Entwicklung eines Evaluationsmodells zur Erfolgsmessung von Corporate Events
©2004
Diplomarbeit
121 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Corporate Events sind Veranstaltungen für die unternehmensinterne Zielgruppe und geeignet, die Motivation, Identifikation und das Commitment der Mitarbeiter eines Unternehmens zu verbessern. Solche Events sind jedoch auch sehr kostenträchtig. Es ist deshalb notwendig, die oben genannten Verbesserungen bewerten zu können, um so Effektivität und Effizienz des Events nachzuweisen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess für Corporate Events einzuleiten. Gerade in der heutigen Zeit, wo Globalisierung, Fusionen und Rationalisierung die Mitarbeiter verunsichern, sind Corporate Events zur Gegensteuerung einzusetzen. Fehlen geeignete Evaluationsmodelle, dann fallen Corporate Events dennoch dem Rotstift der Unternehmen zum Opfer, wie die rückläufigen Umsätze der Eventagenturen in den letzten Jahren belegen.
Verfahren zur Erfolgsmessung von Corporate Events fehlen allerdings gänzlich, weshalb die vorliegende Arbeit hier einen ersten Ansatz liefern soll. Es wurde ein Evaluationsmodell zur Erfolgsmessung von Mitarbeiterveranstaltungen entwickelt, welches auf theoretischen Erkenntnissen sowie Ergebnissen aus Experteninterviews und schriftlichen Befragungen aufbaut.
Das erarbeitete Modell umfasst alle als relevant eingestuften Komponenten einer Erfolgsmessung von Corporate Events: Die Messung der im Rahmen der Wirkungsanalyse identifizierten Event-Wirkungen, welche sich differenzieren lassen in momentane Wirkungen, dauerhafte Teil- und Gesamtwirkungen, sowie die Erfassung der Wirkungsdeterminanten, die anschließende Effektivitäts- und Effizienzkontrolle und die zur Diagnose von Schwachstellen dienende Prämissen- und Ablaufkontrolle. Unter der jeweiligen Komponente sind im Modell die zu messenden bzw. zu kontrollierenden Größen und die dafür zu verwendenden Instrumente formuliert und geeignete Zeitpunkte für Messung und Kontrolle angegeben.
Eine kritische Bewertung des Modells hat gezeigt, dass das Modell die generellen Anforderungen an ein Evaluationsverfahren, wie Objektivität, Validität, Operationalisierbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Relevanz zum Großteil erfüllt. Da es kein allgemeingültiges starres Schema zu Erfolgsmessung von Corporate Events geben kann, wurden zwei Varianten zur Generalisierung des Modells vorgestellt: Die Anpassung des bestehenden Modells an das jeweils zu evaluierende Event oder die Ausarbeitung des Modells zu einem kategorisierten Evaluationstool.
Problemstellung:
Die Party ist zu Ende […]
Corporate Events sind Veranstaltungen für die unternehmensinterne Zielgruppe und geeignet, die Motivation, Identifikation und das Commitment der Mitarbeiter eines Unternehmens zu verbessern. Solche Events sind jedoch auch sehr kostenträchtig. Es ist deshalb notwendig, die oben genannten Verbesserungen bewerten zu können, um so Effektivität und Effizienz des Events nachzuweisen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess für Corporate Events einzuleiten. Gerade in der heutigen Zeit, wo Globalisierung, Fusionen und Rationalisierung die Mitarbeiter verunsichern, sind Corporate Events zur Gegensteuerung einzusetzen. Fehlen geeignete Evaluationsmodelle, dann fallen Corporate Events dennoch dem Rotstift der Unternehmen zum Opfer, wie die rückläufigen Umsätze der Eventagenturen in den letzten Jahren belegen.
Verfahren zur Erfolgsmessung von Corporate Events fehlen allerdings gänzlich, weshalb die vorliegende Arbeit hier einen ersten Ansatz liefern soll. Es wurde ein Evaluationsmodell zur Erfolgsmessung von Mitarbeiterveranstaltungen entwickelt, welches auf theoretischen Erkenntnissen sowie Ergebnissen aus Experteninterviews und schriftlichen Befragungen aufbaut.
Das erarbeitete Modell umfasst alle als relevant eingestuften Komponenten einer Erfolgsmessung von Corporate Events: Die Messung der im Rahmen der Wirkungsanalyse identifizierten Event-Wirkungen, welche sich differenzieren lassen in momentane Wirkungen, dauerhafte Teil- und Gesamtwirkungen, sowie die Erfassung der Wirkungsdeterminanten, die anschließende Effektivitäts- und Effizienzkontrolle und die zur Diagnose von Schwachstellen dienende Prämissen- und Ablaufkontrolle. Unter der jeweiligen Komponente sind im Modell die zu messenden bzw. zu kontrollierenden Größen und die dafür zu verwendenden Instrumente formuliert und geeignete Zeitpunkte für Messung und Kontrolle angegeben.
Eine kritische Bewertung des Modells hat gezeigt, dass das Modell die generellen Anforderungen an ein Evaluationsverfahren, wie Objektivität, Validität, Operationalisierbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Relevanz zum Großteil erfüllt. Da es kein allgemeingültiges starres Schema zu Erfolgsmessung von Corporate Events geben kann, wurden zwei Varianten zur Generalisierung des Modells vorgestellt: Die Anpassung des bestehenden Modells an das jeweils zu evaluierende Event oder die Ausarbeitung des Modells zu einem kategorisierten Evaluationstool.
Problemstellung:
Die Party ist zu Ende […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Swana Bergmann
Entwicklung eines Evaluationsmodells zur Erfolgsmessung von Corporate Events
ISBN-10: 3-8324-9854-0
ISBN-13: 978-3-8324-9854-2
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Ludwig-Maximilian-Universität München, München, Deutschland, Diplomarbeit,
2004
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Printed in Germany
- 1 -
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis... 4
Anhangsverzeichnis... 5
Abkürzungsverzeichnis...
6
1
Einleitung...
7
1.1
Problemstellung... 7
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit... 8
2
Grundlagen... 11
2.1
Marketing-Events...
11
2.1.1 Begriffsabgrenzungen und Arbeitsdefinition...
11
2.1.2 Konstitutive Merkmale von Marketing-Events...
13
2.1.3 Erscheinungsformen von Marketing-Events und
deren Typologisierung...
15
2.1.4 Arbeitsphasen und Inszenierungsebenen von
Marketing-Events...
18
2.1.5 Ziele und Wirkungen von Marketing-Events...
20
2.1.6 Zielgruppen von Marketing-Events...
22
2.1.7 Gründe für den Einsatz von Marketing-Events...
23
2.2
Erfolgsmessung...
24
2.2.1 Begriffsabgrenzungen und Arbeitsdefinition...
24
2.2.2 Komponenten der Erfolgsmessung...
25
2.2.3 Bedeutung und Notwendigkeit der Erfolgsmessung...
26
2.2.4 Probleme der Erfolgsmessung...
27
2.2.5 Anforderungen an Verfahren zur Erfolgsmessung...
29
3
Theoretische Analyse der Erfolgsmessung von Corporate Events...
29
3.1
Konstruktion eines theoretischen Bezugsrahmens... 30
3.2
Analyse der Wirkungsweise von Corporate Events...
31
3.2.1 Das S-O-R-Modell als Ausgangspunkt der
Wirkungsanalyse... 31
- 2 -
3.2.2 Wirkungsdeterminanten von Corporate Events...
33
3.2.2.1 Senderbezogene Einflussfaktoren...
33
3.2.2.2 Situationsbezogene Einflussfaktoren... 34
3.2.2.2.1 Stimmung... 34
3.2.2.2.2 Kontext des Events...
35
3.2.3 Wirkungskategorien...
36
3.2.3.1 Momentane Gedächtniswirkungen... 36
3.2.3.1.1 Involvement...
37
3.2.3.1.2 Emotionen... 38
3.2.3.2 Momentane Verhaltenswirkungen...
39
3.2.3.2.1 Interaktion...
39
3.2.3.2.2 Dialog...
40
3.2.3.3 Dauerhafte Teilwirkungen... 40
3.2.3.3.1 Eventbezogene Kenntnisse...
41
3.2.3.3.2 Einstellung zum Event...
41
3.2.3.3.3 Event-Marken-Fit als
intervenierende Variable...
