Organisation der Personalfunktion in Großunternehmen
Ausprägungsformen von Strukturen und Prozessen
©2005
Diplomarbeit
67 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Moderne Unternehmen haben erkannt, dass ihre Humanressourcen das wichtigste Kapital darstellen. Kreativität und Innovationsfähigkeit sind wichtiger denn je, Visionen und Gestaltungsfähigkeit stehen im Vordergrund bei einer zukunftsorientierten Unternehmensführung. [Der Mensch] ist zentraler Erfolgsfaktor und damit entscheidender Potenzialträger, aus dem Innovation und Engagement entstehen.
Ein Blick auf die Arbeitslosenstatistik und die Stellengesuche können zu der Meinung führen,dass Personal leicht erhältlich sei. Unter diesem Gesichtspunkt beschränkt sich die Personalfunktion darauf, die richtigen Leute einzustellen, diese angemessen zu bezahlen, und falls man sich für den falschen Mitarbeiter entschieden hat, diesen wieder zu entlassen. Die einleitenden Zitate implizieren jedoch eine wesentlich größere Tragweite der Personalfunktion. Die unternehmerische Praxis geht mit der Tatsache einig, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens der zentrale Faktor für den Erfolg oder den Misserfolg einer Organisation darstellen. Dementsprechend wird die Bedeutung der Personalfunktion für das Erreichen der Unternehmensziele immer deutlicher erkannt.
Sie ist nicht einfach nur ein funktionaler Bereich neben den anderen Unternehmensfunktionen. Die Personalfunktion umfasst stattdessen alle anderen Bereiche einer Unternehmung. Dadurch, dass ihr Aufgabengebiet die Mitarbeiter der Organisation sind, beeinflusst sie direkt alle anderen Bereiche der Unternehmung und wird von diesen beeinflusst.
Die in den einleitenden Zitaten angesprochene Innovation kann nur durch kreative Mitarbeiter gestaltet werden, Visionen haben nur einen Sinn, wenn sie von motivierten Mitarbeitern gelebt werden und eine zukunftsorientierte Unternehmensführung muss auf langfristige Strategien auch langfristige Personalstrategien setzen. Somit ist die Personalfunktion ein betrieblicher Gegenstand, der für ein Unternehmen überlebenswichtig ist. Wie besonders die geschichtliche Entwicklung zeigt, werden die Anforderungen jedoch immer komplexer. Aufgrund dessen wurden die Inhalte der Personalfunktion ausgeweitet und bis in die Gegenwart neue organisatorische Gestaltungsformen entwickelt. Besonders auf die organisatorische Eingliederung in ein Unternehmen und die organisatorische Gestaltung der Personalfunktion selbst wird der Schwerpunkt dieser Arbeit gelegt werden.
Denn nur eine flexible und effizient agierende Organisationsstruktur ist den ständig […]
Moderne Unternehmen haben erkannt, dass ihre Humanressourcen das wichtigste Kapital darstellen. Kreativität und Innovationsfähigkeit sind wichtiger denn je, Visionen und Gestaltungsfähigkeit stehen im Vordergrund bei einer zukunftsorientierten Unternehmensführung. [Der Mensch] ist zentraler Erfolgsfaktor und damit entscheidender Potenzialträger, aus dem Innovation und Engagement entstehen.
Ein Blick auf die Arbeitslosenstatistik und die Stellengesuche können zu der Meinung führen,dass Personal leicht erhältlich sei. Unter diesem Gesichtspunkt beschränkt sich die Personalfunktion darauf, die richtigen Leute einzustellen, diese angemessen zu bezahlen, und falls man sich für den falschen Mitarbeiter entschieden hat, diesen wieder zu entlassen. Die einleitenden Zitate implizieren jedoch eine wesentlich größere Tragweite der Personalfunktion. Die unternehmerische Praxis geht mit der Tatsache einig, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens der zentrale Faktor für den Erfolg oder den Misserfolg einer Organisation darstellen. Dementsprechend wird die Bedeutung der Personalfunktion für das Erreichen der Unternehmensziele immer deutlicher erkannt.
Sie ist nicht einfach nur ein funktionaler Bereich neben den anderen Unternehmensfunktionen. Die Personalfunktion umfasst stattdessen alle anderen Bereiche einer Unternehmung. Dadurch, dass ihr Aufgabengebiet die Mitarbeiter der Organisation sind, beeinflusst sie direkt alle anderen Bereiche der Unternehmung und wird von diesen beeinflusst.
Die in den einleitenden Zitaten angesprochene Innovation kann nur durch kreative Mitarbeiter gestaltet werden, Visionen haben nur einen Sinn, wenn sie von motivierten Mitarbeitern gelebt werden und eine zukunftsorientierte Unternehmensführung muss auf langfristige Strategien auch langfristige Personalstrategien setzen. Somit ist die Personalfunktion ein betrieblicher Gegenstand, der für ein Unternehmen überlebenswichtig ist. Wie besonders die geschichtliche Entwicklung zeigt, werden die Anforderungen jedoch immer komplexer. Aufgrund dessen wurden die Inhalte der Personalfunktion ausgeweitet und bis in die Gegenwart neue organisatorische Gestaltungsformen entwickelt. Besonders auf die organisatorische Eingliederung in ein Unternehmen und die organisatorische Gestaltung der Personalfunktion selbst wird der Schwerpunkt dieser Arbeit gelegt werden.
