auf-
gezeigten Ansätze wird eine Definition eines strategischen Personalmanagements abgeleitet. Den
Teil B abschließend wird die Existenz eines strategischen Personalmanagements theoretisch be-
gründet.
2.2 Stand der Forschung zum Strategischen Personalmanagement
Die Bedeutungsvarianten des ,,strategischen" in der Literatur zum strategischen Personalmanage-
ment reichen von ,,altbekannte Inhalte mit neuer Terminologie" über ,,strategisch=systematisch,
umfassend, langfristig orientiert, ganzheitlich" bis zu strategisches Management als Management
der System-Umwelt-Beziehung.
140
Als Vorläufer strategischer Personalmanagementkonzepte gilt der auf Tichy/Fombrun/Devanna
141
zurückgehende Michigan-Ansatz,
142
der die Ausrichtung der Unternehmensstruktur und des Perso-
nalmanagements an der Unternehmensstrategie fordert. Ziel des Managements ist, einen ,,best fit"
zwischen diesen drei Politikfeldern und der Unternehmensumwelt zu erzielen.
143
Laukamm
144
konzentriert sich in seinem Ansatz auf den Personalbeschaffungs- und Entwicklungs-
bedarf eines Unternehmens, der sich aus der Gegenüberstellung von Anforderungsprofil und Quali-
fikationsprofil vorhandenen Personals ableiten lässt.
145
Dieses Anforderungsprofil ergibt sich aus
den Produkt-Markt-Strategien der strategischen Geschäftseinheiten.
146
Durch den INSEAD-Ansatz von Evans
147
wird der Umfang des strategischen Personalmanagements
auf alle Personalmanagementfelder ausgedehnt.
148
Evans betont zudem die Notwendigkeit einer
engen Verknüpfung des Unternehmens- und des Personalmanagements.
149
Rühli und Wehrli
150
integrieren im Züricher Ansatz das Personalmanagement und das strategische
Marketing in ein Gesamtkonzept des strategischen Managements.
151
Krulis-Randa
152
ergänzt den Züricher Ansatz, indem er gesellschaftliche Rahmenbedingungen ein-
bezieht.
153
Er sieht den Mitarbeiter an sich nicht als Gegenstand, sondern als Bestandteil der Unter-
nehmensstrategie.
154
Staffelbach
155
knüpft mit seiner Konzeption eines strategischen Personalmanagements am Züricher
Ansatz und an Krulis-Randa an. Er fordert weiterführend ein umfassendes, ganzheitliches, an Er-
folgspotenzialen orientiertes Vorgehen eines strategischen Personalmanagements, das Umweltana-
138
Vgl. Ciupka (1991), S.12.
139
Vgl. Rodehuth (1997), S. 33.
140
Vgl. Martin (1989), S.18ff.
141
Tichy/Formbrun/Devanna (1982)
142
Vgl. Drumm (1995), S. 542.
143
Vgl. Staehle (1999), S. 788.
144
Laukamm (1985)
145
Vgl. Drumm (1995), S. 542.
146
Vgl. ebd.
147
Evans (1984)
148
Vgl. Drumm (1992), S. 479.
149
Vgl. ebd.
150
Rühli/Wehrli (1986)
151
Vgl. Schmidt (1996), S. 32.
152
Vgl. Krulis-Randa (1988), S. 356f.
153
Vgl. Drumm (1995), S. 544.
154
Vgl. Elsik (1992), S. 12.
155
Staffelbach (1986)
2 Strategisches
Personalmanagement
21
lysen vornimmt und aus den Bausteinen des Züricher Modells Planung, Entscheidung, Anordnung
und Kontrolle besteht.
156
Ciupka
157
erörtert strategisches Personalmanagement im Kontext einer potenzialorientierten Mana-
gementkonzeption. Er betrachtet die Entwicklung von Führungskräften als grundlegende Heraus-
forderung des strategischen Personalmanagements.
Elsik
158
analysiert Personalmanagement im Rahmen strategischer Unternehmensführung, strategi-
sches Personalmanagement auf der Prozess- und Inhaltsebene sowie die strategische Ausgestaltung
personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder. Elsik verdeutlicht zudem die Heterogenität der teilweise
konkurrierenden Ansätze zum strategischen Personalmanagement,
159
indem er Beiträge, die einen
Überblick über die Diskussion zum strategischen Personalmanagement geben, zusammenfasst.
Scholz
160
charakterisiert strategisches Personalmanagement als auf der oberen Hierarchieebene
stattfindendes antizipatives Planen, Gestalten und Umsetzen zielorientierter Pläne auf den Perso-
nalmanagementfeldern Personalbestandsanalyse, -bedarfsbestimmung, -veränderung, -einsatz, -
führung und -kostenmanagement.
161
Schmidt
162
erarbeitet ein strategisches Personalmanagementkonzept für mittelständische Dienstleis-
tungsunternehmen.
Erdenberger
163
betrachtet Determinanten und Prozessstufen eines strategischen Personalmanage-
ments unter besonderer Berücksichtigung partizipativer Aspekte.
Krauss
164
fügt strategische Perspektiven zum Personalmanagement zu einem integrativen Bezugs-
rahmen zusammen und erörtert die Fähigkeit des Personalmanagements, die Wettbewerbsfähigkeit
von Unternehmen zu steigern.
165
Obiger Stand der konzeptionellen Forschung zum strategischen Personalmanagement kann keinen
Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Dennoch sollen die Kernaussagen der ausgewählten Ansät-
ze unter folgendem Punkt 2.3 zu einer Definition strategischen Personalmanagements zusammen-
gefasst werden.
156
Vgl. Drumm (1995), S. 544.
157
Ciupka (1991)
158
Elsik (1992)
159
Vgl. Drumm (1995), S. 535.
160
Scholz (1993)
161
Vgl. Drumm (1995), S. 546.
162
Schmidt (1996)
163
Erdenberger (1997)
164
Krauss (2002)
165
Vgl. Krauss (2002), Umschlagseite.