42
3.2.3.4 Dauerhafte Gesamtwirkungen... 43
3.2.3.4.1 Unternehmensbezogene Kenntnisse
.
43
3.2.3.4.2 Einstellungen zum Unternehmen... 44
3.2.3.4.2.1 Motivation...
45
3.2.3.4.2.2 Identifikation...
46
3.2.3.4.2.3 Commitment...
47
3.2.3.4.2.4 Mitarbeiterzufriedenheit.
48
3.2.3.5 Finale Verhaltenswirkungen...
48
3.3
Ergebniskontrolle von Corporate Events...
49
3.3.1 Effektivitätskontrolle...
49
3.3.2 Effizienzkontrolle...
50
3.4
Diagnosemessung von Corporate Events...
52
3.4.1 Prämissenkontrolle...
53
3.4.2 Ablaufkontrolle... 54
- 3 -
4
Empirische Analyse der Erfolgsmessung von Corporate Events...
56
4.1
Experteninterviews mit Agenturen...
57
4.1.1 Untersuchungsdesign
4.1.2 Ziele der Untersuchung...
57
4.1.3 Darstellung der wichtigsten Ergebnisse... 57
4.2
Schriftliche Befragung von Event veranstaltenden
Unternehmen...
59
4.2.1 Untersuchungsdesign...
59
4.2.2 Ziele der Untersuchung...
59
4.2.3 Darstellung der wichtigsten Ergebnisse... 60
4.3
Zusammenfassung und Implikationen für das
Evaluationsmodell...
61
5
Das Evaluationsmodells zur Erfolgsmessung von Corporate Events...
62
5.1
Formulierung des Modells ...
62
5.2
Bewertung des Modells...
65
6
Zusammenfassung und Ausblick...
68
Anhang...
71
Literaturverzeichnis...
108
Zusammenfassung der Arbeit...
.
115
- 4 -
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Zweidimensionale Typologie der Eventformen...
17
Abb. 2: Arbeitsphasen und Inszenierungsebenen von Marketing-Events...
18
Abb. 3: Katalog psychologischer Kommunikationsziele eines Marketing-
Events...
21
Abb. 4: Zielgruppen von Marketing-Events...
22
Abb. 5: Komponenten der Erfolgsmessung von Marketing-Events...
25
Abb. 6: Theoretischer Bezugsrahmen...
31
Abb. 7: Ausschnitt aus dem theoretischen Bezugsrahmen:
Das S-O-R-Modell als Ausgangspunkt der Wirkungsanalyse...
32
Abb. 8: Soll- und Ist-Komponente der Effektivitätskontrolle...
50
Abb. 9: Checkliste für die Durchführung einer Prämissenkontrolle... 54
Abb. 10: Checkliste für die Durchführung einer Ablaufkontrolle... 56
Abb. 11: Evaluationsmodell zur Erfolgsmessung von Corporate Events...
63
- 5 -
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Ergänzende Abbildungen ... 70
Anhang 2: Experteninterviews bei Eventagenturen... 81
2a: Auswertung der Ergebnisse... 81
2b: Interviewleitfaden... 88
2c:
Verzeichnis der Interviewpartner... 89
2d: Interviewprotokolle... 90
Anhang 3: Schriftliche Befragung von veranstaltenden Unternehmen...
91
3a:
Auswertung der schriftliche n Befragung...
91
3b:
Anschreiben...
103
3c:
Fragebogen...
104
Anhang 4: Zitierte Webseiten...
107
- 6 -
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Anm. d. Verf.
Anmerkung der Verfasserin
BDW
Deutscher Kommunikationsverband
BWL
Betriebswirtschaftslehre
engl.
englisch
FN
Fußnote
i.d.R.
in der Regel
i.S.
im Sinne
o.g.
oben genannte(n)
PR
Public Relation
r
Korrelationskoeffizient
sog.
so genannte
u.a.
unter anderem
vs.
versus
w&v
werben & verkaufen
ZFP
Zeitung für Forschung und Praxis
z.T.
zum Teil
- 7 -
1
Einleitung
1.1
Problemstellung
"Die Party ist zu Ende" lautet der Titel eines Artikels über Marketing-Events in
der w&v Ende des Jahres 2003.
1
Diese Aussage lässt Eventbegeisterte aufhor-
chen. Was ist passiert? Noch vor kurzer Zeit waren die Aussichten für die
Eventbranche durchweg positiv, wenn nicht sogar euphorisch. Empirische Stu-
dien zum Eventmarkt, Fachzeitschriften und literarische Veröffentlichungen pos-
tulierten bisher eine wachsende Beliebtheit
2
sowie einen zunehmenden Einsatz
dieses innovativen Instruments und damit verbunden steigende Budgets.
3
Doch
jetzt ist "die gute Stimmung bei den Event-Agenturen (...) dahin"
4
, heißt es in
der w&v weiter. Die Eventbranche hat bereits massive Einschnitte hinnehmen
müssen, die Pitsch-Runden der Agenturen werden immer größer, die Umset-
zung geplanter Veranstaltungen immer unsicherer. Die auftraggebenden Unter-
nehmen drücken massiv beim Preis und viele Agenturen arbeiten bereits unter-
halb der Deckungsgrenze. Klar, dass angesichts dieser Situation der Enthusias-
mus bei den "Eventlern" nachgelassen hat. Doch woraus resultiert dieser Wan-
del? Der Artikel liefert die Antwort: "Die gute Stimmung (...) ist dahin - nicht zu-
letzt, weil eine übergreifende Erfolgsmessung fehlt"
5
. Was fehlt, ist der schlüssi-
ge Beweis für die Wirksamkeit von Events. Immer noch, dabei ist das Thema
nicht neu. Auf die Dringlichkeit einer Erfolgsmessung im Eventmarketing weisen
bereits seit 1996 verschiedene Agenturleiter und Autoren hin. Mit geringer Re-
sonanz jedoch, wie es heute scheint. Experten der Branche sind sich einig: Die
Bedeutung von Event-Evaluationen muss zunehmen, für die Branche ist es
überlebenswichtig, dass sie ihren Return on Investment nachweisen kann.
Ein Blick in die Praxis: In Deutschland werden durchschnittlich drei Prozent des
Eventbudgets für die Evaluation ausgegeben. Bei häufig investierten Eventbud-
gets von 50.000 Euro bleiben somit gerade einmal 1.500 Euro für die Erfolgs-
messung übrig.
6
Dabei handelt es sich um Beträge, mit denen schwerlich eine
systematische Evaluation durchzuführen ist. Hier drängt sich die Frage auf, ob
diese Zahlen vielleicht aus einem fehlenden fundierten Wissen der Verantwort-
lichen resultieren, wie Erfolgsmessungen denn durchzuführen seien? Dazu ein
Blick auf die Literatur: Der Umfang praxisorientierter Beiträge zum The ma Mar-
1
Vgl. Hammer/Scholz (Die Party ist zu Ende 2003), S. 48
2
Vgl. Nufer (Wirkung von Event -Marketing 2002), Geleitwort
3
Vgl. Zanger/Drenger (Erfolgskontrolle 1999), S. 32
4+5
Hammer/ Scholz (Die Party ist zu Ende 2003), S. 48
6
Vgl. Zanger (Interview 2003), S. 49
- 8 -
keting-Events ist in den vergangenen Jahren auf ein nahezu unüberschaubares
Maß angewachsen, während auf der anderen Seite kaum the oretisch fundierte
wissenschaftliche Fachliteratur existiert. Gerade zur Beantwortung der Frage
nach einer systematischen Erfolgsmessung eines Events liefert die Wissen-
schaft bisher nur fragmentarische Befunde. Bei der Literaturanalyse fällt außer-
dem folgende Diskrepanz auf: Events werden hier übereinstimmend als "Kom-
munikationsmittel innerhalb der Kommunikationsinstrumente Werbung, Ver-
kaufsförderung, Public Relation oder interner Kommunikation"
7
bezeichnet. Die
wissenschaftlichen Auseinandersetzungen zum Thema Wirkungs- und Erfolgs-
messung von Events sind jedoch beschränkt auf Veranstaltungen, die dem
Zwecke der Werbung, Verkaufsförderung oder PR dienen.