Denn nur eine flexible und effizient agierende Organisationsstruktur ist den ständig […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Benjamin Winzer
Organisation der Personalfunktion in Großunternehmen
Ausprägungsformen von Strukturen und Prozessen
ISBN-10: 3-8324-9821-4
ISBN-13: 978-3-8324-9821-4
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Berufsakademie Stuttgart, Staatliche Studienakademie, Stuttgart, Deutschland,
Diplomarbeit, 2005
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http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Seite
1
Einleitung und Zielsetzung der Arbeit ...
1
2
Inhalte der Personalfunktion ...
2
2.1 Abgrenzung Personalabteilung Personalwesen Personalbereich ...
3
2.2 Die Personalpolitik ...
5
2.3 Die Arbeitsgestaltung ...
5
2.4 Die Personalausstattung ...
7
2.5 Die Personalentwicklung ...
9
2.6 Die Mitarbeiterführung ...
10
2.7 Das Belohnungssystem
...
11
3
Die organisatorische Einordnung der Personalfunktion in die Unternehmung ...
12
4
Die Funktionale Organisation ...
13
4.1 Der Aufbau der Personalfunktion als funktionale Organisation unter
funktionalen und institutionalen Gesichtspunkten ...
13
4.1.1 Die Gestaltung der funktionalen Organisation auf Unternehmens-
ebene ...
14
4.1.2 Die Personalfunktion als funktionale Einheit ...
15
4.2 Bewertung der funktionalen Personalfunktion im Hinblick auf ihre
Praxistauglichkeit ...
20
5
Das Referenten-System ...
21
5.1 Der Aufbau der Personalfunktion als Referenten-System unter
funktionalen und institutionalen Gesichtspunkten ...
21
5.1.1 Die Gestaltung der divisionalen Organisation auf Unternehmens-
ebene ...
21
5.1.2 Die Personalfunktion als Referenten-System ...
22
5.2 Bewertung des Referenten-Systems im Hinblick auf seine Praxis-
tauglichkeit ...
25
III
Seite
6
Die Profit-Center-Organisation ...
26
6.1 Der Aufbau der Personalfunktion als Profit-Center unter funktionalen
und institutionalen Gesichtspunkten
...
26
6.1.1 Die Gestaltung eines Profit-Centers auf Unternehmensebene ...
26
6.1.2 Die Personalfunktion als Profit-Center ...
27
6.2 Bewertung des Profit-Centers im Hinblick auf seine Praxistauglichkeit ...
31
7
Das Integrationsmodell ...
32
7.1 Der Aufbau der integrativen Personalfunktion unter funktionalen und
institutionalen Gesichtspunkten ...
33
7.2 Bewertung des Integrationsmodells im Hinblick auf seine Praxis-
tauglichkeit ...
34
8
Die virtuelle Personalfunktion ...
35
8.1 Der Aufbau der virtuellen Personalfunktion unter funktionalen und
institutionalen Gesichtspunkten ...
35
8.1.1 Die Gestaltung einer virtuellen Unternehmung ...
36
8.1.2 Die Gestaltung der virtuellen Personalfunktion ...
38
8.2 Bewertung der virtuellen Personalfunktion im Hinblick auf ihre Praxis-
tauglichkeit ...
43
9
Abschließende Gegenüberstellung der Organisationsformen und Bewertung ...
46
10
Schlussbemerkungen ...
47
Anhang ...
50
Literaturverzeichnis ...
61
IV
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Aufbau der funktionalen Personalfunktion
16
Abb. 2: Aufbau der Personalfunktion als Referenten-System
23
Abb. 3: Die Organisatorische Einordnung der Referenten in das Unternehmen
24
Abb. 4: Die Ziele der Profit-Center-Organisation
32
Abb. 5: Der Aufbau eines virtuellen Unternehmens
38
Abb. 6: Gegenüberstellung und Bewertung der behandelten Organisationsformen der
Personalfunktion
46
Einleitung und Zielsetzung der Arbeit
1
1 Einleitung und Zielsetzung der Arbeit
,,Moderne Unternehmen haben erkannt, dass ihre ,,Humanressourcen" das
wichtigste Kapital darstellen. Kreativität und Innovationsfähigkeit sind wichti-
ger denn je, Visionen und Gestaltungsfähigkeit stehen im Vordergrund bei ei-
ner zukunftsorientierten Unternehmensführung."
1
,,[Der Mensch] ist zentraler Erfolgsfaktor und damit entscheidender Potenzial-
träger, aus dem Innovation und Engagement entstehen."
2
Ein Blick auf die Arbeitslosenstatistik und die Stellengesuche können zu der Meinung führen,
dass Personal leicht erhältlich sei. Unter diesem Gesichtspunkt beschränkt sich die Perso-
nalfunktion darauf, die ,richtigen' Leute einzustellen, diese angemessen zu bezahlen, und
falls man sich für den falschen Mitarbeiter entschieden hat, diesen wieder zu entlassen. Die
einleitenden Zitate implizieren jedoch eine wesentlich größere Tragweite der Personalfunkti-
on.