2 Strategisches
Personalmanagement
22
2.3 Begriffsbestimmung strategisches Personalmanagement
Strategisches Personalmanagement gestaltet ganzheitlich
166
durch die Berücksichtigung aller Funk-
tionsbereiche des Unternehmens
167
integrativ
168
sämtliche subfunktionale Personalmanagementfel-
der
169
. Als langfristiger,
170
pro aktiver
171
Handlungsansatz erfasst es systematisch gegenwärtige
Anzeichen unternehmensinterner und -externer Umweltveränderungen,
172
die den Personalbereich
in fünf oder mehr Jahren betreffen werden, um antizipativ
173
unternehmensbezogene Programme
aufzustellen und Handlungsrahmen abzustecken
174
, die ungünstigen Entwicklungen entgegenwir-
ken. Um die Fülle relevanter Informationen handhabbar zu machen, verwendet das strategische
Personalmanagement komplexitätsreduzierende Instrumente, die an den Erfolgspotenzialen des
Unternehmens ansetzen.
175
Durch das strategische Personalmanagement werden die ,,marktorien-
tierte, strategische Unternehmensplanung und die ressourcenorientierte Personalplanung"
176
ver-
eint. Dadurch wird der ,,Personalbereich [als] Teil des übergreifenden Managementprozess[es]".
177
Strategisches Personalmanagement betrachtet das ,,Personal als Leistungsträger"
178
, ist auf der obe-
ren Hierarchieebene angesiedelt
179
und wird durch die Unternehmensleitung getragen
180
. Die strate-
gische Personalarbeit sollte neben anderen unternehmerischen Funktionsbereichen mindestens
gleichberechtigt sein und im Unternehmen generell als wichtig erachtet werden.
181
Durch das taktische Personalmanagement werden die unternehmensbezogenen strategischen Vor-
gaben für abgegrenzte Entscheidungsbereiche wie Gruppen von Arbeitsplätzen oder Mitarbeitern
182
für einen mittelfristigen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren
183
in konkrete Handlungsbündel umge-
setzt. Das operative Personalmanagement arbeitet mitarbeiter- bzw. stellenorientiert.
184
Hier werden
Handlungsbündel als Einzelmaßnahmen umgesetzt. Operatives Personalmanagement geht kurzfris-
tig mit einem Planungshorizont von bis zu einem Jahr vor.
185
Operative Daten stellen aggregiert die
Grundlage strategischer Entscheidungen dar.
186
Da gerade in KMU die taktische Personalarbeit nur
ungenau von der operativen Personalarbeit abgegrenzt werden kann, werden diese beiden Mana-
gementebenen in vorliegender Arbeit zu einem dispositiven Personalmanagement zusammenge-
fasst.
187
166
Vgl. Krulis-Randa (1995), S. 21.
167
Vgl. Scholz (1993), S. 40.
168
Vgl. Staffelbach (1986), S.33.
169
Vgl. Scholz (1993), S. 51.
170
Vgl. Beyer (1991), S. 339.
171
Vgl. Drumm (1992), S. 473.
172
Vgl. Schmidt (1996), S. 49.
173
Vgl. Weber/Mayerhofer/Nienhüser (1993), S. 254.
174
Vgl. Schmidt (1996), S. 49.
175
Vgl. Scholz (1993), S. 51.
176
Vgl. Staehle (1999), S. 796.
177
Vgl. Menzel/Geithner (2004a), Folie 4.
178
Vgl. ebd.
179
Vgl. Scholz (1993), S. 49.
180
Vgl. Elsik (1992), S. 68.
181
Vgl. ebd.
182
Vgl. Scholz (1993), S. 50.
183
Vgl. Erdenberger (1997), S. 101.
184
Vgl. Scholz (1993), S. 49.
185
Vgl. Erdenberger (1997), S. 101.
186
Vgl. Scholz (1993), S. 48.
187
Vgl. Schmidt (1996), S. 49.
2 Strategisches
Personalmanagement
23
Häufig werden personalwirtschaftliche Arbeiten als theoretisch unzureichend fundiert bezeich-
net.
188
Im folgenden Abschnitt 2.4 werden deshalb strategische Personalmanagementaktivitäten
erklärende Theorien vorgestellt. Hieraus wird die Theorie ausgewählt und beschrieben, der das
größte Erklärungspotenzial für strategische Personalmanagementaktivitäten zugeschrieben wird.
2.4 Erklärungsmöglichkeiten für strategische Personalmanagementaktivitäten
Personalwirtschaftliche Theorien sollen Fragestellungen des Personalmanagements erklären, indem
reale Aspekte über ein System logisch-systematisch miteinander verbundener Annahmen und Aus-
sagen
modelliert werden.
189
Da keine Theorie aber allgemeingültig alle realen Eigenschaften und
Zusammenhänge erklären kann,
190
muss entsprechend der ausgewählten Betrachtungsperspektive,
aus der der jeweilige Sachverhalt erklärt werden soll, eine angemessene Theorie ausgewählt wer-
den.
191
Wright und McMahan
192
geben einen Überblick über strategische Personalmanagementakti-
vitäten erklärende Theorien, die, je nach Betrachtungsperspektive, verschiedene Faktoren in das
Zentrum der Betrachtung stellen.
2.4.1 Überblick nach Wright/McMahan
193
Wright und McMahan diskutieren sechs Theorien die jeweils versuchen, aufgrund des Zusammen-
spiels verschiedener Faktoren strategische Personalmanagementaktivitäten zu erklären.
194
Dabei
handelt es sich um verhaltenswissenschaftliche Theorien, Kybernetische Modelle, die Transakti-
onskostentheorie, die Prinzipal-Agenten-Theorie, Resource Dependence- und institutionelle Theo-
rien sowie den ressourcenorientierten Ansatz. Nachfolgend werden diese Theorien in Anlehnung
an Wright und McMahan kurz charakterisiert.
