Bonussysteme für Führungskräfte in Sparkassen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1. Anreizsysteme für Führungskräfte als Bestandteil eines strategischen Sparkassenmanagements
1.1 Die Sparkassen im Spannungsfeld zwischen Gemeinnützigkeitsauftrag und Sicherheitsziel
1.1.1 Die Grundlagen des Sparkassenwesens vor dem Hintergrund der Gemeinnützigkeit
1.1.2 Die Entwicklung des Bankenmarktes in Deutschland in Hinblick auf die Konkurrenzsituation der Sparkassen
1.1.3 Der verstärkte Sicherheitszielfokus als Voraussetzung für den Erhalt öffentlich-rechtlicher Kreditinstitute
1.2 Ausgewählte Grundlagen der Leistungssteuerung von Führungskräften
1.2.1 Die institutionsökonomischen Grundlagen arbeitsteiliger Handlungen
1.2.2 Die Mitarbeiterleistung im Lichte des Motivationszyklusses
1.2.3 Die organisatorische Einbettung der Führungskräftesteuerung in die Organsiation
1.3 Das Anreizsystem als Instrument der Führungskräftesteuerung
1.3.1 Das Konzeptionsgerüst eines Anreizsystems für Führungskräfte
1.3.2 Die Funktionen eines führungskräftebezogenen Anreizsystems
1.3.3 Die Anforderungen an ein Anreizsystem für Führungskräfte

2. Die Konzeption eines Bonussystems als extrinsischer Teil eines Anreizsystems für Führungskräfte in Sparkassen
2.1 Die Leistungsmessung als Bindeglied zwischen Unternehmenspolitik und den Funktionen eines Bonussystems
2.1.1 Die adäquate Erfassung von Führungsleistung durch Zielsysteme
2.1.2 Die Kriterien zur Bemessung von Managementleistung in Sparkassen
2.1.3 Die konkreten Handlungsanreize der Leistungsbemessungskriterien von Führungskräften
2.2 Die Honorierung von Managementleistung durch Bonussysteme
2.2.1 Der Grad der materiellen Leistungshonorierung
2.2.2 Die Elemente der materiellen Honorierung
2.2.3 Die flexible Verknüpfung der Elemente der variablen Leistungshonorierung
2.3 Die Prinzipien zur Erstellung eines funktionsadäquaten Bonussystems
2.3.1 Die Relationsprinzipien zur Förderung der Motivation
2.3.2 Die Unterstützung der Koordination durch die Prinzipien gruppenautonomer Anreizgewährung
2.3.3 Die Verknüpfungsprinzipien zur Förderung indirekt-verhaltensorientierter Funktionen

3. Eine kritische Würdigung von Bonussystemen und deren Anwendbarkeit auf Führungsebene in Sparkassen
3.1 Grundlegende Funktionsprobleme von Bonussystemen in Kreditinstituten
3.1.1 Die Korrumpierung intrinsischer Motivation durch extrinsische Anreize bei Führungspersonen
3.1.2 Die Koordinationsadäquanz innerhalb des dualen Steuerungsmodells
3.1.3 Die langfristige Auswirkung von Bonussystemen auf das Unternehmens-Commitment
3.2 Die Leistungsmessung als zentrales Problem von Managementanreizsystemen in Sparkassen
3.2.1 Grundlegende Probleme der Operationalisierung des Ergebnisausweises von Führungsleistung
3.2.2 Die Problematik der Leistungsmessung in Bankbereichen ohne Erfolgsausweis
3.2.3 Das Problem objektiver Leistungsevaluation und individueller Leistungsattribution
3.3 Extrinsisch orientierte Bonussysteme im Kontext gemeinnützig ausgerichteter Sparkassen
3.3.1 Die Überakzentuierung des Sicherheitsziels innerhalb extrinsischer Bonussysteme
3.3.2 Die Notwendigkeit additiver intrinsischer Motivationsförderung bei Führungskräften in Sparkassen
3.3.3 Das Belohnungssystem als Möglichkeit der Verbindung der dualen Zielsetzung von Sparkassen auf Führungskräfteebene

Fazit

Anhang

Literatur

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das 3-Säulen-System des deutschen Bankenmarktes

Abbildung 2: Die Grundidee der Agency-Theorie

Abbildung 3: Der Motivationszyklus

Abbildung 4: Konzeptionselemente eines Anreizsystems

Abbildung 5: Übersicht über die Funktionen eines Bonussystems

Abbildung 6: Handlungsanreiz-Kriteriums-Würfel

Abbildung 7: Bestimmung optimaler Entgeltvariabilisierung und Anreizbänder

Abbildung 8: Cafeteria-Systeme im Vergleich

Abbildung 9: Möglichkeiten der Gestaltung des Anreizverlaufs

Abbildung 10: Das 4-Feld-Schema intrinsischer Selbstentfaltungsmotivation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte Vor- und Nachteile von Cafeteria-Systemen

Einleitung

Leistungsorientierte Vergütung ist die Urform der Entgeltzahlung. Bereits in der Wiege heutiger Zivilisation, im frühgeschichtlichen Mesopotamien, wurden Arbeiter anhand gefüllter Olivenkörbe bezahlt.^[1] Bonussysteme stellen die neuzeitliche Fortsetzung dieser Vergütungsart dar. Sie gewähren dem Entgeltempfänger einen monetären Mehrnutzen (Bonus) aus seiner Leistung, soweit diese Leistung über einem Mindestwert liegt.^[2] Sie verbinden so die positiven Effekte variabler leistungsorientierter Bezahlung auf das Leistungsverhalten mit den sozialen Absicherungseigenschaften eines Festlohnsystems.

Diese Art der Entgeltzahlung wird vielfältig kritisiert. „Motivationsvernichtend“, „fehlende Umsetzbarkeit für viele Berufe“, und „Setzung falscher Verhaltensanreize“ sind nur einige von vielen der Einwände gegen eine variabilisierte Vergütung und für Leistungsunabhängig zu zahlende Entgelte.^[3] Dabei wird übersehen, daß, wenn nicht nach Leistung, kein anderes wirtschaftlich sinnvolles Kriterium zur Entgeltzahlung zur Verfügung steht, und auch ein Festlohn sich an der Einschätzung der potentiellen Mitarbeiterleistung bemißt. Ein Festgeltsystem stellt mithin lediglich die einfachste Ausprägung eines Bonussystems dar, welches in den Möglichkeiten seiner Ausgestaltung kaum Grenzen kennt. Eine hohe Komplexität ergibt sich dabei bereits aus den beiden Anspruchsgruppen eines solchen Entgeltsystems: dem Unternehmen als Organisation und dem Mitarbeiter als Mensch. Das Themengebiet ist daher durchsetzt von einer Vielzahl ökonomischer und psychologischer Theorien, dessen Implikationen systemisch auf den Erfolg oder Mißerfolg eines Bonussystems wirken.

Diese Arbeit ist fokussiert auf die Anspruchsgruppen Sparkassen und Führungspersonen. Sparkassen befinden sich in einer Umbruchphase, dessen drei Haupttreiber der Wegfall der Gewährträgerhaftung, die Abänderung der Anstaltslast und die allgemeinen Ertragskrise im Bankensektor sind. Für die bislang gemeinnützig orientierten Sparkassen erhöht sich der Ertragsdruck. Effizientere Organisationsformen müssen entwickelt und umgesetzt werden, um das Überleben des bisherigen Sparkassenwesens zu sichern. Die Entgeltpolitik ist dabei aufgrund ihrer vielfältigen Auswirkungen auf das betriebliche Geschehen hinsichtlich der Mitarbeitermotivation, Koordination und Personalattraktion von besonderer Bedeutung. Führungspersonen eignen sich für den Einsatz leistungsorientierter Vergütung in besonderer Weise. Einerseits hat ihr Leistungsverhalten aufgrund der vielfältigen betrieblichen Einflußbeziehungen besondere Bedeutung für die Unternehmung. Andererseits begünstigt die fehlende Tarifbindung bei der Mehrzahl von Führungskräften eine einfache und effektive Umsetzung von Bonussystemen.

Die vorliegende Arbeit analysiert Bonussysteme kritisch hinsichtlich ihres Einsatzes für Führungskräfte in Sparkassen. Hierfür werden im 1. Teil zunächst die wirtschaftlichen Notwendigkeiten der Ertragssteigerung und der Kostensenkung in Sparkassen hergeleitet und Grundlagen der effizienteren Nutzung des Mitarbeiterpotentials dargestellt. Als Möglichkeit der Nutzung dieser Effizienzpotentiale werden Bonussysteme vorgeschlagen und ihre Funktionsweise sowie ihre Anforderungen aufgeführt.

Im 2. Teil werden die Ausgestaltungsmöglichkeiten der Komponenten eines Bonussystems im Kontext der zu erfüllenden Funktionen und Anforderungen vorgestellt und analysiert. Die hierbei eingenommene generelle Perspektive bedingt einen Verzicht der Darstellung konkreter und spezifischer Bonussysteme. Jedoch geht diese Betrachtungsweise einher mit einem Informationsgewinn hinsichtlich der diese Arbeit abschließenden kritischen Analyse.

Bonussystem für Führungspersonen in Sparkassen stellen eine umfassende Herausforderung an die Organisationsgestaltung dar. Neben funktionsorientierten allgemeinen Problemen können Umsetzungsschwierigkeiten gerade bei der Leistungsmessung auftreten. Auch Probleme, die im unternehmenspolitischen Umfeld von Sparkassen zu sehen sind, können von Bonussystemen begünstigt werden. Eine Darstellung der Ursachen dieser Probleme sowie Möglichkeiten zur Minderung negativer Konsequenzen eines Bonussystems, ist Thema der kritischen Würdigung im 3. Teil dieser Arbeit.

Das Fazit stellt die Arbeitsergebnisse abschließend zusammen und gibt einen Ausblick.

1. Anreizsysteme für Führungskräfte als Bestandteil eines strategischen Sparkassenmanagements

1.1 Die Sparkassen im Spannungsfeld zwischen Gemeinnützigkeitsauftrag und Sicherheitsziel

1.1.1 Die Grundlagen des Sparkassenwesens vor dem Hintergrund der Gemeinnützigkeit

Das Sparkassenwesen hat eine lange Tradition. Seine Anfänge können ins achtzehnte Jahrhundert mit der Gründung der Hamburger Ersparungsclasse und der Gründung der Sparkasse Salem zurückverfolgt werden.^[4] Zum heutigen Zeitpunkt existieren mehr als 700 selbständige, öffentlich oder privatrechtlich organisierte Unternehmen und Verbände innerhalb des Sparkassenverbundes mit einer kumulierten Bilanzsumme von 3,3 Billionen Euro.^[5]

Die einzelne Sparkasse stellt die kleinste organisatorische Einheit des Sparkassenwesens dar. Der Begriff Sparkasse ist hierbei nicht genau definiert. Nach § 40 Abs. 1 S. 3 des Gesetzes über das Kreditwesen (KWG) zeichnet eine Sparkasse die Orientierung des Geschäftszweckes am Gemeinwohl und eine räumliche Beschränkung des wesentlichen Geschäftszweckes auf den Hauptsitz des Unternehmens aus.

