Instrumente und Kennzahlen des Bildungscontrollings aus finanzwirtschaftlicher Sicht

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Zugang zum Untersuchungsgegenstand
1.2 Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit

2. Grundlagen betrieblicher Weiterbildung
2.1 Betriebliche Weiterbildung
2.2 Gründe betrieblicher Weiterbildung
2.3 Weiterbildungsarten
2.4 Dimensionen
2.5 Zielsetzungen
2.5.1 Ziele aus Sicht des Unternehmens
2.5.2 Ziele aus Sicht der Mitarbeiter
2.6 Lehrmethoden
2.6.1 Lehrmethoden "on the job"
2.6.2 Lehrmethoden "off the job"
2.6.3 Lehrmethoden "along the job"
2.7 Probleme betrieblicher Bildung
2.8 Gesetzliche Richtlinien
2.9 Controlling
2.9.1 Terminologische Grundlagen des Controllings
2.9.2 Controllinginstrumente
2.9.3 Controlling mittels Kennzahlen

3. Bildungscontrolling
3.1 Bedeutung des Bildungscontrollings
3.2 Gründe für Bildungscontrolling
3.3 Organisatorische Eingliederung des Personalcontrollings
3.4 Organisation des Bildungscontrollings
3.5 Aufgaben und Ziele des Bildungscontrollings
3.6 Bereiche des Bildungscontrollings
3.7 Ablauf der Bildungsplanung
3.7.1 Bedarfsermittlung
3.7.2 Erstellung des Bildungskonzeptes
3.7.3 Planung und Durchführung von Bildungsmaßnahmen
3.7.4 Lerntransfer
3.8 Strategisches und operatives Bildungscontrolling
3.8.1 Operatives Bildungscontrolling
3.8.2 Strategisches Bildungscontrolling
3.8.2.1 Vorraussetzungen
3.8.2.2 Instrumente
3.8.2.3 Kennzahlen
3.8.2.4 Zielsetzungen
3.9 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen nach Ebert
3.10 Bildungscontrolling anhand von Kennzahlen nach Schulte
3.10.1 Weiterbildungsinhalte
3.10.2 Teilnehmer
3.10.3 Träger und Methoden der Weiterbildung
3.10.4 Weiterbildungskosten
3.10.5 Weiterbildungserfolg
3.10.6 Kennzahlen
3.11 Qualitätsaspekte
3.12 Erfolgskontrolle des Bildungscontrollings
3.12.1 Modell der 5-stufigen Erfolgsmessung nach Kirkpatrick
3.12.2 Erfolgskontrolle nach Hentze und Kammel
3.12.3 Effizienzkriterien nach Landsberg und Weiss
3.13 Möglichkeiten und Grenzen des Bildungscontrollings
3.13.1 Möglichkeiten des Bildungscontrollings
3.13.2 Grenzen des Bildungscontrollings
3.13.3 Gefahren des Bildungscontrollings

4. Evaluation betrieblicher Weiterbildung
4.1 Terminologische Grundlagen
4.2 Funktionen und Ziele
4.3 Bezugsfelder und Phasen
4.4 Grenzen der Evaluation

5. Wirtschaftlichkeit der Weiterbildung
5.1 Budgetierung der Weiterbildungsmaßnahmen
5.2 Kosten der betrieblichen Weiterbildung
5.3 Nutzen der betrieblichen Weiterbildung
5.4 Wirtschaftlichkeitsanalysen nach Wunderer und Jaritz
5.4.1 Kostenvergleichsanalyse
5.4.2 Kosten-Nutzen-Analyse
5.4.3 Kosten-Wirksamkeits-Analyse
5.4.4 Nutzwertanalyse

6. Resümee

7. Ausblick

Anlagenverzeichnis

Anlagen

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Instrumente der Personalentwicklung

Abb. 2 Aufbau der Diplomarbeit

Abb. 3 Funktionsbereiche betrieblicher Bildung

Abb. 4 Arbeitsplatzbezogenes Lernen

Abb. 5 Selbsteinschätzung zur Professionalität der Personalentwicklung

Abb. 6 Klassisches Bildungscontrolling

Abb. 7 Ablauf der Bildungsplanung

Abb. 8 Ausschnitt eines Bildungsplans

Abb. 9 Personal-Portfolio

Abb. 10 Ermittlung des Weiterbildungserfolgs 63/

Abb. 11 Elemente des Bildungserfolgs

Abb. 12 Lernkurvenvergleich

Abb. 13 Evaluationsniveaus bei der Aus- und Weiterbildung

Abb. 14 Aufteilung der Weiterbildungskosten nach Kostenarten

Abb. 15 Kalkulation für den individuellen Weiterbildungsaufwand

Abb. 16 Nutzen einer Bildungsmaßnahme für Mitarbeiter und Unternehmen

Abb. 17 Beispiel für eine Kostenvergleichsanalyse

Abb. 18 Beispiel für eine Kosten-Nutzen-Analyse

Abb. 19 Beispiel für eine Kosten-Wirksamkeits-Analyse

Abb. 20 Beispiel für eine Nutzwertanalyse

Abb. 21 Die wichtigsten Themen der Personalentwicklung in den nächsten 5 Jahren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Ausgangssituation und Zugang zum Untersuchungsgegenstand

Pro Jahr gibt die private Wirtschaft für die betrieblichen Bildungsmaßnahmen ca. 17 Mill. Euro aus. Besonders die Umsetzung moderner Managementkonzepte, wie Prozessorganisation, Chance-Management und Qualifikationsmanagement erfordern die Erweiterung sozialer und kommunikativer Kompetenzen.¹ Beim Studium der Literatur zur Weiterbildung begegnet man oft den Fragestellungen, ob die Aufwendungen für Weiterbildung gut angelegt sind und wie groß der Nutzen von einzelnen Weiterbildungsmaßnahmen beziehungsweise (bzw.) der Weiterbildung insgesamt ist. Um eine systematische Analyse durchzuführen, ist das Bildungscontrolling von großer Bedeutung.

Der allgemeine Entwicklungsstand des Bildungscontrollings ist jedoch noch in der Definitionsphase, mit einigen ersten Ansätzen auf dem Weg zu einem geschlossenen theoretischen Konzept. So steckt auch die Henkel KGaA in Bezug auf ein eigenes und ausgereiftes Bildungscontrolling hinsichtlich der Schulung von Microsoft Office Spezialisten noch in der Pilotphase.² Es ist eine relativ junge Disziplin, die sich mit den Fragen beschäftigt, welchen der möglichen Weiterbildungsmaßnahmen Priorität eingeräumt werden sollte und welche nicht nur den Mitarbeitern mehr Bildung, sondern auch den Unternehmen nachweislich einen höheren Nutzen, im Vergleich zu den Kosten, bringen. Es geht demnach nicht allein um die Bildung an sich, sondern vor allem um den Nutzen der eingesetzten Maßnahmen.

Vor allem in der Baubranche ist der Anteil an Weiterbildungsmaßnahmen gering, da hier kaum Innovationen stattfinden und daher die Qualifikation aus der Berufsausbildung zumeist ausreicht. Im Einzelhandel dagegen werden häufig Produktschulungen und Kassenschulungen durchgeführt und auch im Produktionsgewerbe gibt es häufige Innovationen und daher vermehrt Weiterbildungsmaßnahmen.

Auch wenn gegenwärtig erst in wenigen Betrieben ein umfassendes Bildungscontrolling auf der Tagesordnung steht, nutzen die meisten Betriebe doch bereits einzelne wichtige Elemente dieses Instruments, wie zum Beispiel (z.B.) eine systematische Ermittlung des betrieblichen Qualifizierungsbedarfs, Maßnahmen zur Erfolgskontrolle der Qualifizierungsaktivitäten und zur Transfersicherung des Gelernten oder eine Nutzeneinschätzung der durchgeführten Qualifizierungsmaßnahmen nach verschiedenen Kriterien. In der Mehrzahl der Unternehmen werden zumindest die Kosten der Weiterbildung erfasst, denn in Zeiten knapper Ressourcen ist der Wunsch vieler Unternehmen ein ausgedünntes, aber sich rechnendes Bildungswesen.

Im Rahmen der betrieblichen Bildung hat über die letzten Jahre der Begriff des Controllings immer mehr an Bedeutung gewonnen. Die Umsetzung von Bildungscontrolling ist der Versuch, einerseits Kosten und Nutzen der Bildungsarbeit besser aufeinander abzustimmen, und andererseits die Qualität der zu erbringenden Leistungen zu optimieren. Es bietet die Möglichkeit, auch im Bereich der betrieblichen Bildung, ergebnisorientiert zu handeln und den Nutzen von Bildungsmaßnahmen transparenter zu machen.

Viele neue Entwicklungen, insbesondere in den Bereichen Organisation und betriebliche Bildung, gehen nach wie vor von Großbetrieben (mehr als 500 Beschäftigte) aus. Dies gilt auch für das Bildungscontrolling. Zunächst haben einzelne Großbetriebe, wie 1995 die Daimler-Benz AG ³, auf Controllingprozesse zur Planung und Steuerung ihrer betrieblichen Bildungsarbeit zurückgegriffen. Im Jahre 1997 wurde bei 1.000 Betrieben eine Umfrage des Bundesinstituts für Berufsbildung durchgeführt. Diese ergab, dass über 80 % der Großbetriebe und 70 % der kleineren Betriebe von einer zunehmenden Bedeutung des Bildungscontrollings in den nächsten Jahren ausgingen. Diese Umfrage zeigt deutlich, dass inzwischen auch sehr viele kleinere und mittlere Unternehmen Controllingkonzepte für notwendig halten, um frühzeitig ihren Qualifikationsbedarf zu erkennen und die Qualifikationen sicherzustellen, die für die künftigen Arbeitsabläufe in Produktion und Dienstleistung benötigt werden. ⁴

Allgemein wird befürchtet, dass eine ökonomische Ausrichtung der Bildung unweigerlich zu Einsparungen und damit Einschränkungen des Bildungsangebotes führt. Vielmehr ist es jedoch so, das nicht Kosten eingespart werden sollen, sondern der Nutzen der Bildung gesteigert werden muss. Zu viel Energie geht in die Kostensenkung, zu wenig in die Nutzensteigerung. Aufgrund der hohen Personalkosten wird es immer wichtiger, die Ressource Personal optimal zu nutzen, was sich als wichtiger Wettbewerbsvorteil erweisen kann.