Die als traditionelle Forschungsrichtung im Personalmanagement geltenden
195
verhaltenswissen-
schaftlichen Theorien beschäftigen sich mit den Wirkungsmechanismen zwischen Unternehmens-
strategie, personalwirtschaftlichen Aktivitäten und dem Verhalten der Humanressourcen. Ange-
nommen wird, dass die erfolgreiche Implementierung von Unternehmensstrategien ein bestimmtes
Verhalten der Mitarbeiter erfordert. Um dieses Verhalten sicherzustellen, muss eine zielgerichtete
Personalarbeit mit kongruenten Maßnahmen erfolgen.
Kybernetische Modelle können zur Analyse des Zusammenhangs zwischen Unternehmensstrategie,
Personalmanagementaktivitäten, Humanressourcen und deren Verhalten herangezogen werden. Im
Sinne der kybernetischen Systemtheorie bilden die Kompetenzen der Mitarbeiter den Input des
Personalsystems. Aufgabe eines strategischen Personalmanagements ist, das Mitarbeiterverhalten
so zu beeinflussen, dass der Mitarbeiterinput zu maximaler Produktivität führt.
Auch die Transaktionskosten- und die Agenturtheorie konzentrieren sich auf den Mechanismus
zwischen Unternehmensstrategie, Personalmanagementaktivitäten, Humanressourcen und Verhal-
ten. Ausgangspunkt beider Konzepte ist ein Nutzenmaximierendes Verhalten der Individuen, das
188
Vgl. Festing (1996), S. 21.
189
Vgl. ebd., S. 38.
190
Vgl. Kieser (1993), S. 1.
191
Vgl. Festing (1996), S. 38.
192
Wright/McMahan (1992)
193
Vgl. für die nachfolgenden Ausführungen Wright/McMahan (1992), S. 299ff.
194
Vgl. ergänzend auch Abbildung B-2 im Anhang I,
S.122.
195
Vgl. Rodehuth (1997), S. 51.
2 Strategisches
Personalmanagement
24
sie veranlasst, opportunistisch und nicht im Sinne der Organisation zu handeln. Durch ein strategi-
sches Personalmanagement ist das gewünschte Mitarbeiterverhalten zu geringen Transaktions-
bzw. bürokratischen Kosten durch die Etablierung geeigneter Steuerungs- und Kontrollsysteme
sicherzustellen.
Resource Dependence und institutionelle Theorien konzentrieren sich auf den Einfluss politischer
und institutioneller Faktoren auf personalwirtschaftliche Aktivitäten. Der Resource Dependence
Ansatz betrachtet die Organisation als offenes System, das aus seiner Umwelt Ressourcen bezieht
und deshalb von dieser abhängig ist. Subeinheiten des Systems, die besonders wichtig für den Er-
folg der Organisation sind, werden mit mehr Macht als andere Subeinheiten ausgestattet. Aufgrund
politischer und institutioneller Faktoren ist, je nach Unternehmen, auch das Personalmanagement
mit mehr oder weniger Macht ausgestattet, als andere unternehmerische Subsysteme. Die instituti-
onelle Perspektive hebt darüber hinausgehend hervor, dass in Organisationen Strukturen und Hand-
lungen existieren, die einen anderen Zweck erfüllen, als den, für den sie entwickelt wurden. Inso-
fern sind beide Theorien, besonders im Rahmen oben vorgestellter Existenz einer emergenten, in-
formalen strategischen Planung interessant, denn beide Theorien heben, wie schon angedeutet, die
Existenz ungeplanter personalwirtschaftlicher Aktivitäten und Ergebnisse hervor. Da jedoch beide
Perspektiven nicht auf die Erklärung strategischer Personalmanagementaktivitäten abzielen, kön-
nen sie nicht genutzt werden, um für kleine und mittlere Unternehmen der Neuen Bundesländer die
Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements weiter begründen zu können.
Der ressourcenbasierte Ansatz erklärt die Beziehung zwischen Unternehmensstrategie, Personal-
managementaktivitäten und Humanressourcen anhand der Annahme, dass sich Wettbewerbsvortei-
le nicht aus branchenbezogenen Merkmalen der Unternehmensumwelt ergeben, sondern besonders
in intraorganisationalen Ressourcen liegen. Einen Wettbewerbsvorteil erlangt ein Unternehmen
dann, wenn es im Vergleich zu Mitanbietern über besondere Ressourcen und damit über strategi-
sche Ressourcenvorteile verfügt.
196
Diese Sicht dominiert die Diskussion zur Begründung von
Wettbewerbsvorteilen und gilt damit als deren herrschendes Paradigma.
197
Wright und McMahan messen dem ressourcenbasierten Ansatz ein großes Potenzial für das For-
schungsfeld des strategischen Personalmanagements bei, denn zum einen kann das strategische
Personalmanagement bei entsprechender Ausgestaltung selbst als strategische Ressource agieren,
zum anderen können sich Wettbewerbsvorteile durch die Anwendung strategischer Personalarbeit
unter Beachtung der Unternehmensstrategie aus organisationalen und individuellen Kompetenzen
und somit den humanen Ressourcen selbst ergeben.
Der nachfolgende Abschnitt 2.4.2
beschreibt die Annahmen des ressourcenbasierten Ansatzes,
dessen Erklärung strategischer Personalmanagementaktivitäten die aufgezeigte Notwendigkeit der
Einführung eines strategischen Personalmanagements in den KMU der Neuen Bundesländer theo-
retisch fundiert und damit untermauert.
.
196
Vgl. Rühli (1994), S. 42.
197
Vgl. Bresser (2004), S. 1269.
2 Strategisches
Personalmanagement
25
2.4.2 Ressourcenbasierter Ansatz
Ressourcen bezeichnen alle Faktoren, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen.
198
Zwar ver-
fügt jedes Unternehmen über diese Faktoren
199
, doch unterscheiden sich Unternehmen hinsichtlich
ihrer Ressourcenausstattung und deren Nutzung.
Anlagen, Maschinen und der Zugang zu Rohmaterial gelten als materielle Ressourcen.
200
Unter
immateriellen Ressourcen werden Unternehmensmitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten
sowie Vermögenswerte wie Patente und Markennamen
201
zusammengefasst.