Die unternehmerische Praxis geht mit der Tatsache einig, dass die Mitarbeiter eines Unter-
nehmens der zentrale Faktor für den Erfolg oder den Misserfolg einer Organisation dar-
stellen. Dementsprechend wird die Bedeutung der Personalfunktion für das Erreichen der
Unternehmensziele immer deutlicher erkannt. Sie ist nicht einfach nur ein funktionaler Be-
reich neben den anderen Unternehmensfunktionen. Die Personalfunktion umfasst stattdes-
sen alle anderen Bereiche einer Unternehmung. Dadurch, dass ihr Aufgabengebiet die Mit-
arbeiter der Organisation sind, beeinflusst sie direkt alle anderen Bereiche der Unterneh-
mung und wird von diesen beeinflusst. Die in den einleitenden Zitaten angesprochene Inno-
vation kann nur durch kreative Mitarbeiter gestaltet werden, Visionen haben nur einen Sinn,
wenn sie von motivierten Mitarbeitern gelebt werden und eine zukunftsorientierte Unterneh-
mensführung muss auf langfristige Strategien auch langfristige Personalstrategien set-
zen.
Somit ist die Personalfunktion ein betrieblicher Gegenstand, der für ein Unternehmen über-
lebenswichtig ist. Wie besonders die geschichtliche Entwicklung zeigt
3
, werden die Anforde-
rungen jedoch immer komplexer. Aufgrund dessen wurden die Inhalte der Personalfunktion
ausgeweitet und bis in die Gegenwart neue organisatorische Gestaltungsformen entwickelt.
Besonders auf die organisatorische Eingliederung in ein Unternehmen und die organisatori-
sche Gestaltung der Personalfunktion selbst wird der Schwerpunkt dieser Arbeit gelegt wer-
den. Denn nur eine flexible und effizient agierende Organisationsstruktur ist den ständig stei-
genden Anforderungen in Form des internationalen Wettbewerbs, des steigenden Kosten-
1
Jung, H. (1995), S. 1
2
Freund, F./ Knoblauch, R./ Eisele, D. (2003), S. 13
3
s. Anhang: Die geschichtliche Entwicklung der Personalfunktion
Inhalte der Personalfunktion
2
drucks und den immer kritischer werdenden Verbrauchern um nur einige anzuführen ge-
wachsen.
Bevor auf fünf ausgewählte organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten der Personalfunktion
in Großunternehmen eingegangen und gezeigt wird, inwieweit diese sich in der betrieblichen
Praxis bewähren, sollen die allgemeinen Inhalte der Personalfunktion kurz dargstellt werden.
2 Inhalte der Personalfunktion
In der Literatur wird der Begriff der Personalfunktion bisher nur wenig behandelt. Dort, wo er
dennoch gebraucht wird, ist seine Definition sehr unterschiedlich.
So lässt sich nach Klinkenberg die Personalfunktion ,,als Subsystem des gesamtunterneh-
mensbezogenen Entscheidungssystems charakterisieren, welches sich von anderen Sub-
systemen in der Unternehmung dadurch abhebt, daß sich die zu erfüllende Aufgabe auf ein
und dasselbe Zielobjekt bzw. die gleiche betriebliche Ressource "Personal" beziehen."
4
Aus
dem Begriff der ,Funktion' leitet sich für ihn ein hauptsächlich organisatorischer Bezug ab,
wobei er aber ,,auf die Beziehung eines Aufgabenträgers zu dieser Aufgabe"
4
abstellt. Nach
Klinkenberg impliziert die Personalfunktion die Entscheidungskompetenz, die dem im Be-
reich Personal tätigen Mitarbeiter zugestanden wird.
Nach Lattmann ,,kann die Gesamtheit der Vorkehrungen zur Versorgung einer Organisation
mit dem von ihr benötigten Personal und zu seiner Verwendung zur Erstellung ihrer Leistun-
gen als Personalfunktion bezeichnet werden."
5
Der Begriff ist nicht abgegrenzt, sondern wird
umfassend gebraucht, wobei Lattmann speziell auf die Abläufe der zu verrichtenden Arbeiten
abzielt. Er beschäftigt sich damit, welche Arbeiten dem Bereich Personal unterstellt sind und
wie der Bereich Personal organisiert sein muss, so dass die richtigen Menschen zur richtigen
Zeit am richtigen Ort in der Unternehmung tätig sind.
6
Vergleicht man damit Artikel über die Personalfunktion aus dem Internet und der Praxis, so
wird sie hier überwiegend mit den Aufgaben gleichgesetzt, die in einer Personalabteilung
wahrgenommen werden. So wird beispielsweise in dem Report der DGFP für 2002/2003
eine Verbesserung der Qualität und des Services der Personalfunktion mit einer Schulung
der Mitarbeiter der Personalabteilung gleichgesetzt.
7
Die Personalfunktion wird hier also
durch die Aufgabengebiete beschrieben, die in einer Personalabteilung wahrgenommen
werden. Im PERSONALmagazin wird von Personalfunktionen im Plural gesprochen. Hierbei
sind die Inhalte der Personalfunktion gemeint, d.h., die unterschiedlichen Bereiche, die unter
die Personalarbeit fallen. Stellvertretend ist ein Artikel angeführt, in dem davon gesprochen
4
Klinkenberg, U. (1997), S. 8
5
Lattmann, Ch. (1995), S. 12
6
Vgl. Lattmann, Ch. (1995), S. 67 ff.