Sparkassen werden nach § 2 des Gesetzes über die Sparkassen sowie über die Sparkassen- und Giroverbände (Sparkassengesetz - SpkG)^[6] grundsätzlich als (rechtsfähige) Anstalten des öffentlichen Rechts gegründet.^[7] Demnach sind Sparkassen von Gemeinden und Gemeindeverbänden gegründete kommunale Wirtschaftsunternehmen. Sie gehören zur mittelbaren Staatsverwaltung^[8] und sind mithin direkt an die Verfassung gebunden.^[9] Die Aufgaben einer Sparkasse orientieren sich daher an den Interessen der kommunalen Verwaltung. § 3 SpkG spezifiziert den Unternehmenszweck und den öffentlichen Auftrag enumerativ und bildet damit die Grundlage der Unternehmenspolitik und damit der unternehmensstrategischen Ausrichtung der einzelnen Sparkassen.^[10] Nach § 3 Abs. 1 SpkG ist es die Aufgabe von Sparkassen, sowohl die Versorgung der Bevölkerung, als auch der Wirtschaft und der Gemeinde^[11] mit Finanzprodukten sicherzustellen. Hieran fügen sich in § 3 Abs. 2 SpkG sozio-ökonomische Aufgaben wie die Förderung des Sparsinns, der Vermögensbildung, des wirtschaftliche eigenständigen Verhaltens von Jugendlichen sowie die Mitfinanzierung von Schuldnerberatungsstellen. Hinzu kommt der Anspruch der expliziten Förderung des Mittelstandes und der wirtschaftlich schwächeren Bevölkerung. Erst im dritten Absatz des § 3 SpkG wird die Forderung an eine Sparkasse formuliert, nach kaufmännischen Grundsätzen zu handeln. Wobei diese Forderung jedoch umgehend durch die erneute Betonung des öffentlichen Auftrages und durch die Negierung der Forderung nach Gewinnerzielung abgeschwächt wird. In Anlehnung an Güde lassen sich die grundlegenden Ziele einer Sparkasse in Auftragsziele (öffentlicher Auftrag) und Sicherungsziele (kaufmännisches Prinzip) zusammenfassen.^[12]

Neben den nur lokal arbeitenden Sparkassen hat sich ein regional- und auch überregional agierendes Sparkassenverbundwesen^[13] entwickelt. Zweck dieses Verbundes ist die Unterstützung der Sparkassen bei der Erfüllung ihres öffentlichen Auftrags, die Nutzung von Größen- und Verbundvorteilen, eine gemeinsame Risikotragung sowie ein einheitlicher Marktauftritt.^[14] Die Notwendigkeit einer Verbundstruktur ergibt sich direkt aus der Konkurrenzsituation der Sparkassen mit den hierarchisch organisierten, privaten Großbanken sowie Genossenschaftsbanken. So kann nur im Verbund die gesamte Bandbreite an modernen und kapitalintensiven Finanzdienstleistungen angeboten werden, für welche die einzelne Sparkasse in aller Regel zu kapitalschwach wäre.^[15] Die Kooperationsmitglieder im Verbund sind in ihrer großen Mehrzahl rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen. Dies macht es schwierig, gemeinsame Strategien zu formulieren und umzusetzen, deshalb wird der Sparkassenverbund stellenweise auch als „organisatorisches Chaos“ bezeichnet.^[16]

1.1.2 Die Entwicklung des Bankenmarktes in Deutschland in Hinblick auf die Konkurrenzsituation der Sparkassen

Die deutsche Bankenlandschaft ist im Vergleich zum Ausland durch ein charakteristisches 3-Säulen-System gekennzeichnet, diese Gegebenheit nimmt Einfluß zwischen den Säulen. Die drei Säulen sind:

- Öffentlich-Rechtliche Institute (Mitglieder der Sparkassenorganisation)
- Genossenschaftliche Kreditinstitute (Genossenschafts- und Volksbanken)
- Private Geschäftsbanken

Jede dieser Säulen ist dabei durch ein eigenes Zielsystem und eine andere Haftungsgrundlage gekennzeichnet, was direkten Einfluß auf den Wettbewerb zwischen den Säulen nimmt. Einen Überblick über die Ziele, Haftungsgrundlagen und der Marktstellung der 3-Säulen gibt Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das 3-Säulen-System des deutschen Bankenmarktes^[17]

Die Zielsetzung der Institute ist historisch bedingt. So ist die Gemeinwohlorientierung der Sparkassen hauptsächlich auf den Fürsorgegedanken der öffentlichen Hand zurückzuführen; Genossenschaften gehen auf die Idee der Selbsthilfe zurück. Die privaten Geschäftsbanken orientieren sich strikt am Gewinnziel. Wie Abbildung 1 zeigt, unterscheiden sich die 3-Säulen nicht nur durch ihre Zielsetzung, sondern auch in der Haftung. Gerade die Haftung begründet die unterschiedlichen „Spielregeln“ der einzelnen Gruppen.^[18]

Bereits seit 1996 wurde von Seiten der EU-Kommision der Umstand bemängelt, daß sowohl die Gewährträgerhaftung als auch die Anstaltslast wettbewerbsverzerrend wirken. Die Gemeinde oder der Gemeindekreis als Träger der einzelnen Sparkasse unterliegt nach § 6 SpkG der Anstaltslast und der Gewährträgerhaftung. Demnach hat der Träger im sog. Innenverhältnis sicherzustellen, daß die Sparkasse ihre Aufgaben erfüllen kann, und muß im sog. Außenverhältnis für Verbindlichkeiten der Sparkasse unbegrenzt haften.^[19] Dies bedeutet für Sparkassen letztendlich eine „Konkursunfähigkeit“ und führt zu günstigeren Refinanzierungsbedingungen auf den Kapitalmärkten. 1999 stellte die EU-Kommission hierin eine nach Artikel 87 und 88 EG-Vertrag unzulässige Garantie fest, forderte die Streichung der Gewährträgerhaftung und eine Umgestaltung der Anstaltslast.^[20] Resultat ist das ab dem 19. Juli 2005 geltende neue SpkG, nach dem Sparkassen fortan nur noch mit ihrem eigenen Vermögen haften.^[21]

Eine Besonderheit des deutschen Bankwesens ist der hohe Staatsanteil.^[22] Rechnet man zu den Sparkassen und Landesbanken noch die öffentlichen Kreditinstitute hinzu, so entfallen mehr als 45 % des Marktes auf staatliche Institute; 13,4 % entfallen auf die Genossenschaften und 40,63 % auf die privatwirtschaftlichen Banken.^[23] Hinzu kommt ein in Deutschland geringer Konzentrationsgrad und damit einhergehend eine hohe Wettbewerbsintensität im Bankensektor.^[24] Diese Intensität wird noch verstärkt durch den zunehmenden Marktauftritt sog. Non- und Near-Banks^[25], welche im allgemeinen im Bereich der privaten Gechäftsbanken und insbesondere gerade im Bereich des Retail Bankings auftreten.^[26] Insgesamt ergeben sich für die deutschen Banken hieraus eine seit Jahren anhaltende schwierige Ertragslage und ein steigender Konsolidierungsdruck.^[27] Die Institute begegnen dieser Herausforderungen hauptsächlich mit Kostensenkungen, mithin der Schließung von Filialen.^[28] Darüberhinaus sind Fusionen innerhalb der „Säulen“ zu erkennen. Fusionen zwischen den Säulen finden jedoch nicht statt, was den Konsolidierungsprozeß erschwert.^[29]

1.1.3 Der verstärkte Sicherheitszielfokus als Voraussetzung für den Erhalt öffentlich-rechtlicher Kreditinstitute

Die Abschaffung der Gewährträgerhaftung und die Reformierung der Anstaltslast stellt für die Sparkassenorganisation und ihre Mitglieder eine der umfassendsten Veränderungen in ihrer Geschichte dar. In Verbindung mit dem allgemein schlechten Marktumfeld für Banken initiiert dies einen Wandlungsprozeß, welcher gerade unter dem Gesichtspunkt schrumpfender Erträge unmittelbar Einfluß auf die Geschäftspolitik der Sparkassen ausübt.^[30]

Direkte Konsequenz aus der Abschaffung der Gewährträgerhaftung ist die Verteuerung der Refinanzierungskosten, welche die Folge eines verschlechterten Ratings sein wird. Es wird davon ausgegangen, daß diese sich um ca. 20 Basispunkte verteuern wird.^[31] Eine weitere Verschlechterung der Kostenbasis der Sparkassen folgt aus der notwendigen Erhöhung der Einlagen in den Sparkassenstützungsfonds, welcher teilweise die Funktion der Gewährträgerhaftung ersetzen soll. Dies würde zu Mehrbelastungen von 0,25 % der durchschnittlichen Bilanzsumme über fünf Jahre führen.^[32] Die unbefriedigende Ertragslage^[33] wird bei den Sparkassen hauptsächlich auf den Rückgang der Zinsspanne begründet, da 80 % der Erträge aus zinsabhängigen Geschäften resultieren.^[34] Dabei wird ein Ertragsdruck durch die Kommunen als Halter des Dotationskapitals der Sparkassen verstärkt, welche aufgrund allg. angespannter Haushaltslagen an einer hohen Gewinnausschüttung interessiert sind;^[35] Ertragsdruck entsteht auch dadurch, daß die Kapitalbeschaffung für das Wachstum in neuen Märkten oder für Restrukturierungsprozesse aufgrund des Charakters eines kommunalen Wirtschaftsunternehmens nur eingeschränkt über die Geld- und Kapitalmärkte möglich ist (eine Finanzierung über den Verkauf von Gesellschaftsanteilen ist aufgrund des Charakters eines kommunalen Wirtschaftsbetriebs durch die hohe Regelungsdichte kaum möglich; auch der Einsatz von Genußrechtskapital ist bislang nicht gängig, da hier seitens des Gewährträgers befürchtet wird, daß die Halter der Genußscheine so Einfluß auf die Entwicklung der Sparkassen nehmen könnten).^[36] Aus diesem Grund muß eine Sparkasse i. a. R. ihr Wachstum aus Gewinn-Thesaurierung finanzieren.

Ausgehend vom dargestellten Kosten- und Ertragsdruck wird im Strategiepapier des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) formuliert, daß die Stärkung der betriebswirtschaftlichen Grundlagen in den Mittelpunkt der Geschäftspolitik zu stellen sind, um langfristig am Markt bestehen und auch in Zukunft die gemeinnützigen Auftragsziele der Sparkassen erfüllen zu können. Ziel der Sparkasse muß es sein, sowohl die Ertrags- als auch die Kostenlage zu verbessern. Eine Verzinsung des Eigenkapitals von 15 % vor Steuern^[37] sowie eine Aufwand-/ Ertragsrelation (CIR) von 60 % wird dahingehend als notwendig angesehen.^[38] Erreicht werden soll dies u. a. auf der Ertragsseite mit einer Intensivierung des Vertriebs und auf der Kostenseite durch die Nutzung von Synergien innerhalb der Sparkassenorganisation.^[39] In Zukunft muß daher die Führungsleistung verstärkt hinsichtlich dieser Ziele ausgerichtet und verstärkt werden.