202
Finanzielle Res-
sourcen eines Unternehmens setzen sich nach der Mittelherkunft aus internen und externen Fonds
zusammen.
203
Organisationale Ressourcen bezeichnen Unternehmensstrukturen und -systeme.
Der ressourcenbasierte Ansatz nimmt nun an, dass ein Unternehmen auf Grundlage unternehmens-
interner, organisationsspezifischer Ressourcen nachhaltige Wettbewerbsvorteile erlangen kann, die
langfristig und dauerhaft den Unternehmenserfolg sichern.
204
Nicht alle hier unterschiedenen Ressourcen können aber genutzt werden, um strategische Wettbe-
werbsvorteile zu erlangen. Ressourcen, die Erfolgspotenziale begründen, müssen dem Unterneh-
men einen Nutzen- bzw. Wertzuwachs ermöglichen, knapp und einzigartig, schwer imitierbar und
nicht substituierbar sein.
Ressourcen, die diese Kriterien erfüllen, sollten, um ein Abfließen des
Erfolgspotenzials zu verhindern, immobil sein.
205
Besonders organisationale und intangible Ressourcen erfüllen, wie nachfolgend gezeigt wird, diese
Kriterien und sind damit besonders geeignet, durch Nutzung Wettbewerbsvorteile zu erlangen.
2.4.2.1 Strategisches Personalmanagement als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
Wie bereits angedeutet, begründet die organisationale Ressource eines strategisch ausgestalteten
Personalmanagements spezifische Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen.
206
Be-
reits seit 1984 wird in Beiträgen zum Personalmanagement gezeigt,
207
wie Unternehmen durch ihre
Personalarbeit strategische Vorteile erlangen können. Gerade vor dem Hintergrund des demogra-
phischen Wandels jedoch erfährt strategisches Personalmanagement als entscheidender Wettbe-
werbsfaktor eine neue Dimension. Nachfolgend wird deshalb gezeigt, wie ein strategisches Perso-
nalmanagement die geforderten Kriterien einer Wettbewerbsvorteile erwirtschaftenden Ressource
erfüllt.
Wie erwähnt, müssen strategische Ressourcen Wert stiften sowie knapp, einzigartig, nicht imitier-
bar und nicht substituierbar sein. Als Basisprämissen des ressourcenbasierten Ansatzes gelten eine
heterogene Ressourcenausstattung der Unternehmen sowie eine Immobilität der Ressourcen.
208
Zwar können wiederkehrende Charakteristika der Personalarbeit in KMU aufgezeigt werden, doch
kann davon ausgegangen werden, dass sich Unternehmen hinsichtlich der spezifischen Ausgestal-
198
Vgl. Nolte/Bergmann (1998), S. 12.
199
Vg. Rühli (1994), S. 42.
200
Vgl. Staehle (1999), S. 792.
201
Vgl. Duschek (2004), S. 614.
202
Vgl. Matiaske/Weller (2003), S. 9.
203
Vgl. Staehle (1999), S. 793.
204
Vgl. ebd., S. 792.
205
Vgl. Barney (1991), S. 102ff.
206
Vgl. Staehle (1999), S. 793.
207
z.B. bei Schuler/McMillian (1984), Ulrich (1991)
208
Vgl. Bresser (2004), S. 1271.
2 Strategisches
Personalmanagement
26
tung ihres Personalmanagements unterscheiden und somit eine Heterogenität der organisationalen
Ressource strategisches Personalmanagement gegeben ist.
Als immaterielle Ressource ist strategisches Personalmanagement nicht transferierbar und damit
immobil.
Wie im Verlauf der Arbeit noch gezeigt werden wird, trägt ein strategisches Personalmanagement
dazu bei, die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens in einer Situation überalterter Belegschaften
und eines Mangels an Nachwuchs zu erhalten. Damit kann davon ausgegangen werden, dass ein
strategisches Personalmanagement einem Unternehmen Wert stiftet und einen Nutzenzuwachs
gegenüber einer Situation unsystematisch betriebener Personalarbeit ermöglicht.
Wie unter Punkt 4 im Teil A der vorliegenden Arbeit erwähnt wurde, scheint das Personalmana-
gement in KMU auf operativem Niveau stattzufinden. Damit ist der Anwendungsstand strategi-
schen Personalmanagements in der Unternehmenspraxis gering. Somit kann die Ressource strategi-
sches Personalmanagement als knapp bezeichnet werden. Knappe Güter können nur eingeschränkt
über die Faktormärkte beschafft werden.
209
Dies trifft für das strategische Personalmanagement zu,
da die Inanspruchnahme professioneller Personaldienstleister für KMU mit beschränkten finanziel-
len Ressourcen nur sehr eingeschränkt möglich sein dürfte.
Strategisches Personalmanagement ist nicht imitierbar. Die Ergebnisse des formalen strategischen
Planungsprozesses sind, wie noch gezeigt wird, unternehmensspezifisch und dadurch nicht auf
andere Unternehmen anwendbar. Zudem erschwert die kausale Ambiguität des Planungsprozesses,
die auf die Vielzahl der in das Personalmanagement einfließenden Faktoren zurückzuführen ist, die
Imitation. So wird die Ausgestaltung des Personalmanagements u.a. durch die spezifische Unter-
nehmensgeschichte und komplexe soziale Beziehungen direkt und indirekt beeinflusst, die es vor
allem für Unternehmensexterne unmöglich machen, nachzuvollziehen, welcher Einfluss welches
Charakteristikum der Personalarbeit bedingt hat.
Strategisches Personalmanagement ist generell nicht substituierbar, da der Einsatz des Faktors Ar-
beit zwangsläufig eine Personalarbeit erfordert, die weder vollkommen durch technische Mittel,
noch durch andere Unternehmensfunktionen ersetzt werden kann. Vor dem Hintergrund des demo-
graphischen Wandels jedoch ist ein strategisches Personalmanagement unerlässlich, da der Unter-
nehmenserfolg zunehmend von der Bereitstellung und dem Management des Personals abhängen
wird.
210
Hierfür muss das strategische Personalmanagement unternehmensspezifische Maßnahmen-
bündel entwickeln, die den Auswirkungen des demographischen Wandels entgegenwirken.