7
DGFP (2003), S. 5
Abgrenzung Personalabteilung Personalwesen Personalbereich
3
wird, dass ,,der am häufigsten ausgelagerte Bereich der Personalfunktionen"
8
die Personal-
entwicklung sei.
Die angeführten Beispiele verdeutlichen den unterschiedlichen Gebrauch des Begriffs Per-
sonalfunktion, weshalb an dieser Stelle eine klare Definition vorgenommen werden soll.
In vorliegender Arbeit soll der Begriff der Personalfunktion sowohl funktional als auch institu-
tional gesehen werden.
Unter den institutionalen Gesichtspunkten sind hierbei die Aufgabenbereiche zu verstehen,
mit denen sich der Personalbereich einer Unternehmung als Ganzes zu befassen hat. Im
Einzelnen fallen hierunter die Personalpolitik, die Arbeitsgestaltung, die Personalausstattung
und -entwicklung, die Mitarbeiterführung sowie das Belohnungssystem. Diese Aufgabenfel-
der der Personalfunktion können von den in der Praxis vorhandenen Aufgabenfelder der
Personalfunktion abweichen. Es sind hier aber speziell diese Bereiche ausgewählt worden,
da sie die Kernaufgaben der Personalfunktion darstellen.
Weiter wird der Begriff unter einem funktionalen Gesichtspunkt betrachtet. Der funktionale
Bereich beschreibt dabei den organisatorischen Aufbau des Bereichs Personal, sowie seine
organisatorische Eingliederung in das Unternehmen.
Der Schwerpunkt der Abhandlung liegt hierbei auf der funktionalen Betrachtung. Der Termi-
nus der ,Personalfunktion' unterstreicht von sich aus schon den organisatorischen Bezug. Im
weiteren Verlauf wird auf zwei klassische Modelle und drei neuere Konzepte der Organisati-
on des Personalbereichs eingegangen.
An dem Begriff der Personalfunktion wird deutlich, wie wichtig eine klare Definition einzelner
Ausdrücke ist. Deshalb werden anschließend die immer wiederkehrenden und substantiellen
Begriffe definiert.
2.1 Abgrenzung Personalabteilung Personalwesen Personalbereich
Die Abgrenzung der Begriffe Personalabteilung, Personalwesen und Personalbereich erweist
sich als schwierig, da sie in der Praxis häufig synonym verwendet werden. In der Literatur
werden sie dagegen je nach Autor mit unterschiedlicher Bedeutungen belegt.
So verwendet Klinkenberg den Begriff des Personalwesens synonym mit dem der Personal-
funktion
9
und vermeidet weitgehend den Begriff der Personalabteilung. Wo er ihn dennoch
benutzt, steht der Begriff der Personalabteilung für die organisatorische Einheit, die sich mit
Personalaufgaben befasst.
10
8
Gertz, W. (2004), S. 8
9
Vgl. Klinkenberg, U. (1997), S. 7
10
Vgl. Klinkenberg, U. (1997), S. 284
Abgrenzung Personalabteilung Personalwesen Personalbereich
4
Lattmann definiert die Personalabteilung ähnlich und spricht von einer ,,mit der Erfüllung ei-
nes Aufgabenkreises betraute[n] besondere[n] Stelle in einer Organisation"
11
.
Bei Metz umfasst die Personalabteilung ,,all jene Mitarbeiter eines Unternehmens, die zu
einem weit überwiegenden Teil mit Personalaufgaben betraut sind."
12
Das Personalwesen
definiert er ,,als der institutionelle Ort innerhalb einer Unternehmung, an dem Personalarbeit
inhaltlich als solche definiert, Personalprobleme als solche erkannt, Lösungen veranlasst,
geleistet und zugerechnet werden."
12
Olfert definiert die Personalabteilung als ,,die Organisationseinheit im Unternehmen, die sich
mit der Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben be-
fasst."
13
Den Begriff des Personalwesens verwendet er synonym.
Für Bisani ist das Personalwesen ,,kein organisatorisch abgegrenzter Führungsbereich, son-
dern ein Bereich von Aufgaben und Maßnahmen, der alle Funktionen eines Unternehmens
umfaßt und damit zum Bestandteil der Aufgaben eines jeden Vorgesetzten wird."
14
Das Per-
sonalwesen umfasst für ihn somit alle Aufgaben die ein Vorgesetzter wahrnimmt, und durch
welche das Verhalten und die Leistung des einzelnen Mitarbeiters beeinflusst wird.
Jung sieht in der Personalabteilung einen ,,eigens [...] geschaffenen Bereich"
15
, der perso-
nalwirtschaftliche Funktionen erfüllt. Den Begriff des Personalwesens grenzt er dahingehend
ab, dass durch ihn ,,der verwaltungstechnische (organisatorische) Bereich der Personalwirt-
schaft hervorgehoben"
15
wird. Die Unterscheidung fällt bei ihm also marginal aus, so dass die
beiden Begriffe hier annährend gleichbedeutend verwandt werden.
Der Begriff des Personalwesens wird in der Literatur überwiegend in organisatorischer Hin-
sicht gebraucht. Auch im Folgenden soll zur Abgrenzung gegen den Begriff der Personal-
abteilung der rein organisatorische Bezug betrachtet werden.