Die wichtigsten Instrumente sind laut einer Umfrage unter 66 Großunternehmen die Führungskräfteentwicklung, das Feedbackgespräch und die Potentialanalyse.⁵ Wobei zu beachten ist, dass der Bereich Coaching noch relativ neu und daher noch nicht sehr verbreitet ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung (Abb.)1: Instrumente der Personalentwicklung

Die Personalbildung ist die Basisaufgabe der Personalentwicklung und wird daher als Personalentwicklung im engen Sinne bezeichnet. Die Personalförderung ist eine Zusatzaufgabe der Personalentwicklung und erweitert die Personalbildung zu einer Personalenentwicklung im weiteren Sinne. Spricht man von Personalentwicklung im weitesten Sinne, wird zusätzlich die Organisationsentwicklung mit eingeschlossen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Personalentwicklung im weiteren Sinne.

1.2 Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist die ganzheitliche Betrachtung des Controllings im betrieblichen Bildungsbereich. Dabei kann kein einheitliches Konzept für alle Unternehmen entwickelt werden, da zu viele Determinanten den Bildungsbereich in Unternehmen beeinflussen und gestalten. Vielmehr soll diese Arbeit Instrumente, Kennzahlen und mögliche Ansätze aufzeigen, die von Unternehmen individuell angewendet werden können. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich somit nicht nur auf die theoretischen Ausführungen, sondern sie ist auch in die Praxis übertragbar.

Die Ausführungen beginnen in Kapitel 2 mit den Grundlagen betrieblicher Bildung, wie Gründe, Arten, Ziele, Lehrmethoden und Probleme der betrieblichen Bildung. An dieser Stelle werden auch die wichtigsten gesetzlichen Richtlinien aufgezeigt und der Bereich des Controllings im Ansatz erläutert.

Diesen theoretischen Ausführungen folgt das Kernstück der Diplomarbeit. Kapitel 3 widmet sich dem Bildungscontrolling, dessen Bedeutung, Gründe, organisatorische Eingliederung sowie Aufgaben und Ziele. Zudem werden die verschiedenen Aspekte der Ablaufplanung von der Bedarfsermittlung über die Erstellung des Bildungskonzeptes und Durchführung der Bildungsmaßnahmen bis hin zum Lerntransfer erläutert. Es erfolgt ferner eine Unterteilung in operatives und strategisches Bildungscontrolling und im Anschluss daran die Betrachtungen verschiedener Kennzahlen des Bildungscontrollings sowie die Erfolgskontrolle, unterteilt nach verschiedenen Autoren. Dieses Kapitel schließt mit den Möglichkeiten, Grenzen und Gefahren des Bildungscontrollings.

Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Evaluation betrieblicher Weiterbildung, deren terminologische Grundlagen, Funktionen und Ziele sowie Bezugsfelder und Phasen. Abschließend werden die Grenzen der Evaluation beleuchtet.

Die Wirtschaftlichkeit der Weiterbildung wird in Kapitel 5 anhand der Kosten und Nutzen betrieblicher Weiterbildung aufgezeigt. Dieses beinhaltet die Möglichkeiten der Budgetierung der Kosten. Zudem werden hier Wirtschaftlichkeitsanalysen in Form einer Kostenvergleichsanalyse, Kosten-Nutzen-Analyse, Kosten-Wirksamkeits-Analyse sowie Nutzwertanalyse beispielhaft dargestellt.

In Kapitel 6 erfolgt eine kurze Zusammenfassung dieser Arbeit und in Kapitel 7 wird die mögliche Entwicklung des Bildungscontrollings in den nächsten Jahren aufgezeigt.

Die vorliegende Bildungscontrollingkonzeption befasst sich mit betrieblicher Weiterbildung, die sonstige (nicht betriebliche) Weiterbildung und die Ausbildung werden nicht in diese Betrachtung einbezogen, da diese Bereiche so umfangreich sind, dass eine Einbeziehung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

Abbildung 2 gibt einen Überblick über den Aufbau der Diplomarbeit:

Abb. 2: Aufbau der Diplomarbeit (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundlagen der Weiterbildung

Betriebliche Weiterbildung

Unter betrieblicher Bildung sind alle zielgerichteten, bewussten und planmäßigen Maßnahmen und Tätigkeiten zu verstehen, die auf eine Vermehrung bzw. Veränderung der Kenntnisse, Fertigkeiten sowie Verhaltensweisen der Belegschaftsmitglieder gerichtet sind (vgl. Hentze, 1994, S. 330). Das heißt (d.h.), die betriebliche Weiterbildung bzw. Fortbildung soll die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten erhalten, erweitern und den technischen Veränderungen anpassen. Die dafür notwendigen Bildungsmaßnahmen sind Investitionen in das immaterielle Vermögen der Unternehmen, deren Rückzahlung unsicher ist, denn bei Kündigung eines Mitarbeiters verlässt auch diese Investition das Unternehmen.

Bildung ist ein Unternehmensprozess, der damit beginnt, ein Defizit festzustellen und dazu führt, dieses zu beseitigen. Die Gestaltung der betrieblichen Bildung wird durch verschiedene Faktoren, wie Ziele und Potentiale der Unternehmensmitglieder, deren Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die Unternehmensziele, beeinflusst.

Gründe betrieblicher Weiterbildung

Die Weiterbildung ist eine Möglichkeit der Effizienzsteigerung und somit die Grundlage für die Erhaltung der Lebensfähigkeit eines Unternehmens und der Beschäftigungsmöglichkeit der Arbeitnehmer.

Es gibt die verschiedensten Gründe für eine berufliche Weiterbildung. Unternehmen entwickeln sich stetig fort und es gibt ständig neue Innovationen, Marktveränderungen, Veränderungen der Verbrauchergewohnheiten und des gesellschaftlichen Wertesystems, Gesetzesänderungen, technologische Entwicklungen und einen Wandel der Arbeitstrukturen. Durch die zunehmende Komplexität von aufgabenbezogenen Problemen wird eine interdisziplinäre Zusammensetzungen von Teams erforderlich. Spezialisten müssen lernen, ihr Wissen auch Nicht-Fachleuten so mitzuteilen, dass diese es verstehen. Vor allem Führungskräfte stehen immer öfter vor der Tatsache, dass ihre Mitarbeiter auf bestimmten Gebieten mehr Kenntnisse besitzen als sie selbst. Dadurch tritt oftmals an die Stelle von Anweisungen die Motivation der Spezialisten, damit diese ihre Ziele und ihr Handeln selbst koordinieren und kontrollieren können. Dies erfolgt über Zielvereinbarungen beziehungsweise (bzw.)Teambesprechungen und erfordert die stetige Anpassung der Kenntnisse und Fertigkeiten aller Mitarbeiter.

Weitere Gründe für Weiterbildungsmaßnahmen können hohe Fluktuationsraten, Unfallraten, Motivationsprobleme, hohe Fehlerquoten oder Änderungen von Unternehmensgrundsätzen hinsichtlich Qualitätsnormen, Führungsgrundsätzen, Investitionen oder Produkte, aber auch aktuelle Soll/Ist-Abweichung, wie zu hohe Kosten oder Qualitäts- und Quantitätsabweichungen, sein. Hinzu kommen Expertenmeinungen zur Notwendigkeit zukünftiger Weiterbildungsaktivitäten, individuell geäußerte Bedarfe durch die Mitarbeiter oder auch Konflikte in Gruppen. Hier ist im Einzelfall zu prüfen, wo das Problem liegt und welche Bildungsmaßnahmen bei der Problembehebung helfen können. Zudem werden die Wettbewerbsfähigkeit und die Expansionsmöglichkeit zunehmend durch die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmt, wodurch die Personalentwicklung auch zur Sicherung und Steigerung der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens beiträgt.

Die Personalbeschaffung kann durch eine gut entwickelte betriebliche Bildung am einfachsten über den internen Beschaffungsmarkt erfolgen. Das Unternehmen ist dadurch in der Lage, Personal einzustellen, das noch nicht genügend qualifiziert ist, aber das Potential aufweist, durch Weiterbildung entsprechende Aufgaben zu übernehmen. Die innerbetriebliche Stellenbesetzung verkürzt die Einarbeitungszeiten und ermöglicht die Unabhängigkeit vom externen Arbeitsbeschaffungsmarkt, wodurch sich wiederum die Arbeitsplatzbesetzungskosten (Kosten für Stellenanzeigen, Gespräche, Korrespondenz) verringern. Gleichzeitig entsteht eine Imagewirkung auf dem externen Arbeitsbeschaffungsmarkt, durch die qualifizierte Arbeitskräfte angezogen werden. Durch Veränderungen in der Unternehmensorganisation bzw. Unternehmensstrategie wird eine Besetzung neuer Stellen oder eine Ersatzbesetzung vorhandener Stellen notwendig, wodurch wiederum eine Einarbeitung bzw. Umschulung betroffener Mitarbeiter notwendig wird.

Ein weiterer Grund für betriebliche Weiterbildung ist die Förderung von Mitarbeitern. Immer mehr Entscheidungen müssen in immer kürzerer Zeit getroffen werden, wodurch eine Selbstkoordination der Mitarbeiter zunehmend notwendig wird. Besonders im Multimediabereich gibt es einen raschen Verfall des alten und einen ständigen Zuwachs an neuem Wissen, was ein stetiges Lernen der Mitarbeiter erfordert. Aufgrund des immer schneller werdenden Wandels entsteht immer mehr Konfliktpotential im Unternehmen, denn alles Neue verursacht auch Konflikte. Dadurch ändern sich auch die notwendigen Schlüsselqualifikationen von Führungskräften. Sie benötigen vor allem Kooperations-, Kommunikations-, Motivations-, Problemlösungs- und Transferfähigkeiten. In diesem Zusammenhang wird auch der Aspekt der emotionalen Kompetenz immer bedeutender. Diese ist zunehmend ein wichtiger Faktor der Bewerberauswahl, insbesondere bei Führungskräften.