Wird das Personalmanagement den Ausführungen dieser Arbeit entsprechend gestaltet, wird also
nicht nur die Handlungsfähigkeit des Unternehmens in Zeiten des demographischen Wandels ge-
wahrt. Sind die Bedingungen einer Wettbewerbsvorteile generierenden Ressource wie beschrieben
erfüllt, kann das strategische Personalmanagement Wettbewerbsvorteile erlangen und sichern.
211
Um erlangte Wettbewerbsvorteile zu wahren, muss das strategische Personalmanagement beständig
überprüft und weiterentwickelt werden. Dadurch werden nachhaltige Vorteile ermöglicht.
Barney lehnt die beschriebene Sichtweise eines strategischen Personalmanagements als Quelle
nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ab. Er argumentiert, dass selbst bei einer Knappheit der strategi-
schen Planung im Sinne eines geringen Anwendungsstandes in der Unternehmenspraxis eine Imi-
209
Vgl. Matiaske/Weller (2003), S. 10.
210
Personal wird zum Engpassfaktor, vgl. nochmals Abbildung 1 in Teil A, S. 7.
211
z.B. gegenüber Unternehmen, die, wenn die demographische Entwicklung die beschriebenen Ausmaße
angenommen hat, keine oder nur noch ungenügend qualifizierte Mitarbeiter haben
2 Strategisches
Personalmanagement
27
tierbarkeit durch die hinreichende Dokumentation des strategischen Vorgehens
212
in der Manage-
mentliteratur gegeben ist. Wettbewerbsvorteile sind für ihn in den Fähigkeiten und Kompetenzen
der intangiblen humanen Ressourcen begründet. Dem strategischen Personalmanagement fällt die
Aufgabe zu, diese Erfolgspotenziale bereitzustellen, zu erhalten, zu entwickeln und gegebenenfalls
so zu bündeln, dass oben aufgeführte Charakteristika strategischer Ressourcen gegeben sind.
213
2.4.2.2 Humane Ressourcen als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
Humane Ressourcen als betriebliche Kompetenzträger erfüllen zunächst selbst, wie unter diesem
Punkt erörtert wird, die Kriterien einer strategischen Ressource. Zum anderen werden jedoch im
Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Intelligenz und
das Wissen sowie die Erfahrung und das Urteilsvermögen der humanen Ressourcen geplant oder
ungeplant zu betriebsspezifischen organisationalen Fähigkeiten gebündelt. Wie nachfolgend ge-
zeigt wird, erfüllen letztere die Anforderungen an Wettbewerbsvorteile generierende Ressourcen in
besonderem Maße:
Die geforderte Heterogenität strategischer Ressourcen ist aufgrund interpersonell unterschiedlicher
Fähigkeiten für humane Ressourcen gegeben und erhöht sich zusätzlich, werden die spezifischen
Fähigkeiten der Mitarbeiter gebündelt.
Die geforderte Ressourcenimmobilität muss durch das Untenehmen und insbesondere das Perso-
nalmanagement hergestellt und gewährleistet werden. Humane Ressourcen haben regional- und
branchenabhängig die Option, ihren Arbeitgeber zu wechseln und sind dadurch prinzipiell mobil.
Die Mobilität von Mitarbeitern kleiner und mittelständischer Unternehmen wird zum einen durch
die subjektiv empfundenen Vorteile der Arbeit in einem größeren Unternehmen erhöht, zum ande-
ren aber durch eine oftmals starke Bindung zum Unternehmen verringert. Da sich jedoch die Mög-
lichkeiten eines Arbeitsplatzwechsels in den nächsten Jahren durch den aus der demographischen
Entwicklung und aus aufgrund Überalterung ausscheidender Belegschaften entstehenden Fachkräf-
temangel erweitern werden, muss das betriebliche Personalmanagement gerade kleiner und mittle-
rer Unternehmen die Immobilität der humanen Ressourcen erhöhen. Hierfür bietet sich der Aufbau
von Fluktuationsbarrieren durch das strategische Personalmanagement an.
214
Beruhen Wettbe-
werbsvorteile auf den gebündelten Fähigkeiten der Mitarbeiter, ist die Immobilität der Ressource
dagegen nahezu gewährleistet. Auch wenn die Möglichkeit, dass ein Mitarbeiter mit seinen Fähig-
keiten das Unternehmen verlässt, gegeben ist, bedeutet dies keinen Verlust der Kernkompetenz,
weil die Fähigkeiten der anderen zur Kernkompetenz beitragenden Mitarbeiter im Unternehmen
verbleiben. Da Ressourceninterdependenzen und -synergien bewirken, dass gebündelte Fähigkeiten
nicht der Summe der Einzelfähigkeiten entsprechen,
215
ist es meist auch für die Kompetenzträger
selbst nicht nachvollziehbar, worauf ein Wettbewerbsvorteil beruht
216
. Damit wird die Ressource
gebündelter wettbewerbsrelevanter Fähigkeiten immobil.
Indem humane Ressourcen zur betrieblichen Leistungserstellung beitragen, stiftet ihr Einsatz gene-
rell Wert. Der Nutzenzuwachs kann jedoch besonders hoch sein, wenn es dem Unternehmen ge-
lingt, Fähigkeiten so zu Kernkompetenzen zu bündeln, dass auf deren Basis eine Strategieentwick-
212
Allerdings sind Dokumentationen zum strategischen Personalmanagement, wie noch erwähnt wird, vor-
wiegend für Großunternehmen konzipiert.
213
Vgl. Barney (1991), S. 112f.
214
Erhöhung der Transaktionskosten des Arbeitsplatzwechsels, Aufbau einer starken Unternehmenskultur,
die die Mitarbeiter an das Unternehmen bindet u.a.
215
Vgl. Wright/McMahan/McWilliams (1994), S. 310.
216
Vgl. Nolte (1999), S. 30, die dieses Phänomen als tacitness einer Ressource bezeichnet.