Unter der Personalabteilung wird in der Literatur überwiegend eine organisatorische Einheit
innerhalb einer Unternehmung verstanden. Gleichzeitig wird der Begriff mit den Aufgaben
verbunden, die innerhalb dieser Einheit wahrgenommen werden. In diesem Sinn soll der
Begriff der Personalabteilung auch in dieser Arbeit verwandt werden.
Eine Abgrenzung des Begriffs Peronalbereich findet in der Literatur überwiegend nicht statt.
Er soll deshalb als Oberbegriff für alle Funktionen verwendet werden, die mit der Personal-
arbeit zusammenhängen und kann sich damit sowohl auf die organisatorische Einordnung
ins Unternehmen beziehen, als auch auf deren Aufgabenstellung und -erfüllung. In diesem
Sinne ist er ein Synonym für die Personalfunktion verwendet, die oben
16
definiert wurde.
11
Lattmann, Ch. (1995), S. 242
12
Metz, Th. (1995), S. 39
13
Olfert, K. (2003), S. 41
14
Bisani, F. (1995), S. 53
15
Jung, H. (1995), S. 6
16
Vgl. Kapitel 2: Inhalte der Personalfunktion
Die Personalpolitik
5
Zur weiteren Abgrenzung werden im Folgenden die Inhalte der Personalfunktion näher defi-
niert. An dieser Stelle wird lediglich auf die Definition eingegangen. Die Ausprägung in der
jeweiligen Organisationsform wird an späterer Stelle besprochen.
2.2 Die Personalpolitik
Die Personalpolitik beschreibt alle Maßnahmen, die das Verhältnis der Mitarbeiter unterein-
ander, das Verhältnis der Mitarbeiter zu den Vorgesetzten und das Verhältnis der Mitarbeiter
zu ihrer Arbeit regeln. Wie durch den Politikbegriff impliziert, fallen hierunter vor allem die
den Maßnahmen vorgelagerte Zielsetzung und Maßnahmenplanung.
Durch diese Definition wird der vorherrschenden Lehrbuchmeinung entsprochen. Laut Bisani
umfasst die Personalpolitik ,,vorwiegend nur die Ziel-, die Maßnahmenplanung sowie die Re-
alisierung der geplanten Maßnahmen."
17
Olfert definiert die Ausrichtung des Begriffs noch
näher. Laut ihm umfasst die Personalpolitik ,,alle Grundsätze und Entscheidungen, die sich
auf die wechselseitigen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen
Mitarbeitern untereinander und zwischen den Mitarbeitern und ihrer Arbeit beziehen."
18
Es
werden durch die Personalpolitik Grundsatzentscheidungen geklärt, wie beispielsweise die
Frage, ob das Unternehmen eine betriebliche Altersversorgung anbietet oder ob die Bezah-
lung der Mitarbeiter über Fixgehälter oder über leistungsabhängige Komponenten gesche-
hen soll. Aufgrund der Tragweite solcher Entscheidungen sollte die Personalpolitik auf Füh-
rungsebene angesiedelt sein. In mitbestimmten Unternehmen, die Gegenstand dieser Be-
trachtung sind,
19
würden personalpolitische Entscheidungen dann vom Arbeitsdirektor in Ver-
tretung des Gesamtvorstands oder vom Gesamtvorstand direkt getroffen werden.
2.3 Die Arbeitsgestaltung
Die Arbeitsgestaltung umfasst zwei grundlegende Dimensionen, die Arbeitszeit und den Ar-
beitsplatz.
Die Arbeitszeit kann dabei wiederum unterteilt werden in die Chronometrie, die den Umfang
der Arbeitszeit beschreibt (z.B. acht Stunden pro Tag), und die Chronologie, die den Zeit-
rahmen meint, in dem die jeweilige Arbeitszeit zu liegen hat. Die Gestaltungsformen der Ar-
beitszeit sollen an dieser Stelle nur erwähnt, nicht aber ausführlich abgehandelt werden, da
der Schwerpunkt der Arbeit auf der organisatorischen Einordnung und Gestaltung des Per-
sonalbereichs liegt.
20
17
Bisani, F. (1995), S. 39
18
Olfert, K. (2003), S. 39
19
Vgl. Kapitel 3: Die organisatorische Eingliederung
20
Zur ausführlichen Beschreibung der jeweiligen Arbeitszeitgestaltungsformen s. Olfert, K. (2003), S. 232 ff. und
Hentze, J. (1995), S. 234 ff.
Die Personalausstattung
6
Traditionelle Gestaltungsformen sind:
Mehrarbeit
Schichtarbeit
Kurzarbeit
Modernere und flexiblere Gestaltungsformen sind:
Teilzeitarbeit
Gleitende Arbeitszeit
Jahresarbeitszeit
Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit
Vertrauensarbeitszeit
Bandbreitenmodell
Sabbaticals
Job sharing, -splitting, -pairing
Auch die Arbeitsplatzgestaltung kann wiederum unterteilt werden. Sie umfasst zum einen die
ergonomische Anpassung der Arbeitsgeräte an die Anatomie des Mitarbeiters. Zum anderen
erstreckt sie sich auf die Humanisierung der Arbeitswelt. Hierzu sind verschiedene Methoden
der Arbeitsbereicherung getestet worden, die hier nicht ausführlich abgehandelt werden sol-
len.