Weiterbildungsarten

Die betriebliche Bildung unterteilt sich in Ausbildung, Weiterbildung, Anlernen sowie allgemeine Weiterbildung (Abb. 3). Der Bereich Ausbildung wird, wie bereits erwähnt, in dieser Arbeit außer Acht gelassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Funktionsbereiche betrieblicher Bildung

Einer der wichtigsten und häufigsten Weiterbildungsarten ist die Anpassungsfortbildung, die in Einführungsfortbildung für neue Mitarbeiter und Ergänzungsfortbildung unterteilt werden kann. Sie wird durchgeführt, um die Qualifikation der Mitarbeiter veränderten Arbeitsplatzanforderungen anzupassen, ohne das eine Höherqualifizierung erfolgt. Dadurch führt diese Weiterbildungsart zu einer erhöhten horizontalen Mobilität. Bei der Einarbeitung soll der Mitarbeiter das Unternehmen, die Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzte kennen lernen, die zukünftigen Aufgabe erlernen und sich mit Methoden und Techniken vertraut machen. Sie beinhaltet die Einarbeitung in einer bisher nicht ausgeübten Tätigkeit und ist mit einer Ersatzinvestition gleichzusetzen. Die Ergänzungsfortbildung wird zur Behebung von zuvor festgestellten Defiziten, aber auch beim Einsatz neuer Techniken und Verfahren angewendet und kann als Ergänzungsinvestition betrachtet werden. Bei der Erweiterungsfortbildung dagegen werden Fertigkeiten und Kenntnisse zusätzlich erworben, ohne dass die betriebliche Aufgabenstellung dies gegenwärtig oder in absehbarer Zeit erfordert.

Die Aufstiegsfortbildung dient zur Qualifizierung für anspruchsvollere bzw. höherwertige Anforderungen. Hier geht es vor allem um die Vermittlung von Führungswissen und Führungsverhalten. Sie soll die Mitarbeiter dazu befähigen, eine höhere Position im Unternehmen einzunehmen und die entsprechenden Aufgaben zu bewältigen. Diese Art der Fortbildung kommt vor allem bei der Nachwuchsförderung und der Führungskräftefortbildung zum Tragen und führt zu einer erhöhten vertikalen Mobilität. Hierzu ist auch die Personalförderung zu zählen, denn diese unterstützt die Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung im Unternehmen und bezieht sich insbesondere auf die Änderung der Arbeitsplätze bzw. der Positionen der entsprechenden Mitarbeiter.

Eine weitere Bildungsart ist die Wiedereingliederung. Diese Erhaltungsfortbildung dient der Vermittlung von Kenntnissen und Fertigkeiten, die durch mangelnde oder fehlende Ausübung des Berufes oder von Berufsteilen verloren gegangen sind. Sie kann z.B. nach einem Erziehungsurlaub eines Elternteiles notwendig werden, um wieder in den Beruf einzusteigen. Besonders für Frauen ist diese Art der Fortbildung wichtig. Sie können so ihre Qualifikationen verbessern bzw. auffrischen oder auch ihre Aufstiegschancen verbessern.

Eine Umschulung wird notwendig, wenn sich Betriebstrukturen ändern oder Rationalisierungsmaßnahmen stattfinden. Will man den Mitarbeiter erhalten, so muss er ein neues Aufgabengebiet erlernen bzw. sich mit neuen Technologien und Techniken vertraut machen. Auch bei einem Fehlbedarf können Mitarbeiter mittels einer Umschulung im Unternehmen gehalten werden. Sie wird zudem bei älteren Mitarbeitern notwendig, wenn diese der bisherigen Aufgabe nicht mehr gewachsen sind oder bei Mitarbeitern, die Aufgrund eines Unfalls oder von Krankheit ihre bisherigen Aufgaben nicht mehr erfüllen können.

Zudem kann zwischen externer und interner betrieblicher Bildung unterschieden werden. Bei externer Weiterbildung kann entweder das ganze Seminar in einer externen Einrichtung stattfinden oder aber es wird intern mit Hilfe einer externe Beratung durchgeführt oder lediglich das Lehrmaterial extern eingekauft bzw. ein externer Trainer engagiert. Der Vorteil liegt in der Möglichkeit des unternehmensübergreifenden Austausches zwischen den Teilnehmern und der Verhinderung von betrieblichen Zwängen und Betriebsblindheit. Jedoch können bei externen Maßnahmen die Kosten erheblich höher sein als bei internen Maßnahmen. Die interne Bildung findet in den Räumen des Unternehmens bzw. direkt am Arbeitsplatz statt und hat den Vorteil, dass die Bildungsinhalte unmittelbar an den betrieblichen Erfordernissen orientiert sind. Dadurch wird der Transfer erleichtert und die Kosten sind geringer.

Dimensionen

Zunehmend entstehen neue Herausforderungen an das betriebliche Bildungssystem, Trainer und Teilnehmer. Sie werden in verschiedene Dimensionen unterteilt, welche die neuen Anforderungen im Einzelnen aufzeigen:

Infolge der höheren Qualifikationsanforderungen an die Lehrenden ist eine möglichst schnelle Bestimmung gesellschaftlicher und individuell relevanter Weiterbildungsinhalte und eine kontinuierliche Organisations- und Mitarbeiterentwicklung notwendig.

Die Qualifikationsanforderungen am Arbeitsplatz verändern sich durch den Wandel der Tätigkeits- und Berufsbilder, durch fachübergreifende Projekte und interkulturelle Zusammenarbeit. Dies erfordert zunehmend eine höhere Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter für ihre Weiterbildung.

Es entsteht ein neues Verhältnis zwischen Individuum und Weiterbildungseinrichtung, wodurch sich die Planung und Steuerung der Weiterbildung stärker am Bedarf des Einzelnen orientieren muss.

Um diese Prozesse bewältigen zu können, müssen verschiedene Voraussetzungen geschaffen sein. So muss z.B. die Transparenz der Bildungsvorhaben, eine transparente Qualitätssicherung und der Einsatz eines breiten Spektrums an Lern- und Lehrmethoden sichergestellt werden, da dies die Vorraussetzung für einen besseren Wettbewerb im Bildungsmarkt sind. Um Weiterbildungsentscheidungen treffen zu können, benötigen die Unternehmen entsprechende Informationen bezüglich der Angebote und der Preise sowie qualitätsrelevante Informationen.

Zielsetzungen

Man kann die Zielsetzungen der betrieblichen Weiterbildung in die Kategorien Stellenziele, Berufsziele und Kenntnisziele unterteilen. Die Stellenziele beziehen sich dabei auf die Stelle, die nach der Durchführung der Maßnahme eingenommen wird, wogegen sich die Berufsziele ausschließlich mit dem Beruf des Mitarbeiters befassen und ebenso unabhängig von der Stelle sind, wie die Kenntnisziele, die sich auf die Entwicklungsziele des Mitarbeiters beziehen.

Durch Weiterbildung sollen Fachkompetenz (z.B. solides Wissen des arbeitsbezogenen Spektrums), Methodenkompetenz (z.B. Analyse- und Organisationsfähigkeit, Innovationsbereitschaft, Offenheit für neue Technologien), Führungskompetenz (z.B. Vorbildfunktion, Delegieren von Aufgaben, Motivationsfähigkeit), Prozesskompetenz (z.B. Umgang mit Kennzahlen, Problemlösungsfähigkeit) und Sozial- und Persönlichkeitskompetenz (z.B. Kommunikationsfähigkeit, Überzeugungskraft, Teamfähigkeit) erlernt bzw. gestärkt werden. Die zunehmende Globalisierung erfordert, infolge unterschiedlicher kultureller Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsweisen, interkulturelle Kompetenz und auch das Thema Kundenorientierung gewinnt immer mehr an Bedeutung und ist höher zu bewerten als Kostenorientierung.

Des Weiteren kann eine Unterscheidung nach Lernzielen erfolgen, die in kognitive, affektive und psychomotorische Lernziele unterteilt werden. Kognitive Lernziele beinhalten die Vermittlung von Wissen und intellektuellen Fähigkeiten mit Hilfe von Vorträgen, Gruppenarbeiten, Selbststudium, programmierte Unterweisung oder Fallstudien. Affektive Lernziele dagegen nehmen, mittels Beratungsgesprächen, Diskussionen und Beobachtungen, Einfluss auf die Einstellung und Haltung der Mitarbeiter unter Berücksichtigung von Interessen und Werterhaltungen. Zu den psychomotorischen Lernzielen gehört der Ausbau der motorischen Fähigkeiten durch Einübung von Fertigkeiten. Dies kann durch Trainee-Programme, Wettbewerbe, Rollenspiel oder Simulationen erfolgen.

Eine genaue Abgrenzung dieser Ziele nach den oben genannten Kategorien ist jedoch schwierig. Aus diesem Grund sind die Ziele der Weiterbildung im Folgenden nach Zielen aus Mitarbeitersicht und Unternehmenssicht unterteilt.

Ziel aus Sicht des Unternehmens

Durch eine bessere Qualifikation der Mitarbeiter ist es den Unternehmen möglich, sich flexibel auf die sich ständig ändernden Bedingungen am Markt einzustellen und wichtige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Somit wird die innerbetriebliche Mobilität und Multifunktionalität der Mitarbeiter gefördert und gleichzeitig im Unternehmen ein breites Qualifikationspotential entwickelt. Die Mitarbeiter werden mit Hilfe von Qualifizierungsmaßnahmen in die Lage versetzt, wirkungsvoll ihre Aufgaben im Unternehmen zu erfüllen und damit ihren Leistungsbeitrag zu optimieren. Dabei werden sie, zumeist für bereits festgelegte zukünftige Aufgaben, zur Schaffung einer Spezialisten- oder Führungsreserve oder zur Besetzung aktuell freiwerdender Stellen, qualifiziert. Es kommt dabei darauf an, Potentiale zu entdecken und so auszubauen, dass es den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen bringt.

Dabei wirkt Weiterbildung auf verschiedenen Ebenen. Auf der persönlichen Ebene werden bei den Mitarbeitern Kenntnisse, Erfahrungen und Fachwissen sowie persönliche Kompetenzen, wie Konfliktstärke und Kommunikationsfähigkeit ausgebaut. Auf der organisatorischen Ebene wird durch eine verbesserte Kommunikationsfähigkeit die Zusammenarbeit verbessert, Reibungsverluste werden abgebaut und die Effizienz der Arbeit wird gesteigert. Die Ebene der Unternehmenskultur beinhaltet die Verbesserung der Arbeit und die positive Beeinflussung des Arbeitsklimas. Durch Einbindung der Mitarbeiter in die Prozesse werden die Kreativität, Innovationsfähigkeit und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert.

Auch der Bereich Kundenorientierung gewinnt zunehmend an Bedeutung und bedarf einer spezifischen Schulung des Personals. Wissenslücken und Fehlverhalten von Mitarbeiter führen zum Effizienzverlust des Unternehmens und kein Unternehmen kann sich in Zukunft unzureichend qualifizierte Mitarbeiter erlauben, wenn es wettbewerbsfähig bleiben will. Eine hohe berufliche Kompetenz ist ein wichtiger Erfolgsfaktor des Unternehmens. Dafür müssen die Kenntnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Interessen, aber auch der Interessen des Unternehmens, erweitert werden. Dies geht über die Vermittlung rein fachlicher Kenntnisse hinaus und berührt auch allgemeine Kenntnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen.