1.2 Ausgewählte Grundlagen der Leistungssteuerung von Führungskräften

1.2.1 Die institutionsökonomischen Grundlagen arbeitsteiliger Handlungen

Anfang des letzten Jahrhunderts formulierte Coase mit seiner Schrift über die Theorie der Firma, daß die einzelnen Organisationseinheiten keine homogene Entscheidungseinheit darstellt. Vielmehr handelt es sich bei einer Organisation um eine Menge von Akteuren, welche jeweils mit bestimmten eigenen Zielen und unter wiederum bestimmten Restriktionen handeln.^[40] Aus dieser neuen Sichtweise der Organisation entwickelte sich u. a. die Agency-Theorie, welche eine Beschreibung und Erklärung komplexer Organisationen, wahrgenommen als Bündel von Arbeitsverträgen (Agency-Beziehungen), zum Forschungsgegenstand hat. Die Agency-Theorie wird deshalb auch als kontraktuelle Unternehmungstheorie bezeichnet.^[41]

Der Ansatz der Agency-Theorie formuliert arbeitsteilige Handlungen als problematisches Verhältnis zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent). Hierbei beauftragt der Prinzipal (aus Gründen des Zeitmangels, fehlender Sachkomptetenz, usw.) einen Agenten gegen Entgelt mit der Wahrnehmung bestimmter Aufgaben und überträgt dazu bestimmte Verfügungsrechte. Im Ansatz werden nun dem hierdurch erlangten Delegationsvorteil des Prinzipals die potentiellen Nachteile gegenübergestellt, die sich durch die unvollkommenen Informationen^[42] des Prinzipals und den daraus resultierenden vertragsabweichenden Handlungsspielräumen des Agenten ergeben.^[43]

Innerhalb der Agency-Theorie erbringt der Agent nur dann Leistung, wenn er eine Prämie auf das von ihm erwirtschaftete Ergebnis erhält. Sein Ziel besteht darin, sein Entgelt zu maximieren.^[44] Das zugrundeliegende Menschenbild kann in Anlehnung an die Theorie X von McGregor und der des rational ökonomischen Menschen von Schein formuliert werden. Demnach lehnt der normale Mensch Arbeit generell ab, orientiert sich ausschließlich an monetären Anreizen, vermeidet Verantwortung und strebt nach Sicherheit. Handlungsspielräume nutzt der Agent daher prinzipiell zu seinen Gunsten.^[45] Folgende Abbildung veranschaulicht die Grundzusammenhänge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Grundidee der Agency-Theorie^[46]

Für eine ökonomisch nicht sinnvolle Delegationsbeziehung sind verschiedene Informationsdefizite verantwortlich, vor allem jedoch mangelnde Beobachtbarkeit des Verhaltens des Agenten (sog. „hidden action“)^[47] und verdeckte Leistungs- und Informationsmerkmale (sog. „hidden informations“). Auch verschwiegene Leistungsmerkmale, die zu einer Fehlauswahl der Vertragspartner (sog. „adverse selection“) führen, sowie die Gefahr, daß durch mangelnde Beobachtbarkeit oder fehlendes Beurteilungsvermögen auf Seiten des Prinzipals eine asymmetrische Informationssituation geschaffen wird, die der Agent opportunistisch nutzt (sog. „moral hazard“), werden innerhalb der Theorie thematisiert. Ferner wird die Gefahr der verdeckten Intention des Agenten hervorgehoben, d. h. der Prinzipal erkennt erst nach Vertragsabschluß die wahren Intentionen des Agenten, kann aber den Vertrag nicht mehr stoppen. Der Agent nutzt diese „Falle“ durch Nachbesserungsforderungen (sog. hold up). Um das Delegationsrisiko gering zu halten, kann der Prinzipal nunmehr eine Reihe von Maßnahmen ergreifen. Die effizientesten hierbei sind das Aufbauen eines Personalinformationssystems („Monitoring“, „Signalling“)^[48], und die Einführung eines Anreizsystems, welches Zielabweichungen des Agenten in seinen Handlungen weniger wahrscheinlich macht, da die Erreichung des übergeordneten Unternehmensziels direkten Einfluß auf die Vergütung des Agenten nimmt.^[49]

Die Agency-Theorie bildet so die Grundlage zur Erklärung der Notwendigkeit von Instrumenten zur Leistungssteigerung von Arbeitnehmern. Sie gibt jedoch kaum Hinweise darauf, wie die gewährten Anreize wahrgenommen, empfunden und letztendlich in Mehrleistung umgesetzt werden. Das Potential eines Anreizsystems erschließt sich aus einer psychologischen Perspektive, den sog. Motivationstheorien.

1.2.2 Die Mitarbeiterleistung im Lichte des Motivationszyklusses

Ein Anreizsystem muß die Motive der Mitarbeiter individuell berücksichtigen. Je besser auf die Bedürfnisse und Erwartungen des einzelnen Mitarbeiters Rücksicht genommen wird, um so besser kann ein Anreizsystem zur Ausschöpfung des Mitarbeiterpotentials beitragen. Motive werden allgemein als überdauernde Einstellungen (Dispositionen) verstanden, die das Erleben und Verhalten des Menschen beeinflussen. Werden Motive durch situative Anreize angeregt, entsteht hieraus eine Verhaltensbereitschaft, und es wird von Motivation gesprochen.^[50] Den Prozeß des Aufbaus, der Aufrechterhaltung und des Abbaus von Verhalten sowie dessen Richtung, Intensität und Dauerhaftigkeit zu beschreiben und zu erklären ist Ziel der Motivationstheorien.^[51] Inhaltstheorien, Prozeßtheorien, Volitionstheorien und Attributionstheorien sind die Bestandteile eines Motivationsprozesses und werden unter den Begriff des Motivationszyklus gefaßt. Abbildung 2 stellt den Zusammenhang dar:^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Motivationszyklus^[53]

Eine Systematisierung menschlicher Motive ist das Bestreben der Inhaltstheorien. Ihre wichtigsten Vertreter sind die Maslowschen Bedürfnishierarchie (siehe Abbildung 3), das Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg sowie die Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClelland. Maslows Ansatz beschränkt sich auf eine Zusammenfassung von Motiven in fünf, präferenzgeordnete Gruppen. Ausgehend von physiologischen Bedürfnissen (bspw. Essen, Durst, Schlaf) sind diese in ihrer Bedeutung aufsteigend: Sicherheitsmotive (bspw. Angstfreiheit, Ordnung), soziale Motive (bspw. Gruppengefühl, Kollegenkreis), sog. Ich-Motive (Selbstwertgefühl und Annerkennung) und letztlich Selbstentfaltungsmotive (Verwirklichung der persönlichen Fähigkeiten und Talente, Erfüllung des Lebensziels). Jenes Motiv bestimmt hierin das Verhalten, welches zuletzt innerhalb der Präferenzordnung nicht befriedigt wurde.^[54] Herzbergs Modell entstammt der Erforschung der Arbeitszufriedenheit in Zusammenhang mit der Arbeitssituation und führt Erstere auf die positive Ausprägung von Hygienefaktoren und Motivatoren zurück. Hygienefaktoren stellen Kriterien dar, welche eine notwendige Bedingung zur Arbeitszufriedenheit darstellen (u. a. angemessene Vergütung, Führung, Unternehmenspolitik). Hinreichend ergänzt werden sie durch sog. Motivatoren (u. a. Leistung, Anerkennung, Verantwortung).^[55] Im Zusammenhang mit Führungskräften wird häufig die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland erwähnt. Die Theorie führt menschliches Verhalten auf drei besonders bedeutende, erlernte Grundbedürfnisse zurück: dem Leistungs-, Macht- und Sozialmotiv.^[56] McClelland konstatiert, daß Leistungsmotiv bei Führungskräften den wichtigsten Multiplikator der Motivation darstellt.^[57] Keine dieser Theorien kann allerdings für sich behaupten, ein vollständiges Abbild menschlicher Bedürfnisse zu liefern. Sie tragen jedoch zum Verständnis der Leistungsbereitschaft bei.^[58]

Die Erklärung der Ausprägung einer spezifischen Motivation für eine ausgewählte Handlungsmöglichkeit unter Einbeziehung kognitiver^[59] Prozesse ist Ziel der Prozeßtheorien. Die wichtigsten Vertreter innerhalb dieses Zweiges sind das Motivationsmodell von Porter / Lawler (siehe Abbildung 3) sowie die Gleichheitstheorie von Adams. Im Modell von Porter und Lawler wird die Motivation von der Erwartung getragen, daß die eingesetzte Anstrengung zu einem Leistungsergebnis (Anstrengungs-Resultats-Erwartung) führt und, daß diese Leistung ebenfalls honoriert wird (Resultats-Gratifikations-Erwartung). Entscheidend ist, welcher subjektive Wert im Vorfeld dieser Honoration zugeordnet wurde (sog. Valenz).^[60] Der Grundgedanke der Gleichheitstheorie von Adams beruht auf dem menschlichen Gerechtigkeitssinn und konstatiert, daß Verhaltensweisen in Abhängigkeit zu einem Kosten-Nutzen-Kalkül stehen, dessen Ausgleich zwischen abhängigen Personen^[61] angestrebt wird. Abweichungen von diesem Equilibrium bewirken ausgleichende Verhaltensweisen, welche sich sowohl in einer Erhöhung oder einer Verringerung der Leistung ausdrücken können.^[62] Während Porters / Lawlers Theorie einen Zusammenhang zwischen Übernahme und Bewältigung von Aufgaben sowie der Arbeitszufriedenheit aufzeigt, zeigt die Gleichheitstheorie menschliches Verhalten als Funktion des „pay-offs“ im sozialen Vergleich. Mithin werden bei der Gleichheitstheorie gegenüber der Theorie von Porter / Lawler nicht nur innere Zustände, sondern auch intersubjektive soziale Vergleiche zur Erklärung der Motivation betrachtet.