Gleichlaufend zu dieser Fokussierung auf externe Unternehmenskommunika-
tion wird von Eventfachleuten die wachsende Bedeutung von sog. Corporate
Events hervorgehoben
8
, hier verstanden als Events, die sich an die unterneh-
mensinterne Zielgruppe wenden und damit dem Instrument der internen Kom-
munikation zuzuordnen sind. Im Zeichen von Wettbewerb und Globalisierung
steigen die Anforderungen an die Mitarbeiter, im selben Atemzug droht der Ver-
lust vieler Arbeitsplätze. In diesem Spannungsfeld wächst die Bedeutung der
internen Kommunikation.
9
Corporate Events können zur Bewältigung dieses
permanenten Wandels beitragen und den Erfolgsfaktor Mitarbeiter in Zeiten der
Aufbruchstimmung begleiten und unterstützen.
Vor dem Hintergrund der besonderen Relevanz von Corporate Events in Zeiten
des permanenten Wandels sowie der derzeit angespannten Situation auf dem
deutschen Eventmarkt und der dargestellten wissenschaftlichen Defizite im Be-
reich der systematischen Event-Evaluation - hier im Besonderen bei den Corpo-
rate Events - drängen sich folgende Fragestellungen in den Vordergrund:
Wie ist der aktuelle Stand bei der Evaluation von Corporate Events? Welche
Möglichkeiten zur Erfolgsmessung bestehen rein theoretisch und wie können
diese sinnvoll in der Praxis genutzt werden?
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit hat zum primären Ziel, ein auf theoretischen Erkenntnis-
sen und empirischen Forschungsergebnissen aufbauendes Evaluationsmodell
7
Vgl. z.B. Nickel (Event - neues Zauberwort? 1998), S. 7 und Inden (Alles event?! 1993), S.29
8
Vgl. Nies (Vom Image zur Reputation 2003), S. 121
9
Vgl. Klöfer/Nies (Interne Kommunikation 2003), Vorwort
- 9 -
zur Erfolgsmessung von Corporate Events zu entwickeln. Zu diesem Zweck
erfolgt eine theoretische Analyse des Themas, welche sowohl eine auf verhal-
tenswissenschaftlichen Erkenntnissen aufbauende Wirkungsanalyse als auch
eine Untersuchung der marketingwissenschaftlichen Möglichkeiten zur Erfolgs-
kontrolle von Events zum Gegenstand hat. Diese Aufgabenstellung legt eine in-
terdiszipli näre Betrachtungsweise nahe, die über die Grenzen der klassischen
Betriebswirtschaftslehre hinausgeht. Damit verbunden ist das Bemühen, die
klassischen Funktionsabgrenzungen aufzugeben und sich auf Schnittstellenpro-
bleme - hier zwischen dem Marketing und der Psychologie - zu konzentrieren
und somit zu einer integrierten ganzheitlichen Sichtweise überzugehen.
Wie die theoretisch gewonnenen Erkenntnisse zur Erfolgsmessung sinnvoll in
der Praxis genutzt werden können und wie der aktuelle Stand der Evente valua-
tion in der Praxis ist, sind Fragestellungen, die mittels einer empirischen Erhe -
bung zum Thema Evaluation von Corporate Events auf Agentur - und Unterneh-
mensseite beantwortet werden sollen. Die Untersuchungsergebnisse tragen zu
einer praxisorientierten Gestaltung des Evaluationsmodells bei, indem sie Er-
wartungen und Bedürfnisse an eine Event-Evaluation durchleuchten.
Der Aufbau der Arbeit gestaltet sich wie folgt: Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit
befasst sich mit den notwendigen Grundlagen von Marketing-Events und deren
Erfolgsmessung. Unter dem Punkt "Marketing -Events" erfolgen zunächst eine
Abgrenzung des Begriffs und die Erarbeitung einer Arbeitsdefinition, ehe eine
Betrachtung konstitutiver Merkmale von Marketing-Events folgt. Danach werden
die Erscheinungsformen von Events dargestellt sowie deren Systematisierung
vorgenommen. Im nächsten Schritt werden Arbeitsphasen und Inszenierungs-
ebenen eines idealtypischen Marketing-Events vorgestellt sowie intendierte Zie-
le und Zielgruppen der verschiedenen Eventarten beschrieben. Abschließend
werden Gründe für den zunehmenden Einsatz von Marketing-Events erläutert.
Unter dem Punkt "Erfolgsmessung" werden nach der Ausarbeitung erforderli-
cher Begriffsdefinitionen die notwendigen Komponenten einer Erfolgsmessung
von Marketing-Events diskutiert, deren Notwendigkeit und Bedeutung im darauf
folgenden Punkt verdeutlicht werden. Der Grundlagenteil schließt mit einem
Blick auf die sich im Rahmen der Eventevaluation ergebenden Probleme und
auf generelle Anforderungen an ein Verfahren zur Erfolgsmessung.
Kapitel 3 beschäftigt sich detailliert mit der theoretischen Analyse der Erfolgs-
messung von Corporate Events. Zunächst wird ein theoretischer Bezugsrah-
- 10 -
men konstruiert, welcher zur Strukturierung der Analyse beitragen und dem Le-
ser als Orientierungshilfe dienen soll. Dieser Rahmen beinhaltet alle relevanten
Kompone nten und bildet so ein umfassendes System der Erfolgsmessung ab.
Anhand eines Ausschnittes aus dem Bezugsrahmen, dem aus der Verhaltens-
wissenschaft stammenden S-O-R-Modell
10
, folgt eine ausführliche Analyse der
Wirkungsweise eines Corporate Events. Um Events in ihrer Wirkung beschrei-
ben und erklären zu können, ist die Berücksichtigung einer Vielzahl psycholo gi-
scher Einflussfaktoren unumgänglich. Es werden demnach verschiedene Kon-
strukte identifiziert, die sich, dem S-O-R-Modell folgend, momentanen Reaktio-
nen, dauerhaften Gedächtnisreaktionen und finalen Verhaltensweisen zuordnen
lassen. Die genannten Wirkungskategorien werden wiederum von verschiede-
nen Wirkungsdeterminanten beeinflusst, welche sich ihrer Herkunft nach sen-
der- oder situationsbezogenen Einflussfaktoren zuordnen lassen. Die den Wir-
kungskategorien und -determinanten zugehörigen Variablen werden im Verlauf
der Wirkungsanalyse einzeln analysiert, auf ihre Eignung als Messgröße hin un-
tersucht und schließlich operationalisiert. Aufbauend auf die Wirkungsanalyse
erfolgt die Analyse der theoretischen Kontrollmöglichkeiten eines Corporate
Events, welche ebenfalls Gegenstand von Kapitel 3 sind. Diese gliedern sich in
die sog. Ergebniskontrolle, unter welcher die Effektivitäts- und Effizienzkontrolle
zu subsumieren ist und in die Diagnosemessung, welche die Prämissen- und
Ablaufkontrolle beinhaltet. Auf allen Kontrollebenen werden mögliche Vorge-
henswiesen und geeignete Kontrollkriterien diskutiert, welche Anwendung im zu
entwickelnden Evaluationsmodell finden.
In Kapitel 4 wird eine empirische Analyse des Untersuchungsgegenstandes "Er-
folgsmessung von Corporate Events" durchgeführt. Zunächst werden das De-
sign und die Ziele der Untersuchung vorgestellt. Die Erhebung setzt sich zu-
sammen aus acht Experteninterviews mit Vertretern verschiedener Agenturen
sowie einer schriftli chen Befragung von 30 Event veranstaltenden Unternehmen.