Weiterbildung soll auch die Bereitstellung qualifizierter Nachwuchskräfte unterstützen und qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Durch die Führungskräfteentwicklung aus den eigenen Reihen wird das quantitative und qualitative Führungskräftepotential und die richtige Platzierung der Mitarbeiter im Unternehmen erreicht. Die Förderung des Nachwuchses hinsichtlich der Fach-, Management- und Sozialkompetenz, die Vorbereitung hochwertiger Tätigkeiten, die Diagnose und Korrektur von Fehlbesetzungen sowie die Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation sowie die Senkung der Fluktuationsrate werden dabei zusätzlich gesichert.

Die betriebliche Bildung sollte die persönlichen Wünsche und Ziele der Mitarbeiter berücksichtigen, da dies motivierend und leistungssteigernd wirkt und der Erfolg des Unternehmens nicht allein aus dem Anlage- und Umlaufvermögen resultiert, sondern auch aus dem Potential des Human Kapitals. Die Investitionen in die berufliche Bildung sollen zukünftige Einnahmen auslösen und Ausgaben senken. Durch verbesserte Aufstiegsmöglichkeiten der Mitarbeiter wird gleichzeitig ihre Motivation gestärkt, die Fluktuation gemindert und das vorhandene Personalpotential besser ausgeschöpft.

Eine professionelle Personalentwicklung soll die Bildung von schwer zugänglichem Know-how fördern und damit einen strategisch relevanten Schlüsselfaktor zum Aufbau der Markposition herstellen. Zudem entsteht durch eine gut ausgebaute betriebliche Weiterbildung eine Außenwirkung auf dem Arbeitsmarkt, durch die qualifizierte Arbeitskräfte Interesse am Unternehmen finden, denn nicht zuletzt hat die Weiterbildung auch eine symbolische Wirkung. Sie zeigt die Wertschätzung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern und fördert damit ihr Vertauen und ihre Leistungsbereitschaft.

Ziele aus Sicht der Mitarbeiter

Die Mitarbeiter erwarten durch die betriebliche Weiterbildung eine Sicherung ihres Arbeitsplatzes und damit gleichzeitig die Sicherung ihrer Existenz. Die betriebliche Weiterbildung gibt ihnen die Möglichkeit der eigenen Entfaltung durch die Übernahme höher qualifizierter Aufgaben und infolgedessen mehr Arbeitszufriedenheit.

Durch die Aktivierung bisher nicht genutzter Fähigkeiten und Fertigkeiten kann der berufliche Aufstieg ermöglicht werden und gleichzeitig das Einkommen steigen, was zumeist auch eine Steigerung des sozialen Ansehens zur Folge hat. Mitarbeiter streben eine Karriere an, um ihren Wunsch nach Autonomie zu befriedigen und damit mehr über sich selbst bestimmen zu können. Für Mitarbeiter, die sehr gut wichtige Entscheidungen zu treffen wissen, ist das Gefühl, ihr eigener Herr zu sein, sehr wichtig.

Eine gut entwickelte Bildungsabteilung stellt für die Mitarbeiter einen Anreiz dar, sich weiterzuentwickeln. Sie haben so die Möglichkeit, ihre Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltenweisen zu verbessern und ihr Potential effektiver zu nutzen. Zudem können sie sich im Unternehmen und auch außerhalb verändern und qualifizierte Aufgaben bewältigen. Auf der Anderen Seite kann es zu Frustrations-Effekten kommen, wenn den Mitarbeitern nicht die Gelegenheit geboten wird, ihr Leistungspotential umzusetzen.

Durch Bildungsmaßnahmen verlieren Mitarbeiter ihre Angst vor Neuerungen, wie z.B. neue Verfahrenstechniken oder Arbeitsabläufe. Sie können z.B. neue Software-Programme abseits des Arbeitsalltags prüfen, ohne befürchten zu müssen, schwerwiegende Fehler bei der Anwendung zu machen. Zusätzlich kann ein Coache bei der Umsetzung am Arbeitsplatz helfen und dadurch zusätzlich Ängste nehmen.

Für den Vorgesetzten ergibt sich aus der Weiterbildung seiner Mitarbeiter eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit seiner Abteilung und in Verbindung damit auch gleichzeitig eine bessere Beurteilung seiner Arbeit, da Führungskräfte oftmals an der Leistung ihrer Abteilung gemessen werden. Die Mitarbeiterpotentiale werden sinnvoll eingesetzt und die Kreativität und Verantwortungsbereitschaft gefördert. Führungskräfte können ihre Führungstechniken verbessern und somit ggfs. selbst zu einem besseren Arbeitsklima beitragen.

Lehrmethoden

Die richtige Wahl der Lehrmethode kann den Erfolg der betrieblichen Bildung entscheidend beeinflussen. Dabei stellt sich zunächst die Frage, ob die Maßnahmen intern oder extern durchgeführt werden. Die innerbetrieblichen Maßnahmen sind in der Regel stärker an der Praxis ausgerichtet als die außerbetrieblichen. Besonders bei Klein- und Mittelbetrieben spielt hier der Kostenfaktor eine entscheidende Rolle.

Die betriebliche Bildung kann „on-the-job“, „off-the-job“, „near the job“, „along the job“, „out of the job“ oder „into the job“ erfolgen (Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Arbeitsplatzbezogenes Lernen

Die Bildungsmaßnahmen werden als Gruppemaßnahmen (z. B. als Projekt) oder als Einzelmaßnahmen (z.B. E-Learning) durchgeführt und mit einer Mischung aus Seminaren und arbeitsplatznahem Lernen kann eine unternehmensangepasste Weiterbildung erreicht werden.

1.1.1 Lehrmethoden „on the job“

Das Training „on-the-job“ findet am Arbeitsplatz anlassbezogen und problemnah sowie im unmittelbaren Zusammenwirken mit dem Vorgesetzten statt. Von Vorteil sind vor allem das reale Umfeld, da die Maßnahmen mit den betrieblichen Arbeitsprozessen mitlaufen und die Individualität der Vermittlung neuer Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen. Durch das direkte Umsetzten des Gelernten am Arbeitsplatz sind Transferleistungen nur begrenzt notwendig und die Maßnahmen sind in der Regel kostengünstiger als Maßnahmen „off-the-job“. Von Nachteil kann gegebenenfalls (ggfs.) die fehlende Übertragbarkeit auf andere Arbeitsplätze und die begrenzt mögliche Vermittlung von kollektiven Handlungskompetenzen sein. Die Mitarbeiter können selbst beurteilen, ob die durchgeführten Maßnahmen notwendig und richtig sind und ggfs. Kurskorrekturen anregen. Somit führt jeder teilnehmende Mitarbeiter ein persönliches Controlling durch. Häufig erfolgt die Bildung am Arbeitsplatz unbewusst, da die Mitarbeiter auch mit ihren täglichen Aufgaben dazulernen.

Maßnahmen „on-the-job“ sind unter anderem (u.a.) die Unterweisung durch den Vorgesetzten, der Einsatz eines Mitarbeiters als Assistent, die Übertragung von Sonderaufgaben, Projektarbeit, die betriebliche Unterweisung, das Coaching und das Job-rotation. Zusätzlich können hierzu die Maßnahmen „near the job“, wie Lernstatt und Qualitätszirkel sowie „into the job“, wie Anlernen und Einarbeiten gezählt werden, da diese Maßnahmen ebenfalls hauptsächlich am Arbeitsplatz stattfinden und praxisnah sind.

Beim Unterweisen durch den Vorgesetzten werden Lernziele und Lerninhalte vereinbart sowie ein Zeitplan aufgestellt, der dem Lerntempo des entsprechenden Mitarbeiters Rechnung tragen soll. Der Vorgesetzte muss die Erreichung der festgelegten Ziele kontrollieren. Da der Mitarbeiter während dieser Zeit auch wertvolle Arbeit für den Betrieb verrichtet, erweist sich diese Art der Lehrmethode als besonders kostengünstig. Es ist jedoch darauf zu achten, dass der Vorgesetzte die entsprechende sachliche und pädagogische Qualifikation besitzt und dass kein großer Zeitdruck für den Mitarbeiter entsteht.

Qualitätszirkel (auch Lernstatt oder Förderkreis) tragen zur Innovation in Unternehmen bei und werden häufig in den Bereichen Forschung, Entwicklung, Planung und Marketing durchgeführt. Es handelt sich hierbei um Gesprächsrunden von etwa 5-10 Mitarbeitern eines Unternehmensbereiches, die sich regelmäßig treffen, um Veränderungen und Verbesserungen zu finden. In diesen Runden gibt es jeweils einen Moderator, der für diese Aufgabe speziell ausgebildet ist und Motivations-, Kooperations-, Kreativitäts- und Problemlösungstechniken beherrscht. Diese Zirkel haben das Ziel, Leistungsfähigkeit, Veränderungs- und Innovationsbereitschaft im Unternehmen zu stärken und das Arbeitsklima durch eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation zu steigern.

Der Einsatz als Assistent ist eine Bildungsmaßnahme, die zugleich den Leiter entlastet. Der Assistent übernimmt dabei schrittweise Aufgaben einer Führungsstellung und erhält nach und nach mehr Verantwortung. Dadurch lernt er realitätsnah und aufgabenbezogen und wird somit befähigt, eine ähnliche Stellung wie der direkte Vorgesetzte zu übernehmen bzw. diesen abzulösen.

Bei der Übertragung von Sonderaufgaben werden insbesondere Führungsnachwuchskräften neue Aufgaben übertagen, die über die sonstigen Aufgaben ihrer Stelle hinausgehen. Sie sollen diese Aufgaben selbstständig und eigenverantwortlich bewältigen, wie z.B. die Erstellung einer Marktanalyse oder die Übertragung eines Projekts auf die Mitarbeiter. Diese Aufgaben können auch in Gruppen ausgeführt werden, wobei hier insbesondere die Kommunikationsfähigkeit und die Kooperationsfähigkeit ausgebaut werden. Die Projektarbeit ist zeitlich begrenzt, erfolgt zusätzlich zu den routinemäßigen Aufgaben und fördert vor allem die fachliche, methodische und soziale Kompetenz sowie die Teambildung. Ein Zusatznutzen kann hier entstehen, wenn die Projektaufgabe ein tatsächliches und womöglich drängendes Problem umfasst. Dies wiederum ist eine zusätzliche Herausforderung und Chance für die Teilnehmer, da sie hier ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen können.