21
Es handelt sich um:
Job rotation
Job enlargement
Job enrichement
Arbeitsgruppen
Heimarbeit
Mobile Arbeitsplätze
Mit diesen Maßnahmen werden sowohl wirtschaftliche als auch soziale Ziele verfolgt. Durch
die bessere Anpassung der Arbeit und der Arbeitsmittel an den Mitarbeiter sollen sowohl die
Produktivität, als auch die Qualität erhöht werden. Gleichzeitig soll die Arbeitszufriedenheit
durch bessere Arbeitsbedingungen gesteigert werden.
22
2.4 Die Personalausstattung
Die Personalausstattung beschreibt alle ,,Maßnahmen, die auf den Zweck ausgerichtet sind,
die Organisation mit jenen Mitarbeitern zu versorgen, die sie benötigt, und zwar in der im
21
Zur ausführlichen Beschreibung der jeweiligen Arbeitsplatzgestaltungsform s. Klinkenberg, U. (1997), S. 43 ff.
und Olfert, K. (2003), S. 225 ff. Zu wissenschaftlichen Erkenntnissen in Bezug auf die Arbeitsplatzgestaltung s.
Hentze, J. (1994), S. 415 ff. und Olfert, K. (2003), S. 218 ff.
22
Vgl. Hentze, J. (1994), S. 415
Die Personalausstattung
7
Hinblick darauf richtigen Zahl, ausgestattet mit den richtigen Fähigkeiten und Fertigkeiten,
am richtigen Ort und zur richtigen Zeit."
23
Darin besteht zugleich das Ziel der Personalaus-
stattung, denn nur durch Erfüllung dieser Kriterien kann das Unternehmen produktiv bei
gleichzeitig geringstmöglichen Personalkosten wirtschaften. Besteht im Hinblick auf die oben
genannten Kriterien im Unternehmen eine Unterdeckung, so muss zum Mittel der Personal-
beschaffung gegriffen werden, im umgekehrten Fall zur Personalfreisetzung. Dies sind auch
die beiden Dimensionen, worin die Personalausstattung unterteilt werden kann. Jeglicher
Beschaffung oder Freisetzung geht eine Personalbedarfsanalyse voraus.
24
Die Bedeutung der Personalbeschaffung wird durch die Tatsache unterstrichen, dass jeder
Mitarbeiter irgendwann, sei es aufgrund seines Ausscheidens aus dem Unternehmen oder
aufgrund seines Ablebens, ersetzt werden muss. Darüber hinaus ist jede Personalbeschaf-
fung auch als Investitionsentscheidung anzusehen, wofür die hohen Personalkosten sowie
die begrenzten Möglichkeiten, sich von Personal zu trennen, verantwortlich sind.
Die Personalbeschaffung kann in fünf Hauptphasen unterteilt werden.
Die erste Phase besteht in der Festlegung eines Anforderungsprofils. Dieses definiert ,,die
Fertigkeiten, Fähigkeiten und Eigenschaften"
25
, die an den künftigen Stelleninhaber gestellt
werden. Es kann dabei zwischen den fachlichen Voraussetzungen und den persönlichen
Voraussetzungen unterschieden werden. Erstere beschreiben die spezifischen Anforderun-
gen der jeweiligen Aufgabe, Letztere beziehen sich auf Kompetenzen oder Eigenschaften,
die der zukünftige Stelleninhaber mitbringen sollte.
Ist festgelegt, welche Art von Mitarbeiter gesucht wird, so folgt in der nächsten Phase die
Personalwerbung. Dafür stehen unter anderem Mittel in Form von Anzeigen, staatlicher Ar-
beitsvermittlung, Analyse von Stellengesuchen und Personalberatungsfirmen zur Verfügung.
War die Werbung erfolgreich, d.h., sind aufgrund der vom Unternehmen ergriffenen Maß-
nahmen Bewerbungen in erwünschter Zahl und von Bewerbern mit erforderlichen Qualifika-
tionen eingegangen, so folgt die dritte Phase.
Man spricht von der Personalauswahl. Hier werden unter allen Bewerbern diejenigen her-
ausgesucht, die der zu besetzenden Stelle am Besten entsprechen und aus diesen wieder-
um derjenige Bewerber, der später die Aufgabe übernimmt. Die Schwierigkeit bei der Be-
werberauswahl besteht darin, dass ,,nicht die vergangenen Leistungen des Bewerbers beur-
teilt werden sollen, sondern ein Urteil über zu erwartende Leistungen auf einem Arbeitsge-
23
Lattmann, Ch. (1995), S. 150
24
Auf die Personalbedarfsanalyse soll in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden. Sie ist der zentrale
Aufgabenbereich innerhalb der Personalausstattung. Sie nur kurz zu umreißen würde der Wichtigkeit der Per-
sonalausstattung nicht gerecht werden, für eine ausführliche Betrachtung fehlt jedoch aufgrund der vorgegebe-
nen Seitenzahl der Platz. Zur ausführlichen Betrachtung vgl. Olfert, K. (2003), S. 84 ff., Bisani, F. (1995), S.
223 ff. und Jung, H. (1995), S. 107 ff.
25
Freund, F. / Knoblauch, R. / Eisele, D. (2003), S. 63
Die Personalausstattung
8
biet zu fällen sind."