Im nächsten Punkt folgt die Darstellung der wichtigsten Untersuchungsergeb-
nisse in deskriptiver Form. Abschließend werden aus den Forschungsergebnis-
sen Implikationen für das zu entwickelnden Evaluationsmodells abgeleitet.
Die bisher gewonnenen Erkenntnisse münden schließlich in das Evaluations-
modell zur Erfolgsmessung von Corporate Events, welches in Punkt 5 formuliert
und anschließend bewertet wird.
10
Stimulus-Organismus-Response-Modell
- 11 -
Kapitel 6 schließt mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse
und einem Ausblick auf mögliche Entwicklungstendenzen im Bereich der Event-
Evaluation.
2
Grundlagen
2.1
Marketing-Events
2.1.1 Begriffsabgrenzung und Arbeitsdefinition
Da in der Literatur bisher weder eine allgemeingültige Definition noch eine klare
Differenzierung zwischen den Begriffen Event, Marketing-Event und Eventmar-
keting existiert, sollen im Folgenden ausgewählte Begriffsdefinitionen präsen-
tiert und kritisch gewürdigt werden um darauf aufbauend eine eigene Arbeits-
definition für Marketing-Events und Corporate Events zu entwickeln.
Eine der ersten Monographien, die bereits im Titel den Begriff "Event" trägt,
stammt von Inden. Die Frage "Alles Event?" beantwortet er mit folgendem De-
finitionsversuch: "Überall da, wo durch ein Unternehmen oder eine Institution
zum Zwecke der Werbung, Verkaufsförderung, PR oder der internen Kommuni-
kation eine Botschaft in Form eines direkt erlebbaren Ereignisses vermittelt wird,
findet ein Marketing-Event statt."
11
Er definiert also nicht "Eventmarketing", son-
dern gibt lediglich Auskunft darüber, in welchem Zusammenhang ein "Marke-
ting-Event" vorliegt.
12
Die in bisherigen Publikationen zu dieser Thematik bisher
am häufigsten zitierte Event-Definition stammt vom BDW: "Unter Events werden
inszenierte Ereignisse sowie deren Planung und Organisation im Rahmen der
Unternehmenskommunikation verstanden, die durch erlebnisorientierte firmen-
oder produktspezifische Veranstaltungen emotionale und physische Reize dar-
bieten und einen starken Aktivierungsprozess auslösen." Eine Definition zu
Eventmarketing wird dagegen nicht geliefert.
13
Zanger/Siste nich gehörten 1996
zu den ersten Auto ren, die sich mit dem Eventmarketing detailliert wissen-
schaftlich auseinander gesetzt haben. Sie definieren Marketing-Events ähnlich
dem BDW, unter Eventmarketing verstehen sie die ,,Planung, Ge staltung,
Durchführung und Kontrolle dieser Veranstaltungen im Rahmen der Kommuni-
kationspolitik des Unternehmens."
14
Sie differenzieren also erstmalig zwischen
dem "Event" als Kommunikationsmittel und dem "Eventmarketing" als eigen-
11
Inden (Alles Event? 1993), S.29
12
Einen sehr ähnlichen Definitionsversuch nimmt auch Nickel vor. Vgl. Nickel (Event - neues
Zauberwort? 1998), S. 7
13
BDW (Erhebung des BDW 1993), S.3
14
Zanger/Sistenich (Eventmarketing 1996), S.235
- 12 -
ständigem Kommunikationsinstrument.
15
Auch Bruhn betont die Notwendigkeit
einer Differenzierung zwischen Kommunikationsmittel und -instrument. Er defi-
niert den Begriff "Event" als "eine besondere Veranstaltung oder ein spezielles
Ereignis, das multisensitiv vor Ort von ausgewählten Rezipienten erlebt und als
Plattform zur Unternehmenskommunikation genutzt wird."
16
Unter Eventmarke-
ting versteht er "die zielgerichtete, systematische Planung, Organisation, Insze-
nierung und Kontrolle von Events (...)". Seinem Differenzierungsansatz zufolge
sind Events also durchaus auch als Kommunikationsmittel innerhalb von Instru-
menten wie Sales Promotion, PR, Sponsoring oder Messen denkbar. Erst durch
die aktive Inszenierung im Rahmen eines eigenständigen Planungsprozesses
erhält das Mittel Event den Charakter eines eigenständigen Instrumentes. Lass-
lop versucht sich nicht in einem eigenen Definitionsansatz, bemerkt aber, dass
sich "in der Literatur (...) inzwischen die Einordnung von Eventmarketing als ei-
genständiges Instrument innerhalb der Kommunikationspolitik (...) durchge-
setzt" hat.
17
Der Aussage von Lasslop muss jedoch widersprochen werden, da
Eventmarketing "innerhalb" anderer Instrumente wie Werbung oder PR ange-
wandt wird und daher nicht als eigenständiges Instrument verstanden werden
kann.
18
Die genannten Definitionsversuche machen deutlich, dass sich eine klare Ab-
grenzung zwischen den Begriffen "Eventmarketing" und "(Marketing)-Event" so-
wie ihre Einordnung als Kommunikationsmittel oder -instrument schwierig ge-
stalten. Für die vorliegende Arbeit soll daher die folgende, möglichst einfache
aber auch umfassende Arbeitsdefinition gegeben werden.
Ein Marketing-Event ist ein inszeniertes Ereignis, bei welchem der jeweiligen
Zielgruppe emotionale und kognitive Unternehmensbotschaften auf dialogischer
Ebene multisensitiv vermittelt werden. Events müssen im Rahmen der Kommu-
nikationsinstrumente Werbung, Verkaufsförderung, PR oder interne Kommuni-
kation zielgerichtet geplant, entwickelt, inszeniert und nachbereitet werden.
19
Für Corporate Events wird in diesem Kontext folgende Arbeitsdefinition zugrun-
de gelegt:
15
Diese Differenzierung nimmt auch Nufer vor. Vgl. Nufer (Wirkungen 2002), S.19
16
Bruhn (Kommunikationspolitik 1997), S. 778
17
Lasslop (Effektivität 2003), S. 14
18
Vgl. z.B. Nickel (Event - neues Zauberwort? 1998), S. 7 und Inden (Alles Event?! 1993), S.29
19
Auf die Verwendung des Begriffs "Eventmarketing" wird hier bewusst verzichtet, da ein Mar-
keting-Event nach Auffassung der Verfasserin als Kommunikationsmittel und nicht als eigen-
ständiges Instrument einzustufen ist. Die Begriffe Marketing-Event und Event sollen im Fol-
genden der Einfachheit halber synonym verwendet werden.
- 13 -
Corporate Events sind inszenierte Ereignisse, bei welchen der unternehmensin-
ternen Zielgruppe emotionale und kognitive Unternehmensbotschaften auf dia-
logischer Ebene multisensitiv vermittelt werden. Corporate Events müssen im
Rahmen der internen Kommunikation zielgerichtet geplant, entwickelt, insze-
niert und nachbereitet werden.
20
2.1.2 Konstitutive Merkmale von Events
Bereits aus den oben aufgeführten Definitionsansätzen verschiedener Autoren
wurde ersichtlich, dass Events eine Reihe konstitutiver Kennzeichen besitzen
bzw. besitzen können. Bei der Entwicklung der eigenen Arbeitsdefinition für
Marketing-Events wurde von der Verfasserin bereits der Versuch unternommen,
die wichtigsten Merkmale zu berücksichtigen. Zur Beschreibung der einzelnen
Kriterien und Anforderungen an einen Event erscheint daher eine Vorgehens-
weise entlang der Arbeitsdefinition sinnvoll.
" Ein Event ist ein inszeniertes Ereignis (...)"
Der Begriff "Inszenierung" (engl.: "staging") kommt ursprünglich aus dem Thea-
ter und bedeutet die Aufführung bzw. die Umsetzung des Geschriebenen (Text-
buch, Drehbuch) in das zu spielende Bühnenwerk.