Die betriebliche Unterweisung bezeichnet die Weitergabe vorhandener Fertigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen. Sie kommt vor allem bei Neueinstellungen, Versetzungen, Änderungen im Arbeitsablauf, bei der Einführung neuer Technologien, Materialien und Produkte sowie bei der Beseitigung von fehlerhaften Abläufen (z.B. Qualitätsprobleme) zum Tragen. Hierbei wird häufig die Vier-Stufen-Methode angewendet (vgl. Hentze, Kammel, 2001). Bei dieser Methode wird als erstes der Arbeitsplatz vorbereitet, indem Arbeitsmaterialien und Arbeitsmittel bereitgestellt werden und der Lernende vorbereitet wird (Lernziel angeben, Vorkenntnisse erfragen). Anschließend erfolgt das Vorführen und Erklären sowie das detaillierte Vormachen und als dritten Schritt macht der Lernende das Gezeigte nach und wiederholt bis zur sicheren Ausführung. Der letzte Schritt ist das selbstständige Üben des Mitarbeiters und das Kontrollieren und ggfs. Korrigieren durch den Ausbilder. Die Vorteile dieser Lehrmethode liegen in der Anschaulichkeit und Realitätsnähe und dem individuelle Lehrtempo des Mitarbeiters. Von Nachteil ist die sehr personalintensive Betreuung, durch die auch eine Ausfallzeit des Ausbilders entsteht. Eine vereinfachte Version dieser Unterweisung ist die Leittextmethode, bei der der Mitarbeiter anhand eines Leittextes eine Aufgabe weitgehend selbstständig bewältigt.

Eine einfache Möglichkeit der Einarbeitung ist das „Mitlaufen“ mit einem bisherigen Stelleninhaber, der die zukünftigen Aufgaben zeigen und erklären kann. Nicht immer erfolgt jedoch eine solche Übergabe der Stelle. Daher sind Trainingsmaßnahmen und die Teilnahme an Abteilungsbesprechungen eine gute Hilfe für den Einzuarbeitenden. Zudem ist es sinnvoll, eine Werks- bzw. Unternehmensbesichtigung zu organisieren. Mitarbeiter sind während der Einarbeitungsphase besonders aufnahmebereit für neue Informationen. Dies sollte das Unternehmen durch Seminare, Besichtigungen, Workshops und Gespräche nutzen. Je mehr und schneller die neuen Mitarbeiter in dieser Phase lernen, desto besser nehmen sie ihre zukünftigen Aufgaben war.

Job-rotation ist ein geplanter Arbeitsplatzwechsel und bezeichnet den Tausch des Arbeitsplatzes, inklusive der damit verbundenen Aufgaben, in einem festgelegten Rhythmus. Für die planmäßigen Versetzungen der fortzubildenden Mitarbeiter wird ein Rotationsplan erstellt (Anhang 1), der Einsatzdauer, Einsatzbereich, Fortbildungsveranstaltungen und die jeweiligen Entwicklungsziele enthält. Beim Job-rotation werden durch die Zusammenarbeit mit neuen Kollegen und Vorgesetzten auch soziale Kompetenzen ausgebaut, zusätzliche Qualifikationen erworben, die Kooperationsbereitschaft gefördert und die Mobilität im Unternehmen sowie die Einbringung neuer Sichtweisen und Ideen in die Abteilungen gefördert. Diese Methode vermeidet zudem eine einseitige Fortbildung und ein kurzsichtiges Ressourcendenken durch die Einsichtnahme in die verschieden Probleme der Aufgabengruppen und ermöglicht dem Mitarbeiter zu erkennen, auf welchem Gebiet seine besonderen Interessen und Fähigkeiten liegen. Durch die möglicherweise mangelnde Identifikation der Mitarbeiter mit den neuen Abteilungen kann es aber auch zu verringerter Arbeitsleistung und zudem zu Stockungen im Arbeitsablauf kommen. Diese Art der Bildung wird hauptsächlich bei Führungsnachwuchskräften angewendet.

Weitere Lernmöglichkeiten sind Modeling und Mentoring, wobei Modeling bedeutet, dass Nachwuchskräfte das Verhalten von Führungskräften beobachten und nachahmen. Beim Mentoring dagegen übernimmt eine Führungskraft die Rolle des Beraters und Förderers für eine Nachwuchskraft und unterstützt diese bei der Einarbeitung. Mentoring dient der Anleitung und Beratung von Mitarbeitern und dem Finden von Rollen, Normen, Werten und Verhaltenweisen. Besonders bei neuen Mitarbeitern ist diese Art der Unterstützung notwendig, da hier häufig Probleme und Konflikte aus Angst vor Misserfolgen, Isolation und Frustration entstehen. Mentoren können Kollegen, Vorgesetzte oder Mitarbeiter sein. Sie agieren dann als Ratgeber, Ausbilder oder Vorbild, aber auch als Freund.

1.1.2 Lehrmethoden „off-the-job“

Die Maßnahmen „off-the-job“ finden fern vom Arbeitsplatz in Seminar- oder Konferenzräumen bzw. in Räumen eines Bildungsanbieters statt. Im Anschluss an diese Maßnahmen ist die Sicherstellung des Transfers am Arbeitsplatz notwendig, da die Vermittlung von Wissen und neuen Verhaltenweisen losgelöst von den eigentlichen Aufgaben erfolgt. Es ist jedoch auch möglich, den Arbeitsplatz zu simulieren, um den Transfer zu erleichtern. Der Vorteil dieser Maßnahmen ist, dass sie nicht den Zwängen des Arbeitsprozesses sondern den Bildungserfordernissen untergeordnet sind. Der Nachteil besteht jedoch in der Entfernung von der praktischen Problemstellung.

Zu den Maßnahmen „off-the-job“ zählen u.a. Konferenzen, Fallstudien, Planspiele, Vorlesungen, das Outdoor-Training, programmierte Unterweisungen, computergestützte Lernprogramme, gruppendynamische Methoden, Fernunterricht und Seminare.

Bei der Konferenzmethode erfolgt das Lernen aktiv durch Beteiligung an Gesprächen, die durch einen Konferenzleiter gelenkt werden. Bei einer straff gelenkten Konferenz wird ein vorher festgelegtes Ziel angesteuert. Bei der freien Diskussion setzt sich die Gruppe selbst ein Ziel und der Konferenzleiter sorgt lediglich für einen ordentlichen Ablauf. Diese Methode soll die Mitarbeiter im logischen Denken üben und die Gruppenarbeit fördern. Eine Spezialform ist die Lehrkonferenz, bei der bereits vorhandenes Wissen vertieft und erweitert und das Erkennen und Verstehen von Zusammenhängen gefördert wird. Dabei steuert der Lehrende das Gespräch gezielt in die geplante Richtung und vermittelt so den Lehrinhalt. Er stellt themenbezogen Fragen, gibt Denkanstöße und analysiert die Antworten. Diese Methode kann mit einzelnen Mitarbeitern oder in Gruppen erfolgen. Sie erweist sich als sehr zeitaufwendig, ermöglicht aber einen guten Lernerfolg.

Fallstudien (case studies) sind realitätsnah und simulieren die berufliche Umwelt. Bei diesem Modell werden Gruppen von 6-8 Teilnehmer gebildet, die lernen, Konfliktsituationen und Sachverhalte zu analysieren, zu beurteilen und Lösungsalternativen zu erarbeiten. Die Teilnehmer erhalten zu Beginn die notwendigen Informationen und bearbeiten die Aufgabe in ihrer Gruppe selbstständig, um die Lösungsvorschläge im Anschluss zu präsentieren. Die Fallstudie fördert das analytische Denken, die Entscheidungsfähigkeit sowie das kooperative Handeln der Teilnehmer. Die Vorbereitung ist sehr aufwendig und das vorausgesetzte Wissen mitunter erheblich, aber diese Methode kann für alle Berufs- und Mitarbeitergruppen angewendet werden.

Im Planspiel werden Abläufe des Unternehmensgeschehens simuliert. Dabei gibt es zumeist mehrere Gruppen, die in Konkurrenz zueinander stehen. Die Teilnehmer erhalten Orientierungsinformationen wie Kapital, Kapazität, Investitionen oder Marktforschungsergebnisse und müssen anhand dieser selbstständige Aktionen und Konsequenzen diskutieren sowie Entscheidungen für eine zukünftige Periode (Quartal, Halbjahr oder Jahr) treffen. Diese werden dann der Spielleitung vorgestellt, die wiederum den Teilnehmern die Konsequenzen dieser Entscheidungen und der Entscheidungen der Konkurrenzunternehmen mitteilt. Die Ergebnisse dienen dann als Grundlage für die nächste Periode und die Teilnehmer erkennen bereits nach kurzer Zeit, wie sich ihre Entscheidungen ausgewirkt haben. Dieses ständige Feedback ist der Vorteil des dynamischen Planspiels gegenüber der statischen Fallmethode. Die Daten können sich während einer Periode aufgrund von Konjunktur- oder Rohstoffpreisänderungen verändern. Es ist auch möglich, den Vorgang mit Hilfe eines EDV-Programms zu simulieren. Allerdings lässt sich die Realität nur begrenzt durch Computerprogramme darstellen. Das Planspiel wird zumeist für Nachwuchsführungskräfte angewendet und hilft, praktische Erfahrungen ohne reales Risiko zu sammeln. Im Unternehmensplanspiel können die komplexen Zusammenhänge des Unternehmens vereinfacht dargestellt werden.

Die Vorlesung ermöglicht es, eine Vielzahl von Mitarbeitern zeit- und kostensparend zu unterrichten. Durch diese passive Methode mit der einseitigen Kommunikation können jedoch sehr schnell Ermüdungserscheinungen auftreten. Daher ist es vorteilhaft, visuelle Medien zur Unterstützung zu nutzen und eine Diskussion im Anschluss an den Vortrag zu führen, um Frage zu klären und die Teilnehmer aktiv zu beteiligen, wodurch der Lernerfolg gesteigert wird. Diese Methode sollte nur bedingt angewendet werden.