26
Um dieser Anforderung bestmöglich gerecht zu werden, kommen in der
Praxis verschiedene Verfahren der Personalauswahl zur Anwendung. Eine begrenzte Aus-
wahl soll an dieser Stelle kurz und wertneutral vorgestellt werden. Zum einen werden von
dem Bewerber häufig Referenzen verlangt. Es kann sich dabei um Schulzeugnisse, Arbeits-
zeugnisse der vorhergehenden Arbeitgeber oder sonstige Bewertungen des Bewerbers han-
deln. Weiter stehen dem Unternehmen Fragebögen zur Verfügung, aufgrund deren Struktu-
rierung es möglich ist, einen gewissen Einblick in die Denkweise und / oder die Persönlich-
keit des Bewerbers zu erhalten. Um die Belastbarkeit und die kognitiven Fähigkeiten der für
die Stelle infrage kommenden Personen zu ermitteln, werden häufig Tests eingesetzt, in de-
nen unterschiedliche Aufgaben oft innerhalb einer vorgegebenen Zeit gelöst werden
müssen. Das am häufigsten praktizierte Verfahren ist das persönliche Gespräch, durch das
sowohl der Bewerber das Unternehmen, als auch das Unternehmen den Bewerber, besser
kennen lernen soll.
Wurde entschieden, welcher Bewerber künftig die zu besetzende Stelle einnehmen soll,
kommt es in der vierten Phase zur Personaleinstellung. Arbeitgeber und Arbeitnehmer müs-
sen sich auf die Bedingungen des Arbeitsvertrags einigen.
In der letzten Phase schließlich muss der neue Mitarbeiter die betrieblichen Besonderheiten
kennen lernen. Man spricht von der Personaleinführung. Häufig wird dem Mitarbeiter ein Be-
treuer zur Seite gestellt, der das Unternehmen gut kennt und ihn deshalb in die formellen
Regelungen und informellen Gepflogenheiten des Unternehmens einweisen kann.
27
Die zweite Dimension der Personalausstattung ist die Personalfreistellung. Hierunter sind
alle Maßnahmen zu verstehen, ,,mit denen eine personelle Überdeckung in quantitativer,
qualitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht abgebaut wird."
28
Die Personalfreistellung hat
demnach nicht zwangsläufig eine Entlassung von Mitarbeitern zur Folge. Vielmehr wird zwi-
schen einer Personalfreisetzung mit und einer Personalfreisetzung ohne Stellenabbau unter-
schieden.
Die Personalfreisetzung ohne Stellenabbau hat für den einzelnen Mitarbeiter eine zeitliche,
eine örtliche oder eine qualitative Anpassung zur Folge. Es werden Maßnahmen ergriffen,
durch die Entlassungen vermieden werden, so z.B. Kurzarbeit bzw. flexible Arbeitszeiten,
Versetzungen innerhalb des Unternehmens oder Weiterbildungsmaßnahmen, mit denen die
Beschäftigungsflexibilität freistellungsgefährdeter Mitarbeiter erhöht wird.
Maßnahmen zur Personalfreistellung mit Stellenabbau haben unterschiedliche Ausprägun-
gen. Als erste Maßnahmen werden Leiharbeit abgebaut und befristete Arbeitsverträge nicht
verlängert. Des Weiteren besteht die Möglichkeit der Frühpensionierung älterer Arbeitneh-
26
Bisani, F. (1995), S. 252
27
Vgl. zur Personalbeschaffung Lattmann, Ch. (1995), S. 150 ff. und Freund, F. / Knoblauch, R. / Eisele, D.
(2003), S. 62 ff.
28
Olfert, K. (2003), S. 503
Die Personalentwicklung
9
mer, die in den letzten Jahren häufig in Anspruch genommen wurde. Entlassungen einzelner
Mitarbeiter oder gar Massenentlassungen sollten immer der letzte Schritt sein. Doch auch in
einem solchen Fall kann das Unternehmen seine ehemaligen Mitarbeiter unterstützen. Eine
Möglichkeit liefert das Outplacement, bei welchem das Unternehmen dem freigestellten Mit-
arbeiter oder den freigestellten Mitarbeitern Beratung und Unterstützung bei der Suche nach
einer neuen Arbeitsstelle anbietet.
29
2.5 Die Personalentwicklung
Die Personalentwicklung beinhaltet ,,alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der
Qualifikation von Mitarbeitern"
30
und zwar mit dem Ziel, die Mitarbeiter ,,für die Bewältigung
der jetzigen und zukünftigen Arbeitsanforderungen zu qualifizieren."
31
Die Bedeutung der
Personalentwicklung wird besonders durch die so genannte Halbwertzeit des Wissens unter-
strichen. Dieser aus der Atomphysik entlehnte Begriff meint die Zeitspanne, in der die Hälfte
des jeweils betrachteten Wissens anwendbar ist, ohne durch neues Wissen ersetzt zu wer-
den. Zufolge einiger Untersuchungen nimmt diese Halbwertzeit immer weiter ab, so dass
,,im Durchschnitt jährlich 5 bis 7% der vorhanden Arbeitsplätze einer neuen Entwicklung wei-
chen müssen."
32
Das bedeutet, dass in ca. zehn Jahren die Hälfte der Mitarbeiter eines Un-
ternehmens von einer Personalentwicklungs- oder Freistellungsmaßnahme betroffen ist.
Eine Untergliederung der Maßnahmen der Personalentwicklung erfolgt in die Ausbildung, die
Fortbildung und die Weiterbildung.