2 Strategisches
Personalmanagement
28
lung stattfinden kann. Im günstigsten und anzustrebenden Fall können damit durch entsprechende
gebündelte Kernkompetenzen Alleinstellungsmerkmale erlangt werden.
217
Auch die geforderte Knappheit strategisch relevanter Ressourcen ist gegeben, da qualifizierte Fach-
kräfte, wie einleitend erwähnt wurde, je nach Branche und Region bereits knapp sind, in jedem Fall
aber durch den nicht aufzuhaltenden demographischen Wandel knapp werden und nur noch einge-
schränkt über den Arbeitsmarkt beschaffbar sind. Knappe humane Ressourcen führen zwangsläufig
zu knappen, zu Kernkompetenzen kombinierbaren Fähigkeiten.
Humane Ressourcen sind, wie oben bereits erwähnt, selbst, in ihrem Handeln und in ihren Fähig-
keiten durch die spezifische Unternehmensgeschichte, -kultur und -praktiken geprägt. Eine Imitati-
on humaner Ressourcen wäre somit nur möglich, wenn dieser prägende Prozess nachgeahmt wer-
den würde. Die Möglichkeiten, einen Wettbewerbsvorteil zu imitieren, werden durch intransparen-
te Zusammenhänge erschwert. Dabei steigt der Grad der kausalen Ambiguität mit der Intransparenz
der Zusammenhänge. Dies impliziert, dass ein Wettbewerbsvorteil, der auf einem Zusammenspiel
von Ressourcen beruht, weniger leicht zu durchschauen ist, als ein Wettbewerbsvorteil, der ledig-
lich auf dem Einsatz einer Ressource basiert. Ein Zusammenspiel humaner Ressourcen wird vor
allem bei Teamarbeit ermöglicht. Hier sind die Fähigkeiten der humanen Ressourcen in besonde-
rem Maße formal und informal verknüpft, so dass im Nachhinein nicht mehr rekonstruiert werden
kann, welcher Impuls und wessen Fähigkeit in welcher Höhe zur Problemlösung und zum Erlangen
des Wettbewerbsvorteils beigetragen hat. Sind humane Ressourcen spezifisch an Kundenbedürfnis-
se angepasst, wird die Imitierbarkeit zusätzlich erschwert, denn hier gilt es nicht nur, die Fähigkei-
ten und Fertigkeiten der humanen Ressourcen nachzuahmen.
218
Zusätzlich muss die Kundenstruk-
tur imitiert werden.
219
Gerade im Dienstleistungsbereich sind humane Ressourcen für die innovative und kundenspezifi-
sche Leistungserbringung essentiell und damit nicht substituierbar.
220
Im Mittelstand findet der
Wettbewerb zudem vorwiegend über Qualität, Service und Know-how
221
und damit über die Fä-
higkeiten humaner Ressourcen statt.
Da sich Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht abnutzen, sondern sich bei Anwendung und
Weitergabe erhöhen, ist die Ressource humane Kompetenz als besonders nachhaltig einzustufen.
222
Auch die Kompetenzen alternder Mitarbeiter werden nicht ab-, sondern lediglich umgebaut.
223
So-
mit können auch humane Ressourcen generell als nachhaltig charakterisiert werden.
Aus dem Verständnis der Nutzung des personellen Reservoirs vielfältiger potenzieller und vorhan-
dener Fähigkeiten
224
als Erfolgsfaktor resultiert die Notwendigkeit eines strategischen Personalma-
nagements.
225
Um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erzielen, müssen integrativ
226
günstige
Voraussetzungen für den Kernkompetenzaufbau und -erhalt geschaffen werden,
227
die im Verlauf
der Arbeit noch aufgezeigt werden.
217
Vgl. Barney (1991), S. 106.
218
Allerdings kann es auch einen Verlust der Handlungsfähigkeit bedeuten, wenn sich ein Unternehmen von
einem wichtigen Kunden abhängig macht und seine Ressourcen spezifisch an diesen anpasst.
219
Vgl. Matiaske/Weller (2003), S. 11.
220
Vgl. Schneider/Huber/Müller (1991), S. 175.
221
Vgl. Schmidt (1996), S. 235.
222
Vgl. Wright/McMahan/Williams (1994), S. 308.
223
Vgl. Buck/Kistler/Mendius (2002), S. 86.
224
Vgl. Staehle (1999), S. 786.
225
Vgl. hierfür auch Abbildung 1 im Teil A, S. 7.
226
Vgl. Staehle (1999), S. 787.
227
Vgl. Rühli (1994), S. 47.
2 Strategisches
Personalmanagement
29
Das Verständnis der humanen Ressourcen als strategischer Erfolgsfaktor postuliert, die (gebündel-
ten) Fähigkeiten der Mitarbeiter frühzeitig in den Strategiefindungsprozess einzubeziehen.
228
Stra-
tegien werden dann auf den Kompetenzen der Mitarbeiter aufgebaut. Eine radikalere Position sieht
die humanen Ressourcen als eine der wirklich dauerhaften Erfolgspotenziale und betrachtet damit,
als Steigerung von `Strategie folgt Personal´, `Personal als Strategie´.
229
2.4.2.3 Zusammenfassung und Implikationen zum Ressourcenbasierten Ansatz
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sowohl ein strategisches Personalmanagement, als
auch der Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten als Erfolgsressource agieren und ver-
wendet werden kann. Strategische Ressourcen müssen, um entsprechend genutzt werden zu kön-
nen, in das Zentrum der strategischen Unternehmensführung gestellt werden, sodass ein General
Management Perspektive eingenommen wird. Dieses Verständnis geht einher mit der vorgelegten
Definition eines strategischen Personalmanagements, das das Personal als Leistungsträger begreift
und damit in das Zentrum seiner Aktionen stellt, selbst jedoch aber auch auf der oberen Hierarchie-
ebene angesiedelt ist. Für die weiteren Überlegungen bilden die beschriebenen Ansätze damit keine
Gegensätze, sondern ergänzen sich sinnvoll.