Ist ein Motiv zur Handlung vorhanden und wurde dies über situative Anreize zu einer Leistungsmotivation angeregt, muß hieraus keine Handlung folgen. In diesem Fall wurde lediglich eine Bereitschaft zum Handeln über die Motivation erzeugt. Die Umsetzung der Motivation in Handlungen bedarf des „Willens“ und ist Erklärungsgegenstand der Volitionstheorien. Der Begriff „Wille“ ist als Sammelbegriff aller Strategien zu verstehen, mit dessen Hilfe sich Handlungskonflikte überwinden lassen. Im Schnittmengenmodell von Kehr ergeben sich diese Handlungskonflikte aus impliziten Motiven, welche einen emotionalen Zielbereich darstellen, und expliziten Zielen, welche der menschlichen Rationalität zugeordnet werden können. Sind die Ziele beider Bereiche nicht deckungsgleich, muß „Wille“ eingesetzt werden um diese Differenz zu überbrücken. Befindet sich das Ziel jedoch in der Schnittmenge von impliziten Motiven und expliziten Zielen gilt die Person als „aus der Arbeit selbst“ motiviert (intrinsisch motiviert) und „Wille“ ist zur Handlungsdurchführung nicht notwendig.^[63]

Wurde eine Handlung ausgelöst, wird diese nach Abschluß von Individuen bewertet. Diese Bewertung hat direkte Rückwirkungen auf einen neu beginnenden Motivationsprozeß. Attributionstheorien untersuchen diese Schnittstelle zwischen Ende und Neubeginn des Prozesses (siehe Abbildung 3). Nach dieser Theorie ist es von Bedeutung für zukünftiges Verhalten, ob frühere Erfolge oder Mißerfolge auf die eigenen Fähigkeiten bzw. Anstrengungen oder auf externe Umstände zurückgeführt werden können. Je nach Attribution der Individuen werden im folgenden Zyklus Aufgabenschwere und Arbeitsintensität gewählt.^[64]

1.2.3 Die organisatorische Einbettung der Führungskräftesteuerung in die Organsiation

Dem neoklassischen Unternehmer sind die Problematiken der Organisation sowie der Motivation unbekannt. Die einzigen von ihm zu lösenden Probleme sind Objektentscheidungen über die Führung seiner Geschäfte. Organisationsentscheidungsprobleme, Delegations-, Anreiz-, Motivations-, oder Kontrollprobleme, stellen sich ihm nicht.^[65] Arbeitnehmer sind für ihn „willenlose“ Faktoren der Produktion, die sich jederzeit über ihre Aufgaben im Klaren sind und sich an jede Situation umgehend anpassen.^[66] Die Darstellungen der Agency-Theorie in Teil 1.2.1 und der Motivationstheorien in Teil 1.2.2 legen jedoch nahe, daß Menschen eben nicht „an sich passives Material“^[67] sind, sondern auf situative Unternehmensanreize reagieren, sowie aktiv und eigennützig ihre Interessen auch innerhalb der Unternehmung verfolgen werden. Daher müssen Menschen in Unternehmungen in ihrem Leistungsverhalten aktiv hinsichtlich der strategischen Unternehmensziele gesteuert werden. Dies gilt im besonderen Maße für Führungskräfte. Diese haben aufgrund ihrer herausgehobenen Stellung im Wertschöpfungsprozeß vielfältige Einflußbeziehungen auf den strategischen Erfolg einer Unternehmung.^[68] Eine Fokussierung der Mitarbeitersteuerung auf diese Anspruchsgruppe erscheint sinnvoll, da hierdurch die Mitarbeiterleistung an entscheidender Stelle verbessert werden kann.

Die Steuerung von Unternehmensmitgliedern kennt zwei Grundmuster: Überzeugung oder Zwang.^[69] Zwang kann letztendlich nur dann zu einem Erfolg führen, wenn Vertragsabweichende Handlungen vollständig kontrolliert und sanktioniert werden können.^[70] Die Tätigkeit von Führungskräften gestaltet sich i. a. R. in kurzen, stark unterschiedlichen und fragmentierten Teilaktivitäten.^[71] Dies macht eine Steuerung ihres Leistungsverhaltens in Hinblick auf die strategischen Ziele einer Unternehmung schwierig, da eine direkte Bewertung des Arbeitsergebnisses (wie bspw. bei Fließbandarbeitern) nicht möglich ist. Für Führungskräfte bietet sich daher nur die Möglichkeit der Überzeugung an, welche über Anreizsysteme von der Organisation ausgeübt werden kann.

Als Voraussetzung für die Gestaltung einer Leistungssteuerung für Führungskräfte ist auf das Vorhandensein eines funktionierenden Führungssystems hinzuweisen. Ohne ein solches Führungssystem ist eine zielgerichtete Beeinflussung des Leistungsverhaltens kaum möglich. So wird die Notwendigkeit betont, Anreizsysteme mit anderen Bestandteilen eines strategischen Managements eng zu verknüpfen. Die innerhalb eines solchen Systems genutzten betriebswirtschaftlichen Größen sollten mit den übrigen strategischen Informations-, Überwachungs- und Bearbeitungssystemen übereinstimmen.^[72]

Die Steuerung von Führungskräften ordnet sich in das Personalmanagement ein, dessen Aufgaben als Steuerungssystem sich auf die wert-, ziel-, aufgaben-, und ergebnisorientierten Handlungen von Menschen in Organisationen beziehen. Als Hilfssystem des Managements übernimmt das Controlling vielfältige Unterstützungsaufgaben. Personalcontrolling umfaßt „alle Maßnahmen und Instrumente zur Steuerung von Aufwand und Nutzen der Personalarbeit.“^[73] So sollen anhand von möglichst objektiv erfaßbaren Daten eine systematische und an ökonomischen Unternehmenszielen ausgerichtete Planung, Kontrolle und Analyse aller personalbezogenen Kosten vorgenommen werden. Durch systematische Programme soll auf die Sicherung der Personalverfügbarkeit und der positiven Leistungsbeeinflussung des Personals hingewirkt werden.^[74] Anreizsysteme können in diesem Sinne als Instrument des Personalcontrollings zur Leistungssteigerung aufgefaßt und in die Unternehmensorganisation eingegliedert werden. Damit eignen sie sich prinzipiell, steuernd auf die Führungsleistung der Führungspersonen einzuwirken und damit die Erreichung der Sparkassenziele zu unterstützen.^[75]

1.3 Das Anreizsystem als Instrument der Führungskräftesteuerung

1.3.1 Das Konzeptionsgerüst eines Anreizsystems für Führungskräfte

Aus den institutionsökonomischen Ansätzen der Agency-Theorie, als auch aus den Ansätzen der Motivationsforschung läßt sich die Notwendigkeit einer systematischen und zielgerichteten Beeinflussung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter über Anreize herleiten.^[76] Anreize umfassen die Gesamtheit der vom Betrieb einem Arbeitnehmer gewährten materiellen und immateriellen Zahlungen, die für den Anreizempfänger einen subjektiven Wert besitzen.^[77] Allerdings entfalten Anreize allein keinerlei nützliche Wirkung auf das betriebliche Leistungsverhalten. Erst wenn Anreize in Abhängigkeit von bestimmten Kriterien, dessen Erfüllung oder Vermeidung im Sinne des Betriebes stehen, gewährt werden, kann hierdurch ein zielgerichtetes und gesteigertes Leistungsverhalten erreicht werden.^[78]

Große Bedeutung bei der Generierung einer zielgerichteten Leistungsmotivation kommt der Verknüpfung von Anreizen und Kriterien zu. Die sog. Relationsvorschriften (Kriteriums-Anreiz-Relation) beschreiben in zeitlich differenzierter Form die Abhängigkeitsbeziehung zwischen Kriterienausprägungen (Ausprägungen der Bemessungsgrundlage, unabhängige Variable) und Anreizausprägung (Konsequenzen, abhängige Variable).^[79] Im Lichte dessen kann ein Anreizsystem wie folgt definiert werden:

„Ein Anreizsystem besteht aus einer Menge von Anreizen und einer Menge von Kriterien, die jeweils durch Relationsvorschriften unter Einblendung der Zeit miteinander verknüpft werden, um die Erreichung von Unternehmenszielen zu unterstützen“. ^[80]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konzeptionselemente eines Anreizsystems^[81]

Unterschieden werden quantitative und qualitative Kriterien. Die quantitativen gliedern sich in monetäre und nicht-monetäre Kriterien. Erstere sind bspw. die Zahlen des Jahresabschluß (Jahresüberschuß, Bilanzsumme) oder Kapitalwerte abgeschlossener Geschäfte. Zu den quantitativ, nicht-monetären zählen u. a. Stückzahlen- und Quotengrößen.^[82] Zu den qualitativen Kriterien zählen verhaltensorientierte Kriterien (Arbeitsmoral, Kommunikation, Führungsverhalten) sowie die Erreichung strategischer Unternehmensziele.^[83]

Relationsvorschriften verknüpfen Bemessungsgrundlage und Anreiz. Sie geben mithin an, welche Kriteriumsausprägung beim Anreizempfänger zu einer Anreizgewährung führt und wann in welcher Höhe diese ausbezahlt wird. Den Gestaltungsmöglichkeiten sind dabei kaum Grenzen gesetzt. Allerdings sind im Hinblick auf die Wahrnehmung der Anreize durch die Führungspersonen und der intendierten Wirkung eines Anreizsystems, Gestaltungsprinzipien zu berücksichtigen, welche die Funktionen eines solchen Systems unterstützen.^[84]

Aus obiger Abbildung geht hervor, daß grundlegend zwischen zwei Ausgestaltungsmöglichkeiten eines Anreizsystems unterschieden werden muß: Dem des Belohnungssystems und dem des Bonussystems (od. auch Vergütungssystems / Entgeltsystems). Diese Unterscheidung folgt aus der Einbeziehung oder Vernachlässigung intrinsischer und extrinsisch-immaterieller Anreize.^[85] Die Anreizunterscheidung ergibt sich aus der Anregung verschiedener Motive. Aktivieren extrinsische Anreize Motive, welche außerhalb der Arbeit befriedigt werden (bspw. physiologische Motive, soziale Motive, Existenzsicherungsmotive und Ich-Motive),^[86] aktivieren intrinsische Anreize Motive, die in der Arbeit befriedigt werden können (Selbstentfaltungsmotive).^[87] Belohnungssysteme umfassen damit alle, Bonussysteme nur extrinsische Anreize.^[88] Belohnungssysteme sind darüber hinaus durch einen geringeren individualistischen Bezug als Bonussystemen gekennzeichnet, da intrinsische Anreize nur durch das Arbeitsumfeld und die Organisation gesetzt werden können, welche notwendigerweise alle Mitglieder der Organisation betreffen.^[89]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird sich bis auf den letzten Teil ausschließlich auf Bonussysteme bezogen. Diese Schwerpunktsetzung wird gewählt, da gerade Bonussysteme in vielen Bereichen als „Königsweg der Leistungssteigerung“ propagiert werden und in Zeiten erhöhten Ertrags- und Kostendrucks^[90] verstärkte Verbreitung finden.^[91] Andererseits sehen sich diese Systeme vielfältiger, teils undifferenzierter Kritik ausgesetzt.^[92] Eine kritische Beleuchtung des Aufbaus und der Wirkungsweise scheint daher angebracht.

In der Literatur werden Bonussysteme einerseits weiter untergliedert in langfristige, geschäftsjahresbezogene, strategisch-orientierte-Systeme und andererseits in Systeme zur Unterstützung der realistischen Planung.^[93] Die Unterscheidungen ergeben sich aus der unterschiedlichen Ausgestaltung der drei Systemkomponenten, hierbei jedoch primär aus den Relationsvorschriften. Auf eine Darstellung dieser „Subsysteme“ wird verzichtet, da sie einer grundlegenden Beleuchtung von Bonussystemen hinsichtlich der Wirkung auf eine Leistungssteigerung bei Führungspersonen nicht dienlich ist.