Unter Ausbildung wird die berufliche Erstbildung verstanden. In Deutschland ist diese meist
unterteilt in die berufliche, meist praktische Ausbildung im Unternehmen und die eher theore-
tische Ausbildung an der Berufsschule.
Fortbildung wird aufgrund der immer geringer werdenden Halbwertzeit des Wissens nötig. Es
geht in erster Linie darum, vorhandenes Wissen beizubehalten und den aktuellsten Entwick-
lungen anzupassen, um mit dem technischen Fortschritt auf dem Laufenden zu sein.
Die Weiterbildung oder Umschulung hingegen zielt darauf ab, die Voraussetzungen für eine
neue berufliche oder andersartig qualifizierte Tätigkeit zu erhalten.
Es bieten sich für die Personalentwicklung sowohl Möglichkeiten ,on-the-job' als auch ,off-
the-job' an. Bei den Erstgenannten wird die Fort- oder Weiterbildung am Arbeitsplatz vorge-
nommen, entweder durch direkte Unterweisung am Arbeitsplatz oder durch Ausweitung der
Arbeitsaufgaben. Fort- oder Weiterbildungsmaßnahmen ,off-the-job' werden dagegen außer-
halb des Arbeitsplatzes wahrgenommen. Als dritte Möglichkeit der Fort- oder Weiterbildung
steht die multimediale Unterstützung zur Verfügung, durch die sich der einzelne Mitarbeiter
29
Vgl. zur Personalfreistellung Olfert, K. (2003), S.503. ff. und Klinkenberg, U. (1997), S. 54 ff.
30
Olfert, K. (2003), S. 447
31
Freund, F. / Knoblauch, R. / Eisele, D. (2003), S. 152
32
Bisani, F. (1995), S. 282
Die Mitarbeiterführung
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autodidaktisch fortbilden kann. Alle drei Methoden haben Vor- und Nachteile und es muss im
Einzelfall entschieden werden, welche Form der Fort- oder Weiterbildung die angemessene
ist.
33
Nach Beendigung der jeweiligen Maßnahme muss eine Kontrolle der Personalentwicklung
vorgenommen werden, so dass das angestrebte Kosten-Nutzen-Verhältnis erreicht wird.
Eine vom Autor durchgeführte Umfrage bei deutschen Großunternehmen ergab, dass die
Kontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen in der Praxis überwiegend durchgeführt
wird. Zur Befragung wurden zehn repräsentative Unternehmen der Branchen Automobil,
Versicherung, Chemie, Telekommunikation und Informationstechnik ausgewählt.
Ein bedeutendes Aufgabenfeld der Personalentwicklung ist die Förderung von Nachwuchs-
Führungskräften. In der Literatur werden hierfür Begriffe wie Karriereplanung, Laufbahnpla-
nung oder Entwicklungsplanung verwendet.
34
Die Bedeutung dieser Personalentwicklungs-
maßnahme wird durch die Wichtigkeit der Aufgabe unterstrichen, die eine spätere Führungs-
kraft einmal ausüben soll. Entsprechend der zu besetzender Stelle soll sie für den Bestand
und die Entwicklung des gesamten Unternehmens sorgen oder zumindest die Unterneh-
mensziele auf hoher hierarchischer Ebene umsetzen. Hierfür sind Personen notwendig, die
sich zum einen mit dem Unternehmen identifizieren können und zum anderen der mit dieser
Stelle einhergehenden Verantwortung gewachsen sind. Besonders auf Ebene der Führungs-
kräfte nimmt das verfügbare und notwendige Wissen unverhältnismäßig rasch zu bei gleich-
zeitiger Veralterung des bestehenden Wissens.
35
Die Laufbahnplanung stellt eine besondere
Herausforderung für die Personalentwicklung dar, die darin liegt, die Ist-Qualifikation eines
Mitarbeiters durch Entwicklungsmaßnahmen auf die hohen, für Führungskräfte nötigen An-
forderungen anzupassen.
2.6 Die Mitarbeiterführung
,,Unter Personalführung versteht man allgemein einen kommunikativen Prozess der Einfluss-
nahme auf die Mitarbeiter zum Zweck zielgerichteter Leistungserstellung."
36
Dabei umfasst
sie zwei Bereiche, nämlich die Lokomotionsfunktion, unter der eine Aktivierung und Motivie-
rung der Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hin verstanden wird, und die Kohäsionsfunkti-
on, durch die sowohl für den einzelnen Mitarbeiter als auch für die Gruppe als Ganzes moti-
vierende Arbeitsbedingungen geschaffen werden sollen.
In einem weiteren Schritt kann die Mitarbeiterführung in die interaktionelle und die strukturel-
le Führung unterteilt werden.
33
Vgl. ausführlich zu den verschiedenen Arten der Aus-, Fort- und Weiterbildung Olfert, K. (2003), S. 447 ff. und
Freund, F. / Knoblauch, R. / Eisele, D. (2003), S. 152 ff.
34
Vgl. beispielsweise Hentze, J. (1995), S. 323 und Bisani, F. (1995), S. 219
35
Vgl. Bisani, F. (1995), S. 219
36
Jung, H. (1995), S. 402
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832498214
- ISBN (Paperback)
- 9783838698212
- DOI
- 10.3239/9783832498214
- Dateigröße
- 673 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2006 (September)
- Note
- 1,5
- Schlagworte
- personalfunktion großunternehmen virtuell profit struktur