21
Events sind somit zu ver-
stehen als die Bühne bzw. die Plattform zur Präsentation eines Unternehmens
oder zur Inszenierung ganzer Markenwelten.
"Ein Event ist ein inszeniertes Ereignis (...)"
Der Duden definiert ein Ereignis (engl.: event) a ls einen "besonderen, nicht all-
täglichen Vorgang", einen "Vorfall" oder ein "Geschehnis". Events wollen sich
bewusst von der Alltagswirklichkeit der Zielgruppe unterscheiden, stellen etwas
Besonderes oder sogar Einmaliges dar und bieten auf diese Weise Abwechs-
lungspotential für den Teilnehmer, das zur Aktivierung führt.
22
Mit dem Begriff
"Ereignis" eng verknüpft ist der Bergriff "Erlebnis". Events tragen dem heutigen
Megatrend der Erlebnisorientierung Rechnung und sollen Erlebnisse darstellen,
welche in der Gefühls- und Erfahrungswelt des Teilnehmers verankert werden.
Gerade freizeitorientierte Events geben den Teilnehmern die Möglichkeit, ihre
Alltagsrolle abzuschütteln und individuelle Bedürfnisse zu befriedigen.
23
Für
20
Der Verfasserin ist bewusst, dass es sich hierbei um eine sehr enge Definition des Begriffs
handelt. Für eine Bearbeitung des gewählten Themas im Rahmen einer Diplomarbeit wird
diese Eingrenzung jedoch als notwendig erachtet. Vgl. auch Punkt 2.1.3 dieser Arbeit.
21
Vok Dams (Toolbox 2004)
22
Die Intensität der Aktivierung liegt in diesem Kontext in der Größe der Differenz zum Alltags-
erleben und im Gelingen einer zielgruppenfokussierten emotionalen Umsetzung der Kommu-
nikationsinhalte begründet. Vgl. Nufer (Wirkungen 2002), S.17
23
Bruhn (Kommunikationspolitik 1997), S. 781
- 14 -
Müller ist das Erlebnis sogar das zentrale Fundament von Events.
24
Er definiert
Erlebnis als "ein außergewöhnliches, subjekt- und situationsbezogenes inneres
emotionales Ereignis im Leben des Menschen, das sich einer zielgerichteten
Selbst- oder Fremdsteuerung entzieht, dessen Rahmenbedingungen lediglich
phänomenfördernd gestaltet werden können (z.B. durch Events)".
25
Der Vorteil
eines Erlebnisses liegt demnach in dessen Authentizität, welche zu einer Ver-
stärkung der Emotionalisierung und damit der Gedächtnisleistung beiträgt.
" (...) bei welchem der jeweiligen Zielgruppe (...)"
Events eignen sich zur Ansprache jeglicher Zielgruppen eines Unternehmens
und können sowohl im Rahmen des externen Marketings (z.B. Zielgruppe der
Konsumenten und Meinungsbildner) als auch im Rahmen des internen Marke-
tings (z.B. Zielgruppe der Mitarbeiter und Führungskräfte) initiiert werden.
" (...) emotionale und kognitive Unternehmensbotschaften (...)"
Die Inszenierung des Eventerlebnisses kann einen entweder stärker informie-
renden oder stärker unterhaltenden Charakter aufweisen. Primär zielen Events
auf eine emotionale Beeinflussung der Konsumenten ab, die Besonderheit von
Events liegt jedoch in der Möglichkeit, der Zielgruppe Informationen bezüglich
des Unternehmens oder der Produkte in unterhaltender Weise zu vermitteln.
26
Diese Verknüpfung von Information und Unterhaltung wird in der Literatur durch
den Begriff des "Infotainment" geprägt. Diese Art der Informationsvermittlung
führt zu weitaus höheren Akzeptanz- und Erinnerungswerten, als dies die her-
kömmliche Informationsvermittlung zu erreichen vermag.
27
" (...) Unternehmensbotschaften auf dialogischer Ebene (...)"
Events bieten eine Plattform für dialogbezogene Kommunikation, gehen also ei-
nen Schritt weiter als das traditionelle monologische Erlebnismarketingkonzept.
Events sind auch interaktionsorientiert, d.h. die Teilnehmer werden häufig aktiv
über die Verhaltensebene in die dargebotene Erlebniswelt einbezogen. Dialog
und Interaktion führen zu einer erhöhten Aktivierung bzw. einem hohen Involve-
ment beim
Rezipienten
,
wodurch eine deutlich intensivere
Einstellungs
-
und Ver-
haltensbeeinflussung erreicht werden kann als bei medialer Kommunikation.
28
24
Müller (Eventmarketing 2002), S. 19
25
Müller (Eventmarketing 2002), S. 62
26
Die Menschen unterliegen heute einer extremen Informationsüberflutung und nehmen da-
her primär Informationen auf, die ihnen in außergewöhnlicher Weise präsentiert werden.
27
Vgl. z.B. Lasslop ( Effektivität 2003), S. 19 und Bruhn (Kommunikationspolitik 1997), S. 780
28
So zeigten Park/Mothersbaugh/Feick, dass Individuen bevorzugt solche Informationen spei-
chern und abrufen, die auf eigenen Erlebnissen beruhen. Vgl. Park/Mothersbaugh/Feick
(Consumer Knowledge Assessment 1994), S. 73ff. Vgl. auch Nufer (Wirkungen 2002), S. 17
- 15 -
" (...) auf dialogischer Ebene multisensitiv vermittelt werden.
Im Gegensatz zur Werbung beispielsweise kann die Eventkommunikation alle
Sinnesmodalitäten einsetzen: Visuelle Reize (Bilder, Inszenierung), akustische
Reize (Musik, Geräusche, Sprache), olfaktorische Reize (Geruch), haptische
oder taktile Reize (Oberflächen, Böden, Wind) und gustatorische Reize (Ge-
schmack). Ge rade durch die Ansprache verschiedener Sinneskanäle wird ein
Erlebnis intensiviert und dessen Wirkung verstärkt.
29
Abschließend bleibt anzumerken, dass sich ein Marketing-Event durch seine
zielgerichtete
30
Planung, Entwicklung, Inszenierung und Nachbereitung im Rah-
men einer übergeordneten Kommunikationsstrategie (im Bereich Werbung, Ver-
kaufsförderung, PR oder interner Kommunikation) auszeichnet und sich damit
von einer gewöhnlichen Veranstaltung, oft auch als Event bezeichnet, abgrenzt.
2.1.3 Erscheinungsformen von Events und deren Systematisierung
In Theorie und Praxis wird inzwischen eine Vielzahl von Erscheinungsformen
als Realisierungen von Marketing-Events aufgeführt, wodurch das Bilden ein-
deutiger und hinreichend beschreibender Kategorien kaum möglich sein wird. In
der Literatur werden Events beispielsweise nach Zielgruppen, Inhalten, Anläs-
sen, der Art der Interaktion, oder dem Erlebnisrahmen systematisiert. Zanger/
Sistenich
31
entwickeln erstmals eine dreidimensionale Typologie der Eventmar-
ketingformen, welche leicht verändert auch von Nufer
32
übernommen wird. Die
Typologien der Autoren finden sich im Anhang in Abb. A1 und A2.