1.3.2 Die Funktionen eines führungskräftebezogenen Anreizsystems

Anreizsysteme für Führungskräfte müssen als Instrument des Personalcontrollings ein Bündel von Funktionen^[94] erfüllen. Diese Funktionen leiten sich primär aus den Organisationszielen, aber auch aus den Agency- und den Motivationstheorien ab. Innerhalb dieser Arbeit sollen Bonussysteme als Komponente eines Anreizsystems auf ihre Verhaltenswirkung auf Führungskräfte beleuchtet werden.^[95] Dies bedingt eine Konzentration auf verhaltensorientierte Funktionen. Betrachtet werden mithin Wirkungen des Anreizsystems hinsichtlich der Motivation, Koordination und der Personalattraktion. Nicht-verhaltensorientierte Funktionen, welche nur auf der Objektebene einer Unternehmung Wirkung entfalten (wie bspw. steuerliche Wirkungen) werden nicht betrachtet.

Schierenbeck differenziert drei Funktionen eines leistungsorientierten Vergütungssystems: Leistungsmotivation, Leistungssynchronisation und Leistungsevaluation^[96]. Die Funktion der Leistungsmotivation wird kongruent zu den Motivationstheorien gesehen und bezieht sich auf die Steigerung der Arbeitsbereitschaft der Organisationsmitglieder.^[97] Leistungssynchronisation (Koordination) wird in Zusammenhang mit der Agency-Theorie als Funktion der Interessenangleichung zwischen Organisation und Mitglied dargestellt. Mithin richtet sie die geförderte Leistungsbereitschaft von Gruppen und Individuen auf die übergeordneten Unternehmensziele aus. Die Funktionen der Koordination und Motivation werden in der Literatur weitestgehend gleich definiert.^[98]

Neben diesen Funktionen formuliert Winter als Ziel eines Anreizsystems eine Selektionsfunktion auf zukünftige Organisationsmitglieder.^[99] Auch Gutthof sieht neben Motivation und Koordination das Ziel von Anreizsystemen in der positiven Beeinflussung der Personalattraktion (Personalselektion und Personalretention^[100] ).^[101] Dieser Ansicht wird sich aufgrund der hohen Kosten der Anwerbung von Führungskräften und der Personalfluktuation angeschlossen.^[102] Anders als die Motivation und die Koordination ist die Personalattraktion nicht direkt verhaltensorientiert, da sie lediglich leistungs- und zielorientiertes Handeln im Sinne der Unternehmung initiiert oder ihren Erhalt ermöglicht.

Eine weitere Funktion wirft Rinker mit der Risikotransferfunktion auf. Dabei ordnet er diese nicht der Zielangleichung zu (wie dies die Agency-Theorie konstatiert)^[103], sondern als Möglichkeit zur Flexibilisierung der Personalkosten.^[104] Es muß jedoch festgestellt werden, daß dies lediglich ein Nebenprodukt der Risikoallokation^[105] von Bonussystemen darstellt und gerade für Führungskräfte, aufgrund ihres geringen Anteils an den Gesamtpersonalkosten, kaum Erfolgswirkung verspricht. Auch wirkt sie ausschließlich auf Objektebene. Eine verhaltensbeeinflussende Wirkung kann nicht konstatiert werden. Auf eine weitere Betrachtung wird daher verzichtet.

Eine Zusammenfassung und Gliederung der vorgestellten Funktionen eines Bonussystems bietet folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht über die Funktionen eines Bonussystems ^[106]

1.3.3 Die Anforderungen an ein Anreizsystem für Führungskräfte

Aus den Funktionen leiten sich unmittelbar die Anforderungen eines Anreizsystems ab. Über diese Anforderungen herrscht in Teilen der Literatur Uneinheitlichkeit.^[107] Innerhalb dieser Arbeit werden als Anforderungskriterien Wirtschaftlichkeit, Leistungsorientierung, Gerechtigkeit, Transparenz und Flexibilität übernommen.^[108] Eine eindeutige, durchgängige Zuordnung zu den Funktionen ist schwierig, da die Erfüllung der Anforderungen systemisch auf die Funktionen einwirkt. Daher wird nur bei besonderer Bedeutung für eine bestimmt Funktion der Zusammenhang unterstrichen.

Das Wirtschaftlichkeitskriterium kann als Metaanforderung gesehen werden. Nur wenn die Effizienzgewinne eines Anreizsystems die Kosten der Anreizgewährung zumindest aufwiegen, ist ein solches System sinnvoll.^[109]

Hierzu gehört eine klare Fokussierung auf Leistungssteigerung durch das Anreizsystem, mithin eine Leistungsorientierung. Anreizsysteme sind dann leistungsorientiert, wenn sich die Leistungsunterschiede der Mitarbeiter auf Entlohnungsunterschiede niederschlagen.^[110] Leistungsorientierung wird im weiteren Kontext als Führungsleistungsorientierung aufgefaßt. Führungsleistung bemißt sich an der Leistung des der Führungskraft zugeordneten Zuständigkeitsbereichs.^[111]

Die Transparenzanforderung ist besonders hinsichtlich der Motivationsfunktion von Bedeutung. Transparenz ist dann gegeben, wenn die Ausgestaltung und das Zusammenwirken der verschiedenen Elemente von Anreizsystemen für die Mitarbeiter durchschaubar, nachvollziehbar und vorhersehbar sind.^[112] Nur wenn die vom Anreizsystem zu beeinflussenden Mitarbeiter die Anreizgewährung verstehen und einschätzen können, kann es zu einer Leistungs-Gratifikations-Erwartung sowie zur Valenz und damit zu einer Anregung der Motive im Sinne der Prozeßtheorie Porters / Lawlers kommen. Auch kann die abschließende Bewertung des Leistungsergebnisses innerhalb der Attributionstheorien ebenfalls nur bei Transparenz der Anreizgewährung Enttäuschungen aufgrund subjektiver Wahrnehmung und einhergehend einer Unterbrechung des Motivationszyklus vorbeugen.^[113] Die Transparenz wirkt auch auf die Koordinationsfunktion und auf die Personalattraktion. Nur bei Verständnis des Systems, können die Mitarbeiter die Anreizgewährung in ihrer intendierten Weise verstehen; mithin die hierdurch impliziten Handlungsanweisungen erkennen um danach zu handeln.^[114] Die Wahrnehmung der Vorteilhaftigkeit der Unternehmensmitgliedschaft hinsichtlich der Entlohnungspolitik regt letztendlich zum Verbleib oder zur Mitgliedschaft in der Organisation an.

Die Gerechtigkeitsanforderung ist für die Aufrechterhaltung des Motivationszyklus von Bedeutung. So muß innerhalb der Leistungsorientierung berücksichtigt werden, daß eine Leistungsbemessung mit vielfältigen Problemen behaftet ist. So sind u. a. vielfältige exogene Einwirkungen auf das Leistungsergebnis denkbar, welche von der Führungskraft nicht beeinflußt werden können und daher auch nicht Bestandteil einer variablen Vergütung sein dürfen.^[115] Es sind auch sind Unterschiede in den Anforderungs- und betrieblichen Einflußniveaus verschiedener Führungsebenen zu berücksichtigen.^[116] Wird dies versäumt, wird das System als „ungerecht“ wahrgenommen, was zu einer Verringerung der Valenz führt und damit zu einer Verringerung der Motivation.^[117] Ist eine Anreizgerechtigkeit nicht gegeben, werden bestimmte Arbeitnehmergruppen sich gezielt gegen eine Mitgliedschaft aussprechen und Andere gezielt dafür; Je nachdem, ob sie sich durch das System benachteiligt oder begünstigt sehen. Gerechtigkeit beeinflußt daher auch in hohem Maße die Personalattraktionsfunktion.

Flexibilität ist eine notwendige Voraussetzung, um so auf sich ändernde Unternehmensziele Rücksicht nehmen zu können. Da es kein allgemeingültiges Anreizsystem gibt, muß ein solches an die unterschiedlichen organisatorischen Einheiten angepaßt werden. Flexibilität hat demnach sowohl eine interne, organisatorische als auch eine externe, zielbedingte Geltung.^[118]

2. Die Konzeption eines Bonussystems als extrinsischer Teil eines Anreizsystems für Führungskräfte in Sparkassen

2.1 Die Leistungsmessung als Bindeglied zwischen Unternehmenspolitik und den Funktionen eines Bonussystems

2.1.1 Die adäquate Erfassung von Führungsleistung durch Zielsysteme

Führungsleistung mißt sich am Verhalten und Ergebnis hinsichtlich der für die Führungsaufgabe^[119] spezifizierten Teilziele,^[120] deren Erreichung systemisch auf die in der Unternehmenspolitik vereinbarten Unternehmensziele wirken. Ein logisch verbundenes Bündel von Teilzielen soll in dieser Arbeit als Zielsystem aufgefaßt werden. Unterbau eines solchen Zielsystems stellen Kennzahlensysteme als Vorgabe und Kontrollinstrument dar,^[121] welche als „...eine Zusammenstellung von quantitativen (od. quantifizierten) Variablen verstanden (werden), wobei die einzelnen Kennzahlen^[122] in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind“.^[123]

Zur Strukturierung von Kennzahlen hinsichtlich der Unternehmensziele innerhalb von Zielsystemen sollen zwei Wege vorgestellt werden: Das offene Verfahren des Management by Objectives (MbO) und das strukturiertere Modell der Balanced Scorecard (BSC). Zielsysteme haben neben der Funktion als Unterbau eines Bonussystems vielfältige betriebliche Aufgaben, so daß auch andere Kriterien integriert werden können, welche nicht an ein Leistungsentgelt gekoppelt sind und der Kommunikation von Unternehmenszielen dienen.^[124]

Das Konzept der „zielorientierten Mitarbeiterführung“^[125] (MbO), ist das fortgeschrittenste von vielen „Management-by“-Konzepten, welche Sollvorstellungen über den Vollzug der Führung entwickeln. Diesen Konzepten ist gemein, daß sie sich auf Teilbereiche des Managementprozesses konzentrieren.^[126] MbO stellt die Zielorientierung anstelle von Verfahrensorientierung in den Fokus des Managements, wobei ausdrücklich die Mitarbeiter an der Zielfindung beteiligt sind.^[127] Mitarbeiterziele werden aus Oberzielen der Unternehmung in einem Top-Down- und Bottom-Up-Vorgehen in Teilziele zerlegt und den verschiedenen Ebenen und Mitarbeitern „...so zugeordnet, daß das Unternehmen insgesamt über ein inhaltlich aufeinander abgestimmtes Zielsystem geführt wird.“^[128]

Konkrete Aussagen über die Dimensionen und Ausgestaltungen der Ziele^[129] gibt es innerhalb dieses Konzeptes ebensowenig wie zur Operationalisierung der Unternehmensziele auf Mitarbeiterebenen. Letztendlich müssen die jeweils übergeordneten Führungskräfte in Mitarbeitergesprächen sich über adäquate Ziele einigen, welche dann innerhalb eines Bonussystem durch Soll / Ist -Vergleiche Grundlage der variablen Entlohnung werden.^[130]