230
Vor diesem Hintergrund ist ein Outsourcing als Auslagerung des gesamten Personalmanagements
oder seiner Teilbereiche an externe Dritte abzulehnen. Personalwirtschaftliche Aufgaben sollten
nur an Externe übergeben werden, wenn das Personalmanagement keinen Einfluss auf die Kern-
kompetenz ausübt. Damit stehen die KMU der Neuen Bundesländer vor der Herausforderung, ein
strategisches Personalmanagement einzuführen.
231
3 Zwischenfazit zum Teil B
Die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements wurde in der vorliegenden Arbeit
zwar belegt, doch sind die in der betriebswirtschaftlichen Forschung vorhandenen Ansätze des
strategischen Personalmanagements vor allem für Großunternehmungen konzipiert.
232
,,Mit beharr-
licher Arroganz werden [..] die spezifischen Fragestellungen und begrenzten ökonomischen Mög-
lichkeiten von Betrieben mittlerer Größenordnung ausgeblendet."
233
Da aber vor allem kleine und mittlere Unternehmen der Neuen Bundesländer von den Auswirkun-
gen des demographischen Wandels betroffen sein werden, soll im folgenden Teil C dieser Arbeit
ein strategisches Personalmanagementkonzept für KMU der Neuen Bundesländer entwickelt wer-
den. Dafür orientiert sich das weitere Vorgehen an dem im vorangegangenen Teil B entwickelten
Bezugsrahmen (vgl. nochmals Abbildung 6, S. 19) und der hergeleiteten Definition eines strategi-
schen Personalmanagements.
228
Vgl. Wright/McMahan/Williams (1994), S. 322.
229
Vgl. Kliemcki/Gmür (1998), S. 351.
230
Dieser Standpunkt wird zum Großteil auch in der Literatur jüngeren Datums zum ressourcenbasierten
Ansatz vertreten (Vgl. Krauss (2002), S. 167.).
231
Vgl. Meckl (2001), S. 302, zitiert nach Menzel/Geithner (2004b), Folie 17. Vgl. auch Abbildung
B-3 im
Anhang I, S. 123.
232
Vgl. Schmidt (1996), S. 237.
233
Vgl. Freimuth/Elfers (1993), S. 258.
Teil C: Die Gestaltung des strategischen Personalprogramms
30
Teil C: Die Gestaltung des strategischen Personalprogramms
Nachdem das strategische Personalmanagement im vorangegangenen Kapitel aus einer ,,Weitwin-
kelperspektive" im gesamtunternehmerischen Spektrum dargestellt wurde,
234
soll im folgenden
Kapitel C die strategische Gestaltung des Personalmanagements aus einer Innensicht beschrieben
werden. Die Betrachtung erfolgt dabei zum einen auf einer Prozess-, zum anderen auf einer In-
haltsebene. Die prozessualen Aspekte und damit die Handlungsphasen und Ergebnisse der Gestal-
tung des strategischen Personalprogramms werden unter Punkt 1 gemäß der linearen Logik eines
formal-synoptischen Planungsansatzes beschrieben.
235
Abschnitt 2 beschäftigt sich anschließend
mit den inhaltlichen Aspekten der Ergebnisse des Planungsprozesses auf Objektbereichsebene. Im
dritten Punkt dieses Kapitel werden die Bedingungen der Einführung eines strategischen Personal-
managements auf Unternehmensebene skizziert. Damit wird die Innensicht des strategischen Per-
sonalmanagements wieder verlassen.
1 Die Prozessebene: Planung strategischer Programme
Der Handlungsablauf des strategischen Personalmanagementprozesses wurde im Teil B unter
Punkt 2.1.2 bereits umrissen und setzt sich, idealtypisch, aus einer Phase der Exploration, der Ana-
lyse, der Planung und der Steuerung zusammen. Im folgenden Abschnitt werden diese definierten
Personalmanagementphasen beschrieben.
In der Explorationsphase erfolgen erste Untersuchungen des Personalbereichs. Hierfür werden
durch unstrukturierte Interviews der jeweils Beteiligten (z.B. Träger der Personalarbeit) weitgehend
intuitive Überlegungen zu den Stärken und Schwächen und Umweltgefahren des Personalbereichs
ermittelt.
236
Stärkere Zweckgerichtetheit erfahren diese Untersuchungen in der Phase der Analyse.
1.1
Strategische Analyse
Aufgabe einer strategischen Analyse ist, personalstrategisch relevante Informationen des Personal-
bereichs und des Unternehmensumfeldes zu generieren und bereitzustellen.
237
Dieser Abschnitt soll
den idealtypischen Ablauf einer strategischen Analyse des Personalbereichs vorstellen, die den
Personalbereich selbst sowie dessen Umwelt umfasst. Angemerkt sei vorab, dass bei einer prakti-
schen Durchführung auf die Vollständigkeit der strategischen Analyse zu achten ist, wobei sich
einzelne der hier dargestellten idealtypischen Analyseschritte überlappen können oder es zu Vor-
und Rückgriffen kommen kann.
238
234
Vgl. Schmidt (1996), S. 107.
235
Diese Systematisierung dient wieder, wie in den vorangegangenen Abschnitten, der Übersichtlichkeit und
Verdeutlichung und bedeutet nicht, dass die Existenz informal-inkrementaler Entscheidungstatbestände ver-
leugnet wird. Lediglich sind diese schwer zu fassen und zu beschreiben und können deshalb nicht herangezo-
gen werden, um vom Fachkräftemangel bedrohten Unternehmen Handlungshinweise zu unterbreiten.
236
Vgl. Ciupka (1991), S. 91.
237
Vgl. Elsik (1992), S. 70 f.
238
Vgl. Schreyögg (1984), S. 114.
1
Die Prozessebene: Planung strategischer Programme
31
1.1.1 Analyse des Personalbereichs
Eine Analyse des Personalbereichs umfasst eine Untersuchung des globalen Personalpotenzials, der
personalwirtschaftlichen Programme und Systeme sowie originärer personalwirtschaftlicher Ziel-
setzungen.