Das Outdoor-Training oder auch Outward-Bound-Methode genannt, dient der Fortbildung der unteren und mittleren Führungskräfte. Es ist eine gute Möglichkeit für Persönlichkeitstrainings bzw. Teambildung. Die Teilnehmer sollen hier körperliche und seelische Grenzerfahrungen machen und sich und die anderen dadurch kennen lernen. Ziel dabei ist die Herausbildung von Schlüsselqualifikationen, wie Verantwortungsbewusstsein, Eigeninitiative, Kreativität sowie Problemlösungs-, Selbststeuerungs- und Konfliktlösungsfähigkeit. Bei einem Planspiel haben Fehler kaum eine reale Auswirkung. Bei einem Outdoor-Training jedoch kann man bei einem Fehler ins Wasser fallen. Daher arbeiten die Teilnehmer hier meist besser mit und vor allem zusammen. Die Erfahrungen prägen sich besser in das Bewusstsein ein, als bei einem theoretischen Seminar. Diese Art des Trainings ist daher z.B. für ein Teamtraining sehr effizient, wenn auch die Kosten höher sind, als die für ein Seminar. Nachhaltige Veränderungen des sozialen Verhaltens sind nicht durch reine Wissensvermittlung zu erreichen, sondern vielmehr durch reflektierte Erfahrungen in Trainingsgruppen.

Die programmierte Unterweisung ist eine aktive Lehrmethode, die mit Hilfe von Computerprogrammen oder Büchern ein Selbststudium ermöglicht. Diese Methode wird häufig zur Vor- oder Nachbereitung der Teilnehmer von Seminaren angewendet. Die Besonderheit dabei ist, dass der Lernende sofort eine Antwortbestätigung erhält und somit effektiver lernt. Er wird dabei nicht oder nur kaum von seiner Umgebung beeinflusst und kann Tempo und Zeitpunkt weitgehend selbst bestimmen. Der Mensch als soziales Wesen kann jedoch nicht isoliert ohne Austausch mit anderen effektiv lernen. Daher ist auch bei dieser Methode die Kommunikation und Kooperation mit anderen unverzichtbar. In diesem Zusammenhang stellt sich zudem die Frage, ob traditionelle Weiterbildungsmaßnahmen oder E-Learning sinnvoller sind, denn die Effektivität und Effizienz des E-Learning werden in Frage gestellt und der Lerntransfer sowie die Selbstkontrolle sind schwer überprüfbar. Dagegen steht jedoch der Vorteil geringerer Kosten, da ein Trainer oder besondere Schulungsräume nicht notwendig sind.

Computergestützte Lernprogramme, auch Computer Based Trainings (CBT) genannt, geben kaum die Möglichkeit, Fragestellungen flexibel zu beantworten. Es handelt sich hierbei um starre Programme, die ein Hin-und-Her-Springen oft nicht ermöglichen. Eine gute Alternative ist das Distance-Learning. Hier bietet sich ein Weg, den Betrieben und Bildungsträgern einen externen Markt zu erschließen. Dabei werden die entsprechenden Bildungsleistungen von den jeweiligen internen oder externen Anbietern auf einem zentralen Server angeboten und somit die Lernprogramme auf Abruf bereitgestellt. Zusätzlich wird aktive Unterstützung durch Dozenten geboten, die mit dem Programm verbunden sind und so Fragen direkt oder zumindest zeitnah beantworten können. In diese Fernlernprogramme sind oft auch Online-Datenbanken und Diskussionsforen integriert. Das Lernen mit dieser Methode ermöglicht eine hohe Praxisnähe und die unmittelbare Umsetzbarkeit, da ein zusätzlicher Lerntransfer nicht notwendig ist. Weitere Vorteile bestehen in der Möglichkeit der Selbststeuerung des Lernweges, in der direkten Einsetzbarkeit des Programms am Arbeitsplatz und darin, dass einzelne Lernschritte übersprungen werden können. Zu beachten ist aber auch, dass die Kosten der Erstellung eines solchen Mediums deutlich höher sind, als die Entwicklungskosten herkömmlicher Seminare und diese Methode nicht für alle Weiterbildungsinhalte geeignet ist. Daher werden nach wie vor standardisierte Lerninhalte wie Office-Schulungen zumeist mit CBT abgedeckt. Eine Kostenreduktion wird bei Distance-Learning auf längere Sicht zu verzeichnen sein, denn der Betrieb vermeidet hierdurch Reisekosten und Freistellungskosten, da die Weiterbildung am Arbeitsplatz stattfindet. Zudem wird der Bildungsbedarf genau da gedeckt, wo und in den Moment, in dem er entsteht.

Gruppendynamische Methoden sind Methoden, um die soziale Wahrnehmung der Mitarbeiter zu verbessern. Dabei werden Gruppensitzungen mit 6 bis 12 Teilnehmern durchgeführt, bei denen vermittelt wird, wie sich das eigene Verhalten auf die Gruppe und das Verhalten der anderen Gruppenmitglieder auswirkt. Der Trainer hilft lediglich, die angestrebten Ziele zu erreichen, übernimmt aber nicht die Rolle eines Führers. Am Beginn der Sitzung werden zumeist Führungsrivalitäten und Auseinandersetzungen ausgetragen, wobei jeder Teilnehmer ein unmittelbares Feedback über die Auswirkungen seines Diskussionsbeitrages erhält. Die bekannteste Form der gruppendynamischen Methode ist das Sensitivitätstraining, welches jedoch an die Grenze der psychischen Belastbarkeit stößt. Um dies auszugleichen sollten die Rolle des Trainers und der Praxisbezug mehr in den Fordergrund rücken und der Trainer Vorgaben machen.

Als Fernunterricht werden Bildungsmethoden bezeichnet, bei denen eine räumliche Trennung von Lehrendem und Lernendem vorliegt. Die Teilnehmer erhalten schriftliche Unterlagen, die sie selbstständig bearbeiten und Aufgaben, die sie nach Bearbeitung dem Lehrenden zusenden, der diese wiederum korrigiert. Das selbstgesteuerte Lernen geschieht durch Lesen von Fachzeitschriften und Fachbüchern, durch PC-Lernprogramme oder Videos. Diese Methode spielt in der betrieblichen Weiterbildung jedoch eine sehr untergeordnete Rolle.

Der größte Teil der betrieblichen Weiterbildung findet nach wie vor in Form von Seminaren und Informationsveranstaltungen in den betrieblichen Räumen oder aber in Räumen der Bildungsanbieter statt. Dies ist der einfachste Weg, da Seminare marktfähig und abgrenzbar sind. Diese Leistungen sind zumeist standardisiert, genau beschreibbar und damit auch leicht finanzierbar. Eine immer ausgeprägtere Globalisierung setzt neue Trends in der Weiterbildung. Seminare zu den Themen Kultur und Gesetze anderer Länder sowie zu Sprachkursen werden erforderlich und der allgemeine Wertewandel setzen neue Schwerpunkte in der Teamarbeit und im Führungsstil.

Trainingsmaßnahmen „off-the-job“ verursachen zum Teil erhebliche Kosten. Denen stehen aber häufig wesentlich höhere Folgekosten gegenüber, wenn die Maßnahmen nicht durchgeführt werden, da Qualitätsmängel, geringere Produktivität oder Arbeitsunfälle in diesem Fall vermieden werden.

1.1.3 Lehrmethoden „along-the-job“

Lehrmethoden „along-the-job“ ziehen sich über einen längeren Zeitraum, zumeist über Jahre hin und betreffen in erster Linie Führungskräfte. Die Maßnahmen werden sowohl am Arbeitsplatz, als auch außerhalb des Arbeitsplatzes durchgeführt und sind ein Mix aus zuvor genanten Lehrmethoden. Diese werden in der Laufbahnplanung und der Besetzungsplanung festgelegt, wobei der Ausgangspunkt der entsprechende Arbeitsplatz ist, der anhand der Stellenbeschreibung (Anhang 2) definiert ist, die alle wichtigen Merkmale der Stelle enthält. Bei der Laufbahnplanung entwickeln Mitarbeiter und Vorgesetzte in einem Fördergespräch (Anhang 3), zumeist in Verbindung mit einem Beurteilungsgespräch, gemeinsam einen Plan für die zukünftige Positionierung des Mitarbeiters im Unternehmen. Dabei werden die notwendigen Fertigkeiten und Fähigkeiten festgelegt, die der Mitarbeiter für diese Laufbahn erwerben muss. Entwicklungsmöglichkeiten sowie berufliche Pläne, Ziele und Wünsche des Mitarbeiters werden mit diesem erörtert und schriftlich in einem Zielvereinbarungsbogen festgehalten (Anhang 4). Die Planung bezieht sich auf einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren, da der Zeitraum lang genug sein sollte, um Maßnahmen in diesem Zeitraum abschließen und beurteilen zu können, aber nicht zu lange, da sich im Laufe der Zeit das Unternehmen oder auch die persönlichen Gegebenheiten des Mitarbeiters ändern können.

Es wird zwischen potenzialorientierter und positionsorientierter Laufbahnplanung unterschieden. Bei der potenzialorientierten Laufbahnplanung wird die berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters in Abhängigkeit von seinen Vorstellungen und Wünschen sowie den Interessen des Unternehmens in einer begrenzten Zeit geplant. Sie hat den Vorteil einer hohen Transparenz der Potentialreserven und ermöglicht bei unvorhergesehenen Bedarfssituationen einen relativ kurzfristigen Zugriff auf entsprechend qualifizierte Mitarbeiter. Die positionsorientierten Laufbahnpläne beziehen sich auf die Entwicklung von Fach- und Führungskräften, die eine bestimmte, zuvor definierte Position einnehmen sollen. Dies ist langfristig notwendig, da die Beschaffung und Einarbeitung von Führungskräften sehr zeitaufwendig ist. Dadurch wird vermieden, dass besonders qualifizierte Stellen zu lange unbesetzt bleiben bzw. mit unzureichend qualifizierten Mitarbeitern besetzt werden.

Die Besetzungsplanung erfolgt nach einer direkten Stellenvorgabe. Sie unterteilt sich in Nachfolge- und Stellenbesetzungsplanung. Bei der Nachfolgeplanung (Anhang 5) wird infolge eines Austrittes oder einer Versetzung eine Stelle frei, die nach bestimmten Kriterien neu zu besetzen ist. Die Grundlage dafür ist die Stellenbeschreibung und die Personalbeurteilung der Mitarbeiter, auf deren Grundlage die Neubesetzung der Stelle erfolgt. Bei der Stellenbesetzungsplanung wird entweder ein Gesamtplan, der alle Stellen und deren Inhaber umfasst oder eine Leitungsstellenplan erstellt, der ausschließlich die Führungspositionen umfasst.