In dieser individuellen Zielabsprache liegt zugleich die Stärke und die Schwäche des Systems. Da Ziele mitarbeiterspezifisch im gegenseitigen Einverständnis ausgehandelt werden,^[131] ist unabhängig der gewählten Zielkriterien unter Optimalbedingungen von der Erfüllung der Leistungsgerechtigkeits- und der Transparenzanforderung auszugehen.^[132] Die individuelle Zielvereinbarung innerhalb des MbO kann allerdings auch zu Schwierigkeiten führen.^[133] Bspw. kann es zu einem überhöhten Leistungsdruck führen, falls die übergeordneten Führungspersonen ihre Machtstellung zur Durchsetzung überhöhter Zielvorgaben nutzen,^[134] auch führt MbO in der Tendenz zur Konzentration auf meßbare Ziele (und damit die Vernachlässigung von qualitativen Zielen) sowie zu Schwierigkeiten bei Zielabhängigkeiten über Abteilungsgrenzen hinweg und zur zeit- und ressourcenaufwendige Planung von individuellen Zielen.^[135] In der Literatur zu Anreiz- und Bonussystemen findet sich eine breite Akzeptanz des MbO.^[136]

Die BSC geht auf die Arbeiten von Robert Kaplan und David Norton Anfang der 90er Jahre zurück. Im System werden kritische Erfolgsfaktoren aus den Unternehmenszielen abgeleitet und daraus ein Kennzahlensystem (sog. Scorecard) entwickelt.^[137] Die Einbeziehung von nicht-finanzwirtschaftlichen Kriterien ist in der BSC explizit intendiert und ergibt sich aus der Grundidee, daß eine eindimensionale Beschreibung und Steuerung eines Unternehmens, unabhängig davon, welche Dimension Verwendung findet, der Realität nicht gerecht wird. Sowohl gegenwarts- als auch zukunftsorientierte Kennzahlen sollen aus verschiedenen Perspektiven die Umsetzung der Unternehmenspolitik auf strategischer Ebene unterstützen.^[138] Diese strategischen Perspektiven der BSC gliedern sich in eine finanzielle Perspektive (bspw. ROI-Analyse), eine interne Prozeßperspektive (bspw. Vertriebsprozesse oder Produktentwicklungsprozesse), eine Potentialperspektive (bspw. Mitarbeiter Empowerment) und eine Kundenperspektive (bspw. Kundenbindung). Die einzelnen Ziele dieser Perspektiven, welche wie beim MbO vereinbart werden, sind durch Vorgabewerte zu konkretisieren und Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele festzulegen. So kann ein Soll / Ist -Vergleich zur Feststellung des Grades der Zielerreichung durchgeführt werden.^[139] Nach Ansicht von Kaplan / Norton markieren 25 strategierelevante Kennzahlen und Vorgabewerte die Obergrenze einer effizienten BSC.^[140]

Die BSC hat ähnliche Operationalisierungsprobleme wie das MbO. Allerdings liegen in der direkten Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie und der expliziten, strukturierten Einbeziehung nicht-finanzwirtschaftlicher Kennzahlen sowie der Integration von Maßnahmen zur Zielerreichung große Vorteile gegenüber dem MbO. In einer Studie über den Erfolg von Zielsystemen in der Kommunikation der Unternehmensstrategie auf Mitarbeiterebene und der Verknüpfung mit Anreizsystemen wurde der BSC durchgängig in allen betrieblich relevanten Bereichen eine höhere Erfolgswirkung zugeschrieben.^[141] Da auch der öffentliche Auftrag in die vier Standardperspektiven eingewoben und verankert werden könnte,^[142] erscheint die BSC gerade im Hinblick auf Sparkassen als geeignetes Zielsystem zur Erfassung von Managementleistung.

2.1.2 Die Kriterien zur Bemessung von Managementleistung in Sparkassen

Die Auswahl geeigneter Leistungsbemessungskriterien muß sich sowohl am Zielträger als auch an den Zielen der Sparkasse^[143] orientieren und die in Teil 1.3.3 definierten Anforderungen erfüllen.^[144]

Sind Kennzahlen für das Zielsystem falsch gewählt, läuft ein Bonussystem ins Leere und führt schlimmstenfalls zur Verhaltensfehlsteuerung, da über die gewählten Bemessungskriterien implizite Handlungsanweisungen (Leitlinien für das Führungsverhalten) für das Management ausgesprochen werden.^[145] Die Bedeutung des Führungsverhaltens hinsichtlich der Führungsleistung wird in den Ansätzen der Führungsstilforschung^[146] unterstrichen. Hier sind vor allem die Ansätze der deskriptiven Ohio- und Michiganstudie zu nennen, welche in Ihrer Konsequenz zum normativen Verhaltensgitteransatz von Blake / Mouton führten.^[147] Dieses Modell beschreibt Führungsverhalten anhand von zwei Dimensionen: Ausrichtung auf Personen und Ausrichtung auf Leistung. Angestrebt wird die Maximalausprägung der Dimensionen im Führungsstil der Führungsperson, was als „Team-Management“ bezeichnet wird und die Gesamtleistung des Führungsbereichs maximiert.^[148]

[...]

^[1] Vgl. Wiscombe, Janet (2001), S. 28.

^[2] Vgl. vertiefend Teil 1.3.1.

^[3] Vgl. auch Sprenger, Reinhard (1999); Müller, Christian (1993), S. 121 - 125; Stern, Hermann J. (2004): S. 28 f.

^[4] Ihre Gründung wird auf 1749, die der Hamburger Ersparungsclasse auf 1786 datiert. Vgl. Ashauer, Günther (1991), S. 51; Kripp, Martin (2005).

^[5] Vgl. DSGV (2004).

^[6] Die Sparkassengesetze sind bundeslandspezifisch. Diese Arbeit bezieht sich auf die Fassung des Landes NRW. Vgl. SpkG (2002).

^[7] Die Existenz von Sparkassen in anderen Rechtsformen erklärt sich aus der Entstehungsgeschichte des Sparkassenwesens. Die sog. freien Sparkassen entstanden bevor eine Normierung des Sparkassenwesens und einhergehend eine Beschränkung nach § 2 SpkG durchgesetzt wurde. Insgesamt machen die freien Sparkassen 8 % der gesamten Bilanzsumme aller Sparkassen aus. Vgl. Güde, Udo (1995), S. 58.

^[8] Mittelbare Staatsverwaltung ist definiert als die Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben durch selbständige Verwaltungsträger. Vgl. Maurer, Hartmut (2004), S. 515 f.

^[9] Vgl. Kinzl, Ulrich-Peter (2000), S. 24; Kirchhoff, Ferdinand / Henneke, Hans-Günther (2000), S. 20.

^[10] Die Unternehmenspolitik ist angesiedelt auf der normativen Unternehmensebene und beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, welche darauf ausgerichtet sind, sowohl die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen. Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerichtet. Strategisches Management richtet mithin die generellen Ziele der Unternehmenspolitik aus und ergreift Maßnahmen diese zu erreichen. Vgl. Bleicher, Knut (2004) S. 74 f.

^[11] Sparkassen treten zum einen als Finanzier der Gemeinden auf und begleiten zum anderen beratend kommunale Basisinvestitionen. Vgl. Güde, Udo (1995), S. 26.

^[12] Vgl. Güde, Udo (1995), S. 18.

^[13] Der Begriff Sparkassenverbund ist abzugrenzen vom Begriff Sparkassenverband, in welchem die regionalen Sparkassen- und Giroverbände und ihre Gewährträger zusammengeschlossen sind und wiederum selbst Mitglieder des Verbundes sind. Vgl. Wittman, Antje (2004), S. 4; für eine detaillierte Darstellung der Sparkassenorganisation siehe Güde, Udo (1995), S. 44 - 59.

^[14] Vgl. Wittmann, Antje (2004), S. 85 - 89.

^[15] Vgl. Wittmann, Antje (2004), S. 85 f.

^[16] Vgl. Müller, Volker / Burgmaier, Stefanie (2003), S. 60.

^[17] Eigene Darstellung. Vgl. auch Engerer, Hella / Schrooten, Mechthild (2004), S. 20 und S. 43, Krosta, Andreas / Schmidt, Fritz (2003), S. 19; Breuer, Rolf E. / Weber, Manfred (2002), S. 57; Anhang 1, eigene Berechnungen.

^[18] Vgl. Engerer, Hella / Schrooten, Mechthild (2004), S. 20.

^[19] Vgl. Wittman, Antje (2004), S. 12 f.

^[20] In der Verständigung vom 17.7.2001 zwischen der EU-Kommission, BRD, Ländern und DSGV wird im Originalwortlaut bezüglich der Gewährträgerhaftung von „Abolishment“ und bzgl. Der Anstaltslast von „Replacement“ gesprochen. Ein Abdruck der Vereinbarung findet sich im Anhang von Weber, Martin (2003), S. 397 f.

^[21] Vgl. Wittmann, Antje (2004), S. 15 f.

^[22] Vgl. Breuer, Rolf E. / Weber, Manfred (2002), S. 57.

^[23] Vgl. Deutsche Bundesbank (2004), S. 17; eigene Berechnungen anhand der durchschnittlichen Bilanzsumme. Vgl. Anhang 1.

^[24] Der Konzentrationsgrad im Bankensektor wird oftmals anhand des Herfindahl-Hirschmann-Index bestimmt. Ein Wert von 1800 wird in der Literatur mit einem hohen Konzentrationsgrad gleichgesetzt. In Deutschland erreicht dieser Index seit 1997 bis heute Werte zwischen 437,5 bis 493,3 und weist damit auf einen sehr niedrigen Konzentrationsgrad hin. Vgl. Engerer, Hella / Schrooten, Mechthild (2004), S. 31 f.

^[25] „Near-Banks“ stellen banknahe Institutionen dar, deren Leistungen die herkömmlichen bankbetrieblichen Angebote entweder ergänzen oder in Konkurrenz zu ihnen treten. „Non-Banks“ bieten im Rahmen ihres angestammten Produktionsprogramms keine Finanzdienstleistungen an. Es handelt sich hierbei um Industrie- oder Handelsunternehmen, die ihre Kundenkontakte nutzen, um zusätzliche Leistungen - darunter Finanzdienstleistungen - abzusetzen. Vgl. Grundmann, Ralf (2001), S. 88.

^[26] Vgl. Lumma, Katrin (2003), S. 38.

^[27] Vgl. Gissel, Ralf (2004), S. 15 sowie o. V. (2002), S. 15.

^[28] Die deutsche Bankstellendichte gilt im europäischen Vergleich mit 66 Filialen auf 100.000 Einwohner als eine der höchsten (Großbritannien: 24, Frankreich: 44). Vgl. European Zentral Bank (2002), S. 53 f. Dabei verringerte sich alleine in den letzten drei Jahren die Zahl der Zweigestellen um ca 4.000 Einheiten. Die Beschäftigtenanzahl verringerte sich im selben Zeitraum um 44.000 Personen. Vgl. Deutsche Bundesbank (2004), S. 21.

^[29] Zum Verkauf und Fusion von Sparkassen mit privatwirtschaftlichen Instituten siehe Atzler, Elisabeth (2004), S. 15 sowie Schmid, Fidelius / Lebert, Rolf (2004), S. 1.