Unter Punkt 2.1.1 wurde bereits eine Arbeitsdefinition für Corporate Events vor-
gestellt. Darauf aufbauend soll eine eigene Systematisierung der Eventformen
entwickelt werden, die speziell auf das Thema der vorliegenden Arbeit zuge-
schnitten ist. Dazu scheint die Betrachtung zweier Ebenen sinnvoll, die der In-
halte und die der Zielgruppe. Differenziert man nach Inhalten, so können grund-
sätzlich drei Eventtypen unterschieden werden
33
. Arbeitsorientierte Veranstal-
29
Dies kann mit den Erkenntnissen der psychologischen Gedächtnisforschung begründet wer
den, wo neben einer semantischen Speicherung auch von einer sinnesspezifischen Speiche-
rung (sog. ,,multimodales Gedächtnismodell") ausgegangen wird, die im Wesentlichen ganz-
heitlich erfolgt. Die einzelnen Systeme im multimodalen Gedächtnismodell sind wiederum mit-
einander vernetzt, so dass sich die Elemente dieser Systeme gegenseitig aktivieren und ver-
stärken. Vgl. Engelkamp (Gedächtnis 1990), S. 21ff
30
Obwohl die Ziele vom Veranstalter nicht unbedingt explizit festgelegt werden, ist davon aus
zugehen, dass Events immer - ob bewusst oder unbewusst - aufgrund einer bestimmten In-
tention stattfinden. Vgl. auch Interview Nr. 1 und 3, Frage 7 in Anhang 2d.
31
Zanger/Sistenich (Eventmarketing 1996), S. 135
32
Nufer (Wirkung 2002), S. 40
33
Vgl. Bruhn (Kommunikationspolitik 1997), S. 780
- 16 -
tungen fokussieren den Informationsaustausch und zielen primär auf kognitive
Reaktionen bei den Teilnehmern ab. Unter dem Begriff "Infotainment" werden
Events subsumiert, bei denen die Informationsvermittlung in ein Unterhaltungs-
programm verpackt ist, um so eine höhere Aktivierung und Aufnahmebereit-
schaft beim Rezipienten zu erreichen.
34
Freizeitorientierte Veranstaltungen stel-
len primär auf die Unterhaltung der Teilnehmer und die Generierung einer star-
ken emotionalen Wirkung ab. Die Übergänge der Events sind jedoch fließend.
Insbesondere die frühen Veröffentlichungen zum Thema Eventmarketing ent-
halten Klassifizierungsansätze, die auf einer Differenzierung zwischen unter-
nehmensexternen und -internen
35
Events gründen.
36
Eng verbunden mit dem
Zielgruppengedanken sind die dahinter stehenden Ziele.
37
Die Unterscheidung
in lediglich "zwei Standbeine" ist jedoch unzureichend, da Mischformen denkbar
sind. So kann sich bspw. die Inszenierung eines Jubiläums sowohl an Mitarbei-
ter als auch an externes Publikum richten. Sowohl in der Literatur
38
als auch in
der Marketingpraxis
39
werden zur Unterscheidung des Adressatenkreises auch
häufig die Begriffe "Public Event" (unternehmensexterner Event) und "Corpo-
rate Event" (unternehmens interner Event) benutzt. Da aber auch Events denk -
bar sind, an dem die externe und interne Zielgruppe zugleich teilnimmt, emp-
fiehlt sich auch hier eine Abgrenzung in Form einer Ordinalskala.
40
Abb. 3 zeigt eine zweidimensionale Typologie der Eventformen
41.
Die X-Achse
der Fläche kennzeichnet gemäß den vorangegangenen Überlegungen den In-
halt des Marketing-Events, die Y-Achse berücksichtigt hingegen den Adressa-
tenkreis des Events. Beide Achsen sind als Ordinalskala zu verstehen, an de-
ren Endpunkten die jeweiligen Merkmalsausprägungen liegen. Ferner wird von
der Verfasserin der Versuch unternommen, die verschiedenen Erscheinungsfor-
men
42
von Events in das erarbeitete Schema einzuordnen.
34
Vgl. auch Punkt 2.1.2 dieser Arbeit
35
Unternehmensinterne Adressaten können hinsichtlich horizontaler (z.B. Außendienst- vs.
Innendienst) und vertikaler (z.B. Mitarbeiter- vs. Topmanagement) Events weiter strukturiert
werden.
36
Vgl. z.B. Mues (Event 1990), S.86; Diller (Event-Marketing 1992), S. 289; Ueding (Event -
Marketing 1995), S. 30 und Erber (Eventmarketing 2002), S. 9
37
Vgl. Punkt 2.1.5 der Arbeit
38
Vgl. z.B. Zanger (Eventmarketing 2001), S. 837 und Erber (Eventmarketing 2002), S. 12
39
Vgl. Interview Nr. 1, 3 und 4 in Anhang 2d.
40
Vgl. Bruhn (Kommunikationspolitik 1997), S. 782
41
Eine zweidimensionale Typologie ist nach Ansicht der Verfasserin ausreichend um den in
der Arbeit interessierenden Typus des Corporate Events abzugrenzen und dessen Erschei-
nungsformen darzustellen.
42
Bei der Aufführung der Eventformen wird nicht der Anspruch auf Vollständigkeit erhoben,
vielmehr handelt es sich um die am häufigsten in Literatur und Praxis genannten Formen.
- 17 -
Abb. 3: Zweidimensionale Typologie der Eventformen
43
Wie in Punkt
2.1.5 bereits definiert, sollen im Rahmen dieser Arbeit unter Cor-
porate Events ausschließlich Veranstaltungen für die unternehmens interne Ziel-
gruppe verstanden werden. Trotz dieser Eingrenzung existiert eine Fülle ver-
schiedener Erscheinungsformen. Incentives sind sehr freizeitorientierte Eve nts,
die meist in Form einer Abenteuerreise durchgeführt werden.
44
Betriebsfeiern
stellen Feste aller Art da, die auch eher freizeitorientiert sind. Entertainment und
der Spaßfaktor stehen hier im Vordergrund. Motivations- und Kick-Off-Veran-
staltungen sind typische Infotainment-Events, bei welchen den Mitarbeitern ne-
ben Show und Unterhaltung auch wichtige Unternehmensbotschaften vermittelt
werden sollen. Tagungen, Kongresse und Seminare sind arbeitsorientierte
Events, bei denen die Vermittlung von Information im Vordergrund steht.
Es wird deutlich, dass ein Evaluationsmodell, dass die Intentionen und Eigen-
heiten sowohl der arbeitsorientierten Tagung als auch des erlebnisorientierten
Incentives berücksichtigt, vermutlich weder valide noch reliabel sein kann, zu
groß sind einfach die Unterschiede dieser Eventtypen. Aus diesem Grund er-
scheint eine Fokussierung der vorliegenden Arbeit auf Betriebsfeiern und Moti-
vationsveranstaltungen für Mitarbeiter sinnvoll. Diese Eventformen wurden in
der empirischen Analyse in Kapitel 4 als die am häufigsten inszenierten Corpo-
rate Eventformen identifiziert, nehmen etwa die Mittelposition auf der Achse des
Eventinhalts ein und sind daher geeignet die Vielzahl denkbarer Erscheinungs-
formen zu repräsentieren. I.S. einer "mikroperspektivischen" Vorgehens weise
wird demnach ein Evaluationsmodell für Mitarbeiterveranstaltungen
45
entwickelt,
welches sich durch gewisse Anpassungshandlungen auch auf andere Erschei-
nungsformen von Corporate Events übertragen lässt.
43
Eigene Darstellung
44
Einige Autoren zählen Incentives nicht zu den Marketing-Events, sondern ordnen sie neben
Bonus und Prämien als materiellen Anreiz ein. Vgl. z.B. Elias (Incentives 2002), S. 38ff
45
Mitarbeiterveranstaltungen dienen hier als Überbegriff für Betriebsfeiern und Motivationsver-
anstaltungen. Der Unterschied beider Typen liegt vornehmlich in der Gewichtung der Informa-
tionsvermittlung. Diese findet vermehrt bei Motivationsveranstaltungen statt.
- 18 -
In der Mitte der Zielgruppenachse sind Galaveranstaltungen, Jubiläen und Pro-
duktpräsentationen anzusiedeln, da sie sowohl als "interner", als "gemischter"
oder auch als "externer" E vent durchgeführt werden können. "Tage der offenen
Tür" werden meist als ,,gemischter" Event inszeniert. Ferner sind auf der Mittel-
position befindliche Events zu nennen, die speziell auf den Handel (bzw. Fran-
chisenehmer oder Lieferanten) ausgerichtet sind, da diese Zielgruppe weder als
intern noch wirklich als extern zu bezeichnen ist. Kultur- und Sportveranstaltun-
gen sowie Roadshows sind typische Public Events und richten sich an einen
breiten, öffentlichen Teilnehmerkreis. Events auf Messen werden auch als "Ex-
po- bzw. Exhibition-Event" bezeichnet und können sowohl für Endkonsumenten,
d.h. für aktuelle und potentielle Kunden, als auch für den Handel oder Lieferan-
ten durchgeführt werden
46
, weshalb sie auch eine Zwischenposition einnehmen.