Infolge dieser Planungen werden Fördermaßnahmen, wie Job-enlargement, Job-enrichment, Coaching oder Mentoring festgelegt. Beim Coaching übernimmt hier ein außenstehender Berater die Betreuung von Führungskräften, Gruppen oder Teams. Gemeinsam wird an der Persönlichkeit der Mitarbeiter unter Verwendung psychologischer Methoden gearbeitet und in Gesprächen werden Sachfragen, Verhaltensweisen, Einstellungen, Ziele und Strategien sowie Konflikte und Wiederstände geklärt. Dabei wird die Führungskraft für besondere Aufgaben qualifiziert und entwickelt dabei ihre Fähigkeiten zur Konfliktbewältigung und im Zeitmanagement. Das Job-enlargement ist eine Aufgabenerweiterung, bei der qualitativ gleichwertige Aufgaben hinzukommen. Dies kann zur höheren Arbeitszufriedenheit und Arbeitsproduktivität führen. Das Job-enrichment dagegen stellt eine Aufgabenbereicherung dar, bei der qualitativ höherwertige Aufgaben hinzukommen und damit höhere Anforderungen an den Mitarbeiter gestellt werden. Hierdurch kann er zusätzlich Planungskompetenz, Kontrollkompetenz und Verantwortungsbewusstsein erlangen.

Führungskräfte wechseln im Laufe der Karriere ihren Arbeitgeber und arbeiten länger als andere (bis zum 70./80. Lebensjahr), das d.h. sie müssen mehr und länger lernen als andere (mindestens alle 3 Jahre). Daher ist besonders für diese ein Lernen „along-the-job“ wichtig, welches sich aus einem Mix aus virtuellen Seminaren, Lernplattformen und Trainings gestaltet. Zudem werden Kommunikations- und Kooperationstechnologien wie E-Mail, Chat oder Foren eingesetzt, wobei Kultur- und Sprachbarrieren, Probleme mit der Technik und Beschränkungen durch den Betriebsrat beachtet werden müssen.

Trainee-Programme sind Einstiegsmöglichkeiten für den Führungskräftenachwuchs. Es handelt sich dabei um spezielle Einarbeitungsprogramme über einen begrenzen Zeitraum (zwischen 6 und 24 Monate), in denen Absolventen von Hochschulen systematisch mit dem Unternehmen und zukünftigen Aufgaben vertaut gemacht werden, wobei sie verschiede Abteilungen und die jeweiligen Mitarbeiter kennen lernen. Parallel dazu finden zumeist Seminare statt, in denen sie ihr theoretisches Wissen erweitern. Soweit wie möglich soll der Trainee in die Arbeitsprozesse mit einbezogen werden und Aufgaben unter Anleitung eines Vorgesetzten bewältigen. Maßnahmen „on-the-job“ sind dabei die Übernahme von Aufgaben und Projekten, das Durchlaufen mehrerer Unternehmensbereiche sowie der Austausch mit Vorgesetzten und Mitarbeitern. Daneben werden auch Maßnahmen „off-the-job“, wie Seminare und Projektarbeiten mit anschließender Präsentation der Ergebnisse, angewendet. Zum Ende des Traineeprogrammes entscheiden die Betreuer, ob der Trainee für die entsprechenden Aufgaben übernommen wird. Zumeist ist für die übernommenen Trainees der weitere Aufstieg im Unternehmen vorgesehen.

1.2 Probleme betrieblicher Bildung

Unternehmen, vor allem kleinere, sind oft kaum in der Lage, ihre Mitarbeiter für die Weiterbildung freizustellen. Der Grund liegt sowohl im Zeitmangel, als auch in der Tatsache, dass die Aufgaben oft nicht übertragbar sind. Eine mögliche Lösung sind in diesem Fall arbeitsplatznahe Lernformen.

Auch in mittleren und großen Betrieben gestaltet es sich durch Arbeitszeitverkürzungen und durch den Personalabbau zunehmend schwierig, die Weiterbildung innerhalb der Arbeitszeit zu organisieren. Hier können Modelle des Freizeitausgleiches bei einer Weiterbildung außerhalb der Arbeitszeit hilfreich sein, was in der Zukunft immer mehr ein wichtiges Thema der Bildungsorganisation sein wird. Es darf nicht vergessen werden, dass vor allem im Handwerk schon früher Weiterbildungen, wie z.B. Meisterkurse, in der Freizeit stattfanden.

Man muss jedoch auch unterscheiden, wem die Maßnahme nützt. Ist diese für den Betrieb wichtig, sollte sie in der Arbeitszeit stattfinden bzw. sollte es einen entsprechenden Freizeitausgleich geben. Handelt es sich jedoch um eine Aufstiegsfortbildung, ist es dem Mitarbeiter durchaus zuzumuten, diese in seiner Freizeit durchzuführen und ggfs. auch einen Teil der Kosten selbst zu tragen. Dies bedarf jedoch der Zustimmung des Betriebsrates und wird je nach Betrieb unterschiedlich gehandhabt.

Durch starken Kostendruck in den Unternehmen nimmt der Umfang an Weiterbildung derzeit insgesamt ab. Zum Kostendruck kommt jedoch auch in einigen Unternehmen eine weiterbildungsfeindliche Unternehmenskultur. So zeigen z.B. Aussagen, wie „Machen Sie sich ein paar schöne Tage!“ oder „Schönen Urlaub!“ wenn ein Mitarbeiter zu einer Bildungsmaßnahme geht, wie gering der Wert der Weiterbildung von dem Vorgesetzten eingeschätzt wird. Hier muss die Bildungsabteilung stärker in die Unternehmensöffentlichkeit gehen, um den Wert ihrer Arbeit aufzuzeigen. Wenn die Personalentwicklung ausschließlich an den Unternehmenszielen orientiert ist und an den Wünschen der Mitarbeiter vorbeigeht, sind die Mitarbeiter nicht oder nur wiederwillig zu den entsprechenden Maßnahmen bereit und diese führen dann nicht zum gewünschten Lernerfolg. Zudem besteht auch die Gefahr, dass Mitarbeiter nach erfolgreicher Weiterbildung das Unternehmen verlassen und mit ihnen auch die entsprechende Bildungsinvestition verloren geht.

1.3 Gesetzliche Richtlinien

Die folgenden Richtlinien sind eine Auswahl der wichtigsten Gesetze zur Regelung der betrieblichen Bildung aus dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) und dem Berufsbildungsgesetz (BBiG). Aus ihnen wird ersichtlich, inwieweit der Betriebsrat an der Aufstellung, Planung und Durchführung der Personalentwicklung zu beteiligen bzw. darüber zu informieren ist. In verschiedenen Bundesländern (z.B. Nordrhein-Westfalen) gibt es zudem einen gesetzlich geregelten Anspruch auf Bildungsurlaub in der privaten Wirtschaft sowie im öffentlichen Dienst. Dieser Anspruch umfasst in der Regel fünf (z.B. Niedersachsen) bis 10 Tage (z.B. Hamburg) im Kalenderjahr. Mitarbeiter bis zum 25. Lebensjahr haben in Berlin Anspruch auf 10 Tage Bildungsurlaub im Kalenderjahr.

Gemäß §81 Abs. 3 BetrVG muss der Arbeitgeber die beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten der betroffenen Mitarbeiter im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten anpassen, sobald sich technische Begebenheiten oder der Arbeitsplatz selbst verändert (z.B. neue Anlagen, neue Verfahren). Nach §82 BetrVG hat der Mitarbeiter Anspruch auf Erörterung seiner Beurteilungen und Leistungen sowie der Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung. Dies kann im Rahmen von Fördergesprächen oder Mitarbeitergesprächen erfolgen. Nach §90 BetrVG muss der Betriebsrat über die Ermittlung des Bildungsbedarfs aufgrund veränderter Anforderungen informiert und nach §92 BetrVG an der Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs und an der Planung der Maßnahmen beteiligt werden.

Gemäß §96 - §98 BetrVG hat der Betriebsrat bezüglich der Personalentwicklung Mitwirkungsrechte, die jedoch nicht für leitende Angestellte gelten. So regelt §96 BetrVG eine gemeinsame Verantwortung zwischen Arbeitgeber und Betriebrat hinsichtlich der Berufsbildung und legt zudem fest, dass die Belange älterer Arbeitnehmer zu berücksichtigen sind. Dem Betriebrat wird ein Beratungs- und Vorschlagsrecht zur Berufsbildung eingeräumt. Nach §97 BetrVG hat der Betriebsrat Mitwirkungsrechte bei der Einrichtung und bei der Ausstattung der betrieblichen Bildungseinrichtungen sowie bei der Einführung der Bildungsmaßnahmen (hinsichtlich Inhalte, Umfang oder Termine). §98 BetrVG regelt die Mitbestimmung bei der Durchführung der Bildungsmaßnahmen und bei der Auswahl von Entwicklungsadressaten. Werden bei Betriebsänderungen Fort- und Umschulungen notwendig, ist auch hier der Betriebsrat nach §§ 111-112 BetrVG an der Ermittlung des entsprechenden Bedarfs zu beteiligen.

Die Berufsbildung ist ausführlich im Berufsbildungsgesetz geregelt, wobei §3 - §45 BBiG die Berufsausbildung und §46 - §47 BBiG die Fortbildung und Umschulung regelt. In den darauffolgenden Abschnitten wird die Berufsbildung einzelner Berufszweige geregelt.

1.4 Controlling

1.4.1 Terminologische Grundlagen des Controllings

Controlling versteht sich als Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von strategischen und operativen Planungsobjekten. Dabei findet ein ständiger Soll-/Ist- Vergleich der Zielerreichung, vor allem der geplanten und tatsächlich entstandenen Kosten statt und es entsteht dadurch zugleich eine Zielvorgabe für neue Entscheidungen. Mit Hilfe des Controllings soll die Lenkung bzw. die Zukunftsplanung des Unternehmens optimiert werden. Der Begriff „Controlling“ wird häufig gleichgesetzt mit „Kontrolle“. Dazu muss man jedoch sagen, dass sich „Kontrolle“ auf die Vergangenheit bezieht, d.h. etwas bereits Durchgeführtes wird nachträglich überprüft. Controlling versteht sich jedoch als Instrument, mit dem die Gegenwart und Zukunft von Projekten oder Bereichen geplant, gesteuert und analysiert wird. Der Bereich Kontrolle ist nur ein Teilbereich des Controllings. Es bezieht sich auf Qualität, Quantität, Kosten und Zeitaufwand gleichermaßen und integriert Bestandteile des Controllings wie Buchführung, Projektplanung und Schwachstellenanalyse.