^[30] So stieg die Cost-Income-Ratio (Verhältnis aus Betriebsaufwendungen und Erträgen) zwischen 1997 bis 2003 von 62,5 % auf 66,6 %. Gleichzeitig sank die Betriebsergebnisspanne aller Sparkassen im selben Zeitraum von 0,80 % auf 0,47 %. Vgl. Anhang 1, eigene Berechnungen.

^[31] Durch die Gewährträgerhaftung gilt für die Sparkassen die gleiche Bonität wie für den Gewährträger. Ohne Gewährträgerhaftung entfällt dieser „Bonus“ und die Bonität der Sparkassen wird nach ihrer eigenen Finanzstabilität gemessen, welche i. a. R. unterhalb derer der Kommunen liegt. Vgl. Krämer, Hans-Peter (2002), S. 53 f. Ein Basispunkt stellt eine Erhöhung um 0,01 %-Punkt dar.

^[32] Vgl. Krämer, Hans-Peter (2002) S. 53 f.

^[33] Die Eigenkapitalrendite, das Verhältnis aus Mittelgewinn zu Eigenkapitalaufwand, betrug zwischen 2001 und 2003 zwischen 8 % und 11 %. In der Tendenz sinkt die EKR damit gegenüber dem 8 Jahre Schnitt von 16,30 %. Vgl. Anhang 1, eigene Berechnungen.

^[34] Vgl. o. V. (2002a), S. 4. Und Körner, Martin (2002), S. 161.

^[35] Vgl. Popp, Stefan (2001), S. 21 f.

^[36] Vgl. Popp, Stefan (2001), S. 22.

^[37] Teile der Sparkassengruppe streben sogar eine Eigenkapitalverzinsung von 15 % nach Steuern an. Vgl. Klumpp, Hans-Jürgen (2002), S. 98.

^[38] Vgl. Hoppenstedt, Dietrich H. (2004), S. 49.

^[39] Vgl. o. V. (2002a), S. 4 - 20; Hoppenstedt, Dietrich H. (2004), S. 49 - 52.

^[40] Vgl. Coase, Ronald H. (1937), S. 386 - 405.

^[41] Vgl. Baiman, Stanley (1984), S. 194 - 251; Schanze, Erich (1991) S. 60 - 75.

^[42] Informationen werden als zweckorientiertes Wissen definiert, welches Handlungsgrundlage zur Erreichung eins bestimmten Ziels ist. Vgl. Wittmann, Waldemar (1959), S. 15.

^[43] Vgl. Schreyögg, Georg (2003), S. 445 - 448.

^[44] Vgl. Schierenbeck, Henner et. al.(1996), S. 46.

^[45] Für eine umfassende Darstellung von Menschenbildern siehe Weibler, Jürgen (2001), S. 15 - 23; eine übersichtliche Darstellunge der Menschenbilder nach McGregor bietet Oechsler, Walter A. (2000), S. 376.

^[46] Vgl. o. V. (2005).

^[47] Der „hidden action“-Fall wird in Teil 2.2.1 wieder aufgegriffen.

^[48] Für eine ausführliche Darstellung der verschiedenen Ausprägungen eines Informationssystems innerhalb des Agency-Theorie siehe Picot, Arnold / Dietl, Helmut / Frank, Egon (1999), S. 90 - 94. Monitoring ist eine Funktion des Personalcontrollings, welches in Teil 1.2.3 genauer dargestellt wird.

^[49] Vgl. Schreyögg, Georg (2003), S.445 - 448. Siehe vertiefend Teil 1.3; 2; 3.

^[50] Vgl. Kehr, Hugo M. (2001), S. 21; für eine vertiefende Darstellung und Herleitung des Motivationsbegriffs siehe Weibler, Jürgen (2001), S. 203 - 246. Motivation ist dabei als kognitiver Prozeß und nicht als Reflex zu verstehen. Mithin ist Motivation immer zielgerichtet auf die Befriedigung eines Motives. Vgl. hierzu Lawler, Edward E. (1973), S. 12 f.

^[51] Vgl. Staehle, Wolfgang H. (1999), S. 219.

^[52] In Anlehnung an. Weibler, Jürgen (2001), S. 208.

^[53] Vgl. auch Weibler, Jürgen (2001), S. 208, S. 211, 224 f; Ridder, Hans-Gerd (1999), S. 452

^[54] Vgl. Maslow, Abraham (1987) S. 56 - 59; Weibler, Jürgen (2001), 209 - 213.

^[55] Vgl. Herzberg, Frederick / Mausner, Bernard / Snyderman, Barbara B. (1959), S. 107 - 138.

^[56] Vgl. McClelland, David C. (1961), S. 223 - 410.

^[57] Vgl. Atkinson, John W. (2000), S. 191 - 201.

^[58] Für eine umfassende Darstellung und Kritik der Inhaltstheorien der Motivation siehe Staehle, Wolfgang H. (1999), S. 221 - 231.

^[59] Unter Kognition wird die Gesamtheit aller Prozesse verstanden, die mit dem Wahrnehmen und dem Erkennen zusammenhängen. Vgl. Gadenne, Volker (1996), S. 83.

^[60] Vgl. Porter, Lyman W. / Lawler, Edward, E. (1968) S. 15 - 40.

^[61] Ein Vergleich der Kosten / Nutzen -Verhältnisse findet sowohl zwischen Prinzipal und Agent als auch zwischen den Agenten statt.

^[62] Vgl. Adams, Stacy J. (1963) und Adams Stacy J. (1965).

^[63] Vgl. Kehr, Hugo M. (2001), S. 22. Demgegenüber stellen extrinsische Motive Bedürfnisse dar, welche „außerhalb der Arbeit“ befriedigt werden.

^[64] Siehe ausführlich Weiner, Bernard (1972), S. 89.

^[65] Zu den Objektentscheidungen zählen alle Typen von Entscheidungen, die im Prinzip in einem „Ein-Mann-Unternehmen“ getroffen werden können, zum Beispiel die Entscheidungen über Investitionen, Produktionsmenge, Werbemaßnahmen. Organisationsentscheidungen sind Entscheidungen zu organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen die dazu dienen, daß Entscheidungsträger sich mit den Zielen der Unternehmung identifizieren, diese befolgen können und auch befolgen wollen. Vgl. Laux, Helmut. (1995), S. 12.

^[66] Vgl. Cooper William W. (1951), S. 90.

^[67] So ordnet Gutenberg den Faktor Arbeit den Sach- und Leistungsgütern zu und bezeichnet diese wie zitiert. Vgl. Gutenberg, Erich (1929), S. 29

^[68] Mithin sind sie für die strategische Führung des Unternehmens verantwortlich. Unter strategischer Führung soll die Erhaltung, Nutzung und Schaffung von Erfolgspotentialen verstanden werden. Vgl. Gedenk, Karen (1994), S. 9.

^[69] Vgl. Steinle, Claus (1992), S. 966.

^[70] Mithin ist Zwang lediglich im Fall ohne Informationsasymmetrie ein mögliches Steuerungsmuster. Siehe hierzu nochmals Teil 1.2.1.

^[71] Vgl. Staehle, Wolfgan, H. ( 1999), S. 84.

^[72] Vgl. Bleicher, Knut (1992), S. 27. Zu den Größen innerhalb des Anreizsystems siehe Teil 1.3.1 und Teil 2.1.

^[73] Vgl. Klimecki, Rüdiger G. / Gmür, Markus (1998), S.347.

^[74] Vgl. Gerpott, Thorsten J. (1995), S.9.

^[75] Zu den Sparkassenzielen siehe vertiefend Teil 1.1.3.

^[76] Für eine institutionsökonomische Herleitung sieh Müller, Christian (1993), S. 15. Für eine motivationspsychologische Herleitung siehe Hegner, Friedhart / Kleibs, Rainer (1997), S. 512 f.

^[77] Vgl. Ackermann, Karl-Friedrich (1974), S. 156.

^[78] Vgl. Porter, Lyman, W. / Lawler, Edward E. (1968), S. 15 - 40; Teil 1.2.2.

^[79] Vgl. Kossbiel, Hugo (1994), S. 78. Eine sehr einfach Relationsvorschrift könnte bspw. lauten: Steigt das Kriterium im Meßzeitraum um 10 %, steigt die Entlohnung ebenfalls um 10 %.

^[80] Kossbiel, Hugo (1994), S. 78; Wehling, Margret (1999) S. 76.

^[81] Vgl. Wehling, Margret (1999), S. 77.

^[82] Bspw. die Anzahl abgeschlossener Geschäfte (Vertriebsleistung) oder aber die Anzahl abgeschlossene Geschäfte in einer Bezugsperiode (Vertriebsgeschwindigkeit).

^[83] Zu den einzelnen Kriterien eines Bonussystems siehe Teil 2.1

^[84] Zu den Gestaltungsprinzipien eines Bonussystems siehe Teil 2.3.

^[85] Vgl. Kossbiel, Hugo (1994), S. 78.

^[86] Vgl. Maslow, Abraham (1987), 56 - 61; Kenneth, Thomas, W. (2000), S. 6 f; Teil 1.2.2.

^[87] Becker unterscheidet die immateriellen Anreize noch weiter in soziale Anreize und Anreize des organisatorischen Umfeldes. Für diese Arbeit ist aufgrund des Fokus auf extrinsische Bonussysteme eine Darstellung dieser Differenzierung nicht notwendig. Vgl. Becker, Fred G. (1990), S. 10; ähnlich auch Offe, Heinz / Stadler, Michael (1980), S. 67.

^[88] Zu den Anreizen eines Bonussystems siehe Teil 2.2.

^[89] Belohnungssysteme werden deshalb auch als Anreizsystem im weiteren Sinne, Bonussysteme als Anreizsystem im engeren Sinne definiert. Vgl. Becker, Fred G. (1990), S. 8; Schedler, Kuno (1993), S. 7. Siehe vertiefend zu Belohnungssystemen Teil 3.3.3.

^[90] Vgl. für Sparkassen Teil 1.1.2 f.

^[91] Vgl. Leichtfuß, Reinhold / Bonacker, Michael (1992); Torka, Walter (1995).

^[92] Vgl. Sprenger, Reihard K. (1999), Wiscombe, Janet (2001), Wiersma, Uco J. (1992).

^[93] Für eine ausführliche Darstellung dieser „Subsysteme“ siehe Becker, Fred. G. (1990), S. 27 f.; Dörfler, Hans-Werner (1993), 28 - 54.

^[94] Funktion wird innerhalb dieses Kontextes als intendierte Wirkung verstanden. Vgl. Duden (2001), S. 334.

^[95] Die Funktionen eines Anreizsystems sind mit den Funktionen eines Bonussystems kongruent, so daß an dieser Stelle eine Differenzierung zwischen den beiden Systemen nicht notwendig ist und eine Darstellung in genereller Weise erfolgen kann.

^[96] Leistungsevaluation soll die Zuordnung von leistungsorientierten Vergütungsbestandteilen ermöglichen. Vgl. Schierenbeck, Henner et. al. (1996), S. 71 - 75. Diese kann jedoch nicht als Funktion betrachtet werden, sondern lediglich als Anforderung, welche eine individuell zielgerichtete Anreizgewährung erst ermöglicht. Sie wird im weiteren daher nicht betrachtet.