2.1.4 Arbeitsphasen und Inszenierungsebenen von Marketing-Events
In der Praxis besteht die Planung eines Marketing -Events häufig nur in einer
Analyse aller Elemente einer Eve ntinszenierung, wie z.B. Location, Catering
und Künstlereinsatz, als der klassischen Einsatzplanung mit spezifischen ope-
rativen Ablaufprozessen. In der Literatur zum Eventmarketing herrscht jedoch
Einigkeit darüber, dass eine systematische Planung, Entwicklung, Inszenierung,
Nachbereitung und auch Erfolgsmessung des Events unverzichtbar ist und
dass sich ein Marketing -Event gerade durch diese strategische Ausrichtung
auszeichnet.
47
Daher sollen an dieser Stelle die einzelnen Arbeitsphasen und
Inszenierungsebenen eines Events kurz skizziert werden. Siehe auch Abb. 4.
Abb. 4: Arbeitsphasen und Inszenierungsebenen von Marketing -Events
48
46
Einig Autoren sehen Messen auch als eigenständiges Instrument neben dem Eventmarke-
ting, andere sprechen von Messen als eine Erscheinungsform des Eventmarketing.
47
Vgl. Bruhn (Kommunikationspolitik 1997), S. 788 und Punkt 2.1.2 der Arbeit
48
Eigene Darstellung in Anlehnung an Nufer (Wirkungen 2002), S. 42 und
Zanger/Drenger (Erfolgskontrolle 1999), S. 33
- 19 -
Die Planungsphase umfasst alle strategischen Entscheidungen, die vor der
konkreten Gestaltung des Events zu treffen sind. Zuerst muss eine Situations -
analyse klären, ob Events für das Unternehmen einen wirksamen Beitrag zur
Erreichung seiner kommunikationspolitischen Ziele leisten kann
49
. Anschlie-
ßend sind die unter Punkt 2.1.4 diskutierten extern oder intern gerichteten
Event-Ziele zu konkretisieren. Parallel zu den Zielformulierungen müssen die
Zielgruppen festgelegt und umfassend beschrieben werden, insbesondere in
Bezug auf Freizeitverhalten, Genuss- und Erlebnisorientierung, Wertvorstellun-
gen und Eventerfahrung. Da Events im Rahmen eines strategischen Kommuni-
kationsinstrumentes zum Einsatz kommen, muss in einem nächsten Schritt eine
Event-Strategie festgelegt werden. Diese Strategie beinhaltet die bewusste und
verbindliche Festlegung mittel- bis langfristiger Verhaltenspläne . Budgetierung
und Maßnahmenplanung erfolgen simultan und stehen am Schluss der Planung.
Unter Beachtung der in der Planungsphase festgelegten Prämissen umfasst die
Phase der Entwicklung die Kreation, Konzeption und Organisation des eigentli-
chen Marketing-Events, wobei diese Entscheidungen auf vier Ebenen zu treffen
sind:
50
Vorfeld, Umfeld, Hauptfeld und Nachfeld. Das Vorfeld dient der Informa-
tion der Teilnehmer über die geplante Veranstaltung. Dabei müssen nicht nur
"hard facts" wie z.B. Ort oder Zeitpunkt des Events mitgeteilt werden, wichtig ist
außerdem, dass die Gestaltung der Ankündigung (Massenwerbung bei Public
Events bzw. Einladungen bei Corporate Events) Interesse für den Event weckt
und so Vorfreude und Spannung erzeugt. Das Umfeld betrifft den Rahmen ei-
nes Events und schafft die Basis für die im Hauptfeld zu erreichende Bot-
schaftsvermittlung. Zur Gestaltung des Umfelds stehen die Komponenten Loca-
tion, Catering, Logistik und Betreuung der Zielgruppe zur Verfügung. Im Haupt-
feld der Inszenierung erfolgt die eigentliche Vermittlung der Unternehmens bot-
schaft.
51
Als Träger der Information dienen Basismedien (z.B. visuelle und au-
ditive Medien sowie Akteure und Künstler) und unterstützende Medien (z.B.
Bühnenbau, Dekoration, Licht und Ton). Bereits in der Entwicklungsphase müs-
sen auch die Maßnahmen für das Nachfeld eines Events geplant werden. Das
Nachfeld dient der Erinnerung der Teilnehmer an das Erlebnis und zielt auf eine
emotionale Aktualisierung ab, die die Wirkung des Hauptfeldes verstärkt.
49
Dies gilt sowohl für Ziele der externen als auch der internen Kommunikation.
50
Vgl. für die folgenden Ausführungen v.a. Zanger/Drenger (Erfolgskontrolle 1999), S. 34ff;
Inden (Alles Event?! 1993), S. 96ff und Bruhn (Kommunikationspolitik 1997), S. 806ff
51
Diese besteht aus den Elementen Information und Entertainment, welche je nach Art des
Events verschieden gewichtet werden können. Vgl. auch Punkt 2.1.3 der Arbeit.
- 20 -
Die Phase der Inszenierung stellt die eigentliche Durchführung des Events dar
und bezieht sich auf alle Maßnahmen bis zum Abschluss der Veranstaltung, al-
so die praktische Umsetzung der Inszenierungsstufen Vorfeld, Umfeld und
Hauptfeld. In die Nachbereitung fallen alle Aktivitäten, die sich auf das Nachfeld
des Marketing-Events beziehen. Möglichkeiten hierfür sind beispielsweise Vi-
deo- oder Fotodokumentationen, Dankeschön-Schreiben des Veranstalters so-
wie Pressemaßnahmen, die es auch Nicht-Teilnehmern ermöglicht, an den ge-
botenen Erlebnissen und der damit verbundenen Botschaft wenigstens als Re-
zipient teilzuhaben.
2.1.5 Ziele und Wirkungen von Events
Wie in Punkt 2.1.4 gezeigt, resultieren Event-Ziele
52
aus der Analyse der Aus-
gangssituation und sollen den Einsatz von Events präzise auf die gewünschten
Konsequenzen ausrichten sowie im Rahmen der Erfolgsmessung als Bewer-
tungsmaßstäbe für durchgeführte Konzeptionen dienen.
53
In der Eventmarke-
tingliteratur erfolgt häufig nur eine Auflistung denkbarer Eventziele, daneben
existieren verschiedene Ansätze zur Kategorisierung von Eventzielen.
54
Die Er-
kenntnisse aus der Eventliteratur zusammenfassend lässt sich bezüglich des
Zielinhalts zwischen drei Zielgrößen differenzieren: Kontaktziele, psycholo gi-
sche Ziele und ökonomische Ziele. Kontaktziele erfüllen allgemeinen Anforde-
rungen an taugliche Kommunikationsziele , wie Reagibilität und selektive Steue-
rungskraft allerdings nur eingeschränkt,
55
ökonomische Ziele unterliegen der in
Punkt 2.3.4 erläuterten Zurechenbarkeitsproblematik. Daher müssen im Kontext
von Marketing-Events ersatzweise psychologische Kommunikationsziele ver-
folgt werden, was unter der Annahme einer komplementären Beziehung zwi-
schen psychologischen und ökonomischen Zielen durchaus vertretbar ist.
Psychologische Kommunikationsziele können wiederum differenziert werden in
affektiv-orientierte und kognitiv-orintierte Ziele sowie in intern und extern gerich-
tete Ziele. Ein weiterer Ansatz zur Kategorisierung besteht in der Unterschei-
dung von kurz-, mittel-, und langfristigen Zielen. Finale Ziele eines Events sind
mittel- bis langfristig angelegt und bezeichnen die auf der Unternehmens - bzw.