„Der Controller sorgt durch Methodik und Anwendungstechnik nachhaltig dafür, dass die Unternehmung das Gewinnziel erreicht (Verlust verhindert, Kosten gedeckt werden). Wesentlicher Bestandteil des Instrumentenkastens eines Controllers ist daher das Rechnungswesen mit entsprechenden Informationen über Umsätze, Deckungsbeiträge, Kosten, Investitionen sowie Mittelherkunft und Mittelverwendung bei der Planung und Steuerung der Finanzen. Controlling bedeutet Steuern oder Regeln, d.h. Führen zum praktischen Erreichen vereinbarter Ziele. Der Controller sorgt dafür, dass jeder sich selber kontrollieren kann im Rahmen der erarbeiteten Ziele und Pläne. Controllerarbeit ist ökonomische Begleitung- Rolle des Sparringpartners- für das Management bei Zielfindung und Zielerreichung.“ (Controller-Verein e.V.)

Controlling muss verständlich und flexibel für jeden einzelnen Bereich individuell angelegt sein. Wichtig ist eine klare Zielformulierung und ein ständiger Abgleich der Zielerreichung, um eine Abweichung vom richtigen Weg frühzeitig zu erkennen und gegensteuern zu können. Dabei wird unterschieden in ergebnis- und finanzwirtschaftliche Ziele, wie Betriebsergebnis, Return on Investment (RoI), Eigenkapitalquote, sowie Marktziele und Imageziele. Unternehmensziele müssen so auf den Einzelnen heruntergebrochen werden, dass jede Stelle eine kleine Controllingeinheit bildet, die sich selbst kontrolliert. Die Verantwortung des Controllings kann zentral (beim Vorgesetzten) oder dezentral (in einer Abteilung) liegen, wobei der Controller Entwickler, Kontrolleur, Berater und Manager zugleich ist.

1.4.2 Controllinginstrumente

Das Instrumentarium des Controllings ist sehr umfangreich und wird den jeweiligen Aufgaben angepasst. Die wohl am häufigsten eingesetzten Instrumente sind Fragebogen (u.a. zur Teilnehmerbefragung, Qualitätsbewertung oder statistischen Analyse eingesetzt), Ist-Analysen mit anschließendem Soll-/ Ist-Vergleich und Feedbackgespräche, die mit Mitarbeitern, Vorgesetzten oder Trainern durchgeführt werden.

Für Analysen wird häufig das Benchmarking eingesetzt und für Projektplanungen sind Netzplantechniken und Nutzwertanalysen die gängigsten Instrumente. In der Funktionsbereichsplanung werden häufig Instrumente, wie Kalkulationen und Kostenstellenrechnungen verwendet und in der Programmplanung kommen Instrument wie Portfolioanalysen und Break-Even-Analysen sowie Deckungsbeitragsrechnungen zum Tragen. ⁶

Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Investitionsrechnungen kommen in verschiedenen Bereichen der Planung, wie Projektplanungen, Funktionsbereichplanung und Programmplanung zum Einsatz.

Die jeweiligen Instrumente werden nicht nur im Rechnungswesen und Finanzwesen angewendet, sondern können auch für das Personalwesen modifiziert werden. Dabei bilden Personalstatistik und Personalkostenerfassung die Grundlage von Kennzahlen, wobei drei Typen von Kennzahlen unterschieden werden. Bei den Gliederungs- oder Strukturkennzahlen wird ein Teil ins Verhältnis zum Ganzen gesetzt (z.B. Anteil Office-Seminare an der Gesamtheit der Seminare). Die Beziehungs- oder Verhältniskennzahlen setzen begrifflich verschieden aber einander zugeordnete Größen ins Verhältnis (z.B. Anteil der Facharbeiter an Office-Seminaren), während die Messzahlen begrifflich gleichartige, aber zeitlich unterschiedliche Größen ins Verhältnis setzen (z.B. Anzahl Seminare im Vergleich zu einem Basisjahr). Die Daten sind stets aus der Vergangenheit und zumeist stichtagsbezogen, wodurch die Aussagefähigkeit der Kennzahlen begrenzt ist.

1.4.3 Controlling mittels Kennzahlen

Die wichtigsten allgemeinen Kennzahlen des Controllings sind Effektivität (Was bringt es?), Effizienz (Wie günstig ist es?) und die Kosten (Was kostet es?). Diese sind in allen Bereichen anwendbar. Beim Effektivitätscontrolling sind den Kosten die entsprechenden Erträge, also der Beitrag zum Unternehmenserfolg gegenüberzustellen, um damit Maßnahmen bzw. einzelne Prozesse durch die Ermittlung ihres Beitrages zum Unternehmenserfolg ökonomisch zu rechtfertigen. Der Erfolg ist jedoch nur schwer messbar. Es erfolgen Output-Analysen, wie Kosten-Nutzen-Analyse oder Nutzwert-Analyse. Hierbei wird Bildungsarbeit als Investition gesehen und als Kriterium die Rentabilität der Bildungsinvestition verwendet.

-Effektivitätscontrolling: Zielerreichung Zielvorgabe

Beim Effizienzcontrolling wird der Output von Maßnahmen ins Verhältnis zu den eingesetzten Mitteln gesetzt, um die Optimierung des Ressourceneinsatzes für Aktivitäten und Prozesse zu überwachen und das Rationalisierungspotential zu analysieren. Diese Wirtschaftlichkeitsanalyse dient zusätzlich der Evaluierung der quantitativen Outputs in der Gegenüberstellung der Kosten. Die Bildungsarbeit ist in diesem Fall als Servicefunktion zu sehen, dessen Kriterium der Messung die Minimierung des Ressourceneinsatzes ist.

-Effizienzcontrolling: Output Input

Das Kostencontrolling ermöglicht die periodengerechte Planung und Kontrolle von Prozessen, die systematisch Ermittlung und Analyse von Opportunitätskosten sowie die Information über die Entwicklung und Struktur der Kosten (z.B. Bildungskosten). Die Bildungsarbeit ist hier ein reiner Kostenfaktor, der anhand der Einhaltung des Budgets beurteilt wird. Die Teilbereiche sind Budgetierung, Kostenrechnung und Prozesskostenrechnung. Grundlage für die Erfassung der Kosten sind vor allem das betriebswirtschaftliche Rechnungswesen und die Personalstatistik.

-Kostencontrolling: Effektive Kosten Minimale Kosten

Der Schwerpunkt des Bildungscontrollings liegt auf dem Erfolgs- bzw. Effektivitätscontrolling, wobei auch die anderen beiden Bereiche integriert werden müssen, um ein ganzheitliches Bildungscontrolling durchzuführen.

2. Bildungscontrolling

2.1 Bedeutung des Bildungscontrollings

Bildungscontrolling ist ein Instrument zur Optimierung der Planung, Steuerung und Durchführung der betrieblichen Weiterbildung und vereinigt pädagogische und ökonomische Aspekte. Es ist an den einzelnen Phasen des gesamten Bildungsprozesses ausgerichtet und reicht von der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs über die Zielbestimmung der Weiterbildung, die Konzeption, Planung und Durchführung von Bildungsmaßnahmen bis hin zur Erfolgskontrolle und Sicherung des Transfers ins Arbeitsfeld. Es dient der Erreichung einer effizienteren und effektiveren betrieblichen Bildung unter Einbeziehung von Controllinginstrumenten. Jede Bildungsausgabe muss hinsichtlich Notwendigkeit, Kosten und Zeitpunkt, gerechtfertigt werden. Erst dann beginnt die Arbeit des Controllings mit der kontinuierlichen Überprüfung der Maßnahmen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit und führt anschließend zur Überprüfung der gewählten Instrumente und zur Erfolgskontrolle. Hierfür ist eine gut ausgebaute Kommunikation zwischen Bildungswesen, Fachbereiche und Mitarbeiter wichtig.

Zurzeit wird ein geringer Professionalisierungsgrad der betrieblichen Weiterbildung festgestellt, da die Bedarfsbestimmung sehr aufwendig ist. Um nachzuweisen, dass die Bildungsprozesse zum Erfolg des Unternehmens beitragen, ist die Einführung eines Bildungscontrollings unumgänglich. Es unterstützt die Ausarbeitung und Umsetzung betrieblicher Bildungsmaßnahmen durch die Verwendung von Instrumenten des Controllings, wie Bedarfsanalysen und Kostenerfassung. Die Maßnahmen werden hinsichtlich Bildungsanspruch, Wirtschaftlichkeit und Effizienz untersucht, um auf dieser Grundlage weitere Maßnahmen zu planen.

Noch immer erhält Bildungscontrolling im Unternehmen erst dann Aufmerksamkeit, wenn der Druck der Bildungskosten erheblich steigt. Der Ruf vor allem nach Kostenüberprüfung und einer Kosten-Nutzen-Analyse wird dann schnell laut. Der Schwerpunkt des Bildungscontrollings liegt in der Mehrzahl der Unternehmen immer noch auf dem Kostencontrolling und nach wie vor wird die Sinnhaltigkeit der Bildungsarbeit für die Erreichung der Unternehmensziele unterschätzt. Die Evaluation im Anschluss an Seminare wird häufig nur pro forma anhand von Fragebögen durchgeführt und viele Veranstaltungen sind überbucht, um Kosten für eine zweite Veranstaltung zum Thema zu sparen, was sich jedoch als wenig effektiv erweist. Ein dominierendes Kostendenken führt häufig dazu, dass Führungskräfte Mitarbeiter nicht zur Weiterbildung schicken, wenn die eigene Abteilung mit den Kosten belastet wird. Um diese und andere Fehler zu vermeiden, sollte ein besonderes Augenmerk auf eine sorgfältige Planung und Organisation von Bildungsmaßnahmen liegen.

[...]

¹ Vgl. Borchert, Margret Dr.; Alwart, Susanne , 2003, S.32-35

² Vgl. Händschke, Eva In: Personalwirtschaft- Magazin für Human Ressources, 2/2003, S.56-58

³ Vgl. Bracht, Rainer; Kalmbach, Angelika, 1995, S. 26-30

⁴ Vgl. Krekel, Elisabeth; Seusing, Beate, 1999, S. 35-53

⁵ Vgl. Becker; Manfred Prof. Dr., 2003, S. 30-35

⁶ Vgl. Bruch, Heike (Hrsg.), Steinle, Claus, 2003, Seite 30