239
1.1.1.1 Analyse des globalen Personalpotenzials
Die Aufgabe einer strategischen Analyse der Humanressourcen besteht darin, Informationen über
personalzentrierte Stärken und Schwächen zu liefern.
240
Die Betrachtung des Personalbestandes
orientiert sich dabei an der globalen Personalstruktur. Je nach Problemhintergrund können unter-
schiedliche Analysedimensionen herangezogen werden, wie beispielsweise das Qualifikations- und
Motivationspotenzial der humanen Ressourcen.
241
Eine strategische Personalbestandsanalyse vor dem Hintergrund des demographischen Wandels
sollte sich zunächst auf strukturelle Merkmale der Belegschaft, wie den Altersaufbau, konzentrie-
ren. Aus dem Altersaufbau der Unternehmensbelegschaft kann abgeleitet werden, inwieweit unter
den gegebenen absehbaren Personalbestandsveränderungen
242
mit einem Überalterungsproblem im
Unternehmen zu rechnen ist.
In einem kleinen Unternehmen kann es genügen, das Personal nach dem Kriterium Alter zu konfi-
gurieren. Hierfür werden die Mitarbeiter hinsichtlich ihres Alters erfasst und vorab definierten
Größenklassen zugeordnet. Wird der Großteil des Personals in die oberen Altersklassen eingeord-
net, kann bereits hier eine Überalterung der Belegschaft abgelesen werden. Ob aber auch Unter-
nehmen, die gegenwärtig über eine auf den ersten Blick ausgewogene Altersstruktur verfügen,
zukünftig mit einem Überalterungsproblem konfrontiert werden, ergibt eine Fortschreibung des
Personalbestands, beispielsweise auf das einleitend genannten Jahr 2010 und auf 2020,
in denen
der Fachkräftemangel gerade ostdeutschen KMU ernsthafte Probleme bereiten wird. Nachfolgende
Tabelle verdeutlicht eben beschriebenes Vorgehen.
Tabelle 1: Einfache Alterspyramide
243
Altersstufe 2006 2010 2020
bis 20
1
21-30 2 2
31-40 5 3 2
41-50 5 7 3
51-60 2 1 7
über 60
2
1
Obige Tabelle zeigt die Altersstruktur eines angenommenen Unternehmens mit einer derzeit aus-
geglichenen Altersstruktur.
244
Die Fortschreibung des Personalbestandes prognostiziert jedoch ei-
239
Vgl. Elsik (1992), S. 74.
240
Vgl. Schmidt (1996), S. 112.
241
Vgl. Elsik (1992), S. 80.
242
Durch die Übernahme von Auszubildenden, Mitarbeiter, die in Rente gehen usw.
243
In Anlehnung an Scholz (1993), S. 146.
244
Für das Beispielunternehmen wurde angenommen, dass je ein Mitarbeiter im Alter von 17, 25, 29, 32, 33,
37, 39, 40, 42, 43, 44, 45, 50, 57 und 58 Jahren beschäftigt wird.
1
Die Prozessebene: Planung strategischer Programme
32
nen Personalersatz für eine Zeit, in der die Auswirkungen des demographischen Wandels deutlich
als Nachwuchsmangel zu spüren sein werden.
Im Beispiel aus Tabelle 1 wird nicht nach Tätigkeitsgruppen differenziert. Obige einfache Perso-
nalkonfiguration eignet sich damit eher für Unternehmen, deren Belegschaft aus wenigen Tätig-
keitsgruppen zusammengesetzt ist oder kann verwendet werden, um erste, grobe Anhaltspunkte für
ein etwaiges Überaltern der Belegschaft zu erhalten.
Computergestützte Simulationsmodelle spalten dagegen die Belegschaft nach Qualifikations- und
Tätigkeitsbereichen auf und berücksichtigen gruppenspezifische Veränderungen.
245
Ausgehend von
den Werten eines Basisjahres wird hier der Bestand an definierten Tätigkeitsgruppen für jedes be-
liebige Jahr simuliert. Damit kann abgelesen werden, welche Qualifikationsgruppen besonders von
einer Überalterung betroffen sind bzw. betroffen sein werden. Dies ermöglicht, entsprechende
gruppenspezifische Maßnahmen zu ergreifen.
Der prognostizierte zukünftige Personalbestand kann nun in einem Personal-Portfolio abgetragen
werden. Personal-Portfolios stellen personalstrategisch relevante Informationen zweidimensional
dar.
246
Es liegen zahlreiche Vorschläge vor, nach welchen Kriterien Personal-Portfolios konstruiert
werden können.
247
Abbildung 7 zeigt ein Personal-Portfolio mit den dichotom skalierten
248
Dimen-
sionen Arbeitsmarkt-Angebot an Fachkräften sowie Personalbestand. Positioniert ist oben ange-
nommenes Unternehmen,
249
das gegenwärtig noch nicht vom Fachkräftemangel betroffen ist, für
das aber anhand oben vorgestellter Ansätze ein zukünftiger Personalmangel prognostiziert wird.
Abbildung 7: Arbeitsmarktangebot-Personalbestand-Portfolio
Abbildung 7 verdeutlicht, dass das angenommene Unternehmen in einer Zeit, in der auch das ex-
terne Arbeitsangebot knapp ist, mit einem internen Personalmangel konfrontiert sein wird. Perso-
245
Vgl. Scholz (1993), S. 147.
246
Vgl. Elsik (1992), S. 80.
247
Vgl. ebd.: u.a. werden regelmäßig Lebensalter/Bindungsvorteile sowie Entwicklungsfähig-
keit/Bindungsmöglichkeit der Mitarbeiter genannt.
248
Vgl. Staehle (1999), S. 813.
249
Dabei repräsentiert der schwarze Punkt das Unternehmen und dessen Position im Portfolio zu verschiede-
nen Zeitpunkten.
Arbeitsmarkt-Angebot
hoch
gering
hoch
Personalbestand
2006
2020
2010
gering
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783832499150
- ISBN (Paperback)
- 9783838699158
- DOI
- 10.3239/9783832499150
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Technische Universität Chemnitz – Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Oktober)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- fachkräftemangel überalterung personalstrategie spss