Markendimension verfolgten Ziele. Sie sind bei der Durchführung eines Events
52
"Ziele beschreiben den Punkt, den man am Ende erreichen möchte (Wohin wollen wir?)",
Meyer (Offensives Marketing 2001), S. 207
53
Zanger/Drengner (Erfolgskontrolle 1999), S. 32
54
Vgl. Bruhn (Kommunikationspolitik 1997), S. 792ff; Erber (Eventmarketing 2002), S. 59ff;
Nickel (Event - neues Zauberwort? 1998), S. 8f; Zanger/Drenger (Erfolgskontrolle 1999),
S.32; Nufer (Wirkungen 2002), S. 53ff
55
Vgl. Steffenhagen (Werbeziele 1993), S. 287f
- 21 -
Zielgruppe
von eigentlichem Interesse, werden aber von kurz- bis mittelfristigen Zielen auf
der Eventdimension determiniert.
56
In Abb. 5 werden denkbare finale Eventziele
in einem zweidimensionalen Zielkatalog dargestellt, welcher auf der unter Punkt
2.1.3 entwickelten Typologisierung der Eventformen basiert. Auf die Aufnahme
der kurz- bis mittelfristigen Ziele auf der Eventdimension in den Zielkatalog wur-
de bewusst verzichtet, da letztere den finalen Zielen untergeordnet sind.
57
Affektiv-orientierte interne Ziele
Affektiv-orientierte externe Ziele
Freizeit-
orientiert
Event-
Inhalt
?
Erhöhung der Motivation
?
Erhöhung der Identifikation der
Mitarbeiter mit dem Unternehmen
?
Integration der Mitarbeiter und
Teambuilding
?
Steigerung der Zufriedenheit
?
Verbesserung des Betriebsklimas
?
Verbesserung des
Kundenbewusstseins
?
Verstärkung des Commitments
?
Aufbau, Pflege oder Modifikation
des Images
?
Aufbau und Pflege der
Kundenbeziehung
?
Aufbau von Glaubwürdigkeit
?
Einstellungsänderung bei der
Zielgruppe
?
Emotionales Erleben von Unterneh-
men und Produkten bzw. Marken
?
Emotionale Markenpositionierung
Kognitiv-orientierte interne Ziele
Kognitiv-orientierte externe Ziele
Arbeits-
orientiert
?
Entwicklung der persönlichen
Fähigkeiten
?
Vermittlung von Informationen über
Unternehmen oder Produkte
?
Weiterbildung
?
Erhöhung des Bekanntheitsgrades
?
Vermittlung von Informationen über
Unternehmen oder Produkte
unternehmensintern
unternehmensextern
Abb. 5: Katalog psychologischer Kommunikationsziele eines Events
58
Mit den oben aufgeführten Event-Zielen sind letztendlich Wirkungsintentionen
gegenüber den Dialogpartnern verbunden. Steffenhagen definiert Wirkung als
"jede Art von Reaktion (...), mit der eine Zielperson auf einen kommunikativen
Reiz des Unternehmens antwortet"
59
. Die Beziehung zwischen Zielen und Wir-
kungen kann in der Regel folgendermaßen interpretiert werden: Eine Wirkung
definiert sich als das Maß der Zielerreichung. Die Wirkung ist also die Feststel-
lung
,
ob und inwieweit ein Ziel erreicht wurde. Anders ausgedrückt bedeutet Ziel
"Was will ich erreichen (Soll)?" und Wirkung "Was erreiche ich tatsächlich (Ist)?"
56
Die Unterscheidung von Event- und Unternehmens-/Markendimension geht auf die Kontroll-
ansätze von Zanger/Drenger (Erfolgskontrolle 1999) und Nickel (Professionalisierung 1998)
zurück. In Kapitel 3 wird gezeigt, dass diese Differenzierung im Kontext der Erfolgsmessung
unerlässlich ist, weshalb auch bereits die Ziele, als Ausgangspunkt der Erfolgsmessung, die-
ser Differenzierung unterliegen müssen.
57
Im Rahmen der theoretischen Analyse der Erfolgsmessung von Corporate Events (Kapitel 3)
wird sowohl auf die im Zielkatalog angeführten Ziele der Unternehmensdimension eingegan-
gen als auch auf die kurz- bis mittelfristigen Ziele auf der Eventdimension.
58
Eigene Darstellung, Inhalte in Anlehnung an Bruhn (Kommunikationspolitik 1997), S. 794f
und Nufer (Wirkungen 2002), S. 53ff
59
Vgl. Steffenhagen (Kommunikationswirkung 1984), S. 15
- 22 -
Die Erfassung und Erklärung der Wirkungen von Marketing -Events stellen eine
zentrale Voraussetzung für die Identifikation von Erfolgsmaßstäben und daraus
abzuleitenden Evaluationsmöglichkeiten dar und werden daher in einem eige-
nen Abschnitt, Kapitel 3.2 der Arbeit, beha ndelt.
2.1.6 Zielgruppen von Events
Mit Marketing -Events werden häufig drei Zielgruppen gleichzeitig angesprochen,
die sich wie folgt einteilen lassen: Die Primärzielgruppe stellen die unmittelba-
ren Teilnehmer eines Events dar. Zur Sekundärzielgruppe zählen bspw. Me-
dienvertreter, die als Multiplikator dienen und das Bindeglied zwischen den ak-
tiven Teilnehmern und der Tertiärzielgruppe darstellen. Letztere nimmt nicht
selbst am Event teil. Sie rezipiert diesen nur in der Berichterstattung der Medien
oder erlangt durch Mund-zu-Mund-Werbung Kenntnis von der Veranstaltung .
60
Diese Dreiteilung impliziert dabei keinerlei Wertigkeit der Zielgruppen, sondern
korrespondiert lediglich mit unterschiedlichen Zielsetzungen.
61
Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Primärzielgruppe, auf deren Bedürfnisse
die Konzeption und Inszenierung des Events explizit ausgerichtet sein muss.
Diese lässt sich wiederum aufteilen in interne und externe Zielgruppen. Mögli-
che Adressatenkreise eines Marketing -Events sind in Abb. 6 wiedergegeben.
Corporate Events sprechen, der Arbeitsdefinition vorliegender Arbeit folgend,
die Mitarbeiter im Innen- und Außendienst, das Management, Führungskräfte
und Eigentümer (z.B. Aktionäre oder Gesellschafter) an.
?
Außendienst
?
Führungskräfte
+ Management
?
Mitarbeiter
?
Eigentümer
?
Franchisenehmer
?
Händler
?
Kooperationspartner
?
Lieferanten
?
Kunden (aktuelle
und potentielle)
?
Meinungsführer
?
Öffentlichkeit
?
Presse/Medien
unternehmensintern
Zielgruppe
unternehmensextern
Abb. 4: Zielgruppen von Marketing-Events
62
60
Vgl. Nufer (Wirkungen 2002), S.57 und Bruhn (Kommunikationspolitik 1997), S. 796f
61
Z.B. hat eine unternehmens interne Kick-Off-Veranstaltung zur Präsentation eines neuen
Produktes zunächst die Motivation der Außendienstmitarbeiter (Primärzielgruppe) zum Ge-
genstand. Das Ziel der Information der breiten Öffentlichkeit (Tertiärzielgruppe) mittels gela-
dener Medienvertreter als Multiplikatoren (Sekundärzielgruppe) kann jedoch mindestens
ebenso wichtig sein.
62
Eigene Darstellung in Anlehnung an Erber (Eventmarketing 2002), S. 24 und Inden (Alles
Event?! 1993), S. 56
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832498542
- ISBN (Paperback)
- 9783838698540
- DOI
- 10.3239/9783832498542
- Dateigröße
- 4.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Ludwig-Maximilians-Universität München – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2006 (September)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- eventmarketing kontrolle mitarbeitermotivation wirkung controlling
- Produktsicherheit
- Diplom.de