^[97] Vgl. nochmals die Darstellung der Motivationstheorien in Teil 1.2.1.

^[98] Vgl. Schierenbeck, Henner et. al. (1996), S. 71 - 75; Winter, Stefan (1996), S. 39 - 66 Gutthof, Philipp (1995), S. 33; Müller, Christian (1993), S. 45 - 50; Rinker, Andreas (1997), S. 5 - 7.

^[99] Personalselektion ist die Fremd- oder Eigenselektion geeigneter Mitarbeiter. Vgl. Winter, Stefan (1996), S. 64. Personalselektion in diesem Sinne soll leistungsmotivierte Mitarbeiter verstärkt ins Unternehmen ziehen und weniger leistungsmotivierte hiervon abhalten. Dies wird über die verbesserten bzw. verschlechterten Vergütungsbedingungen für diese Mitarbeiter in Zusammenhang mit einer leistungsorientierten Vergütung begründet. Vgl. vertiefend Teil 2.3.3. und Teil 3.1.3. Vgl. Winter, Stefan (1996), S. 64 - 66.

^[100] Personalretention kann definiert werden als die Bindung von Mitarbeitern an die Unternehmung. Vgl. Bröckermann, Reiner / Pepels, Werner (2004), S. 5.

^[101] Vgl. Gutthof, Philipp (1995).

^[102] Es wird geschätzt, daß das Ersetzten einer Führungskraft mehr als das fünffache dessen Monatseinkommen kosten kann. Vgl. Winter, Stefan (1997), S. 620.

^[103] Vgl. Müller, Christian (1993), S. 45 - 50.

^[104] Vgl. Rinker, Andreas (1997), S. 7 f.

^[105] Diese ergibt sich aufgrund der Verknüpfung von Leistungsergebnissen mit Vergütungsansprüchen.

^[106] Vgl. Gedenk, Karen (1994), S. 116.

^[107] Eine Übersicht über die verschiedenen „Anforderungskataloge“ gibt Winter, Stefan (1996), S. 71. Variationen dieses Anforderungskataloges finden sich bei Rinker, Andreas (1997) S. 55, Schierenbeck, Henner et. al. (1996), S. 76 sowie Guthof, Philipp (1994), S. 36.

^[108] In der Literatur wird teilweise die Motivation und / oder die Belohnungswirkung als eine Anforderung an ein Anreizsystem dargestellt. Die Nennung der Motivation resultiert aus der fehlenden Abgrenzung zwischen Funktion und Anforderung bei Bleicher und Becker. Sie wird nicht in den Anforderungskatalog dieser Arbeit aufgenommen, da sie bereits als Funktion definiert wurde. Auch die von manchen Autoren erwähnte Belohnungswirkung erscheint als Anforderung überflüssig, da diese systemimmanent und daher zwangsläufig gegeben ist. Becker versteht hierunter allerdings nicht nur die Gewährung von Anreizen, sondern auch deren Effekt auf die Leistungsbereitschaft und die Ergebnisförderung der Mitarbeiter. Ersteres beinhaltet aber bereits die Funktion Motivation und letzteres wird von Becker nicht definiert, so daß diese ebensogut unter die Anforderung der Wirtschaftlichkeit einzuordnen wäre. Vgl. Becker, Fred G. (1990), S. 25; Bleicher, Knut (1992), S. 19; Winter, Stefan (1996), S. 71 f.

^[109] Vgl. Wälchli, Adrian (1995), S. 172; Winter, Stefan (1996), S. 72. Zur Prozeßtheorie von Porter / Lawler vergleiche nochmals Teil 1.2.2.

^[110] Vgl. Winter, Stefan (1996), S. 58.

^[111] Vgl. vertiefend hierzu 2.1.2.

^[112] Vgl. Bleicher, Knut (1992), S. 19; Becker, Fred G. (1990), S. 24.

^[113] Siehe hierzu ausführlich Teil 3.2.3.

^[114] Zu den impliziten Handlungsanweisungen siehe vertiefend Teil 2.1.3.

^[115] Siehe hierzu vertiefend Teil 2.3.1

^[116] Siehe kriteriumsorientiert hierzu vertiefend Teil 2.1.2 f. und anreizorientiert Teil 2.2.1.

^[117] Vgl. Guthof, Philipp (1994), S. 37. Die Valenz wirkt direkt auf die Kosten eines Anreizsystems. Siehe vertiefend Teil 2.2.1.

^[118] Vgl. Bleicher, Knut (1992), S. 19.

^[119] Auf das Aufgabenspektrum wird im Kapitel 2.1.2 bei der Herleitung möglicher Meßkriterien näher eingegangen.

^[120] „Unter Zielen versteht man Aussagen oder Vorstellungen über angestrebte Zustände, die durch Handlungen hergestellt werden sollen. Ihnen wird eine handlungsleitende und steuernde Funktion im Rahmen von rationalen Entscheidungsprozessen zugesprochen.“ Kubicek, Herbert (1981), S. 458. Ziele müßen sich am Aufgabenspektrum der individuellen Führungskraft orientieren. Daher kann es die Leistungsmessung nicht geben, da Aufgaben einzelner Führungskräfte variieren und daher auch die Anforderungen an ihre Führungsleistung sowie deren Messung variiert. Würde dies nicht berücksichtigt, wäre die Gerechtigkeitsanforderung verletzt, welche wie in Teil 1.3.3 dargestellt auf alle Funktionen wirkt und damit der Erfolg eines Bonussystems von Anfang an in Frage gestellt.

^[121] Neben dem Steuerungsaspekt haben Kennzahlensysteme auch die Funktion eines Analyseinstruments und dienen zur Informationsversorgung. Vgl. Lachnit, Laurenz (1976), S. 219.

^[122] Der Begriff Kennzahl wird für relative oder absolute Zahlen verwendet, welche in komprimierter Form Auskunft über Bereiche der Unternehmung geben. Vgl. Wissenbach, Heinz (1976), S. 25,

^[123] Reichmann, Thomas (1997), S. 23.

^[124] Vgl. Strauss, George (1972), S. 11.

^[125] Wunderer, Rolf ( 2003), S. 231. MbO geht auf die Arbeiten von McGregor, Douglas und Drucker, Peter zurück. Vgl. McGregor, Douglas (1957); Drucker, Peter (1954).

^[126] Für eine Zusammenfassung alller „Management-By“ -Konzept siehe Schierenbeck, Henner (2000), S. 156 - 160.

^[127] Vgl. Wunderer, Rolf (2003), S. 231.

^[128] Gebert, Diether (1995), S. 427; siehe auch Schierenbeck, Henner (1996), S. 85 - 87 und Schierenbeck, Henner (2000), S. 156 - 159. Zum Top-Down- und Bottom-up-Vorgehen innerhalb des MbO siehe Schierenbeck, Henner (2003), S. 298 f.

^[129] Es wird dabei auch von einem „Umbrella concept“ gesprochen, welches alle möglichen Ziele darstellen kann. Vgl. Strauss, George (1972), S. 10.

^[130] Vgl. auch Svoboda, Michael (1997), S. 36 - 41.

^[131] Vgl. Strauss, George (1972), S. 11, S. 14.

^[132] Dies ist plausibel, da bei Nicht-Erfüllung bereits im Vorfeld keine Einigung über die Zielkriterien erzielt werden könnte.

^[133] Vgl. im folgenden Schierenbeck, Henner (2000), S. 159.

^[134] Allerdings ist auch das Gegenteil vorstellbar, falls die untere Führungsebene ihren Informationsvorsprung opportunistisch nutzt (sog. „Hidden Information“ und „Moral Hazard“). Vgl. Strauss, George (1972), S. 11; nochmals Teil 1.2.1.

^[135] So ist bei jedem Einzelziel erneut der Zielträger, gewünschter Zielzustand, Zielzeit, -eigenschaft, -maßstab, und -funktion zu definieren. Vgl. auch Kaluza, Bernd (1979), S. 299 - 304.

^[136] Vgl. Hören, Martin (2005), S. 16; Degener, Rolf / Pape, Holger (2002), S. 54; Svoboda, Michael (1997), S. 522; Hagenauer, Thomas (1995), S. 324. Schierenbeck, Henner (1996), S. 84 - 87 und Oechsler, Walter A. / Mitlacher, Lars (2004), S. 71 - 80 u.a.

^[137] Für eine umfassendere Darstellung siehe Kaplan, Robert S. / Norton, David P. (1996) S. 75 - 85 sowie Kaplan, Robert S. / Norton, David P. (1997).

^[138] Vgl. Zimmermann, Gebhard / Jöhnk, Thorsten (2001), S. 518 - 520.

^[139] Vgl. Zimmermann, Gebhard / Jöhnk, Thorsten (2001), S. 520.

^[140] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P. (1997). S. 8

^[141] Die Erwartungen an die BSC wurden in 80 % der Fälle erfüllt (hingegen nur in 57 % bei anderen Zielsystemen) und lediglich 15 % waren von den Erfolgswirkungen enttäuscht (hingegen 29 % bei anderen Zielsystemen). Vgl. Becker, Wolfgang / Schwertner, Kerstin / Seubert, Christoffer-Martin (2004), S. 12 - 15.

^[142] Vgl. Diemer, Hauke / Kipker, Ingo / Purtz, Frank (2003), S. 14.

^[143] Zu den Zielen der Sparkasse siehe nochmals Teil 1.1.3.

^[144] Vgl. hierzu Schröder, Gustav A. / Schweizer, Thilo (1999), S. 611. Dies wird um so deutlicher im Hinblick auf den innerhalb des Teils 1.2.2 skizzierten Motivationszyklus. Zusätzlich sollten insgesamt nicht zu viele Kriterien zur Anreizgewährung herangezogen werden. Dies deshalb, da zum einen die Belohnungseinbußen bei Mißachtung eines Kriteriums immer geringer werden und zum anderen die Transparenz und Handhabbarkeit des Gesamtsystems abnimmt. Vgl. Becker, Fred G. (1990), S. 131.

^[145] Vgl. Stern, Hermann J. (2004), S. 28.

^[146] Wie der Begriff Führung ist auch der Begriff Führungsstil in der Literatur nicht klar umrissen. Im Mittelpunkt der Führungsstildiskussion steht die Aufspaltung von Entscheidungsaufgaben (Partizipation und Delegation) und der hiermit einhergehenden Wahlmöglichkeiten der Verteilung, Machtausübung, Mitarbeiter- und Leistungsorientierung, Statusverhalten und Fürsorgeverhalten. Vgl. Steinle, Claus (1992), S. 966.

^[147] Eine umfassende Darstellung des Verhaltensgitteransatzes findet sich in Blake, Robert R. / Mouton, Jane S. (1994).

^[148] Dieser kennzeichnet sich durch eine hohe Arbeitsleistung des Verantwortungsbereichs der Führungsperson als Ergebnis ausgewogener Abstimmung von aufgaben- und personenbezogenen Bedürfnissen. Für eine vertiefende Darstellung der Führungstheorien siehe Weibler, Jürgen (2001), S. 282, S. 303, S. 310 - 329; Blake, Robert, R. / Mouton, Jane S. (1994), S. 142 - 191.